8 façons de rater votre implantation des méthodes Agiles

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par Jean-René Rousseau

Huit façons de rater votre implantation des méthodes Agiles

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Qui suis-je?

Jean-René Rousseau jrrousseau@pyxis-tech.com

Conseiller et coach Agile à Pyxis Technologieswww.pyxis-tech.com

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1945 à 1965 – Les débuts

1965 à 1985 – La crise

Années 80 et 90 – On veut passer de l’artisanat à l’ingénierie logicielle, on cherche le silver bullet

Fin des années 90 – On voit apparaître des méthodes dites « légères »

Septembre 2000 – Pyxis est née

Février 2001 – Le manifeste Agile

Septembre 2002 – Le groupe d’utilisateurs Agile de Montréal est créé

Fin 2003 – Pas facile

…

2006 – On s’intéresse de plus en plus à l’Agilité

2007 – Le nombre de participants à la conférence Agile double pour une troisième année consécutive

2008 – On en est où?

Un peu d’histoire

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État de la situation

69 % des organisations disent utiliser au moins une pratique « Agile »http://www.ambysoft.com/surveys

Agile 2008 à Toronto

• 1500 participants

• Les sujets se distinguent par leur « maturité »

Surestime-t-on notre niveau d’Agilité?

Les projets Agiles livrent-ils les résultats attendus?

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1. Faire de l’Agile pour être « dans le vent »

On oublie de s’aligner sur des objectifs d’affaires

• Augmenter la fréquence des livraisons

• Augmenter la qualité et la satisfaction des utilisateurs

• Augmenter la productivité des équipes

• Fournir un environnement de travail motivant et stimulant

On a besoin d’un haut niveau d’engagement de la part de la haute direction

• Parrainer l’effort de transition

• Fournir les ressources nécessaires

• Ajuster les paramètres du succès

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2. Sous-estimer les impacts de la transition

Impacts sur les individus

• Nouveaux rôles, nouvelles tâches

• Pertes de pouvoir

• Compétences

• Mentalité, façons de penser, valeurs, attitudes

• Motivations et engagements

Impacts organisationnels

• Structure organisationnelle

• Système de rémunération

• Pilotage des projets

• Relation avec les clients et les fournisseurs

• Configuration des locaux

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3. Manquer de leadership d’affaires

Le rôle du responsable de produit (product owner) n’est pas pris au sérieux

• Manque de disponibilité

• Manque de ownership dans la gestion du carnet du produit

• Manque de pouvoir décisionnel

• Manque de connaissance de la valeur d’affaires

• Manque d’imputabilité

Le carnet du produit n’est pas « propre »

• On n’effectue pas une maintenance régulière du carnet

• Les scénarios utilisateurs ne sont pas de la bonne granularité

On n’ajuste pas la façon de documenter les exigences

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4. Ne pas produire des incréments terminés

Le logiciel produit itérativement n’est pas potentiellement livrable

• Quel est votre définition de ‘terminé’?

Accumulation d’une dette

• N’est pas mesurée

• Nuit à la prévisibilité

• Réduit la vélocité

Pratiques d’ingénierie Agiles déficientes

• Tests automatisés

• Remaniement du code (refactoring)

• Intégration continue

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5. Oublier de s’améliorer

Le développement Agile repose sur un modèle empirique compris de boucles d’inspection et d’adaptation

À quand remontre votre dernière rétrospective?

• Une rétrospective doit être tenue à chaque itération

• Chaque rétrospective doit converger vers un plan d’amélioration concret

Il faut diffuser les apprentissages

Bon est l’ennemi d’excellent !

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6. Avoir une équipe désengagée

Se dire « Moi, j’ai terminé! »

Créer des listes de tâches personnelles

Créer des équipes non multidisciplinaires

Disperser les membres de l’équipe

N’avoir aucun engagement après la rencontre de planification

Avoir un modèle de rémunération axé sur les performances individuelles

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7. Utiliser un style de gestion autoritaire

Le passage de gestionnaire de projet classique à ScrumMaster est difficile

• Ce n’est pas une position de pouvoir

• On ne peut plus assigner les tâches aux gens

• Il faut faire confiance à l’équipe et éviter de faire de la « microgestion »

Il faut quand même avoir du leadership

L’équipe doit pouvoir prendre ses propres décisions

• Il faut savoir déléguer au plus bas niveau possible

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8. Faire une mauvaise adaptation du processus

Adapter une méthode Agile avant de l’utiliser selon les règles

• Mauvaise connaissance des principes lorsqu’on adapte une pratique

• Personne ne porte le chapeau de « coach Agile »

Faire du déni relativement aux obstacles rendus visibles

• « Ça ne peut pas fonctionner chez nous »

Blâmer l’approche Agile utilisée lorsqu’on rencontre des obstacles

• On masque les problèmes en adaptant le processus

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En conclusion…

Chaque mise en œuvre d’un processus Agile est unique et adaptée, avec des

particularités qui répondent à la réalité et au fonctionnement de l’organisation

cible

Le développement Agile c’est simple mais difficile

Il s’agit d’un processus d’amélioration continue

Il faut savoir apprécier la résistance

Il faut faire preuve de transparence

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Pas si simple, le changement

Mode descendant

• La haute direction partagent une vision quand à l’utilisation de Scrum

Mode ascendant

• Quelques équipes commencent à utiliser Scrum. Les gens voient les

avantages de cette nouvelle approche et décident de l’adopter

Pour assurer le succès, il faut que le changement soit introduit à la fois de

bas en haut et de haut en bas, simultanément

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Transition – Feuille de route

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Questions?

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