2013 secondo welfare mallone_wp3
Preview:
DESCRIPTION
Casi aziendali a confronto
Citation preview
- 1. GIULIA MALLONEIL SECONDO WELFARE IN ITALIA: ESPERIENZEDI
WELFARE AZIENDALE A CONFRONTOCentro Einaudi 2WEL, Percorsi di
secondo welfareIn partnership conANIA, Compagnia di San Paolo,
Fondazione Cariplo, Fondazione con il Sud,Luxottica, KME Group e
Corriere della SeraWorking Paper-2WEL n. 3 2013
- 2. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-79212 2013 Giulia Mallone e 2WEL
Centro EinaudiGiulia Mallone si laureata in Scienze internazionali
e istituzioni europee pressolUniversit degli Studi di Milano, e ha
conseguito la laurea magistrale in Econo-mics and Political Science
(MA) presso la stessa Universit con una tesi sulle espe-rienze di
welfare aziendale e territoriale in Italia dal titolo Beyond the
Welfare State:Occupational Welfare in Italy. Dallaprile 2011 fa
parte del gruppo di ricerca del pro-getto Percorsi di secondo
welfare; da ottobre 2012 iscritta al programma di dot-torato di
ricerca in Labour Studies presso la Graduate School in Social and
Poli-tical Sciences dellUniversit degli Studi di Milano. Ha
pubblicato recentementeIl welfare aziendale in Italia: una risposta
ai nuovi bisogni sociali? (in M. Bray e M. Gra-nata, a cura di,
Leconomia sociale: una risposta alla crisi, 2012), Secondo welfare
e imprese:quali prospettive? (con F. Maino, in La rivista delle
politiche sociali, 2012, n. 3) eRise in Occupational Welfare
Benefit Schemes (con F. Maino, in European IndustrialRelations
Observatory On-line, febbraio 2012).e-mail:
giuliamallone@gmail.comIl progetto Percorsi di secondo welfare,
diretto da Franca Maino (Dipartimentodi Scienze Sociali e
Politiche, Universit di Milano) con la supervisione scientificadi
Maurizio Ferrera (Centro Einaudi e Universit di Milano), realizzato
dalCentro Einaudi in partnership con ANIA, Compagnia di San Paolo,
FondazioneCariplo, Fondazione con il Sud, Luxottica, KME Group e
Corriere della Sera.Avviato nel maggio 2011 con lobiettivo di
ampliare e approfondire il dibattito sul-le trasformazioni dello
stato sociale in Italia, il progetto guarda in particolare
allemisure e alle iniziative cosiddette di secondo welfare
(realizzate cio da soggettiprivati: imprese, fondazioni,
associazioni, enti del terzo settore). Lattivit co-struita a
partire da una raccolta sistematica di dati volta a caratterizzare
e monitora-re le esperienze in corso. Ricognizione e analisi
dellesistente sono infatti essenzialiper promuovere valutazioni
dimpatto capaci di fornire uno stimolo non solo aldibattito ma alla
concreta promozione del secondo welfare.Nellautunno 2011 stato
aperto un sito web www.secondowelfare.it , raggiun-gibile anche dal
sito www.centroeinaudi.it. attiva una newsletter informativa
e,dalla fine del 2012, viene pubblicata una serie di Working
Papers. Un rapporto finalesar realizzato nella primavera del
2013.2WEL, Percorsi di secondo welfare Centro EinaudiVia Ponza 4
10121 Torinotelefono +39 011 5591611 e-mail:
segreteria@centroeinaudi.itwww.centroeinaudi.it
- 3. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di
welfare aziendale a confronto 3INDICEIL SECONDO WELFARE IN ITALIA:
ESPERIENZEDI WELFARE AZIENDALE A CONFRONTO 51. Introduzione 52. La
crisi del welfare state tradizionale e il secondo welfare 53. Le
imprese nel secondo welfare 64. Il ruolo degli attori nel
cambiamento istituzionale 85. Il welfare aziendale in Italia: casi
a confronto5.1. Luxottica5.2. KME5.3. SEA Aeroporti Milano5.4. ATM
Azienda Trasporti Milanesi10101112126. Lanalisi dei processi: il
ruolo degli attori nel cambiamento istituzionale 137. Interessi,
istituzioni, idee: lo schema interpretativo 178. Riflessioni
conclusive 19Riferimenti bibliografici 20PAROLE CHIAVEwelfare,
secondo welfare, welfare aziendale, PMI, governi
locali,conciliazione famiglia-lavoro
- 4. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-79214ABSTRACTIL SECONDO WELFARE IN
ITALIA: ESPERIENZEDI WELFARE AZIENDALE A CONFRONTOI sistemi di
welfare dei paesi europei sono stati sottoposti, a partire dagli
anni Set-tanta, a una serie di pressioni di carattere economico e
sociale che ne hanno dram-maticamente minato i presupposti e le
prospettive di medio e lungo periodo. LIta-lia, insieme agli Stati
dellEuropa meridionale, presenta ancora oggi un sistema diwelfare
disfunzionale in termini di distribuzione dei costi per aree di
intervento ecategorie di beneficiari. in questo contesto che si
sviluppa il dibattito sul secon-do welfare, un welfare privato che
non si sostituisce allo stato sociale ma ne inte-gra i servizi
cercando un incastro virtuoso. Un ruolo importante nello
sviluppodel secondo welfare occupato da aziende e parti sociali. Se
i progetti di welfareaziendale su base territoriale iniziano a
essere studiati e implementati per dare lapossibilit alle PMI di
offrire servizi di welfare ai propri dipendenti, le esperienzepi
diffuse e consolidate sono quelle portate avanti allinterno delle
grandi imprese.Lanalisi empirica si concentra proprio sulle grandi
realt aziendali, cercando da unlato di mappare i benefit pi
utilizzati e identificare le aree invece scoperte, dal-laltro di
ricostruire i processi che favoriscono il cambiamento attraverso lo
studiodel comportamento degli attori coinvolti. Le conclusioni
prestano infine particola-re attenzione alle dinamiche che guidano
il cambiamento, evidenziando come lediverse combinazioni di fattori
scatenanti e facilitanti portino a risultati pi o menosoddisfacenti
in termini di assetto e governance dei sistemi.
- 5. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di
welfare aziendale a confronto 5IL SECONDO WELFARE IN ITALIA:
ESPERIENZEDI WELFARE AZIENDALE A CONFRONTO1. INTRODUZIONELa
necessit di ricalibrare il welfare state pubblico, resa ancor pi
impellente dal-la recente crisi economica, spinge i governi europei
a implementare politiche dicontenimento dei costi che si scontrano
drammaticamente con laumento deibisogni sociali della popolazione.
In questo contesto, altri soggetti hanno fatto ilproprio ingresso
nellarena del welfare per contribuire con risorse economiche,ma
anche organizzative e relazionali allintegrazione dei servizi
lasciati scopertidallo Stato che si ritira. Un dibattito, quello
sul secondo welfare, che marca conforza la distinzione tra
privatizzazione dei servizi e costruzione di un nuovo siste-ma di
governance in grado di coinvolgere al tempo stesso attori pubblici
e privati.Tra i soggetti del secondo welfare spicca, per capacit
finanziarie e gestionali, ilmondo imprenditoriale, attraverso
lofferta di welfare aziendale per i lavoratori.Questo paper, che
prende in considerazione quattro casi di grandi imprese italianeche
hanno introdotto sistemi di benefit per i dipendenti, finalizzato a
compren-dere le dinamiche e i diversi ruoli degli attori coinvolti
nellimplementazione deiprogrammi di welfare aziendale. Grazie alla
ricostruzione dei processi aziendali chehanno portato al
cambiamento svolta attraverso numerose interviste con
rappre-sentanti sindacali e datoriali possibile individuare una
serie di fattori che divolta in volta causano, influenzano, e
talvolta impediscono il cambiamento istitu-zionale.2. LA CRISI DEL
WELFARE STATE TRADIZIONALE E IL SECONDO WELFAREDopo la grande
espansione del welfare state nei paesi europei, iniziata con la
finedella seconda guerra mondiale e alimentata dalla straordinaria
crescita economicadi quegli anni, la crisi energetica degli anni
Settanta ha segnato linizio del periodoche Paul Pierson (2001) ha
definito dellausterit permanente. Una fase caratte-rizzata dalla
necessit di contenere la spesa pubblica, ma allo stesso tempo
dal-lemergere di nuovi rischi sociali derivanti da profondi
cambiamenti culturali, de-mografici ed economici. I governi europei
hanno dovuto esercitarsi in quella che
- 6. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-79216Maurizio Ferrera e Anton
Hemerijck (2003) hanno chiamato la ricalibratura deipropri sistemi
di welfare, senza per compromettere la relazione con gli
elettori.Mentre alcuni, primi tra tutti i paesi nordici, sono
riusciti a combinare politicherigorose con un welfare generoso e di
stampo universalistico, altri, tra cui lItalia,stanno ancora
cercando di correggere gli squilibri di un sistema di
protezionesociale disfunzionale in termini di copertura e
ripartizione della spesa per settori(Ferrera 2010a).La crisi che
dal 2008 ha colpito duramente le economie europee ha poi
contribuitoallespansione dei nuovi rischi sociali (Greve 2012).
Basti considerare che il tasso didisoccupazione al 10,8 per cento
in Italia raggiunge tra le donne il 12 per centoe per i giovani
addirittura il 35,9 per cento (fonte: Istat, dati giugno e marzo
2012),testimoniando come queste categorie siano svantaggiate e
sottotutelate nel mondodel lavoro, a fronte di una popolazione
anziana che cresce pi che nel resto dEu-ropa. Secondo lEurostat gli
ultraottantenni che nel 2030 saranno in Italia l8 percento della
popolazione, contro una media europea del 6,5 per cento gi
ogginecessitano di cure mediche che non sempre riescono a ottenere
a causa dei costi,della mancanza di strutture facilmente
accessibili e delle lunghe liste di attesa (da-tabase EU-SILC). in
questo panorama che si sviluppata, sui quotidiani e neldibattito
pubblico, lidea di un secondo welfare alimentato dalla cooperazione
deidiversi soggetti, pubblici e privati, che vivono e operano sul
territorio e nelle co-munit locali. Contributi come quelli
pubblicati sul Corriere della Sera a firmadi Dario Di Vico (2010a,
2010b) e di Maurizio Ferrera (2010b, 2012) hanno datoinizio alla
riflessione circa lopportunit di promuovere un nuovo welfare mix
carat-terizzato dallingresso di attori privati come fondazioni,
volontariato, sindacati,associazioni datoriali, assicurazioni,
cooperative e aziende nellarena del welfare1.Mezzi aggiuntivi che
possono, in partnership con gli enti locali e attraverso unforte
radicamento territoriale, contribuire a dare risposte a nuovi e
vecchi bisogni,specialmente di fronte allarretramento del welfare
state pubblico (Ferrera e Maino2012).3. LE IMPRESE NEL SECONDO
WELFARETra i protagonisti del secondo welfare un ruolo importante
pu essere rivestitodalle imprese, che hanno potenzialit in termini
di risorse economiche e organizza-tive per implementare quelle
politiche aziendali a favore della sostenibilit socialee ambientale
che rientrano oggi nellampio concetto di corporate social
responsibility(European Commission 2001).Il welfare aziendale
generalmente inteso come linsieme di benefit e servizi, for-niti
dallazienda ai propri dipendenti al fine di migliorarne la vita
privata e lavorati-1 Per approfondire i concetti di welfare mix e
privatizzazione del welfare cfr. Ascoli e Ranci (2002).
- 7. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di
welfare aziendale a confronto 7va, che vanno dal sostegno al
reddito familiare, allo studio e alla genitorialit, allatutela
della salute, fino a proposte per il tempo libero e agevolazioni di
caratterecommerciale2. Spazio crescente allinterno delle aziende,
ma anche nelle ammini-strazioni pubbliche, occupato dalla sfera del
work-life balance3. Le politiche diconciliazione dei tempi di vita
e di lavoro questione che colpisce drammatica-mente le donne
italiane iniziano ad acquisire rilevanza allinterno del
dibattitopubblico. Le lavoratrici, divise tra lavoro e compiti di
cura dei figli e semprepi spesso dei genitori anziani, si trovano
ancora troppo frequentemente costret-te a rinunciare al posto di
lavoro a causa della mancanza di unofferta adeguata
diservizi4.Tanti sono gli studiosi che, da Richard Titmuss (1958)
in poi, hanno ipotizzato glieffetti perversi dellespansione del
welfare occupazionale, che copre cio i lavo-ratori sulla base del
settore industriale di appartenenza. Misure di welfare offertead
alcuni in virt dello status professionale possono infatti favorire
lo sviluppo diun welfare state pubblico residuale destinato solo
agli indigenti, e aumentare cosquella frammentazione sociale tra
insiders e outsiders che in Italia gi accentuata.Proprio per questo
necessario che liniziativa privata in campo sociale sia
effica-cemente inserita in un quadro normativo che consenta quello
che Ferrera (2005)chiamerebbe lincastro virtuoso delle diverse
soluzioni allinterno di un modellodi governance multi-attore e
multilivello, che non pu tuttavia fare a meno della par-tecipazione
del pubblico come supervisore, coordinatore e regolatore.
Elementocentrale per la diffusione del welfare aziendale sono
infatti le politiche fiscali: gliarticoli 51 e 100 del Testo unico
delle imposte sui redditi dispongono sgravi e age-volazioni che
rendono lofferta di beni e servizi da parte del datore di lavoro
piconveniente del tradizionale aumento in busta paga. In aggiunta
al ruolo dello Sta-to, il coinvolgimento delle parti sociali
necessario per la diffusione di una nuovaidea di welfare e servizi
alla famiglia come legittima integrazione del salario,
spe-cialmente in questo momento di grave crisi finanziaria.
Lintervento dei rappre-sentanti dei lavoratori conferisce
legittimit al sistema, ed garanzia di continuitrispetto a quelle
che erano, nella tradizione industriale italiana, politiche
aziendaliconcepite pi spesso come dono di stampo paternalistico5.
Pratiche che in passa-to erano riconducibili alla volont della
propriet di fidelizzare i dipendenti spes-so nel tentativo di
addolcire le maestranze pi combattive di fronte a processidi
riorganizzazione del lavoro sono entrate oggi nella contrattazione
collettiva eaziendale. Tra le diverse formule adottate, la crisi ha
favorito lo sviluppo di solu-zioni parzialmente autofinanziate, che
coinvolgono i dipendenti in prima perso-2 Per una definizione di
welfare aziendale si vedano anche Titmuss (1958) e Greve (2007).3
Per approfondire il tema della conciliazione famiglia-lavoro in
Italia si rimanda a Graziano e Mada-ma (2011).4 La rilevanza del
tema della conciliazione a livello nazionale stata recentemente
dimostrata dal-lapprovazione da parte del Consiglio dei Ministri
del Piano nazionale per la famiglia. Il piano costituisceun primo
tentativo di fornire linee di indirizzo omogenee in merito alle
politiche familiari ispirato allenumerose iniziative dellUnione
Europea nel segno della valorizzazione della famiglia (Canale 2012;
Vi-sentini 2012; Gatti, Omodei e Papetti 2012).5 Per approfondire
il fenomeno del paternalismo industriale in Italia si rimanda ad
Amatori (1980) eBenenati (1993, 1999).
- 8. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-79218na nel raggiungimento di livelli
di produttivit, cui sono associati bonus in welfa-re come
convenzioni e voucher per prestazioni mediche e socio-sanitarie di
assi-stenza a minori, anziani e disabili, nonch sostegno al reddito
familiare sotto formadi polizze assicurative e rimborsi scolastici.
La conversione del premio di risultatoin beni e servizi incentiva
da un lato il coinvolgimento attivo dei lavoratori nel
rag-giungimento di determinati obiettivi aziendali, dallaltro
sfrutta le agevolazioni for-nite dalla normativa fiscale.Lo
sviluppo del welfare aziendale , in ultima analisi, il risultato
dellinterazione didiversi attori primi tra tutti imprese,
istituzioni e parti sociali allinterno didinamiche spesso complesse
e in un panorama di relazioni industriali non semprefertile per lo
sviluppo di strumenti di welfare alternativi.4. IL RUOLO DEGLI
ATTORI NEL CAMBIAMENTO ISTITUZIONALELa letteratura accademica che
studia la relazione tra le preferenze degli attori eco-nomici e
sociali e i processi di policy-making ha evidenziato lesistenza di
diversedinamiche da cui dipendono diversi risultati in termini di
policy e ha mostratolinfluenza di una molteplicit di stakeholders,
ciascuno dei quali portatore di pro-pri interessi e preferenze, che
possono collaborare o confrontarsi nellarena delwelfare.Iniziativa
e influenza dei soggetti e dei gruppi di interesse sono state
ampiamenteconsiderate nel tentativo di spiegare i processi di
espansione e retrenchment del wel-fare state. Secondo Paul Pierson
(1994, 2001) lespansione del welfare state hagenerato nuovi gruppi
di interesse, come i beneficiari e i dipendenti pubblici,
chegiocano un ruolo cruciale nello scoraggiare i tagli al welfare,
indipendentementedal fatto che vengano suggeriti da esponenti di
destra o di sinistra. Il neoistituzio-nalismo propone infatti lidea
che il cambiamento istituzionale sia path-dependent, ecio
influenzato dalleredit delle istituzioni gi esistenti. Le scelte
passate incidonoquindi sulle decisioni presenti e future proprio
perch il funzionamento del cicloelettorale e la tendenza alla
mobilitazione dei gruppi interessati inducono i politicia
valutazioni di breve periodo.Altri autori hanno spiegato la
centralit delle divisioni politiche e ideologiche (Al-lan e Scruggs
2004, Korpi e Palme 2003). La teoria delle risorse di potere legge
lepolitiche di welfare come unarena di conflitto tra gruppi legati
a diverse tradizionipolitiche e di classe, ponendo laccento sul
ruolo determinante della coscienza ope-raia e sindacale nello
sviluppo del welfare state (Korpi 2006). Lapproccio
employer-centered si concentra al contrario sul contributo politico
degli imprenditori nellaformazione del welfare state, erroneamente
ignorato per focalizzarsi esclusivamen-te sulle interazioni tra
Stato e sindacato come se ci trovassimo in un mondo im-maginato
senza aziende (Mares 1997, 300). E anche laddove gli interessi
delle
- 9. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di
welfare aziendale a confronto 9imprese siano stati presi in
considerazione, si trattato di affermare a priori lav-versione
degli imprenditori per qualsiasi sviluppo nel campo della
protezionesociale (Mares 2003). importante invece ricordare che
linfluenza dei compor-tamenti e delle preferenze del settore
produttivo sulle scelte politiche come adesempio negli studi sulla
dipendenza strutturale dello Stato dal capitale stata inpi
occasioni riscontrata (Swank 1992, Przeworski e Wallerstein
1988).Alcuni studiosi hanno infine interpretato un dato assetto
politico ed economicocome il risultato degli interessi che hanno
prevalso in quella specifica circostanza,delle istituzioni
preesistenti, del potere generativo delle idee allinterno dei
rapportitra gli attori coinvolti (cfr. Hall 1997, Kaelberer 2002,
Horowitz e Heo 2001). Seda un lato la letteratura sulla formazione
del welfare state non ha affrontato ade-guatamente il ruolo del
mondo imprenditoriale, lapproccio employer-centered non si
soffermato sulla natura del coinvolgimento imprenditoriale,
omettendo ad esem-pio di distinguere il consenso dalliniziativa. Le
tre i interessi, istituzioni, idee possono invece contribuire
allanalisi del cambiamento istituzionale inteso comeprodotto
dellinterazione fra le tre dimensioni comunicanti. Lanalisi
empirica deiquattro casi scelti si presta a questa ultima
interpretazione, e sembra confermarelidea del cambiamento
istituzionale come prodotto di fattori scatenanti e incenti-vanti.
Questi possono essere identificati proprio negli interessi, intesi
come necessite strategie aziendali, nelle istituzioni, definite
come leredit delle strutture preesi-stenti, e nelle idee, che si
diffondono e che variano in base al clima aziendale e allediverse
influenze culturali presenti. La figura 1 presenta lo schema
interpretativoelaborato per lanalisi dei processi di creazione e
modernizzazione dei sistemi diwelfare aziendale.Figura 1 Interessi,
istituzioni, idee: uno schema interpretativoLo schema evidenzia
come il cambiamento, il cui elemento scatenante costituitodagli
interessi degli imprenditori, sia agevolato e al tempo stesso
condizionato nelrisultato finale dallesistenza di istituzioni
preesistenti, e spinto infine dalla presen-za di diverse influenze
culturali. La parte conclusiva della ricerca cercher di appli-care
linterpretazione offerta ai quattro casi trattati.
- 10. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-7921105. IL WELFARE AZIENDALE IN
ITALIA: CASI A CONFRONTOLanalisi empirica si basa sullesperienza di
quattro grandi imprese italiane al fine diricostruire i processi di
costituzione e rinnovamento dei rispettivi sistemi di wel-fare
aziendale alla luce delle interazioni tra i diversi attori
coinvolti nonch di de-scrivere e valutare i risultati finali in
termini di nuovi assetti di governance. MentreLuxottica e KME sono
imprese private accomunate dallinfluenza paternalistica edalla
predominanza del ruolo dellimprenditore, ATM e SEA nascono come
azien-de pubbliche per la fornitura di servizi alla cittadinanza e
condividono la tradizionedi welfare bilaterale e di coinvolgimento
sindacale.5.1. LuxotticaUno dei primi esempi di offerta di welfare
collegata ai risultati aziendali costituitodallormai famosissimo
pacchetto welfare destinato ai dipendenti del gruppoLuxottica. A
differenza dei pi tradizionali sistemi di benefit modulati in
basealla posizione ricoperta e per lo pi destinati ai ruoli
dirigenziali il welfare azien-dale di Luxottica nasce dalla volont
di integrare i salari pi bassi coprendo i biso-gni primari delle
famiglie di operai e impiegati. Il pacchetto che comprende
ilcarrello della spesa, la polizza di assicurazione sanitaria, il
rimborso dei libri ditesto e diverse borse di studio elaborato
allinterno di un Comitato di Gover-nance composto in misura
paritetica da azienda e parti sindacali, e le risorse a
di-sposizione sono stabilite sulla base di un indicatore collegato
allaumento dellaqualit nella produzione. Lindice di qualit
concordato dai membri del Comitatodi Governance conferma il
successo delliniziativa: dallintroduzione del sistema diwelfare
aziendale nel 2009 a oggi la qualit della produzione ha continuato
a mi-gliorare attraverso riduzione degli scarti, minore assenteismo
e maggiore attenzio-ne allefficienza dei processi6.Lultimo
contratto integrativo aziendale, firmato il 17 ottobre 2011,
presenta poinuove misure di work-life balance per i dipendenti
degli stabilimenti produttivi: labanca ore, il permesso di paternit
retribuito fino a cinque giorni, pi flessibilitnella gestione della
presenza e part-time. Il job sharing familiare prevede poi per
ilconiuge e i figli la possibilit di sostituire il dipendente per
un periodo, cos dapermettergli di assentarsi per studio, lavoro
stagionale o motivi di salute e persona-li senza sacrificare la
capacit reddituale del nucleo familiare. Il contratto
rilevalesigenza di migliorare ulteriormente la performance
aziendale con pi innovazio-ne, attenzione ai processi, flessibilit
nella turnistica. evidente la volont del ma-nagement di dare
qualcosa in cambio ai propri dipendenti di fronte alla richiestadi
una significativa riorganizzazione del ciclo produttivo, e di
alimentare quel climacostruttivo tra azienda e rappresentanti dei
lavoratori che da tempo caratterizza lerelazioni industriali del
gruppo Luxottica. Si tratta di una strategia lungimirante
ditrasformazione dellapproccio paternalistico in un sistema
condiviso, che favorisca6 Per approfondire il funzionamento e i
risultati del programma welfare di Luxottica si rimanda aSalomoni
(2011) e Mallone (2011, 2012).
- 11. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di
welfare aziendale a confronto 11il coinvolgimento attivo della
forza lavoro al raggiungimento dei risultati e facciapercepire i
cambiamenti in atto come legittimi anzich imposti unilateralmente.
Seda un lato linclusione del welfare in un accordo sindacale
vincola lazienda allim-pegno preso ben pi che nel caso di
iniziativa unilaterale, dallaltro la condivisionecon i
rappresentanti dei lavoratori necessaria perch questi ultimi
recepiscano itermini della contrattazione come frutto di
negoziazione: un elemento essenzialeper limpresa quando
lintroduzione di welfare aziendale accompagnata, o addi-rittura
causata, dallimplementazione di misure di ristrutturazione
aziendale.5.2. KMEUna situazione molto diversa per condizioni e
risultati raggiunti quella di KME,azienda fondata con il nome di
SMI nel 1886. Gli stabilimenti dellantica SocietMetallurgica
Italiana sono tuttora considerati tra gli esempi pi riusciti del
feno-meno dei paesi-fabbrica, insediamenti produttivi attrezzati,
per volont dellapropriet, a fornire tutti i servizi necessari alla
vita dei dipendenti e delle loro fami-glie. Ancora oggi a Campo
Tizzoro, piccolo centro in provincia di Pistoia, si tro-vano le
strutture che ospitavano le scuole, i luoghi ricreativi, i servizi
sanitari e leabitazioni per i dipendenti fatti costruire dai
proprietari, allepoca la famiglia Or-lando.Lantica tradizione
paternalistica della citt-fabbrica costituisce una solida base
dipartenza per lammodernamento del sistema di welfare aziendale,
trascurato negliultimi decenni a seguito della diffusione dei
servizi sul territorio e della facilit de-gli spostamenti. stato
con larrivo di Enzo Manes, a capo del gruppo KME daiprimi anni
Duemila, che si concretizzata lintenzione di utilizzare
quellereditdi attenzione alle persone. Lapertura di Dynamo Camp un
campo estivo perbambini affetti da patologie gravi e croniche sorto
allinterno di una vecchia fab-brica del gruppo, e per la cui
realizzazione le strutture di KME sono state impe-gnate per circa
un anno fornendo costante supporto finanziario, logistico e
ammi-nistrativo ha costituito il primo passo. Dynamo Camp,
operativo dal 2007,rappresenta oggi un riuscitissimo esempio di
imprenditoria sociale sostenibile equalificante per il territorio
circostante e la sua comunit. Il successo del progettoha alimentato
riflessioni circa lopportunit di rinnovare strutture e servizi a
bene-ficio dei lavoratori che si sono per presto scontrate con la
realt delle relazioniindustriali del gruppo. Nonostante il
management avesse da tempo preso a studia-re nuove iniziative di
welfare alcune gi predisposte a titolo sperimentale negliuffici di
Firenze , nessuna di queste ha raccolto il consenso formale dei
rappre-sentanti sindacali. Le proposte di welfare da parte
dellazienda hanno infatti coinci-so con laggravarsi della crisi
economica, che ha colpito in maniera diretta le realtdegli
stabilimenti. Se per i sindacati, con la FIOM maggioritaria negli
impianti, lascelta di non appoggiare lofferta di servizi ai
dipendenti motivata dalla diffidenzaverso la strategia aziendale e
dalla paura che KME voglia costruirsi un alibi pernon intervenire
su altri fronti, il management ha invece dimostrato di comprende-re
la delicatezza del tema, decidendo di non forzare limplementazione
unilateraledel welfare. Nonostante le eccellenti premesse in
termini di tradizione aziendale,
- 12. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-792112accese dallarrivo di Manes
alla guida del gruppo, la difficile relazione con i sin-dacati non
ha reso possibile lo sviluppo di una governance condivisa e ha
anche avu-to ripercussioni indirette sul comportamento
aziendale.5.3. SEA Aeroporti MilanoCome spesso avveniva nelle
societ pubbliche, i programmi di welfare per i dipen-denti SEA la
societ fondata nel 1948 per la gestione del sistema
aeroportualemilanese hanno iniziato a essere istituiti, dagli anni
Settanta in poi, attraverso ac-cordi tra azienda e sindacati.
Alcuni benefit venivano erogati direttamente in azien-da, altri
affidati ai due CRAL (Circoli Ricreativi Aziendali Lavoratori) e
gestiti dairappresentanti dei dipendenti.Il susseguirsi degli
accordi che hanno dispostoanche la Cassa Sanitaria, il Fondo
Pensioni, il part-time per le mamme e la flessibi-lit degli orari,
nonch i permessi extra per ragioni di salute (arricchiti da una
seriedi benefit offerti dallazienda) ha alimentato un sistema di
welfare complesso etalvolta disordinato di cui era ormai diventato
difficile ricostruire tappe e moda-lit istitutive. Loccasione per
la ristrutturazione del sistema a seguito della map-patura dei
servizi in essere e della somministrazione di un questionario per
indivi-duare i bisogni dei lavoratori si presentata nel 2008,
quando la societ statascossa dallimprovviso de-hubbing di Alitalia.
Levento, che ha causato una netta ri-duzione del traffico aereo e
ha forzato lattuazione di una vasta e dolorosa riorga-nizzazione
aziendale, ha posto chiaramente la necessit di individuare un
sistemapi efficiente e dunque in grado di offrire di pi in un
momento di grave incertez-za economica per i lavoratori. Il lungo e
talvolta deciso confronto con i sindacati,iniziato nel 2009, ha
portato nel settembre 2011 alla firma di un contratto integra-tivo
aziendale che rinnova radicalmente il sistema di welfare attraverso
la creazionedi una governance congiunta per la gestione dei servizi
per i dipendenti, i pensionatie i familiari a carico. Grazie al
rinnovamento del sistema e allistituzione dellAsso-ciazione NoiSea
per la gestione unica del welfare, i dipendenti beneficiano di
unsistema di prestazioni che, a differenza delle iniziative per il
benessere dei lavorato-ri introdotte e gestite unilateralmente
dallazienda, ben pi solido e difficile damodificare in caso di
eventi come un cambio alla guida della compagnia. Conlaccordo del
2011 i sindacati hanno accettato la fusione dei CRAL allinterno
dellanuova Associazione, mentre lazienda ha mantenuto nella nuova
gestione congiun-ta anche le iniziative unilateralmente introdotte
nel corso degli anni. Lunico nodoancora da sciogliere riguarda
laccordo tra SEA e sindacati per la determinazionedel finanziamento
aziendale alla nuova Associazione, in fase di definizione da
di-versi mesi.5.4. ATM Azienda Trasporti MilanesiATM Azienda
Trasporti Milanesi una societ per azioni, di propriet del Comu-ne
di Milano, nata nel 1931 per la gestione del trasporto pubblico in
citt e provin-cia. Gi negli anni Venti, con la vecchia Azienda
Tranviaria Municipale, i dipen-denti disponevano di strutture come
la Cassa Speciale di Previdenza e la Cassa diSoccorso e Malattia.
In quegli stessi anni il Sindacato Tranvieri Urbani iniziava a
- 13. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di
welfare aziendale a confronto 13organizzare le prime colonie estive
per i lavoratori, finch nella seconda met deglianni Settanta
azienda e sindacati hanno firmato gli accordi costitutivi di
Ge.S.A.I.(Gestione Servizi Assistenziali Integrativi) e G.T.L.
(Gestione Tempo Libero) perlofferta di servizi socio-sanitari e
ricreativi. Nel 1997 le parti hanno concordatosullopportunit di
fondere le due gestioni in ununica organizzazione per
lammi-nistrazione dei servizi e degli immobili di propriet
dellazienda destinati ai lavora-tori. Il processo si concluso con
la creazione, nel dicembre del 1997, della Fon-dazione ATM,
presieduta da un consiglio di amministrazione composto da
quattromembri eletti dai lavoratori e tre nominati dallazienda.
Sono automaticamenteiscritti tutti i lavoratori e i pensionati
aderenti al fondo sanitario aziendale, insiemecon i familiari a
carico.Nonostante la Fondazione copra una vasta gamma di bisogni
dalle spese sanita-rie e nelle strutture di degenza alla consulenza
legale e psicologica e fino allabita-re , lallora presidente
dellazienda Elio Catania ha spinto il Dipartimento RisorseUmane a
continuare a lavorare sui temi del welfare e della conciliazione
famiglia-lavoro. ATM ha cos realizzato negli anni successivi
numerosi servizi come lasilonido aziendale, campagne di prevenzione
medica e piani di flessibilit per i genito-ri. Limpegno di Catania
culminato nel 2005 con la costituzione di una specificafunzione
dedicata ai servizi sociali allinterno del Dipartimento HR,
composta dadiverse figure professionali tra cui alcuni psicologi,
molto apprezzati allinterno delteam. Le iniziative studiate dal
team multidisciplinare rientrano nellamministra-zione esclusiva
dellazienda: una situazione delicata, che ha causato qualche
attritocon i rappresentanti sindacali. La strategia di empowerment
seguita dal managementsi basa infatti su un patto di reciprocit che
lega lazienda al singolo dipendente,il quale accetta laiuto
necessario a risolvere il propri problemi economici e/o fa-miliari
che possono sfociare in situazioni drammatiche come labuso di alcol
edroghe in termini di investimento aziendale sullindividuo come
risorsa umana. Ilfocus sul singolo si scontra con lideologia tipica
del sindacato, che mira a ottenerediritti diffusi ed esigibili da
tutti i lavoratori (o almeno da intere categorie). La stra-tegia
aziendale punta invece alla diffusione di una pi flessibile e
sostenibileidea dei benefici, non statici e acquisiti bens legati
al ciclo di vita e ai bisogni tran-sitori degli individui. Unidea
che, nonostante il grado di discrezionalit del mana-gement
difficilmente accettabile da parte dei rappresentanti dei
lavoratori, non aoggi sfociata in un conflitto, grazie
probabilmente a quelle buone relazioni indu-striali coltivate
nellambito della gestione condivisa della Fondazione ATM.6.
LANALISI DEI PROCESSI: IL RUOLO DEGLI ATTORINEL CAMBIAMENTO
ISTITUZIONALEIl paper ha analizzato i sistemi di welfare aziendale
implementati in quattro grandiimprese italiane. Due, Luxottica e
KME, sono societ private e sviluppate a livellointernazionale,
mentre le altre due, ATM e SEA, nascono come aziende pubblicheper
la fornitura di servizi alla cittadinanza. Risultati diversi sono
influenzati, se non
- 14. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-792114determinati, dallinterazione
degli attori, ciascuno dei quali portatore di propri in-teressi e
preferenze.Il successo di Luxottica nellimplementare il pacchetto
welfare lesito di un in-sieme di fattori tra cui la marcata
attitudine paternalistica della propriet, la relati-vamente debole
influenza dei sindacati in azienda e contestualmente lassenza diuna
radicata cultura sindacale. Caratteristiche che, unite al forte
legame emotivo tralazienda e la comunit di riferimento, hanno
consentito di portare a termine ilcambiamento, innescato da una
necessit di riorganizzazione aziendale. interes-sante osservare
come nel caso di Luxottica il perpetuarsi di un approccio
paterna-listico basato sullattaccamento emotivo dei lavoratori alla
figura del proprietarioDel Vecchio sia agevolato dallincontro tra
la giovane cultura sindacale e la pecu-liarit dellinsediamento
produttivo, unito alla popolazione locale in un legame
digratitudine reciproca e senso di appartenenza. Lattaccamento
emotivo e personaletra lavoratori/comunit locale e propriet a sua
volta motivo di insicurezza per lerappresentanze sindacali che non
avvertono lappoggio delle maestranze, essendoqueste ultime pi
sensibili alle richieste aziendali. La scarsa forza contrattuale ha
inultima istanza portato i sindacati ad adottare uno spirito
cooperativo, partecipandoa un programma di welfare che sarebbe con
ogni probabilit stato implementatoanche senza il loro contributo.
Ci si pu certo chiedere il perch della volontaziendale di
coinvolgere le parti sindacali. Il clima di collaborazione e buone
rela-zioni industriali di cui il gruppo beneficia stato senza
dubbio valorizzato dallascelta di trasformare lelargizione di un
dono di stampo paternalistico in un si-stema condiviso e
partecipato, che responsabilizza ogni lavoratore circa il
propriooperato.Una lettura pi approfondita evidenzia poi come il
coinvolgimento delle parti sin-dacali nella definizione di livelli
di produttivit e criteri di valutazione delloperatocostituisca il
presupposto necessario per lapplicazione di un sistema legato ai
risul-tati di produzione. Laccordo bilaterale assicura limpegno
condiviso da entrambele parti a contribuire alla sostenibilit di
lungo periodo del progetto, e allo stessotempo pone le basi per una
riorganizzazione aziendale che sarebbe pi difficile daattuare e
senza dubbio impopolare sotto forma di imposizione unilaterale.
Lanecessit di miglioramenti allinterno del ciclo produttivo ha
fatto da miccia perlistituzionalizzazione di un sistema di benefit
nato dalla volont della propriet didare qualcosa ai lavoratori in
un momento di difficolt. Nel caso di Luxottica, lascelta di
istituire un sistema di welfare aziendale stata il prodotto di due
spinteparallele: da un lato, la volont dellimprenditore di mostrare
il proprio supporto ailavoratori in un periodo di crisi economica,
e, dallaltro, il progetto di un circolovirtuoso della qualit in
grado di generare risorse attraverso un miglioramentocomplessivo
della produttivit. Lincontro tra motivazione personale e
necessitaziendali stato infine reso possibile dalla partecipazione
dei sindacati nel suggel-lare lo scambio.KME presenta una antica
tradizione di paternalismo industriale che, anche se tra-scurata
negli anni pi recenti, rimane viva nella memoria del gruppo.
Uneredit
- 15. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di
welfare aziendale a confronto 15che Enzo Manes ha cercato di
sfruttare per costruire un nuovo sistema di welfareaziendale,
ispirato dal successo dellesperienza del Dynamo Camp. Mentre
perquestultimo progetto deriva da uniniziativa liberalmente
predisposta da Manes, ilquale ha successivamente scelto di
coinvolgere lazienda e i suoi dipendenti, lintro-duzione di benefit
per i lavoratori si colloca sempre anche se attuata
unilateral-mente nellambito delle relazioni industriali del gruppo,
si inserisce nel processodi negoziazione tra le parti. Linstabilit
derivante da un passato di relazioni indu-striali conflittuali,
acuita dalle recenti conseguenze della crisi economica sugli
stabi-limenti italiani, ha causato uno stallo nella predisposizione
del nuovo sistema per idipendenti. significativa la scelta del
management, che ha spontaneamente deci-so di annullare la
sperimentazione di iniziative gi allo studio anzich
forzarnelattuazione in maniera unilaterale, per non creare
ulteriori occasioni di attrito conil fronte sindacale. altres
importante notare che lazienda, analogamente a quan-to riscontrato
in altri casi, ha pi volte lamentato la scarsa sensibilit e
lassenza diinteresse da parte dei sindacati a discutere di welfare
aziendale, sempre subordina-to alla richiesta di retribuzione
monetaria. Nonostante la spinta emotiva data dal-la lunga
tradizione di paternalismo industriale della vecchia SMI, KME non
aoggi riuscita a portare a termine il progetto di rinascita del
welfare aziendale a cau-sa del mancato appoggio della parte
sindacale, particolarmente attiva allinterno de-gli
stabilimenti.SEA e ATM condividono lo stesso passato di aziende
pubbliche caratterizzate dauna governance bilaterale delle
iniziative di welfare. In anni recenti entrambe hannosfruttato
quelleredit per lammodernamento dei rispettivi sistemi, sempre
allinse-gna della condivisione con i rappresentanti dei lavoratori.
Lassociazione NoiSea ela Fondazione ATM sono le sole responsabili
della fornitura di beni e servizi ai di-pendenti, e costituiscono a
differenza di iniziative per il benessere dei lavoratoriintrodotte
e gestite unilateralmente dallazienda realt ben pi difficili da
sman-tellare in caso di eventi come un cambio ai vertici, che
potrebbe altrimenti risultarein un calo dellimpegno aziendale
rispetto ai temi del welfare.Levento scatenante del cambiamento in
SEA Aeroporti Milano stato, come gidetto, il de-hubbing di Alitalia
a Malpensa, che ha drammaticamente ridotto i voli ele entrate della
compagnia. stato allora che management e sindacati hanno con-venuto
circa linevitabilit di una ampia ristrutturazione aziendale che non
avrebbepotuto non coinvolgere quella imponente, e per alcuni
aspetti obsoleta, macchinadel welfare che si era costituita negli
anni con la sovrapposizione inerziale di ac-cordi e servizi. Quella
che potrebbe sembrare una mera riorganizzazione dei costi andata
invece configurandosi assicurano entrambe le parti come
unopportu-nit di rinnovamento dei benefit per soddisfare i bisogni,
nuovi e crescenti, dellapopolazione aziendale. La riorganizzazione
dellofferta di welfare non comportauna riduzione dei costi a carico
dellazienda, anche se la definizione del nuovobudget non a oggi
ancora stata conclusa. La maggiore preoccupazione della
partesindacale, condivisa dallamministratore di SEA Giuseppe
Bonomi, stata quelladi assicurare un sistema di gestione condivisa
e al tempo stesso il pi possibile
- 16. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-792116indipendente, cos da
scongiurare il rischio che un cambio ai vertici del gruppo sipossa
in futuro tradurre in una riduzione dellimpegno verso i lavoratori.
Con lacostituzione della nuova associazione, infatti, qualsiasi
diminuzione delle risorse omodifica dellassetto esistente dovranno
essere concordate da entrambe le parti. evidente come leredit
dellassetto bilaterale del welfare per i dipendenti abbiagiocato
nel caso di SEA un ruolo di rilievo rispetto alla definizione del
nuovo si-stema, tracciato in larga misura su una linea di continuit
rispetto allesistente. altres importante evidenziare come il
processo di cambiamento istituzionale siastato causato da un evento
improvviso che ha sconvolto lequilibrio aziendale, ereso possibile
da condizioni favorevoli come la strategia di management
illumi-nato di Bonomi e le buone relazioni industriali. Queste
ultime si sono rivelatecruciali nella gestione del periodo di crisi
seguito al de-hubbing: le sigle sindacalimaggioritarie CGIL, CISL e
UIL non solo hanno mantenuto un atteggiamentocooperativo di fronte
ai pesanti sacrifici richiesti ai lavoratori, ma hanno anche
di-sposto lingresso delle sigle minori allinterno del nuovo sistema
di governance, cosda favorire una pi ampia condivisione degli
obiettivi.ATM Azienda Trasporti Milanesi ha seguito un percorso,
analogo a quello diSEA, che ha portato lazienda e i sindacati alla
costituzione della Fondazione ATMgi nel 1999. Nonostante sia la
Fondazione a gestione bilaterale a essere responsa-bile dellofferta
dei servizi di welfare per dipendenti, pensionati e familiari a
carico,nel corso degli anni successivi il management di ATM ha
implementato diverseiniziative di welfare facenti capo al
Dipartimento HR. La scelta dellazienda, chegi finanzia la
Fondazione in base ad accordi con i rappresentanti sindacali,
putrovare diverse spiegazioni. Da un lato, mentre la Fondazione si
rivolge alla gene-ralit dei dipendenti, ai pensionati e ai
familiari a carico, le iniziative di welfareaziendale interne ad
ATM intervengono sui bisogni dei soli dipendenti, e hannoquindi una
platea di beneficiari differente. Secondariamente, queste
iniziative han-no uno scopo ben diverso: mentre la Fondazione
persegue come obiettivo il be-nessere delle famiglie coinvolte, ATM
si propone di porre rimedio ai disagi dei la-voratori che
influiscono, in ultima analisi, sulla performance aziendale. Si
trattadunque di una lungimirante politica mirata alla salvaguardia
del capitale umano,fattore di produzione cruciale per una societ di
servizi. Come nel caso di SEA, laristrutturazione del welfare
aziendale culminata con la costituzione della Fonda-zione ATM stata
resa possibile dalla tradizione di gestione condivisa delloffer-ta
di welfare e dallinfluenza dei sindacati nei processi decisionali.
A differenza diSEA, tuttavia, il management di ATM spinto dalla
convinzione di Elio Catania ha adottato una strategia a doppio
binario: ha cio progressivamente affiancatoai servizi finanziati in
base ad accordi con le parti sindacali una serie di
iniziativegestite unilateralmente per risolvere problemi specifici
dei lavoratori che possonoavere ripercussioni sulla performance
aziendale. Iniziative che, non richiedendolappoggio sindacale, si
configurano in maniera pi flessibile, lasciando allaziendapi
margine di manovra rispetto alle azioni da intraprendere e ai tempi
di imple-mentazione. Mentre i sindacati tollerano, ma spesso non
condividono tali inizia-tive, evidenziandone il vantaggio per
lazienda pi che per linsieme dei lavoratori,
- 17. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di
welfare aziendale a confronto 17il management sottolinea la
difficolt di giungere a scelte condivise a causa dellaloro
eccessiva lentezza nel documentarsi e deliberare rispetto alle
proposte delleRisorse Umane. Nel caso di ATM, una traiettoria di
parziale continuit rispetto al-lassetto precedente ha portato alla
coesistenza di due sistemi paralleli.7. INTERESSI, ISTITUZIONI,
IDEE: LO SCHEMA INTERPRETATIVOLanalisi empirica ha mostrato come
gli interessi aziendali sotto forma di necessi-t di
riorganizzazione della produzione ma anche come precisa strategia
del mana-gement siano lelemento scatenante del cambiamento. Il
quadro si completa poicon lanalisi delle istituzioni, intese come
leredit lasciata dagli assetti di governancepreesistenti, e delle
idee volte ad agevolare, se non addirittura a rendere possibile,
ilcambiamento. Idee che si traducono nellinfluenza della cultura
aziendale e sinda-cale sui comportamenti e sulla predisposizione
dei soggetti coinvolti alla ricerca disoluzioni nuove. A questo
proposito interessante constatare che le imprese carat-terizzate da
una cultura di gestione bilaterale tendono a presentare un
maggiorepotere negoziale dei sindacati, e in generale un clima pi
partecipativo. Allaltroestremo si trovano le imprese che godono di
un attaccamento radicato alla figuradellimprenditore/della famiglia
o al brand aziendale, il che si accompagna solita-mente a una
minore influenza dei sindacati a fronte di un atteggiamento pi
proat-tivo da parte del management, attitudine che spesso richiama
radici paternalistichee si appoggia al sentimento diffuso di
attaccamento e gratitudine da parte dellacomunit locale.Un aspetto
importante del cambiamento riguarda poi le modalit con cui esso
vie-ne attuato. Lanalisi empirica ha evidenziato la scelta di due
percorsi diversi, quellocondiviso con le rappresentanze sindacali e
quello portato avanti unilateralmentedallazienda, che implicano
livelli molto differenti di coinvolgimento delle parti ne-gli
assetti finali. Come evidenziano le esperienze di SEA e ATM, la
partecipazionedi azienda e sindacati a sua volta cruciale rispetto
alle prospettive di sopravviven-za, mantenimento e sviluppo nel
lungo periodo dei sistemi implementati. Strutturedi gestione
condivisa sono infatti pi difficili da smantellare senza laccordo
di en-trambe le parti. Come nota finale, opportuno osservare la
scelta di diversi stru-menti di attuazione. Alcune aziende
prediligono un approccio bottom-up, basatosulla scelta da parte
degli stessi beneficiari attraverso la distribuzione di
questionariin busta paga e/o lorganizzazione di focus groups e
momenti di incontro. Altre in-vece affidano il compito della scelta
dei benefit ai propri responsabili delle RisorseUmane, che si
confrontano con le esigenze dei lavoratori attraverso i loro
rap-presentanti sindacali.I quattro casi empirici analizzati
condividono per lo schema interpretativo mo-strato nella figura 2.
sempre individuabile infatti un evento scatenante che ac-cende la
miccia per la modifica dello status quo. Si pu trattare di uno
shock eso-geno un evento destabilizzante di natura esterna che
influisce sullassetto interno
- 18. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-792118(nel caso di Luxottica e SEA
si trattato della crisi economica, e della conseguentenecessit di
riorganizzazione interna) o di un cambiamento endogeno unaspinta
che viene dallinterno dellazienda (per KME e ATM stato infatti un
cam-bio di strategia aziendale maturato allinterno del
management).Figura 2 Lo schema interpretativo applicato ai casiI
soli fattori scatenanti non assicurano per il raggiungimento di un
nuovo assettoistituzionale. Elementi facilitanti dei processi
rimangono, come abbiamo visto, lapresenza di sistemi preesistenti
che costituiscano una base su cui costruire il nuovoin una
traiettoria path-dependent e uneredit in termini di cultura
aziendale e/o dicoinvolgimento sindacale che generino stimoli nuovi
e siano terreno fertile per lacrescita di nuove idee e la ricerca
di nuove soluzioni.8. RIFLESSIONI CONCLUSIVEMentre le modalit di
attuazione e la scelta del sistema di gestione variano a se-conda
delle caratteristiche aziendali, si possono osservare elementi
comuni sia al-linterno dei processi di cambiamento istituzionale
sia rispetto alle misure imple-mentate. La figura 3 fornisce una
mappatura sintetica dei servizi offerti pi di fre-quente dalle
aziende, evidenziandone la rilevanza rispetto alle diverse fasi
della vitadellindividuo. interessante notare che fatta eccezione
per la previdenza com-plementare e per qualche progetto ancora allo
studio sul tema della non autosuffi-cienza la maggioranza dei
benefit riguarda il supporto alle famiglie con figli e latutela
della salute, concentrandosi dunque sulle prime due fasi della
vita. Anche ri-spetto al grande tema della conciliazione tra vita
familiare e lavorativa lofferta
- 19. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di
welfare aziendale a confronto 19molto variabile in termini di
impegno aziendale, andando dalle convenzioni con lestrutture al
contributo economico, per arrivare fino a programmi di flessibilit
la-vorativa per i genitori.Figura 3 Una mappatura dei benefit lungo
il ciclo di vitaPer quanto riguarda le dinamiche degli attori
coinvolti, sarebbe opportuno esten-dere lanalisi, cos da poter
testare su un campione pi ampio lo schema interpreta-tivo
utilizzato. Limitandoci ai casi trattati, losservazione ha
evidenziato gli elemen-ti che caratterizzano i processi di
cambiamento istituzionale verso la creazione eristrutturazione di
sistemi di welfare aziendale. Linterpretazione fornita ha
infineconsentito di ricostruire il ruolo degli attori allinterno di
questi processi, e di iden-tificarne il contributo rispetto ai
risultati finali.
- 20. WP-2WEL 3/13 ISSN 2281-792120RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICIAllan
J.P. e Scruggs L.A. (2004), Political Partisanship and Welfare
State Reformin Advanced Industrial Societies, American Journal of
Political Science, 48, 3,pp. 496-512Amatori F. (1980),
Entrepreneurial Typologies in the History of Industrial Italy
(1880-1960): A Review Article, The Business History Review, 54, 3,
pp. 359-386Ascoli U. e Ranci C. (2002, a cura di), Dilemmas of the
Welfare Mix: The New Structureof Welfare in an Era of
Privatization, New York, Kluwer AcademicBenenati E. (1993), Anni
cinquanta: comunit o famiglia aziendale?, Parolechiave, n. 1,pp.
131-148 (1999), Cento anni di paternalismo aziendale, in S. Musso
(a cura di), Tra fabbrica esociet: mondi operai nellItalia del
Novecento, Milano, Feltrinelli, pp. 43-82Canale L. (2012),
Approvato il Piano nazionale per la famiglia, Percorsi di
secondowelfare, 1 luglio, www.secondowelfare.itDi Vico D. (2010a),
Il secondo welfare senza Stato. Cos le cento nuove reti sociali,
Corrieredella Sera, 14 giugno (2010b), Il welfare dei privati che
sostituisce lo Stato, Corriere della Sera, 15 giugnoEuropean
Commission (2001), Green Paper: Promoting a European Framework for
Cor-porate Social Responsibility, COM (2001) 366-finalFerrera M.
(2005), The Boundaries of Welfare. European Integration and the New
SpatialPolitics of Social Protection, Oxford, Oxford University
Press (2010a), The South European Countries, in F.G. Castles, S.
Leibfried, J. Lewis,H. Obinger e C. Pierson (a cura di), The Oxford
Handbook of the Welfare State,Oxford, Oxford University Press, pp.
616-628 (2010b), Per il welfare serve pi spesa (dei privati),
Corriere della Sera, 16 giugno (2012), Idee e crescita: il circolo
virtuoso del terziario sociale, Corriere della Sera,
16aprileFerrera M. e Hemerijck A. (2003), Recalibrating European
Welfare Regimes, in J. Zeitline D. Trubeck (a cura di), Governing
Work and Welfare in a New Economy: Europeanand American
Experiments, Oxford, Oxford University Press, pp. 88-128Ferrera M.
e Maino F. (2012), Quali prospettive per il Secondo Welfare?, in M.
Bray eM. Granata (a cura di), Leconomia sociale: una risposta alla
crisi, Roma, Solaris,pp. 125-134Gatti D., Omodei A. e Papetti L.
(2012), Pari opportunit e conciliazione nel nuovoPiano nazionale
per la famiglia, Percorsi di secondo welfare, 2 luglio,
www.secondowelfare.itGraziano P. e Madama I. (2011), The Dark Side
of the (Pink) Moon. The Role of Europein the Recent Evolution of
Italian Conciliation Policies, European Journal of SocialSecurity,
13, 1, pp. 47-68Greve B. (2007), Occupational Welfare: Winners and
Losers, Cheltenham, EdwardElgar Publishing (2012, a cura di), The
Times They Are Changing? Crisis and the Welfare State, Lon-don,
Wiley-BlackwellHall P.A. (1997), The Role of Interests,
Institutions, and Ideas in the Comparative PoliticalEconomy of the
Industrialized Nations, in M.I. Lichbach e A.S. Zuckerman (a
cura
- 21. Giulia Mallone Il secondo welfare in Italia: esperienze di
welfare aziendale a confronto 21di), Comparative Politics:
Rationality, Culture, and Structure, Cambridge, CambridgeUniversity
Press, pp. 174-207Horowitz S.A. e Heo U. (2001), The Political
Economy of International Financial Crisis:Interest Groups,
Ideologies, and Institutions, Institute of Southeast Asian
StudiesKaelberer M. (2002), Ideas, Interests, and Institutions: The
Domestic Politics of EuropeanMonetary Cooperation, Comparative
Politics, 35, 1, pp. 105-123Korpi W. (2006), Power Resources and
Employer-centered Approaches in Explanations ofWelfare States and
Varieties of Capitalism: Protagonists, Consenters, and
Antagonists,World Politics, 58, 2, pp. 167-206Korpi W. e Palme J.
(2003), New Politics and Class Politics in the Context of
Austerityand Globalization: Welfare State Regress in 18 Countries,
1975-95, The AmericanPolitical Science Review, 97, 3, pp.
425-446Mallone G. (2011), La storia del modello Luxottica: come
nasce e cosa prevede, Percorsidi secondo welfare, 15 novembre,
www.secondowelfare.it (2012), Il welfare aziendale in Italia: una
risposta ai nuovi bisogni sociali?, in M. Braye M. Granata (a cura
di), Leconomia sociale: una risposta alla crisi, Roma, Solaris,pp.
135-144Mares I. (1997), Is Unemployment Insurable? Employers and
the Development of Unemploy-ment Insurance, Journal of Public
Policy, 17, 3, pp. 299-327 (2003), The Sources of Business Interest
in Social Insurance: Sectoral versus NationalDifferences, World
Politics, 55, 2, pp. 229-258Pierson P. (1994), Dismantling the
Welfare State? Reagan, Thatcher, and the Politics ofRetrenchment,
Cambridge, Cambridge University Press (2001), The New Politics of
the Welfare State, Oxford, Oxford University PressPrzeworski A. e
Wallerstein M. (1988), Structural Dependence of the State on
Capital,The American Political Science Review, 82, 1, pp.
11-29Salomoni C. (2011), Qualit e welfare. Il caso Luxottica,
Milano, Guerini e AssociatiSwank D. (1992), Politics and the
Structural Dependence of the State in Democratic Capi-talist
Nations, The American Political Science Review, 86, 3, pp.
38-54Titmuss R.M. (1958), Essays on the Welfare State, London,
George Allen and UnwinVisentini A. (2012), Imprese, sistema
economico e governance territoriale nel nuovo Pianonazionale per la
famiglia, Percorsi di secondo welfare, 3 luglio,
www.secondowelfare.it