View
2.063
Download
3
Category
Preview:
DESCRIPTION
Concurreren met Professionele Diensten In de periode 2006-2007 heeft drs. Cris Zomerdijk vanuit Holland Consulting Group in samenwerking met de Universiteit Nyenrode, de ING Bank en Coppa Consultancy een onderzoek uitgevoerd naar de wijze waarop professionele diensten (zoals diensten van advocaten, ingenieurs, consultants, notarissen en andere kenniswerkers) worden ingekocht. De markt van professionele dienstverlening is volop in beweging maar ook inkopend Nederland zit niet stil. In het bijgaande PDF bestand treft u de resultaten aan van een eerste verkennende studie naar het inkopen van professionele diensten in Nederland uitgegeven door ING Marktmanagement Bedrijven.
Citation preview
Concurreren metprofessionele diensten
Marketingadviezen gericht op veranderendinkoopgedrag van klanten
WWW.INgBANK.NL
Concurreren met professionele dienstenMarketingadviezen gericht op veranderend inkoopgedrag van klanten
ING Economisch Bureau
juni 2007
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �
DisclaimerDe informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De ana-listen die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uitoefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. Deze publicatie is louter informatief en mag niet worden beschouwd als advies. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zet-fouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten.
De tekst is afgesloten op 1 juni 2007.
Auteurs
Prof. dr. F.E. Kwakman
Drs. M. J. Plasier
Prof. dr. ing. J.J.A.M. Reijniers MBA
Drs. C.J. Zomerdijk
Eindredactie
Prof. dr. F.E. Kwakman
Branchemanager
Drs. G.G.C. Duurland
ISBN
978-90-6919-198-0
© ING Marktmanagement Bedrijven, juni 2007
Overneming met bronvermelding toegestaan.
Colofon
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �
Voorwoord 5
1. Demarktvanprofessionele
dienstverlening 6
1.1 Typering van de sector 6
1.2 Ontwikkelingen in de markt 9
1.3 Dilemma’s voor professionele
dienstverleners 10
2. Ontwikkelingenaande
inkoopkant 14
2.1 Het begrip inkoop 14
2.2 Enkele ontwikkelingen en de impact
voor inkoop 14
2.3 Het inkoopproces: de fasering en
participanten 15
2.4 De toegevoegde waarde van inkoop
voor organisaties 18
3. Inkoopgedragnaderonderzocht 21
3.1 Hoe een onderscheidende positie
innemen? 21
3.2 Hoe om te gaan met klant-
verwachtingen en de rol van inkoop? 23
3.3 Hoe meer grip te krijgen op het ver-
anderende inkoopproces bij klanten? 24
4. Vijfadviezenvoorprofessionele
dienstverleners 29
Bijlagen
Bijlage 1: deelnemende bedrijven 33
Bijlage 2: verkorte vragenlijst 34
Bijlage 3: overzicht branches professionele
dienstverlening 36
Bijlage 4: stappenplan voor opdrachtgevers 37
Bijlage 5: geraadpleegde literatuur 39
Inhoud
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �
Reeds in het najaar van 2005 stelden Roel
Laumans, Bert Duurland en Frank Kwakman in
een van de eerste kennismakingsgesprekken vast
dat het in de marketing van professionele dienst-
verleners nogal eens ontbreekt aan gedegen
kennis over wat er aan de afnemerskant leeft.
Deze constatering leidde er toe dat een onderzoek
naar het inkopen van professionele diensten al snel
hoog op hun gezamenlijke agenda kwam te staan.
Het resultaat van een eerste verkennende studie
ligt nu voor u.
Net zoals organisaties goederen inkopen ter onder-
steuning van hun productie- of dienstverlenings-
proces, kopen zij ook diensten in waarover zijzelf
niet beschikken of willen beschikken. Een deel van
deze diensten is aan te merken als professionele
of kennisintensieve diensten. De inkoop van deze
diensten groeit gestaag en daarmee ook het aan-
deel van deze diensten in onze (kennis)economie.
Over het inkopen van goederen is inmiddels
behoorlijk wat kennis en ervaring beschikbaar,
niet in de laatste plaats als gevolg van activiteiten
van de NEVI (Nederlandse Vereniging voor Inkoop-
management). Vreemd genoeg geldt dat niet voor
het inkopen van (professionele) diensten. Daarover
is niet veel bekend en organisaties blijken hiermee
nog slechts weinig ervaring te hebben. Dit beeld is
echter snel aan het veranderen en deze studie laat
de achtergrond en implicaties daarvan voor zowel
aanbieders als vragers van dienstverlening zien.
Het doel van deze studie is: vast te stellen hoe
bedrijven professionele diensten inkopen, wat
daarbij hun ervaringen zijn en op welke manier
professionele dienstverleners hun verkoopproces
het beste kunnen laten aansluiten op het inkoop-
proces van deze bedrijven.
Daarmee wil de studie een handreiking bieden aan
zowel inkopende partijen als professionele dienst-
verleners.
Deze studie is tot stand gekomen op basis van
literatuurstudie, een interviewronde bij bedrijven
die ervaring hebben met het inkopen van diensten
en impressies uit een rondetafel gesprek met
zowel inkopende als verkopende partijen.
Wij danken de geïnterviewden, deelnemers aan
het expertpanel en de onderzoekers/auteurs van
deze studie voor hun bijdragen en wensen de lezer
veel herkenning.
ING
Bert Duurland
Branchemanager Zakelijke Dienstverlening
Nyenrode Business Universiteit
Prof. dr. Frank Kwakman
Voorwoord
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �
Net zoals organisaties goederen inkopen ter onder-
steuning van hun productie- of dienstverlenings-
proces, kopen zij ook diensten in waarover zijzelf
niet beschikken of willen beschikken. Een deel van
deze diensten is aan te merken als professionele
of kennisintensieve diensten. De inkoop van deze
diensten groeit gestaag en daarmee ook het aan-
deel van deze diensten in onze (kennis)economie.
Over het inkopen van goederen is inmiddels
behoorlijk wat kennis en ervaring beschikbaar, niet
in de laatste plaats als gevolg van activiteiten van
de NEVI. Vreemd genoeg geldt dat niet voor het
inkopen van (professionele) diensten. Daarover is
weinig bekend en organisaties blijken hiermee nog
slechts weinig ervaring te hebben opgedaan (bijv.
Reijniers, 2006).
Dit beeld is echter snel aan het veranderen en
deze studie laat de achtergrond en implicaties
daarvan voor zowel aanbieders als vragers van
dienstverlening zien.
1.1 Typering van de sector
In de literatuur komen we verschillende benamin-
gen tegen voor professionele dienstverleners. De
meest gehanteerde benamingen zijn: professionele
organisatie, kennisintensieve organisatie (kio),
serviceorganisatie, professionele bureaucratie,
‘professional service firm’ en ‘knowledge intensive
business services (KIBS)’ (Kwakman, 2007).
Los van de vele verschijningsvormen zijn er wel
degelijk meer algemene kenmerken te noemen
waaraan professionele dienstverleners voldoen.
Een karakterisering van professionele diensten
helpt deze dienstverleners scherper te definiëren
(Kwakman, 2007). Deze diensten:
n Komen tot stand in een commerciële (groten-
deels ‘business-to-business’) setting, waarbij
sprake is van een opdrachtgever (klant) en een
opdrachtnemer (dienstverlener).
n Zijn gebaseerd op het inzetten van ‘intellectual
capital’, dat wil zeggen hoogwaardige en zich
ontwikkelende kennis en ervaring op hbo- en
wo-niveau.
n Kenmerken zich door frequent contact (en
meer of minder samenwerking) met klanten
op uiteenlopende momenten in het proces van
dienstverlening.
n Richten zich op maatwerk voor klanten, waar-
bij ook vormen van deels gestandaardiseerde
dienstverlening mogelijk zijn.
n Worden geleverd door zogenoemde ‘profes-
sionals’, hoogopgeleide personen met gespeci-
aliseerde kennis en vaardigheden en specifieke
persoonskenmerken.
Een professionele dienstverlener brengt deze
diensten voort en laat zich beschrijven als een
bedrijf dat:
n Naast een directeur één of meer werknemers
heeft.
n Voor tenminste de helft bestaat uit mede-
werkers die getypeerd kunnen worden als
professional.
n Professionele diensten levert op het gebied van
strategisch advies, oplossingen of capaciteit
dan wel combinaties daarvan, zoals omschre-
ven op pagina acht.
n Een partner of vennotenstructuur kent dan wel
een besloten of naamloze vennootschap waarin
ondernemerschap en eigenaarschap op een
bepaalde wijze worden gecombineerd.
1 Demarktvanprofessioneledienstverlening
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �
n Zelfstandig is of onderdeel van een groter
bedrijf, maar altijd met een eigen commerciële
positie in de markt.
Het meest veelzeggend bij de karakterisering van
professionele dienstverlening is wel het benoemen
van bedrijven en branches die daaronder vallen.
Op basis van de beschrijving van wat professionele
diensten zijn en kenmerken van organisaties die
deze diensten leveren, kunnen twaalf branches
worden geïdentificeerd die tot de professionele
dienstverlening gerekend kunnen worden (zie
bijlage 3 voor overzicht per branche). Dit zijn:
n ICT-consultancy
n Research
n Juridisch advies
n Financieel en fiscaal advies
n Markt- en opinieonderzoek
n Organisatie- en economisch advies en
onderzoek
n Reclame en pr
n Technisch ontwerp en advies
n Testen, bemiddelen en werven van personeel
n Arboadvies
n Bedrijfsopleiding en training
n Detachering van hoger personeel.
Wat bij de diverse karakteriseringen opvalt, is dat
vooral de indelingen waarmee getracht wordt
een typologie van diensten te construeren recht
doen aan de diversiteit van het werk van profes-
sionals. In dat kader zijn het vooral de indelingen
van Silvestro et al. (1992), Maister (1999), Kubr
(2002) en Löwendahl (2005) die bruikbaar zijn
en door diverse auteurs worden aangehaald. Zo
maakt Löwendahl een onderscheid tussen diensten
gericht op ‘creative problem solving’, ‘client rela-
tions’ en ‘solutions’. Een dergelijke indeling laat
goed zien dat sprake is van onderscheiden pro-
posities naar klanten, verschillende competenties
bij professionals en een andere positionering als
dienstverlener op de markt.
We hebben voor deze studie gebruik gemaakt van
een driedeling die recht doet aan de verscheiden-
heid van diensten en de daarmee samenhangende
verschillen in het gedrag van vragende (lees:
bedrijven, instellingen) en aanbiedende partijen
(lees: professionele dienstverleners):
n Strategisch advies: vraag naar denkkracht bij
unieke strategische vraagstukken.
n Oplossingen: vraag naar in hoge mate gestan-
daardiseerde advies- en implementatiediensten.
n Capaciteit: vraag naar functionele competenties
om te voorzien in een tijdelijke behoefte.
In het schema op de volgende pagina is de typo-
logie nader weergegeven vanuit een omschrijving
van de behoefte of vraag van de klant en het
aanbod of antwoord daarop van de dienstverlener
(zie Kwakman 2007). Uit het verkennend onder-
zoek waarvan de resultaten in hoofdstuk 3 nader
worden uitgewerkt blijkt dat de driedeling zowel
door inkopende bedrijven als professionele dienst-
verleners wordt herkend en in de werkwijze bij het
inkopen van professionele diensten ook bij grotere
bedrijven reeds wordt gepraktiseerd:
Omvang en vraag naar professionele diensten
In Kwakman (2007) wordt becijferd dat er in
2005 in totaal meer dan 105.000 professionele
dienstverleners actief zijn in Nederland. Binnen
deze bedrijven zijn meer dan 605.000 medewer-
kers werkzaam De grootste groep professionals
zijn werkzaam in de ict-consultancy (143.780).
Technisch ontwerp en adviesbureaus nemen
ook een groot deel voor hun rekening (93.075)
evenals de organisatie- en economisch advies
en onderzoeksbureaus (65.455). Binnen bureaus
gericht op financieel en fiscaal advies zijn ook nog
eens 58.370 medewerkers werkzaam. In 2002 is
geschat dat er bijna 50.000 zelfstandige interim
managers actief waren (Reijniers, 2003a). Thans is
dit een veelvoud.
De professionele dienstverlening kan worden
gekenmerkt als een mkb-sector. Slechts 1% van
het totaal aantal bedrijven heeft meer dan 50
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �
professionals in dienst. Meer dan 93% van de
bedrijven valt in de categorie tot 10 professionals.
Op grond van de meest recente cijfers (2004) kan
worden geconcludeerd dat binnen de professio-
nele dienstverlening circa 59 miljard euro wordt
omgezet. Deze 59 miljard euro omzet maakt
60% uit van de totale zakelijke dienstverlening in
Nederland en vormt 5% van de totale omzet in
Nederland. (cijfers EIM, bewerking CBS)
De vraag naar professionele of kennisintensieve
diensten is de afgelopen jaren dan ook sterk toe-
genomen. Het aantal professionele dienstverleners
en professionals is de afgelopen jaren meer dan
verdubbeld. En hun aantal zal verder toenemen.
De sector van professionele dienstverlening wordt
dan ook regelmatig als motor van onze kennis-
economie aangemerkt en zal de komende jaren
naar verwachting sterk groeien. De groei van
professionele diensten wordt ook hoger ingeschat
dan de groei van het gehele bedrijfsleven. Kijken
we naar de gemiddelde groei van 2005 naar 2006
dan is dit 10% voor het aantal bedrijven. Op basis
van deze (optimistische) inzichten kan worden
verwacht dat het aantal professionals in 2010 in
de richting van 800.000 gaat (uitgaande van een
jaarlijkse groei van gemiddeld 10%). Als we deze
lijn ook doortrekken voor het aantal bureaus, dan
zullen deze professionals werkzaam zijn binnen
pakweg 150.000 tot 160.000 bureaus.
Behoefteofvraagvandeklant Aanbodofantwoordvandedienstverlener
Strategischadvies Complexe en unieke opgave die cruciaal is voor de huidige of toekomstige performance van de organisatie en waarvoor de klant zelf geen strategie kan of wil bedenken en een topexpert benadert.
Direct op de specifieke situatie van een organisatie gerichte creatieve en innova-tieve inbreng van expertise en ervaring waarbij professional en klant samen werken aan de voorliggende opgave.
Voorbeelden: reorganisatie, fusie of over-name, herpositionering, toekomstverkenning, new product development.
Voorbeelden: strategy consultancy, managementadvies, corporate communi-cations.
Oplossingen Vraag naar goed gedefinieerde expertise, aanpak of werkzaamheden die een organi-satie niet in huis heeft of in huis wil hebben en op eenmalige of jaarcontractbasis gereali-seerd wil zien.
Gestandaardiseerde dienst die in beperkte mate op de specifieke wensen en situaties van de klant wordt toegesneden waarbij inzet van professionals, vaak gecombineerd met het gebruik van specifieke werkwijzen of hulpmiddelen, tot de gevraagde oplos-sing leiden.
Voorbeelden: accountantscontrole, markton-derzoek, management development, SAP-implementatie, haalbaarheidsstudie.
Voorbeelden: accountancy, advocatuur, en-gineering, onderzoek, opleiding en training.
Capaciteit Tijdelijke behoefte of tekort aan specifieke kennis en competenties op een bepaald toe-passings- of vakgebied op projectbasis wordt gevraagd.
Voor kortere of langere duur beschikbaar stellen van (een team van) geselecteerde en goed toegeruste professionals op hbo- en wo-niveau die werken onder leiding van de klant.
Voorbeelden: projectteam, tijdelijke jurist, interim-professional.
Voorbeelden: detachering, interim-manage-ment, projectmanagement.
Schema 1: drie typen diensten vanuit het perspectief van klanten en dienstverleners
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �
1.2 Ontwikkelingen in de markt
De markt van professionele dienstverleners is door
een scala van ontwikkelingen volop in beweging.
Leek het er tot de economische laagconjunctuur
in de periode van 2002 tot en met 2004 op dat
het werk vanzelf binnenkwam, dan is dat beeld
na deze periode behoorlijk gewijzigd. Voor de
meeste professionele dienstverleners geldt dat
zij zich bewegen op een markt die in beweging
is (Kwakman en Burgers 2005). Dat is overigens
geen nieuw fenomeen, want een aantal van
onderstaande ontwikkelingen zien we terug rond
elke periode van economisch neergang. De indruk
bestaat echter dat deze ontwikkelingen zich
momenteel extra pregnant voordoen. En dat heeft
consequenties voor de wijze waarop professionele
dienstverleners met hun klanten, hun dienstver-
lening en hun organisatie bezig moeten zijn. Een
aantal in het ook springende veranderingen zetten
we hieronder in het kort op een rij (zie Kwakman
2007 en Kox, 2002).
Concurrentie en prijsdruk
Het aantal aanbieders van professionele diensten
is sterk groeiend. Deze aanbieders bewegen zich
grotendeels op dezelfde markt, met veelal ook
een vergelijkbaar aanbod. Bij gebrek aan onder-
scheidend vermogen heeft dat onmiddellijk conse-
quenties voor de tarieven. De vraagkant wordt hier
leidend als het om de prijsbepaling gaat, waar bij
unieke dienstverlening de aanbieder zelf leidend
kan zijn. Daarnaast zien we ook dat voor sommige
vragen van klanten heel andere oplossingen
worden aangeboden, bijvoorbeeld via internet,
waardoor er voor ogenschijnlijk dezelfde diensten
ineens veel lagere tarieven gelden. De prijsdruk
wordt tenslotte ook nog eens versterkt doordat
een groeiende groep ZZP’ers (‘eenpitters’) zich met
beduidend lagere kosten en tarieven op de markt
begeeft.
Vragen van klanten wijzigen
Maar ook de vragen die klanten aan aanbieders
van professionele diensten stellen zijn sterk aan
verandering onderhevig. Er gaan opnieuw discus-
sies over wat wel en wat niet uit te besteden.
Fenomenen als internetboekhouden en zelf-
registratie van merkenbeheer leiden ertoe dat
klanten meer zaken in eigen beheer nemen en
minder afhankelijk willen zijn van dienstverleners.
Aan de andere kant worden meer gestandaardi-
seerde en minder strategische activiteiten op grote
schaal ‘ge-outsourced’. Dit stelt eisen aan dienst-
verleners om hun processen efficiënt te organise-
ren en mee te blijven dingen naar de gunst van
klanten. Tevens doet deze ontwikkeling de vraag
ontstaan wat nu de kern van de ‘core business’
is. Zo lijkt bijvoorbeeld ‘techniek’ voor ingenieurs-
bureaus steeds meer een ‘commodity’ te worden
en verlegt de business zich naar ‘full service’, van
advies tot exploitatie en juridische ondersteuning.
Traditionele monopolies en grenzen vervagen
Tegelijkertijd lijkt het soms wel op dat het hele
speelveld van professionele dienstverlening in
beweging is. Er zijn geen vaste grenzen meer voor
wie wat aanbiedt. Zo zien we in de juridische
dienstverlening HBO-juristen hun intrede doen
en bieden verzekeraars diensten aan waarvoor
klanten tot nu toe naar een advocatenkantoor
gingen. Op diverse terreinen zien we bovendien
nieuwe spelers het speelveld betreden met in
hun voetspoor vaak ook een scala van interessant
geprijsde nieuwe online-diensten. Door deze
nieuwe toetreders neemt de concurrentie sterk toe
en zie je een ontwikkeling van herstructurering,
consolidatie en diversificatie. In die situatie concur-
reren management consultants bijvoorbeeld met
ingenieursbureaus, ingenieurs weer met advocaten-
kantoren (bijv. door het aanbieden van interim
juristen) enzovoorts.
Klanten worden kritischer bij de inkoop van
diensten
Het aanbod van professionele diensten voor klan-
ten is sterk groeiend. De vraag is zelfs of klanten
het overzicht hebben van deze aanbiedersmarkt.
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 10
Bij een omvangrijk aanbod dat ook nog eens sterk
op elkaar lijkt, zie je dat klanten kritischer worden
bij de inkoop van diensten. Daar komt bij dat
de inkoopfunctie zich sterk ontwikkelt. Er wordt
meer dan ooit gebruik gemaakt van offerte- en
tenderprocessen. Voor veel professionele dienst-
verleners is dit een nieuw gegeven (Reijniers,
2006). Daarin moeten zij leren zichzelf duidelijk te
positioneren en lange termijnrelaties met klanten
op te bouwen.
Flexibilisering van de arbeidsmarkt
De vraag naar hoogopgeleid personeel neemt
toe en uit diverse studies blijkt dat dit tot allerlei
bewegingen op de arbeidsmarkt leidt. Zo zal het
aantal professionals dat zich zelfstandig vestigt (de
zogenoemde ZZP’er) toenemen. Dat betekent dat
professionele dienstverleners moeten investeren
in hun professionals om deze te behouden en er
tegelijkertijd een markt ontstaat waaruit diezelfde
dienstverleners tijdelijke arbeidskrachten kunnen
aantrekken. Daarnaast ontstaan er initiatieven
aan de kant van detacheerders om ZZP’ers aan
zich te binden, komen er nieuwe netwerken van
ZZP’ers tot stand en zijn er ook grote (industriële)
bedrijven die professionaliserings- en loyaliteits-
programma’s voor een selectie van zelfstandige
professionals aanbieden.
Dienstverlening over de grens
Internationalisering houdt een strategische keuze
in voor professionele dienstverleners. In bepaalde
branches is de behoefte hiervoor groter dan in
andere branches. Zo zien we vooral internationalise-
ringinitiatieven binnen accountancy, advocatuur en
reclame en communicatiebureaus. In de consultancy
en interim en tijdelijk mangement branche zijn dit
reeds lang bestaande ontwikkelingen die zich verder
vesterken. Drivers voor deze internationalisatie is de
groeiende vraag en behoefte vanuit klanten (‘follow
the client’) en de wens tot bediening van interna-
tionale klanten door één aanbieder. Multinationale
klanten willen bijvoorbeeld international bediend
worden door dezelfde aanbieder. Andere drivers
voor internationalisatie zijn het aanboren van
nieuwe markten, de behoefte om in te spelen op
de vraag bij buitenlandse klanten, resources aanbo-
ren voor (technische) samenwerking en outsourcing
van een deel van de activiteiten.
Schaarste aan toptalent
Tegelijk met bovenstaande ontwikkelingen ziet een
aantal branches, zoals advocatuur, management
consultancy, interim management en ICT-consul-
tancy, zich geconfronteerd met ‘the war for talent’.
Om het toenemend aantal vragen van klanten te
beantwoorden hebben zij toptalent nodig dat in
de (Nederlandse) arbeidsmarkt slechts in beperkte
mate voorhanden is of niet zijn weg vindt naar
de dienstverleners die erom zitten te springen. En
het aanwezige toptalent is op haar beurt ook nog
eens moeilijk te binden. Zo liggen de verloopcijfers
naar verluid binnen de ICT-branche op dit moment
tussen 15 en 25%. De vraag hier is of je als dienst-
verlener meegroeit met deze vragen uit de markt of
kritisch bent in voor welke klanten en vraagstukken
je er wilt zijn. En, kan je gebruik maken van flexi-
bele krachten of kunnen de werkprocessen anders
worden georganiseerd en bemenst?
‘Inkoop erbij halen kost geld voor de
dienstverleners’
De hierboven geschetste ontwikkelingen en de
groei en diversificatie van de professionele dienst-
verlening leiden ertoe dat dienstverleners zowel
worden geconfronteerd met een complex inkoop-
vraagstuk aan de vraagzijde, maar ook geconfron-
teerd worden met een verkoopvraagstuk vanuit de
aanbodzijde.
In de volgende paragraaf wordt de confrontatie
beschreven in termen van drie dilemma’s.
1.3 Dilemma’s voor professionele dienstverleners
In dit eerste hoofdstuk zijn professionele diensten
en dienstverleners getypeerd en zijn enkele belang-
rijke ontwikkelingen in de markt van professionele
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 11
dienstverlening geschetst, zowel vanuit inkoop-
oogpunt als vanuit verkoopoogpunt. Ter afsluiting
hiervan formuleren we nu, als conclusie van het
voorgaande, drie dilemma’s waar professionele
dienstverleners mee geconfronteerd worden bij de
marketing van hun dienstverlening.
Deze drie dillema’s hebben echter ook belangrijke
oorzaken en/of implicaties voor de inkoopkant.
Daartoe dienen zowel professionele dienstverleners
als inkopende partijen elkaars werelden (beter) te
leren kennen. In het volgende hoofdstuk staan we
dan ook stil bij ontwikkelingen aan de inkoopkant.
Dilemma1:
Hoeeenonderscheidendepositieinnemen?
Tot voor een aantal jaren was het in de markt
redelijk overzichtelijk wie welke diensten aanbood.
Het waren veelal gespecialiseerde organisaties
die als zodanig herkenbaar waren in de markt.
Tegenwoordig bestaat er een grote diversiteit
aan professionele diensten waar organisaties een
beroep op kunnen doen. Elk van deze diensten
heeft zijn eigen kenmerken, karakteristieken,
kennis, ervaring, aanpak en werkwijze, professio-
nele standaards, dynamiek e.d. Deze services wor-
den via een groot aantal verschillende distributie-
kanalen (organisaties) aangeboden. Bovendien zien
we steeds meer fullservice aanbieders ontstaan
die een volledig pakket aan diensten kunnen
aanbieden. Door deze geschetste ontwikkelingen
wordt het niet eenvoudiger voor een professionele
dienstverlener om een onderscheidende positie in
te nemen.
Voor professionele dienstverleners betekent dit dat
zij allereerst duidelijke keuzen dienen te maken
voor typen dienstverlening. In de praktijk zien
we dat bureaus in hun dienstverlening vaak ver-
schillende van de eerder genoemde drie typen
dienstverlening (proberen te) combineren. Dit com-
bineren van verschillende typen diensten blijkt nog
een complexe aangelegenheid en leidt zeker niet
altijd tot prestatieverbetering. Toch zijn er tegelij-
kertijd argumenten van dienstverleners om zich te
profileren met combinaties van diensten gegeven
de huidige ontwikkelingen op de markt van pro-
fessionele dienstverlening. Zo proberen dienstver-
leners die voornamelijk ‘oplossingen’ aanbieden
het toenemend transactionele karakter van hun
dienstverlening en de daarmee gepaard gaande
afnemende intensiteit in de relatie met klanten te
‘compenseren’ door gesprekspartner te worden op
‘strategisch niveau’ (volgens Grönroos 2000). Er
zijn daarnaast voorbeelden te noemen van dienst-
verleners die vanuit ‘strategisch advies’ ook imple-
mentatiediensten (gaan) aanbieden en daarmee
hun markt willen vergroten. Op deze manier rede-
nerend zijn er in feite diverse strategieën denkbaar
in het gedrag van professionele dienstverleners
om hun marktpositie te behouden dan wel uit te
breiden.
Volgend op de driedeling van diensten zijn er drie
basisstrategieën te beschrijven die van pas kunnen
komen bij het ontwikkelen van een onderschei-
dende positie:
n Focusstrategie: keuze voor één type dienst-
verlening, dus voor ‘strategisch advies’, ‘oplos-
singen’ of ‘capaciteit’.
n Fullservicestrategie: keuze voor het integraal
aanbieden van de drie typen diensten.
n Diversificatiestrategie: keuze voor het geleide-
lijk uitbreiden van het ene type dienst met een
andere.
Na het kiezen van een strategie zullen professio-
nele dienstverleners hun interne organisatie maar
ook hun verkoopprocessen hierop moeten inrich-
ten. Dit betekent dat zij stevig in beeld moeten zijn
of zien te komen bij klanten voor wie zij er willen
zijn. Dit stelt eisen aan relatiemanagement en
onderscheidend vermogen. Maar ook is het nodig
zelf meer zicht te ontwikkelen op hoe collega-
aanbieders in de markt bezig zijn. Alleen op deze
manier kunnen zij een unieke en vaste plaats
verwerven als aanbieder in een speelveld vol met
dienstverleners.
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1�
Reactie experts
Aan een aantal experts afkomstig uit zowel de
kant van de professionele dienstverleners als de
inkopende partijen zijn diverse stellingen voor-
gelegd. Een van de stellingen betrof: “een klant
heeft steeds meer inzicht in de markt en de aan-
bieders; hij zoekt echte specifieke diensten vanuit
klantbehoeften”. Hiermee waren de experts het
gedeeltelijk eens. Veel klanten weten steeds beter
wat zij zelf willen en wat het eindresultaat moet
zijn. Door de toename van het aantal professionals
wordt de zoektocht wel bemoeilijkt en lijken veel
organisaties toch te leunen op reeds bestaande
aanbieders en relaties. Een beperkt aantal organi-
saties doet echt moeite om de beste aanbieder te
vinden; het merendeel valt terug op preferred of
bekende leveranciers.
Een tweede stelling op het gebied van onderschei-
dend vermogen en een gedifferentieerde kijk op
diensten luidde:
“de professional dient een scherper onderscheid te
maken in type diensten omdat klant steeds beter
weet wat hij wil”. Deze stelling werd unaniem met
eens beantwoord. Alhoewel klanten vaak nog niet
100% kunnen specificeren, is er wel een duide-
lijke trend waarneembaar dat klanten steeds beter
weten wat ze willen, meer zicht hebben op wat er
in de markt speelt en weten welke condities gang-
baar zijn. De tijd dat de professional vertelt wat
de klant nodig heeft is snel voorbij aan het gaan.
Hierbij is een duidelijke trend waarneembaar dat
er meer focus komt op wat het resultaat van een
professional is dan een focus op de inspanning
die geleverd wordt. Voor generalistische project-
management-vaardigheden bijvoorbeeld staan de
tarieven onder druk.
Dilemma2:
Hoeomtegaanmetklantverwachtingenen
derolvandeinkoopfunctie?
De verdere ontwikkeling van de inkoopfunctie
leidt ertoe dat inkoop zich ook in toenemende
mate gaat bezighouden met het inkopen van
diensten. Dat heeft zowel consequenties voor
klanten als voor de aanbieders. Voor professionele
dienstverleners betekent de positionering van de
inkoopfunctie dat deze soms tussen de eigenlijke
klant en de dienstverlener in komt te staan, los
van een vaak jarenlange relatie met deze klant. De
zogenoemde ‘decision making unit’ wordt hiermee
anders van samenstelling en ook de rolverde-
ling wijzigt. Willen professionele dienstverleners
daarin een goede rol spelen, dan zullen zij moeten
leren ook gesprekspartner van de inkoopafdeling
te worden. Dit betekent in de praktijk dat zij de
inkoopafdeling gedurende het gehele traject in
beeld moeten houden. Tevens zullen professionele
dienstverleners zich moeten beraden op hun
(verkoop)competenties en de vraag of de juiste
persoon nu de verkoop uitvoert. Zij zullen ook
actiever moeten zijn bij het inzichtelijk maken van
het resultaat. Het is vaak niet meer voldoende om
alleen een inspanningsverplichting aan te gaan.
De klanten verwacht een duidelijke en vaak vooraf
geformuleerde bijdrage aan zijn resultaat.
Reactie experts
De experts gaven op de stelling ‘inkoop staat
meer en meer tussen klant en dienstverlener’ ook
aan dat de inkoopfunctie steeds meer de rol van
intermediair vervult tussen de eindgebruiker van
de professionele dienst en de aanbieder van de
professionele dienst. Met name ‘grotere organi-
saties’ hebben een steeds professionelere inkoop-
functie. Het is niet zo dat inkoop ‘tussen klant en
dienstverlener staat’ maar wel steeds belangrijkere
impact heeft in de besluitvorming van de klant.
Inkoop vervult hierbij vaker een regiefunctie. Kleine
organisaties hebben op dit vlak nog slagen te
maken. De inkoopfunctie is daar niet of nauwelijks
betrokken bij de ontwikkeling van de relatie of het
afwikkelen van het commerciële traject.
Daarnaast onderschrijven de experts ook de
ontwikkeling dat de invloed van de inkoopfunctie
in het selectieproces toeneemt. Klanten worden
kritischer en sturen steeds meer op het eindresul-
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1�
taat. Deze professionalisering aan de inkoopkant
doet tevens een grotere aanspraak op de verkoop-
skills van professionals. Enkele jaren geleden
volstond het nog om je als professionals goed te
profileren, nu zijn er veel meer skills nodig om het
hoofd te bieden aan de inkoopfunctie. Veel pro-
fessionele dienstverleners ontbreekt het nog aan
kwaliteiten om hierop in te spelen.
Dilemma3:
Hoemeergriptekrijgenophetveranderende
inkoopprocesbijklanten?
Het gehele inkoopproces is er uiteindelijk op
gericht om bij een goed geformuleerde vraag ook
de juiste aanbieder te vinden. In dit proces speelt
zowel de inkopende partij als de professionele
dienstverlener een cruciale rol.
We zien aan de inkopende kant steeds meer de
wens bestaan het selectieproces te objectiveren en
het complete proces te professionaliseren. Daartoe
wordt selectiever gekeken naar de partijen met
wie zaken wordt gedaan (‘preferred suppliers’),
worden tenders ingezet en wordt ‘prijs’ als onder-
handelingswapen ingezet. Ook wordt het inkoop-
proces geformaliseerd, waarbij tegelijk rekening
moet worden gehouden met het relationele karak-
ter van professionele dienstverlening.
Voor de professionele dienstverleners betekent dit
dat zij dit inkoopproces moeten leren te accep-
teren en te hanteren. Dus zorgen dat ze op de
short list komen, vaker offertes uitbrengen, maar
ook selectief zijn in wanneer mee te doen aan
tenders. Tenslotte moet je ook kritisch blijven en
je steeds afvragen of je niet in een inkoopproces
terecht komt waarin je niet de kans hebt je toe-
gevoegde waarde duidelijk te maken. Inkopende
organisaties blijken het lastig te vinden om dien-
sten in te kopen in vergelijking tot de inkoop van
goederen, zij ontwikkelen echter wel steeds meer
competenties.
Uit een studie uitgevoerd door het Center of
Supply Chain Management blijkt dat 75%
van de respondenten de inkoop van diensten
moeilijker tot veel moeilijker vindt ten opzichte
van de inkoop van goederen (in Ellram, et al.
(2004) en zie ook Smeltzer and Ogden, (2002).
Respondenten geven hierbij vaak aan dat diensten
op enkele primaire onderdelen van elkaar afwijken.
Zo zijn diensten niet-tastbaar, dit maakt het vooraf
specificeren van het ‘product’ bijzonder lastig.
Daarnaast valt op dat bij diensten de productie en
consumptie gelijktijdig vallen en vaak niet te schei-
den zijn zoals dit bij de productie en consumptie
van producten wel het geval is. Hier komt bij dat
de klant op het moment van leveren en consume-
ren met zijn inbreng een belangrijke rol speelt in
de uiteindelijke kwaliteit van de geleverde dienst.
Een ander verschil is dat de kwaliteit van diensten
niet altijd constant is en moeilijk vooraf is te bepa-
len. Dit wordt veroorzaakt doordat dienstverle-
ning een belangrijke en veranderlijke menselijke
component heeft. Ook deze verschillen verklaren
de ervaren moeilijkheden met het inkopen van
diensten. De inkopende partij heeft ook nog regel-
matig moeite met het formuleren van de vraag.
Daarom is samenwerking tussen inkoop en ver-
koop gedurend het gehele dienstverleningsproces
noodzakelijk.
‘Impliciete criteria expliciet maken, hier
ligt de uitdaging voor de inkoop van
professionele diensten’
Reactie experts
Experts is de stelling voorgelegd of klanten daad-
werkelijk professionals objectiever willen selecte-
ren. Zij zijn het hier gedeeltelijk mee eens. Veel
vragende partijen willen wel objectiever selecteren,
en zetten hierbij bijvoorbeeld ook inkoopfuncties
in, maar zij blijven een ‘click’ wel essentieel vinden
om met de professional in zee te gaan. Dit leidt er
toe dat het wel wenselijk is de objectiviteit te ver-
groten maar in de praktijk het spanningsveld blijft
bestaan met subjectieve criteria. Men wil het wel
maar het lukt nog niet.
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 14
Na de schets van de markt van professionele
dienstverlening staan we hieronder stil bij de
ontwikkelingen binnen het vakgebied inkoop
mede als gevolg van externe ontwikkelingen. Als
logisch vervolg wordt de impact hiervan op en de
rol van inkoopprofessionals bij het inkopen van
professionele diensten beschreven. Tevens wordt
de rol van de behoeftestellers in het inkoopproces
beschreven.
2.1 Omschrijving van het begrip ‘inkoop’
Zowel in de praktijk als in de theorie bestaan vele
benamingen en definities voor wat veelal inkoop
genoemd wordt. Enkele voorbeelden van bena-
mingen zijn: purchasing, procurement, sourcing,
buying, bevoorrading, aankoop en inkoop. Het
onderscheid zit hem met name in de rol die de
inkoopfunctionaris in het inkoopproces vervult
(Van Weele, 2005).
Enkele decennia terug was de inkoopfunctie
gericht op het realiseren dat een product van de
juiste kwaliteit, in de juiste hoeveelheid, op het
juiste tijdstip, tegen de juiste prijs op de juiste
plaats terecht kwam (Ammer, 1980). Dit is de klas-
sieke betekenis van inkoop gericht op een correcte
uitvoering van een intern verzoek tot levering van
een reeds gespecificeerde bestelling bij derden.
Tegenwoordig draagt de inkoopfunctie ook bij aan
het voorwaarden scheppen voor het definiëren van
de toeleveringen door leveranciers in een strate-
gisch perspectief. Voorbeelden zijn de (initiërende)
betrokkenheid bij het bepalen van de (wereld-
wijde) uitbestedingstrategie, de leverancierskeuze,
het productontwerp, allianties, de kostenstructuur,
de logistieke inrichting van de levering, etc.
Een praktische en herkenbare definitie is van
Telgen (1994): ‘Alles waar een factuur tegenover
staat’. Inkoop vervult de verbindingsrol tussen de
eigen onderneming (inkoper) en de leverancier
(verkoper). De ‘spiegel van de onderneming’ naar
de leverancier!
2.2 Enkele ontwikkelingen en de impact voor
inkoop
Er doet zich een aantal ontwikkelingen voor die
ook van invloed zijn op de rol en bijdrage van
inkoop voor ondernemingen, zoals: versnelling van
product- en dienstontwikkelingen, toename van
wereldwijde communicatie, toename van wereld-
wijde concurrentie, versnelling van IT-ontwikke-
lingen, continue druk op kosten en steeds weer
opnieuw zoeken naar een nieuwe meerwaarde
voor de klant.
Op basis van analyses (Reijniers, 2004) kan vast-
gesteld worden dat organisaties veelal de volgende
vraagstukken regelmatig op hun agenda hebben
staan:
n Hoe de impact van versnelling van (soms
opgelegde) vernieuwingen managen?
n Hoe de juiste omzet en marktresultaten
bereiken?
n Hoe steeds in staat zijn om kosten te mini-
maliseren en voldoende marge te realiseren?
n Hoe de steeds grotere onzekere (ook kortere
termijn) toekomst managen?
n Hoe zorgdragen dat de noodzakelijke nieuwe
kennis en ervaring steeds voorhanden blijft?
De strategische kernvraag is steeds: ‘Kunnen we
dit intern en alleen, of kunnen we met derden
een succesvoller resultaat bereiken?’. Met andere
woorden: ‘Zelf doen of uitbesteden?’. Een balan-
� Ontwikkelingenaandeinkoopkant
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1�
ceringsopgave. Deze betrokkenheid met externe
leveranciers is namens de organisatie het werkveld
van inkoop.
Het toenemend belang van de bijdrage van exter-
ne leveranciers wordt zichtbaar indien het inkoop-
volume als percentage van de omzet (‘de spend’ of
‘waar een factuur tegenover staat’) nader bezien
wordt voor een aantal sectoren in Nederland (zie
bijv. NEVI, 2005):
n Handel 70-90%
n Industrie 50-70%
n Diensten 10-35%
In Aziatische landen ligt dit percentage aanzienlijk
hoger en dit dient ons minimaal aan het denken te
zetten over de kansen om een bijdrage te leveren
aan de eerder genoemde agendapunten van orga-
nisaties. Dit geldt niet alleen voor het inkopen van
producten maar in toenemende mate ook voor het
inkopen van professionele diensten. (zie voor meer
cijfers en ontwikkelingen ook Overweel en van der
Zeijden (2007).
2.3 Het inkoopproces: de fasering en
participanten
Naast de definitie van inkoop geeft de fasering van
en de betrokkenen bij het inkoopproces ook een
verdere invulling aan de functie van inkoop in een
organisatie weer.
In figuur 2.3 is naar Van Weele (2005) en Reijniers
(2006b) het inkoopproces weergegeven. Hieruit
blijkt dat inkoop meer omvat dat alleen het opera-
tionele inkopen (de bestelfunctie). Hierbij worden
ook de drie niveaus van inkoop in het onder-
nemingsproces zichtbaar, te weten: strategisch,
tactisch en operationeel. Teneinde het belang
van de strategische ‘waarom’-rol in relatie tot
de ondernemingsstrategie sterker naar voren te
Figuur 2.3: Het inkoopproces: meer dan alleen bestellen
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1�
laten komen wordt deze in de figuur toegevoegd.
Tevens zijn voorbeelden weergegeven van de ver-
schillende participanten tijdens het inkoopproces.
Bij het inkopen van professionele diensten is de
behoeftesteller degene die het initiatief neemt en
de specificaties van de externe ‘ondersteuning’
formuleert.
Het inkopen van professionele diensten verloopt
niet op dezelfde wijze als bij het inkopen van
producten. Hierna worden de genoemde fasen in
figuur 2.3 nader toegelicht.
Strategische start: de aanleiding
Aan de basis van het inkoopproces staat de
behoefte van de interne klant. Bij het inkopen
van producten weet een interne klant vaak van te
voren precies wat nodig is. Dit maakt vervolgens
het specificeren relatief eenvoudiger.
Bij het aanvragen van een professionele dienst
kan de aanleiding echter onverwachts komen. De
casus is in eerste instantie onduidelijk, de uitkomst
onzeker, de noodzaak urgent. Er kan hierbij bij-
voorbeeld gedacht worden aan een claim van een
mogelijk benadeelde partij waarvoor ‘even snel’
een advocaat ingeschakeld dient te worden. De
kans is groot dat er door de aanvrager zelf contact
opgenomen wordt met het advocatenkantoor
waar men bekend mee is. Anderzijds kan ook de
noodzaak aan een consultant ontstaan, zonder dat
precies bekend is wat het eindresultaat dient te
zijn.
Tevens kan, in tegenstelling tot het inkopen van
producten, bij het ontstaan van behoefte aan
expertise moeilijker een afweging worden gemaakt
om deze expertise al dan niet van buitenaf in te
huren. De vraag of kennis intern aanwezig is of
extern betrokken moet worden is, in algemene zin,
moeilijker te beantwoorden dan een ‘make or buy’
beslissing rondom bijvoorbeeld een productielijn.
Persoonlijke (perceptie) en emotionele aspecten
zijn namelijk minder objectief te formuleren en
derhalve te meten. Bij een ‘buy’- beslissing dient
de expertise ofwel professionele dienst te worden
ingekocht ofwel te worden uitbesteed. Hierbij zijn
twee vormen van uitbesteden denkbaar:
n Incidentele uitbesteding: wordt veelal gedaan
omdat er (tijdelijke) kennis-, ervarings- en capa-
citeitstekort binnen de eigen organisatie is of
omdat het werkzaamheden betreft van zeer
specialistische aard.
n Permanente uitbesteding: wordt veelal gedaan
omdat leveranciers over meer specialistische
kennis beschikken, de eigen organisatie zich
beter kan concentreren op haar kernactiviteiten
en uitbesteding voor de eigen organisatie
goedkoper is.
Specificeren
Een ander belangrijk verschil tussen het inkopen
van producten en diensten heeft te maken met
de wijze van specificeren: vaak valt het precieze
probleem en de oplossing(srichting) niet (zonder
hulp) te specificeren. Hier komt nog bij dat profes-
sionele diensten soms worden ingekocht omdat
deze intern niet goed gemanaged kunnen worden
of een andere partij de betreffende expertise wel
in huis heeft. Dit maakt het vaak erg lastig voor
een organisatie om zelfstandig de specificaties op
te stellen voor een professionele dienst. Het speci-
ficeren vindt daarom veelal in overleg tussen klant
en professionele dienstverlener plaats. Hierbij is het
persoonlijke contact tussen de primaire gebruiker
van de klant en professional cruciaal.
Het niet concreet kunnen specificeren heeft
invloed op de fasen later in het proces. Zo worden
in de praktijk veel overeenkomsten rondom een
professionele dienst afgesloten zonder vooraf dui-
delijke specificaties en output te beschrijven. Het
bepalen van de kwaliteit van de dienstverlening
wordt zodoende vaak in hoge mate subjectief
door de gebruiker bepaald. In eerder genoemde
voorbeeld: “Zorg ervoor dat je de zaak wint of de
schadeclaim zo klein mogelijk houdt”. Maar hoe
valt nu zonder duidelijke specificaties objectief te
meten of de professionele dienstverlener zijn werk
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1�
naar behoren doet of heeft gedaan? Misschien
had een advocaat van een ander kantoor voor
minder geld een beter resultaat weten te boeken.
Eisen en wensen aan producten kunnen daaren-
tegen gemakkelijker vooraf worden gespecificeerd
omdat ze eenvoudiger te meten zijn: een container
dient bijvoorbeeld te voldoen aan bepaalde afme-
tingen die objectief te beoordelen zijn.
Selecteren
Bij producten is het selectieproces veelal geschei-
den van het specificatieproces. Juist omdat het
opstellen van goede specificaties bij professionele
diensten een lastige taak is en vaak gezamenlijk
met de professionele dienstverlener plaatsvindt, is
het moeilijk om verschillende professionele dienst-
verleners in de selectiefase ‘1 op 1’ met elkaar te
vergelijken. Selectie vindt daarom niet altijd plaats
op basis van harde en meetbare selectiecriteria
maar ook aspecten als ervaring opgedaan in het
verleden, capaciteit en bewezen kwaliteit en het
feit of er een zogenaamde ‘klik’ tussen klant en
leverancier aanwezig is, zijn vaak medebepalend
bij de uiteindelijke keuze. Toch professionaliseert
deze fase zich ook. Denk hierbij aan de ontwik-
keling van de geformaliseerde aanbestedings-
processen.
Contracteren
Professionele dienstverleners hebben tot nu toe
nog duidelijke mogelijkheden om te profiteren
binnen het huidige systeem. Het onderhandelen
over de service specificaties vormt immers een
onderdeel van het komen tot een overeenkomst.
Een tweede verschil tussen het contracteren van
een leverancier van goederen en een professio-
nele dienstverlener is het verhoogde risico aan het
ongecontroleerd verlies van kennis aan onbevoeg-
de derden. Professionele dienstverleners duiken
vaak diep in de kennis van de organisatie. Hierdoor
dient de afnemende partij te waken voor het ‘lek-
ken’ van kennis. Hierbij kan worden gedacht aan
onder meer de volgende onderwerpen:
n De plannen voor investering of verkoop van
producten.
n De winst- en verliescijfers.
n De gebruikte technologie.
Een derde onderscheid tussen het inkopen van
producten en professionele diensten is de manier
waarop met de prijs wordt omgegaan. Afhankelijk
van de kwaliteit van specificaties en de nauwkeu-
righeid van de omschrijving van de uit te voeren
werkzaamheden, zal er bij het inkopen van profes-
sionele diensten op basis van een vaste prijs of in
de regie of in een combinatie van deze beide een
contract worden aangeboden. Hierbij zijn de vol-
gende overwegingen belangrijk:
n Vasteprijscontract: Voor een vaste prijscontract
is een goede, zeer volledige duidelijke specifica-
tie van de uit te voeren werkzaamheden en het
te bereiken resultaat een absolute noodzaak.
n Regiecontract: Voor een regie contract is geen
nauwkeurige specificatie van de uit te voeren
werkzaamheden nodig. Immers, alle door
de opdrachtnemer redelijk en aantoonbaar
gemaakte kosten worden vergoed.
Bestellen
Waar productbestellingen via inkoop lopen, geeft
de interne klant vaak zelf opdracht tot het inkopen
van een professionele dienst. Zoals gezegd, een
bevriende advocaat is snel gebeld en een schrifte-
lijke opdrachtbevestiging is gemakkelijk verstuurd.
Het inkopen van professionele diensten verloopt
daarmee vaak buiten de lijnen van het traditionele
interne inkoopproces en wordt zodoende niet
gemanaged vanuit de inkoopafdeling.
In toenemende mate wordt echter vooraf door de
afdeling inkoop een ‘raamcontract’ afgesloten bij
‘prefered suppliers’. In dergelijke gevallen kunnen
binnen deze afspraken door de gebruiker recht-
streeks bij de leverancier operationele bestellingen
geplaatst worden.
Bewaken
Waar bij producten de levertijd in de gaten kan
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1�
worden gehouden door bijvoorbeeld een inkoop
en logistiek systeem, lopen de afspraken met de
professionele zakelijke dienstverlener vaak via de
agenda van de secretaresse van de interne klant.
Indien er al budgetten en tijdsplanningen in de
specificatie en contractfase zijn opgenomen, dan
vindt de afstemming over het overschrijden van
deze toleranties vaak plaats tussen de profes-
sionele zakelijke dienstverlener en de directe
opdrachtgever waardoor de inkoopafdeling niet bij
de gesprekken is betrokken.
Producten komen binnen via de goederen-
ontvangst, professionele dienstverleners via de
‘voordeur’. Waar bij producten de bestelling goed
te vergelijken valt met de pakbon, is dit met de
uren van bijvoorbeeld de advocaat lastiger. Tevens
worden de uren vaak achteraf gefactureerd waar-
door niet meer corrigerend kan worden opgetre-
den door de klant zonder tussentijdse voortgangs-
besprekingen.
Bij de betaling van producten worden pakbonnen
naast de factuur gelegd. Afwijkingen worden op
deze manier snel gesignaleerd. Bij professionele
diensten is vaak geen kostenlimiet gesteld.
Controle is vaak ook moeilijk omdat er veelal
alleen sprake is van een rekening waar de gele-
verde dienst op staat vermeld, niet het resultaat
van de dienst (vergelijk ‘consult advocaat: 2 uur’
in plaats van ‘schade beperkt tot bedrag x’).
Sommige auteurs noemen dit ook wel ‘value
leakage’: betaling geschiedt zonder dat er tastbaar
bewijs is, dat er iets is opgeleverd.
Nazorg en evaluatie
Na de levering van het product wordt een profes-
sionele evaluatie uitgevoerd over de prestaties van
de leverancier. Deze vormen veelal mede de basis
voor een continuering van de leveranciersrelatie,
als onderdeel van leveranciersmanagement. Voor
de uitgevoerde levering van een zakelijke dienst
wordt dit sporadisch gedaan.
De meerwaarde van de afdeling inkoop tijdens
de genoemde fasen van het inkoopproces bij de
levering van producten vormt een integraal onder-
deel en professionaliseert zich nog steeds meer.
De ontwikkelde concepten en methodieken hierbij
bewijzen hun succes en vormen mede een inspi-
ratiebron voor het gebruik hiervan bij het inkopen
van professionele diensten. Dit betekent dat de
inkoopdiscipline bij deze inkopen ook een meer
prominente rol gaat vervullen gericht op het beha-
len van de kosten- en prestatievoordelen. Inkoop
vervult hierbij een voorwaardenscheppende, coör-
dinerende en initiërende bijdrage.
2.4 De meerwaarde van inkoop voor organisaties
De meerwaarde van inkoop voor organisaties
wordt reeds decennia lang door verschillende
internationale onderzoekers aangetoond. Toch
heeft het diezelfde decennia geduurd alvorens het
strategisch belang werd vertaald in actieplannen.
Inkoop heeft zich thans ontworsteld uit de verge-
telheid als ‘vergeten winstbron’.
De verschillende rollen binnen inkoop
Voortbouwend op de resultaten van de voor-
gaande analyse van de definitie, het proces en
de participanten van inkoop kan ook vastgesteld
worden dat de rol van de inkoopfunctionaris
gedurende de laatste decennia zich verder heeft
ontwikkeld. Samenvattend heeft dit de volgende
rollen opgeleverd:
n Van een operationele naar een tactische
en vervolgens naar een strategische
bijdrage.
n Van uitvoerder naar denker.
n Van uitvoerder naar adviseur.
n Van uitvoerder naar regisseur.
n Van uitvoerder naar dirigent.
n Van inkoper naar ‘leveranciers-marketeer’.
n Van een functionele naar een executive
management rol.
Dit heeft er onder andere toe geleid dat in de
besturing, organisatie en informatie technologie
van het inkoopproces essentiële vernieuwingen
hebben plaatsgevonden.
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1�
Inkoop als vergeten winstbron
‘Inkoop als de vergeten winstbron’ beperkt zich
niet alleen tot de directe financiële voordelen. Van
het verkrijgen van de laagste inkoop(transactie)prijs
tot het reorganiseren van het inkooppakket en
het leveranciersbestand (zoals het bundelen van
inkoopvolumes en het minimaliseren van het aan-
tal leveranciers) alsmede het reorganiseren van de
inkoopprocessen om de proceskosten te verlagen
(‘total cost’ denken).
Ook het bijdragen aan de versterking van de
concurrentiepositie en de versterking van de
omzetpositie vormen een andere ‘winstbron’.
Enkele voorbeelden hiervan, die gelden voor zowel
de inkoop van goederen als de inkoop van profes-
sionele diensten zijn:
n Verhogen van de flexibiliteit in levering van de
producten of diensten. Inkoop dient leveran-
ciers te selecteren die deze prestaties kunnen
leveren. (bijvoorbeeld door uitzendbureaus,
detacheringsbureaus of projectmanagement-
bureaus)
n Prestaties van leveranciers monitoren en mana-
gen en vervolgens vertalen in continue verbe-
teringsactiviteiten. Hierdoor kan inkoop een
bijdrage leveren aan vergroten van de onge-
stoorde voortgang van het operationele proces.
(bijvoorbeeld door het permanent meten van
bestede uren van consultants of de tussentijdse
mijlpalen beoordelen)
n Leveranciersmanagement door professioneel
inkoop accountmanagement en relatiebeheer.
(bijvoorbeeld door continue zicht op de ontwik-
kelingen in de markt en benchmarking)
n Verhogen van de kwaliteit van het ingekochte
product of de dienst en de daarmee samen-
hangende kosten. Elementen hierbij zijn: het
verlagen van de afkeur tijdens het gebruik
(indirecte kosten voor vervanging, wachttijden,
service prestaties e.d.) door waarborgen van de
afgesproken kwaliteit bij binnenkomst en het
selecteren van leveranciers die hun proces ‘in
control’ hebben. (bijvoorbeeld door periodieke
en tussentijdse voortgang te beoordelen)
n Het meer gebruik maken van elektronische
informatievoorzieningen. Voorbeelden zijn
e-procurement en e-auction. Gericht op trans-
parantie, efficiency en effectiviteit. (bijvoorbeeld
e-veilingen in het offerteproces)
n Een bijdrage leveren aan productstandaar-
disatie. Dit levert een aanzienlijke besparing
in enerzijds het inkoopproces (transactie- en
proceskosten) op en anderzijds in het logistieke
proces (proceskosten) door bijvoorbeeld mini-
malisering van extra leveranciers. (bijvoorbeeld
gelijke functies groeperen en hiervoor offerte
laten maken en eenduidige interne aanvraag-
procedure)
n Een innovatieve bijdrage leveren aan het ont-
werp van een nieuw product of een nieuwe
dienst. Het bekend zijn met de mogelijkheden
van leveranciers kan een aanzienlijke besparing
opleveren in het productontwerp en een ver-
korting betekenen bij de introductie van een
nieuw product. Allianties en partnership staan
hierbij centraal.
n Het ‘ontdekken’ van nieuwe en onbekende
leveranciers die de bron kunnen zijn van
nieuwe producten en services voor de klanten
van de onderneming: inkoop marketing.
Is door deze ontwikkelingen de visie op de rol van
inkoop als ondersteunende activiteit volgens Porter
(1985) niet aan een herziening toe? In de ‘value
chain’ inkoop als primaire activiteit? Een discussie.
Het inkoopvolume van professionele diensten is
om verschillende redenen de laatste jaren sterk
gegroeid. De factuurwaarde is daarmee voor
veel organisaties sterk gegroeid. Daardoor is het
interessant geworden om te bezien welke inkoop-
voordelen te behalen zijn door de behoeften te
bundelen, ‘prefered suppliers’ te selecteren, raam-
contracten af te sluiten en te onderhandelen over
de prijs. Hierbij wordt terecht gebruik gemaakt
van de ervaringen bij het inkopen van producten.
De praktijk laat zien dat de financiële besparingen
aanzienlijk kunnen zijn (voorbeelden van meer dan
20%). De ‘centrale’ afdeling inkoop helpt de inter-
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �0
ne klanten deze doelstellingen te realiseren door
het ontwikkelen van instrumenten, richtlijnen,
contracten, opleidingen e.d. om de genoemde
nieuwe mogelijkheden succesvol uit te voeren. De
grote ondernemingen zijn thans de voorlopers bij
de professionalisering van de inkoop van profes-
sionele diensten. De middelgrote ondernemingen
zullen volgen.
Deze productgroep ‘professionele diensten’ vormt
een ‘vergeten winstbron’. Echter niet alleen uit
kostenbesparingsoogpunt, maar ook uit kwaliteits-
en innovatie-oogpunt. De praktijk leert dat de
interne klant doordachter gaat omschrijven. Dit
leidt vaak tot het beter kunnen specificeren van de
vraag: de basis voor succes.
Een andere ervaring is dat bij de ‘preferred sup-
pliers’ een ‘partnership’ ontstaat waardoor ook de
leverancier steeds meer vernieuwend en pro-actief
gaat meedenken over de strategie van de klant. En
dat zijn ook winstbronnen!
De methoden en concepten uit het inkoop-
vakgebied worden steeds meer gebruikt voor de
inkoop van professionele diensten. Voorbeelden
zijn ‘spend analyses’, ‘Kraljic indeling’, ‘category
managers’. Bij de grotere organisaties (zoals Philips
bijvoorbeeld) vormen terzake kundigen voor
professionele diensten (zoals consultancy, interim
management, accountancy, juristen, opleidingen)
onderdeel van de corporate inkoop groep.
Met andere woorden inkoop professionaliseert zich
sterk voor deze productgroep. Hierdoor dreigt een
leemte te ontstaan tussen inkoop en de aanbieders-
markt. Rackman (1999) stelt: Purchasing has
changed, selling will never be the same again’.
Het is derhalve noodzakelijk dat de aanbieders
van professionele diensten zich ook in die richting
gaan professionaliseren.
Een ontwikkeling die zich in deze richting ook
voortzet is het veilen van opdrachten door middel
van ‘e-procurement’. Voor executive management
ondersteuning zal naast persoonlijke relatie-inkoop
ook verdere professionalisering zich ontwikkelen.
De voordelen voor de opdrachtgevers zijn evident.
Een grootse maar noodzakelijke opgave voor
de aanbiedersmarkt. Strategische positionering,
marketing, accountmanagement, meerwaarde,
focus, verkoop e.d.: ook voor de verkoop van
professionele diensten zal het nooit meer zijn zoals
voorheen. (Reijniers, 2006a) Inkoop professionali-
seert en zodoende zal verkoop zich ook dienen te
professionaliseren.
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �1
Om meer inzicht te krijgen in de ontwikkeling
van het inkopen van professionele diensten heb-
ben wij in 2006 negen organisaties benaderd die
relatief veel ervaring hebben met het inkopen van
goederen en diensten. Wij hebben onze gespreks-
partners binnen deze organisaties een scala van
vragen voorgelegd over de wijze waarop zij kennis-
intensieve diensten inkopen en wat daarbij hun
ervaringen zijn. De vragen zijn ontstaan vanuit
een literatuursearch en besproken in de sponsor-
groep van de Nyenrode leerstoel management van
professionele dienstverleners. Hier zijn tevens de
organisaties uit voortgekomen. De deelnemende
organisaties hebben eerst een vragenlijst toege-
stuurd gekregen welke vervolgens telefonisch of
middels een één-op-één gesprek met een directeur
of inkoopmanager is afgenomen.
In dit derde hoofdstuk doen wij verslag van deze
interviewronde en ordenen wij onze bevindingen
met behulp van de drie dilemma’s waarmee we in
hoofdstuk 1 zijn afgesloten.
3.1 Een onderscheidende positie innemen
De markt van aanbieders van professionele diensten
lijkt steeds omvangrijker en onoverzichtelijker te
worden. Bovendien geven alle respondenten aan
dat het inkopen van professionele diensten moei-
lijker is dan het inkopen van goederen. Hierbij
wordt opgemerkt dat het vergelijken van goederen
vele malen makkelijker is. Het gaat dan om de
tastbaarheid van een product en de niet-tastbaar-
heid van de dienst. Gevoel en een ‘click’ zijn hier
dan ook veel belangrijker. Bij het inkopen van pro-
fessionele diensten gaat het om veel meer dan het
matchen van vraag en aanbod. Het gaat bij het
inkopen van professionele diensten ook om attitu-
des, gedragingen en gevoelens, oftewel emoties.
Uit de interviewronde blijkt dat bedrijven vooral op
basis van persoonlijke aanbevelingen aanbieders
selecteren. Hierbij gaat het vooral om aanbevelin-
gen vanuit de eigen organisatie, hoewel er ook nog
wel eens vanuit een extern netwerk een partij wordt
aanbevolen. Uiteraard zijn ook eerdere ervaringen
� Inkoopgedragnaderonderzocht
Figuur 3.1: Hoe selecteert u een bureau
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
met professionele dienstverleners een belangrijke
bron van waaruit bureaus in beeld komen.
Vergelijken van dienstverleners
Binnen de ene organisatie gebeurt de vergelijking
van professionele dienstverleners zeer gestruc-
tureerd met bijv. een zogenoemde ‘balanced
scorecard’ en criteria en wegingsfactoren. Bij de
strategische adviezen, die vaak meer creativiteit in
zich borgen is dit veel minder concreet en wordt
er nauwelijks ‘geranked’. Tenders vinden in de
categorie capaciteit dan ook regelmatig plaats. De
hoogte van het bedrag bepaald meestal of men
gaat tenderen. Benchmarken of een check gebeurt
binnen de categorie oplossingen regelmatig, al dan
niet middels marktonderzoeken. Binnen de cate-
gorie strategisch advies is vergelijken nauwelijks
mogelijk en kan volgens de meeste respondenten
per definitie niet objectief beoordeeld worden.
‘Hoe specialistischer de dienst, des te
belangrijker de vent’
Uiteindelijk blijkt het eerste contact en de zoge-
naamde ‘click’ van doorslaggevend belang. Voor
het ontwikkelen van een onderscheidende positie
zijn de eerste gesprekken, maar ook de presentatie
en het eerste contact met het bureau van de pro-
fessional erg belangrijk. De opdrachtgever moet
het gevoel hebben dat de persoon in het team
past. Dit geldt met name voor diensten uit de
categorie strategisch advies. Bij capaciteit zien we
dat prijs steeds belangrijker wordt evenals het snel
en efficiënt kunnen leveren van de juiste professio-
nal. Op het gebied van oplossingen vormt het uit-
eindelijke voorstel een belangrijk onderscheidend
criteria. Eén respondent gaf aan dat sommige kan-
toren nooit meer iets laten horen na een aanbod
of gedurende het traject.
Inkooppercentage per type dienst
Het percentage professionele diensten ten opzichte
van de totale inkoop verschilt uiteraard per onder-
vraagde organisatie. Op dit moment is dit percen-
tage nog relatief beperkt in relatie tot productie-
gerelateerde zaken. Wel geven veel respondenten
aan dat dit percentage de laatste jaren stijgt.
Voor kleine organisaties bedraagt het vaak een
percentage < 5%. Zij hebben vaak alleen een
accountant, plaatsen af en toe een advertentie,
besteden geld aan scholing en hebben wel eens
een advocaat of consultant nodig. Respondenten
geven wel aan dat naarmate de organisatie groter
groeit er steeds meer behoefte is aan professio-
nalisering. Hierdoor zal het aandeel professionele
diensten groeien, bijvoorbeeld door personeels-
advies, IT-behoefte neemt toe o.a. netwerken,
software etc, kwaliteitstrajecten.
Voor de middelgrote bedrijven die regelmatig en
structureel gebruik maken van professionele dien-
sten bedraagt het inkooppercentage aan professio-
nele diensten tussen de 10% en 15%.
De grote bedrijven hebben vaak veel activiteiten
uitbesteed en zijn hierdoor genoodzaakt om veel
professionele diensten in te kopen. Het inkoop-
percentage aan professionele diensten ligt hier
tussen de 20% tot maximaal 50%.
Als we inzoomen op de verdeling over de drie
categorieën heen, dan zien we onder alle respon-
denten grofweg eenzelfde soort verdeling:
Strategisch Advies: 10%
Oplossingen: 30%
Capaciteit: 60%
Hierbij dient opgemerkt te worden dat de percen-
tages tussen ‘Strategisch Advies’ en ‘Oplossingen’
soms exact andersom zijn binnen organisaties.
Toch blijkt capaciteit onder alle respondenten de
grootste categorie te zijn. Respondenten geven
aan dat als hier de ingehuurde productiecapaciteit
ook nog in wordt meegenomen dit aandeel alleen
maar toeneemt.
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
3.2 Omgaan met klantverwachtingen en de rol
van inkoop
Ongeveer de helft van de respondenten zegt dat
in hun organisatie (nog) geen sprake is van een
aparte inkoopfunctie rondom professionele dienst-
verlening. De inkoop van professionele diensten
vindt dan vaak op directieniveau plaats. Deze
organisaties overwegen vaak wel om een inkoop-
functie rondom professionele dienstverlening neer
te zetten. Intern worden er dan ook al steeds meer
inkoopactiviteiten rondom professionele dienstver-
lening gecentraliseerd om voordelen te realiseren.
Verwachtingen
Om goed in te spelen op ‘decision making unit’ is
het voor professionele dienstverleners essentieel
om inzicht te hebben in de klantverwachtingen bij
de drie typen diensten.
Hiermee beoogden we recht te doen aan de ver-
scheidenheid van diensten en de daarmee samen-
hangende verschillen in het gedrag van vragende
(lees: bedrijven, instellingen) en aanbiedende
partijen (lees: professionele dienstverleners). De
driedeling is door ons gebruikt om na te gaan of
de onderzochte organisaties gedifferentieerd kijken
naar de verwachtingen die ze van professionele
dienstverleners hebben.
Inkopende bedrijven blijken in de categorie ‘uniek
strategisch advies’ het aanreiken van nieuwe infor-
matie en ideeën het meest belangrijk te vinden.
Evenals een professional die luistert. De individuele
professional staat hier centraal, ondersteuning
vanuit het bureau van de professional is dan ook
minder relevant evenals inbreng van collega-pro-
fessionals. Kortom een bedrijf koopt hier een indi-
viduele professional omdat ze creatieve en nieuwe
inzichten en ideeën verwachten.
In de categorie van ‘oplossingen’ hebben bedrijven
vooral behoefte aan een meedenkende profes-
sional. De oplossing die nodig is lijkt minder uniek
te zijn. Het gaat vooral om goed luisteren en
aandacht voor de situatie van de klant. De indivi-
duele professional staat hier nog steeds centraal.
Ondersteuning vanuit het bureau wordt namelijk
ook hier niet genoemd. Kortom: een bedrijf koopt
hier een individuele professional of een team van
professionals die met een toegesneden advies
komt of komen waar ze zelf de deskundigheid niet
voor in huis hebben.
Figuur 3.2: Klantverwachtingen categorie Strategisch Advies
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �4
Bedrijven blijken in de derde categorie capaciteits-
tekorten juist behoefte te hebben aan continuïteit
voor de langere termijn. Het gaat hier vaak om
capaciteit die op korte termijn beschikbaar moet
zijn. De professionele dienstverlener zal er zorg
voor moeten dragen bij afwezigheid voor vervan-
ging te kunnen zorgen. Deze ‘handjes’ worden
vaak via raamcontracten ingekocht. Kortom: een
bedrijf koopt hier vooral een profiel en wil vooral
snel en continu geholpen worden bij een ‘piek’
3.3. Grip op het veranderend inkoopproces
Om meer zicht te krijgen op het keuzeproces bij
klanten is hen gevraagd naar specifieke richtlijnen,
de vraagformulering en de manier waarop ze
professionele diensten evalueren en beoordelen.
Er zijn binnen de organisaties van de responden-
ten geen specifieke richtlijnen aanwezig voor het
inkopen van professionele diensten. Wel geldt
binnen sommige organisaties een algemene richt-
lijn. Deze is vaak gebaseerd op financiële maat-
staven (totaalbedrag) en procuratie-eisen. Soms
geldt ook dat de inkoopafdeling bij iedere aan-
koop van buiten betrokken moet worden.
‘Er wordt hier soms een consultant
ingehuurd voor het specificeren van de
vraag naar een andere consultant’
Eén van de respondenten benadrukte de keer-
zijde van richtlijnen. Grote bedrijven hanteren nog
wel eens strakke richtlijnen die hun doel voorbij-
schieten. In de praktijk kan het dan gebeuren dat
bijvoorbeeld een beleidsmedewerker een bepaald
systeem voorschrijft dat in de huidige omstandig-
heden al achterhaald is. Dit kan dan leiden tot
een sub-optimale oplossing. Strakke richtlijnen
lijden dan ook niet noodzakelijk tot betere inkoop-
resultaten. Er is wel behoefte aan referentiepunten
zodat vergelijking mogelijk wordt.
Respondenten zijn ook erg eenduidig over de mate
van formalisatie. De inkoop van de categorie capa-
citeit vindt vaak sterk geformaliseerd en duidelijk
gespecificeerd plaats. Tenders worden hier regelma-
tig uitgeschreven en er ligt vaak een strak stramien.
De categorie strategisch advies gaat veelal buiten de
inkoopafdeling om. Vertrouwen is hierbij essentieel
en het gaat nauwelijks gestructureerd.
Figuur 3.3: Klantverwachtingen categorie Oplossingen
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
Wat wordt er meegenomen in de vraag?
Veel organisaties gaan uitgebreid te werk bij het
specificeren van de vraag. Het vaststellen van de
precieze vraag en scope van een opdracht blijkt
hierbij nog een probleem te zijn. Van tevoren kan
men lastig inschatten hoe lang iets gaat duren.
Bovendien is een succesvol verlopen traject niet
rechtstreeks dupliceerbaar. “Je kan een professio-
nele dienst niet ongelimiteerd vermenigvuldigen”.
Twee dezelfde professionals kun je niet inkopen
door de persoonsgebondenheid van de dienst.
Inkopende partijen stellen hierdoor steeds vaker
een stevig plan van aanpak op inclusief cv, refe-
renties, kwalificaties, reputatie en competenties
van de professionals vormen uiteraard de basis.
Tegenwoordig worden overigens steeds vaker drie
of zelfs meer offertes aangevraagd bij professio-
nele dienstverleners. De verdere harde criteria zoals
de prijs, garanties en voorwaarden vormen uiter-
aard altijd een belangrijk onderdeel. Commerciële
specificaties zijn vaak vastgelegd in inkoopvoor-
waarden en/of inhuurovereenkomsten.
De inkoopafdeling wijst er vaak op dat het niet
zozeer gaat om de totaalprijs, maar veel meer
op de opbouw en voorwaarden rondom de prijs.
Meer transparantie van de prijsopbouw wordt
door een aantal organisaties als advies gesteld
richting de professionele dienstverlener. Tevens
geeft een aantal organisaties aan de vervangbaar-
heid van de professional mee te nemen. Zeker als
er grote bedragen gemoeid zijn met het contract
is het voor de klant belangrijk zekerheid te heb-
ben dat het project afgerond kan worden. Daarbij
wordt opgemerkt dat ZZP’ ers (éénpitters) in dat
kader kwetsbaar zijn.
Dat het denken in termen van drie typen professio-
nele dienstverlening zinvol is, blijkt uit antwoorden
op de vraag wat er intern verbeterd kan worden
bij het formuleren van de vraag naar externe pro-
fessionele dienstverlening.
Hieronder is een samenvatting weergegeven van
de genoemde interne verbeterpunten, in de vorm
van tien citaten.
Figuur 3.4: Klantverwachtingen categorie Capaciteit
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
Het proces van specificeren en objectiveren speelt
hier een belangrijke rol. De inkopende partijen
geven aan daar ook zelf nog stappen te moeten
zetten. Intern wordt er vaak te weinig informatie
uitgewisseld en nog te weinig geleerd van eerdere
ervaringen. Uiteindelijk blijken vooral in de eerste
categorie de ‘click’ belangrijk te zijn. Hierdoor zijn
huidige relaties nog regelmatig leidend en wordt
er minder objectief geselecteerd.
Hoe wordt er geëvalueerd?
Uit de interviewronde blijkt dat structurele evalua-
ties nog onvoldoende plaatsvinden, ongeacht of er
een inkoopafdeling aanwezig is. Dit is een belang-
rijk aandachtspunt en probleem bij veel organi-
saties. Zelfs bij grote klussen vindt er vaak geen
systematische evaluatie plaats. Ook tijdens het
traject is het belangrijk om voldoende evaluatie-
momenten in te bouwen en deadlines in de gaten
te houden. Organisaties stellen zich nog te weinig
de vraag of ze er beter op geworden zijn.
Respondenten benadrukken hierbij tevens de ver-
antwoordelijkheid vanuit de professionele dienst-
verlener zelf. Zij waarderen het als die het initiatief
nemen voor een evaluatie en daarmee aantonen
zelf ook kritisch te zijn naar hun dienstverlening en
hierin willen verbeteren.
Als we naar de drie categorieën diensten kijken is
het beeld als volgt. Binnen de categorie capaciteit
is de inkoop in het algemeen verder geformali-
seerd, de evaluatie vindt hier dan ook meer struc-
tureel plaats. Vaak gelden hier raamcontracten en
wordt er jaarlijks grootschalig geëvalueerd en soms
opnieuw getenderd. Tevens vindt er vaak periodiek
overleg plaats met bijvoorbeeld een accountant-
manager van een specialistisch detacheringbureau.
Organisaties die structureel evalueren hanteren
hiervoor regelmatig contract- en leveranciers-
management.
Binnen categorie oplossingen ‘dobbert’ men nog
vaak door, zoals een van de respondenten het
omschreef. Hier vallen de accountants en advo-
caten veelal binnen. Er wordt hier onvoldoende
kritisch gekeken naar de performance van deze
dienstverleners.
De categorie strategisch advies heeft vaak zoveel
strategische impact dat een partij er snel uitligt
als het niet goed is. Deze inschatting en beoorde-
ling vindt vaak op gevoel plaats. Een respondent
omschreef dit letterlijk als ‘gevoelsbeoordeling’.
‘Veel professionele diensten worden
ingekocht op basis van vertrouwen uit
eerdere trajecten’
n Minder op gevoel handelen en meer op basis van richtlijnen en feitelijkheden.n Focus op resultaat, in plaats van op werkzaamheden zodat er gerichter gewerkt kan worden; mensen hebben
vaak de neiging om zich te focussen op activiteiten en werkzaamheden en hier een planning op te maken.n Prestaties duidelijk meetbaar maken, doel omschrijven en niet alleen uren omschrijven, dit meetbaar maken
gebeurt nog te weinig.n Meer inzicht en kennis verkrijgen van de aanbiedende markt, nu komt men bij toeval nog wel eens partijen
tegen.n Meer professionaliseren van het inkoopproces en een referentie hebben, maar uiteindelijk gaat het om de
‘click’.n Eigen behoefte scherper specificeren; vaak wordt een geboden oplossing uit de markt (via gesprekken met
een leverancier) één op één overgenomen en vergeet men de eigen behoefte.n Meer onderscheid kunnen maken in de markt van de werkelijke belangen en marktverhoudingen van
aanbiedende partijen.n Meer objectiveren en objectief denken over inkoop van kennis en capaciteit.n Betere vaststelling van wensen vs. aanbod.n Huidige relaties van de aanvrager zijn nog veelal leidend bij de keuze voor een professionele dienstverlener;
consequentie hiervan is dat er weinig overleg is tussen de aanvrager en de inkoopafdeling.
Box 1: Verbeterpunten inkopende bedrijven
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
Daarnaast merken diverse respondenten op dat er
nog veel kan worden geleerd uit informele feed-
back. Door de inkoopafdeling hierin te betrekken
kunnen ‘lessons learned’ gedeeld worden binnen
de organisatie. Gedurende het traject worden
zaken onvoldoende gedocumenteerd, waardoor
in een vervolgtraject vaak dezelfde fouten worden
gemaakt. Meer structuur en documentatie in de
evaluatie lijkt gewenst.
Waarop wordt beoordeeld?
De grafiek hierna laat zien dat klanten verschil-
lende criteria belangrijk vinden. Uiteindelijk is
logischerwijs de toegevoegde waarde, oftewel
het resultaat het allerbelangrijkst. Klanten hech-
ten ook sterk aan het adequaat oplossen van
problemen. Tijdens het traject gaat het dan ook
weer om meedenken en eventueel zelf ook een
deel voor je rekening nemen als er iets fout gaat.
Afspraken nakomen en vooral binnen het tijdspad
blijven is voor een klant verder ook belangrijk. Het
lijken basale kwaliteitsaspecten, toch blijkt uit de
gesprekken dat veel professionele dienstverleners
dit nog regelmatig uit het oog te verliezen.
Overigens is het beeld dat hieruit komt ook interes-
sant vanuit het perspectief van het vinden van de
juiste aanbieder. Het is namelijk zeer de vraag of
de hier genoemde evaluatiecriteria op voorhand
konden worden ingezet bij het vinden van de
juiste aanbieder. Dat betekent namelijk dat de
inkopende partij ervaring moet hebben opgedaan
met de betreffende dienstverlener. Dat kan alleen
door terug te vallen op ervaringen uit eerder ver-
richt werk of doordat in het inkoopproces gelegen-
heid is gecreëerd om deze ervaringen op te doen.
Het zal duidelijk zijn dat veel aanbestedingen
(‘request-for-proposal’) voor dit laatste vaak geen
gelegenheid bieden.
Adviezen van inkopende partijen
Uit het voorgaande zijn al enkele signalen af te
leiden waar punten van samenwerking kunnen
liggen tussen inkopende en verkopende partijen.
Denk bijvoorbeeld aan het scherper formuleren
van de vraag naar dienstverlening. Daar hoort
een acquisitieproces bij dat zo ingericht is deze
scherpte ook kan ontstaan. Maar ook tijdens en na
afloop van opdrachten zijn er mogelijkheden om
Figuur 3.5: Evaluatiecriteria
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
inkoop en verkoop beter op elkaar te betrekken.
Tijdens de interviewronde hebben we gevraagd
naar adviezen van inkopende partijen aan dienst-
verleners om hun verkoopproces beter af te
stemmen op het inkoopproces. Onderstaand zijn
de belangrijkste citaten samengevat.
n Bereid je voor op het bedrijf dat je gaat benaderen en zijn situatie; professionele dienstverleners zijn nog teveel op hun eigen dienst gericht.
n Respecteer dat de inkoopafdeling een rol heeft in het proces.n Van meet af aan helder neerzetten wat de toegevoegde waarde is voor de organisatie en waarom de klant
hier beter van wordt.n Zelfkritiek laten zien, de professionele dienstverlener kan zelf ook initiatief nemen in de evaluatie waardoor
het van twee kanten werkt.n Inzichtelijkheid in productiviteit en aangeven in hoeverre zaken zijn gerealiseerd; wat ging goed, wat ging
fout, wat kon beter.n Maak toegevoegde waarde inzichtelijk en speel niet teveel op emotie.n Conformeer je aan de doelstellingen die je zegt te gaat bereiken en laat je hierop afrekenen.n Ze zouden iets minder eigenwijs moeten worden.
Box 2: Adviezen van inkopende partijen aan professionele dienstverleners
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
Het doel van deze studie is vast te stellen hoe
bedrijven professionele diensten inkopen, wat
daarbij hun ervaringen zijn en op welke manier
professionele dienstverleners hun verkoopproces
het beste kunnen laten aansluiten op het inkoop-
proces van deze bedrijven.
Hieronder formuleren we vijf adviezen voor
professionele dienstverleners als conclusies uit deze
themastudie.
1.Veranderdinkoopgedragalsrealiteitzien
De professionalisering van de inkoopfunctie bij het
inkopen van diensten is volop in ontwikkeling.
Professionele dienstverleners merken dat aan
kritischer klanten en een gewijzigd inkoopgedrag
waar in toenemende mate de ‘afdeling inkoop’
onderdeel uitmaakt van de zogenoemde ‘decision
making unit’. Vooral dienstverleners die diensten
leveren op het gebied van ‘oplossingen’ en
‘capaciteit’ hebben hiermee te maken. Zo blijkt uit
dit onderzoek dat met name bij deze twee catego-
rieën er ook steeds meer op basis van harde
criteria gebenchmarked of getenderd wordt.
Dit veranderde inkoopgedrag is een realiteit, ook
al begaan inkopende bedrijven ‘beginnersfouten’
zoals het ‘op afstand’ inkopen of uitkleden van
complexe vragen tot vragen naar ‘commodi-
ties’. Het belangrijkste advies voor professionele
dienstverleners is hier misschien wel: volg een
cursus voor inkopers en leer u verplaatsen in de
denkwereld van het inkopende bedrijf. Heb oog
voor de koopmotieven van de beslisser en de
keuzecriteria voor het benoemen van een profes-
sionele zakelijke dienstverlener. Tracht ook inzicht
te krijgen in het strategisch belang van de inkoop
van professionele dienstverlening binnen de orga-
nisatie, het facuurvolume (de omvang van de
‘spend’) en de aanbestedingsfilosofie (bijvoorbeeld
het gebruik van e-veilingen). Zorg vervolgens als
professionele dienstverlener voor een transparant
en goed voorstel dat hierbij aansluit. Maak ook
eens een indeling van de aan te bieden diensten
volgens het Kraljic-model (Reijniers, 2006a).
2.Onderscheidendvermogenopbouwen
Uit dit onderzoek blijkt dat klanten aangeven
tegenwoordig steeds meer keuze te hebben door
de veelheid aan professionele dienstverleners.
Bovendien heeft een klant steeds meer inzicht
in de verschillen tussen de aanbieders. Doordat
hij beter weet wat hij wil wordt er specifieker
gekeken naar partijen met de juiste toegevoegde
waarde. Om concurrerend te zijn en bij nieuwe
opdrachten op tijd ‘in beeld’ te zijn is het voor
professionele dienstverleners zaak over voldoende
onderscheidend vermogen te beschikken. Uit
onderzoek naar ‘the professional service firm of
the future’ blijkt dat dit onderscheidend vermogen
kan worden opgebouwd vanuit zeven componen-
ten (zie Kwakman 2007):
n Een unieke reputatie.
n Partnerships met strategische klanten.
n Differentiatie tussen klantgroepen.
n Klantoriëntatie op alle niveaus.
n Continue innovatie van dienstverlening.
n Gebruik van technologie.
n Positie in het netwerk.
Uiteraard hoort bij dit onderscheidend vermogen
ook dat u als professionele dienstverlener helder
bent over het type dienstverlening dat u verleent
en daarop uw verdere profilering en positionering
4 Vijfadviezenvoorprofes-sioneledienstverleners
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �0
in de markt richt. De in dit onderzoek gehanteerde
indeling in drie categorieën van diensten is daarbij
een hulpmiddel. Uiteraard liggen hier strategische
keuzes aan ten grondslag: focusbureau of full-
service, alle klanten zijn welkom of keuze voor
specifieke klantgroepen, diversificeren of niet? En,
gaat u hier uw eigen weg of lijdt u aan strategisch
kuddegedrag?
3.Relatiemanagementopdeagenda
Naast het ontwikkelen van onderscheidend ver-
mogen dienen professionele dienstverleners meer
dan ooit te investeren in de relatie met bestaande
klanten (zie Kwakman en Burgers 2005). Door
zich meer te verdiepen in de strategie en behoef-
ten van klanten, nieuwe initiatieven te nemen en
extra tijd en aandacht aan klanten te besteden,
kan de relatie met deze klanten worden versterkt
en de klantloyaliteit op een hoog niveau worden
gebracht. Zo blijkt uit dit onderzoek dat de klant
veel waarde hecht aan een ‘click’ en vertrouwen.
Ook blijkt dat een klant vooral selecteert op basis
van eerdere ervaringen of aanbevelingen van
anderen. Professionele dienstverleners zullen dan
ook moeten investeren in het onderhouden van de
relatie en hier gericht tijd voor vrijmaken. Hierbij
zal een organisatie onderscheid moeten durven
maken tussen verschillende klantgroepen met
onderscheiden kenmerken en vragen. Iedere klant-
groep zal anders benaderd worden en specifieke
acquisitie en relatiemanagement inzet vereisen.
Verder blijkt uit dit onderzoek dat het voor alle
klantgroepen nog dikwijls draait om het voldoen
aan ‘normale’ verwachtingen als afspraken nako-
men, pro-activiteit en fouten oplossen. De effecten
van een loyale relatie en voldoen aan de verwachte
kwaliteit zijn continuering van opdrachten, een
vaste plaats op de short-list en aanbeveling bij
nieuwe klanten. Uiteraard dienen dienstverleners
hier keuzes te maken voor klanten die deze
waarde voor hen kunnen creëren: strategische
klanten. Als professionele dienstverlener zou u
zich regelmatig de vraag moeten stellen of deze
klanten u gevraagd en ongevraagd zullen aanbe-
velen bij anderen en zo ja waarom of waarom juist
niet.
4.Luisterennaarklanten
Dit onderzoek maakt duidelijk dat de klanten
steeds kritischer worden en de inkoop zich meer
gaat focussen op het benodigde resultaat of
de toegevoegde waarde. Dat betekent dat het
denken in termen van aanbod (kennis, competen-
ties, instrumenten), hoe essentieel dan ook, beter
verbonden moet worden met wat klanten uit-
eindelijk in of met hun organisatie willen bereiken.
Het op voorhand zichtbaar maken van de toege-
voegde waarde (referenties, ‘bewijsmateriaal’, etc.)
wordt dus een belangrijk verkoopinstrument voor
professionele dienstverleners. Bovendien hebben
klanten andere verwachtingen bij het inkopen van
hoogwaardig strategisch advies dan bij het inkopen
van capaciteit (‘handjes’). Als professionele dienst-
verlener zal je bewust moeten zijn van de specifieke
klantverwachtingen en hierop in spelen.
Een van de belangrijkste functies van een profes-
sionele dienstverlener is klanten te helpen een
besluit te nemen over de oplossing van een (al
dan niet strategisch) vraagstuk. Zo geven klanten
in dit onderzoek aan grote waarde te hechten
aan het gezamenlijk specificeren van de vraag.
Dit impliceert feitelijk een adviesrol bij acquisitie
en betekent dat het gehele inkoopproces van een
klant de aandacht van u als professionele dienst-
verlener heeft. U neemt daarbij enerzijds de wijze
waarop het inkoopproces verloopt als gegeven en
probeert daarop uw verkoopproces af te stemmen.
Maar anderzijds denkt u ook constructief met het
inkopende bedrijf mee hoe deze het inkoopproces
inricht en de rol die u daarin krijgt. Het gezamen-
lijk optrekken geldt gedurende het hele project.
Inkopende partijen spreken in dit onderzoek hun
waardering uit als professionele dienstverleners
zelf het initiatief nemen voor het regelmatig
evalueren. Hiermee toont de dienstverlener zich
kritisch naar zijn eigen opdrachtuitvoering en kan
hij laten zien ook de hand in eigen boezem te
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �1
durven steken. Als professionele dienstverlener is
het zaak de verscherpte inkoop dan ook te gebrui-
ken om eigen toegevoegde waarde inzichtelijk te
maken en de verkregen inzichten vooral te zien als
waardevolle feedback.
‘Hoe specifieker het werk, hoe minder
offertes’
5.Professionaliseringvandeverkoopfunctie
Bij de ontwikkeling van de inkoopfunctie passen
nieuwe competenties van professionele dienst-
verleners. De competenties van inkoop en verkoop
dienen in elkaars verlengde te liggen, zodat zij
gelijkwaardige gesprekspartners kunnen zijn.
Professionele dienstverleners zullen zich tevens
moeten buigen over de organisatie van hun ‘sales-
functie’ en over de bijbehorende competenties.
Wat zijn de ‘nieuwe’ verkoopcompetenties om
gesprekspartner te zijn van inkopers? De vraag
daarbij is ook wie hier de ‘verkoper’ is: de vak-
inhoudelijke professional, iemand van ‘sales’ of
een team van beiden?
Acquisitie, marketing, en relatiemanagement zijn
in elk geval zo laag mogelijk in de organisatie
ondergebracht (‘marketing in de lijn’) en onder-
nemerschap is een kerncompetentie van zoveel
mogelijk professionals.(zie ook Reijniers, 2003b).
In onderstaand schema is nog eens samengevat
wat de kenmerken en verschillen zijn van deze
diensten voor het in- en verkoopproces. Voor ver-
dere aanwijzingen hoe inkopende en verkopende
partijen beter bij elkaar aan kunnen sluiten verwij-
zen wij graag naar het stappenplan in bijlage vier.
Strategisch Advies Oplossingen Capaciteit
Aanbod - Aanbiedenvancreativiteitendenkkracht
- Focusopstrategischevraagstukken
- Kennisberustopindividueleervaringen
- Aanbiedenvanprojectenensuperieureoplossingen
- Focusopstandaardoplos-singenenimplementatie
- Kennisberustopmethoden,tools,routinesengezamen-lijkeaanpak
- Aanbiedenvanurenenspecialismen
- Focusopleverenvanopera-tioneleondersteuning
- Kennisberustopgedocu-menteerdevakkennis
Selectiecriteria - Focusopprofessional
- Persoon
- Reputatie
- Gevoel/‘click’
- Focusopproject
- Voorstel
- Competentiesenkennis
- Focusopprofiel
- Prijs
- Sneleneffectiefleveren
Klant-verwachtingen
- Nieuweinformatieenideeënaanreiken
- Klantenprofessionalalspartners(somsookco-produ-cers)
- Meedenken&aandachtklantsituatie
- Klantalsafnemervankennisofoplossing(klant-leveran-ciersrelatie)
- Continuïteitopdelangetermijn(indiennodigextraprofessionals)
- Klantalsmanager
Kenmerkeninkoopproces
- Nietgestandaardiseerd/geformaliseerd
- Inkoopnauwelijksbetrokken
- Moeilijkomtevergelijken
- 1–op–1relaties
-Neigtsteedsmeernaarcommodity
- Weinigbetrokkenheidin-koopafdeling
- Vergelijkenmogelijkmiddelsbenchmarks
- Meer-op-meerrelaties
- Gestandaardiseerd/geformali-seerd
- Grotebetrokkenheidinkoop-afdeling
- Uitgebreidvergelijkenenhelderespecificaties
- Prefferedsuppliers&raam-contracten
Schema 2: Drie typen dienstverleners en de kenmerken en verschillen voor het in- en verkoopproces
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
Strategisch Advies Oplossingen Capaciteit
Instrumenten &contracten
- Nauwelijks
- Specificatiesvaakonduide-lijk/geencontract
- Contractopbasisvanvertrouwen
- Benchmarks
- Contractvoorprojectperiode
- Contractopbasisvanresultaatafspraken
- Tenders
- Raamcontract/lange-termijn
- Contractopbasisvanvoorafbesprokeninspannings-verplichting
Beslissers - Directie&RvBsomsspeciale‘board’ingesteld(strategischniveau)
- Functioneellijnmanager(tactischniveau)
- Inkoop,HR-manageren‘productiebaas’(operationeelniveau)
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
Interviewronde
De interviews zijn afgenomen bij negen organisaties en voorafgaand is gesproken met twee experts.
Organisatie Grootte in medewerkers Functie gesprekspartner Inkooporganisatie
Chemischbedrijf >1500 CentraleInkoopmanager Ja,meerdan10jaar
Bierbrouwerij 650 HoofdInkoop Ja,meerdan10jaar
Keukenbladen-leverancier 160 Directeur Nee,nietvoorprofessionelediensten
Biochemie 251-1500 HoofdInkoop Ja
Chemischbedrijf 1100 Inkoperdiensten Ja,2,5jaar
Ingenieurs-bureau 1300 Hoofdprojectondersteuning Nee
Uitgever 700 Directeur Nee,welopeenaantalplekkengecentraliseerd
ICT-dienstverlener 10 Directeur Nee
Onderwijs-instelling >1500 Inkoopmanager Ja,sindseenjaarcentraalgeorganiseerd
Expertpanel
De bevindingen verkregen via de interviewronde zijn in diverse overleggen en gesprekken voorgelegd aan
een scala van experts. Deze veertien experts zijn afkomstig uit zowel inkopende bedrijven, professionele
dienstverleners als mede een aantal consultants op het gebied van inkoop.
Bijlage 1:Deelnemendebedrijven
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - �4
1.Basisgegevensinkooporganisatie
n Beschikt uw organisatie over een inkoopafde-
ling en zo ja hoe lang al?
n In hoeverre wordt de inkoopafdeling in de
praktijk betrokken gedurende het proces, en bij
welke stap levert inkoop in uw ogen de meeste
toegevoegde waarde (percentage dat via de
inkoopafdeling gaat)?
2.CategorisatieProfessioneleDiensten
n Heeft uw (inkoop)organisatie een duidelijke
categorisatie gemaakt voor de verschillende
soorten in te kopen diensten en zo ja hoe ziet
deze indeling eruit?
n Geef in onderstaand schema aan hoe de
verdeling is in inkoopvolume over de drie type
diensten en welke professionele diensten het
meest worden ingekocht
3.InkoopprocesProfessioneleDiensten
Probleemidentificatie
n Hoe verloopt het opstellen van de probleem-
identificatie (RFP) en wat is de rol van de
inkoopafdeling?
n Zijn er speciale richtlijnen en procedures aan-
wezig voor het inkopen van professionele
diensten?
Identificeren van mogelijke professionals
n Welke bronnen worden gebruikt bij het zoeken
naar professionele dienstverleners; en welke
bron is het belangrijkst?
n Wat zijn de belangrijkste overwegingen bij
het zoeken naar een mogelijke professional?
(reputatie, eerdere ervaringen, mond-tot-mond
reclame, persoonlijk contact met professional)
Evalueren van de alternatieven
n Welke criteria worden gehanteerd om de offer-
tes/alternatieven te evalueren; en wat is door-
slaggevend?
n Wie worden er betrokken bij de beoordeling
van de offertes?
Selecteren (contracteren)
n Wie worden er uiteindelijk betrokken in de
definitieve selectie (DMU), is dit een cross-func-
tioneel team?
n Wat geeft uiteindelijk de doorslag bij het selec-
teren van een professionele dienstverlener en
wie neemt uiteindelijk de beslissing voor een
nieuwe professional?
Managen van het project
n Wat zijn in uw ogen de belangrijkste initiatie-
ven tijdens het managen van het project en
heeft de inkoopafdeling hier ook een rol in?
n Wie beheert en bewaakt het contract met de
professional?
Review/evaluatie
n Worden de resultaten van de professionele
dienstverlener structureel geëvalueerd en is de
inkoopafdeling hier ook bij betrokken?
n Welke objectieve en subjectieve criteria worden
gebruikt ter evaluatie van de dienst?
Bijlage �:Verkortevragenlijst
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
4.Afsluitendevragen
n Wat zijn in uw ogen de grootste verschillen
tussen de inkoop van goederen en die van pro-
fessionele diensten en wat zien we hier in de
praktijk van terug?
n Welke initiatieven zijn binnen uw organisatie de
afgelopen jaren ondernomen om succesvoller
professionele diensten in te kopen? (training
inkoopmanagers/ procedures/ evaluatiemecha-
nismen)
Daarnaast is bij iedere fase uit het inkoop-proces
gevraagd naar de problemen die inkopende par-
tijen ervaren.
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
Branches CBS-indeling
ICT-consultancy 7210 Hardwareconsultancy7221 Ontwikkelenvanstandaardsoftware7222 Ontwikkelenvanmaatwerksoftware7260 Overigedienstenautomatisering
Research 73101 Researchvoorlandbouwenvisserij73102 Technischresearch73103 Medischenfarmacologischresearch73104 Overignatuurwetenschappelijkresearch7320 Maatschappelijk,geesteswetenschappelijkresearch
Juridischadvies 74111 Advocatenkantoren74112 Rechtskundigeadviesbureaus74113 Notariskantoren74115 Octrooibureaus
Financieelenfiscaaladvies 74121 Registeraccountants74122 Accountantsenadministratieconsulenten74124 Belastingconsulenten65223 Participatiemaatschappijen6712 Comissionairs,makelaarsineffecten,beleggingsadviseurs67203 Actuariëleenpensioenadviesbureaus
Markt-enopinie-onderzoek 7413 Markt-enopinieonderzoeksbureaus
Organisatie-eneconomischadviesenonderzoek 74141 Organisatieadviesbureaus74143 Overigeconomischonderzoekenadvies(waaronderinte-
rim-managers,onderzoekenadviesvastgoed)
Reclameenpr 74142 Public-relationsbureaus74401 Reclameontwerp-enadviesbureaus
Technischontwerpenadvies 74201 Architecten,ingenieursohgvbeheerenuitvoering74202 Technischontwerpstedenbouw,planologie74203 Technischontwerpvanweg-enwaterbouw74204 Technischontwerpelektro-eninstallatietechniek74205 Technischontwerpwerktuig-enmachinebouw74206 Technischontwerpvandeprocestechniek74207 Overigtechnischontwerpenadvies
Testen,bemiddelenenwervenvanpersoneel 74503 Testen,bemiddelenenwervenvanpersoneel
Arboadvies 85161 Arbodiensten
Bedrijfs-opleidingentraining 80422 Bedrijfsopleidingentraining80423 Studiebegeleiding85344 Adviesbureauvoorschool-enberoepskeuze
Detacheringvanhogerpersoneel 74501 Uitzendbureaus(uitzendendeels)74502 Uitleenbedrijven(detacheringdeels)
Bron: Kwakman 2007
Bijlage �:Overzichtbranchesprofessioneledienstverlening
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
Een externe professional. Echter deze profes-
sional maakt én geen deel uit van de bestaande
organisatie én kent de organisatie niet. Aangezien
ieder vraagstuk uniek is zal dit steeds haar eigen
specifieke professional vragen. Niet alleen qua per-
soon van de professional maar ook de rol, positie,
voorwaarden en condities zijn steeds uniek.
Uiteindelijk is de keuze een succesbepalende factor
voor het daadwerkelijk operationaliseren van de
strategische verandering.
Om dit proces meer effectief te laten verlopen is
het volgende stappenplan voor de opdrachtgever
ontwikkeld. Als voorbeeld is hier de inkoop van
een interim management instrument genomen.
Stap1
Wat is het meest geschikte management instrument?
Voor de juiste inschatting denkt u het best na over
de volgende vragen: Is er voldoende management-
deskundigheid en –capaciteit in huis? Wat is de
strategische urgentiegraad van de voorliggende ver-
andering? Is er voldoende functionele kennis in huis?
Wat is het veranderings-potentieel van relevante
managers? Wat is het veranderingspotentieel van
de organisatie? Gaat het om het oplossen van een
probleem of is er sprake van nood. Zijn er verande-
rings-management competenties intern aanwezig?
Ligt de strategische verandering ‘politiek’ gevoelig?
Is de opdracht tijdelijk van aard? Is een wijziging in
de stijl van werken nodig? Is de verandering al eens
eerder mislukt? Is er intern voldoende vertrouwen in
de leiding? Is er ervaring met externe professionals?
Afhankelijk van de antwoorden kan het gewenste
management instrument bepaald worden, zoals
interim management, management ad-interim of
interim professional.
Stap2
Zodra de beslissing van stap 1 genomen, stel dan
scherp: de aanleiding, het probleem, de doel-
stelling en de verwachte resultaten in de tijd.
Van belang is het zelf scherp hebben van deze
aspecten als basis voor de keuze van de externe
professional. De praktijk leert dat hiervoor vaak
het – eventueel in te schakelen - bureau en/of
de professional een objectieve en professionele
ondersteuning hierbij kunnen verlenen. Van belang
is echter dat de opdrachtgever zelf ‘leidend’ blijft
in dit proces en derhalve dient deze te beschikken
over de professionaliteit (kennis van het kunnen
analyseren van genoemde aspecten, beoordeling-
vermogen en ervaring) om de inhuur van externe
professionals te kunnen organiseren en uitvoeren.
Indien deze competenties binnen de opdrachtge-
ver organisatie niet voorhanden zijn, is het aan te
bevelen hiervoor bij een externe vertrouwensper-
soon terzake te rade te gaan.
Stap3
Selectie van de juiste externe professional als
persoon. Aspecten hierbij zijn o.a.: competentie-
eisen van de professional, beoordelingskriteria,
cultuur-fit-kriteria, deskundigheids- en branche
ervaring. Dit kan eerst effectief gebeuren indien de
stappen 1 en 2 effectief zijn uitgevoerd. Ook hier
is ervaring in het kunnen beoordelen van externe
professionals een voorwaarde. Dit proces is ver-
gelijkbaar met het selecteren van een manager in
vaste dienst echter hierbij komt extra het kunnen
beoordelen van de aanvullende competenties van
externe professionals. De resultaten van deze stap
leiden uiteindelijk mede tot het vertrouwen heb-
ben in de aan te stellen professional.
Bijlage 4:Stappenplanvooropdrachtgevers
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
Stap4
Het intakeproces. Deze stap loopt in feite in
samenhang met stap 3. Bespreek openhartig en
eerlijk met de kandidaat de situatie, de achter-
grond, de historie, de doelstellingen, complicaties,
de organisatorische positie, de rol, de verantwoor-
delijkheidsgebieden en de bijbehorende mandaten,
afbreukrisico’s en verwachte valkuilen alsmede
de verwachtingen. Vermeld ook waarom even-
tuele eerdere pogingen tot het oplossen van het
strategisch vraagstuk mislukt zijn. Ook hier mag
verwacht worden van een ervaren en deskundige
externe professional en het eventuele bureau dat
zij de genoemde aspecten mede zullen bespreek-
baar maken.
Stap5
Introduceer de externe professional op een open
manier. Stel hem of haar voor aan de organisatie
en licht de aanleiding, doelstellingen, functie, rol,
opdracht en werkwijze nader toe. Dit vormt mede
de basis voor vertrouwen en medewerking van
iedereen in de organisatie.
Stap6
Geef voorbereidingstijd en –vrijheid aan de externe
professional. Overeenkomstig de aanpak is het
van wezenlijk belang dat deze de tijd en vrij-
heid krijgt om een grondige analyse, de nieuwe
oplossing(srichting) en een transformatieplan te
maken. Indien dit alles van belang is gezien de rol
die de professional te vervullen krijgt. Het levert
een besluitwaar-dig, transparant en communiceer-
baar document voor de organisatie op.
Stap7
Committeren aan strategische beslissingen. De
voorgestelde richting en transfomatieplan dienen
bediscussieerd te worden en er dienen beslissin-
gen door de opdrachtgever genomen te worden,
welke de kaders voor het veranderen vormen. Ook
hier uiteraard weer afhankelijk van de rol en de
functie van de professional in de organisatie. Blijf
de beslissingen respecteren en ondersteunen.
Stap8
Tijd en aandacht voor kwaliteitsmanagement bin-
nen de opdracht. Iedere opdracht die aan een
extern professional wordt toevertrouwd bevat een
zeker mate van complexiteit en is soms ingrijpend
voor de organisatie. Een periodieke ‘monitoring’
van de ontwikkelingen en de resultaten op basis
van het transformatie-plan en/of de opdrachtin-
houd in functie van het doel is essentieel. Tijd en
aandacht hiervoor middels schaduwmanagement
helpt het doel kwalitatief te realiseren binnen de
afspraken.
Stap9
Afronding, overdracht en afhechting organise-
ren. Een professionele afronding van de opdracht
vormt het fundament om te voorkomen dat de
organisatie na het vertrek van de externe profes-
sional weer ‘terugvalt’ in haar oude gewoonten.
Vier de bereikte successen.
Bron: Reijniers, 2004
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - ��
Ammer, D.S. (1980) ‘Materials management and
purchasing’, Irwin, Homewood.
Kox, H.L.M. (2002), Growth challenges for the
Dutch business services industry, international
comparison and policy issues, Den Haag, CPB
publicatie.
Ellram, L.M, Tate, W.L. and Billington, C. (2004).
Understanding and Managing the Services Supply
Chain. Journal of Supply Chain Management.
Vol. 40, no. 4
Grönroos, C. (2000). Service management and
marketing: A customer relationship management
approach. John Wiley.
Kubr, M. (2002). Management Consulting: A guide
to the profession. Geneva: International Labour
Office.
Kwakman, F. (2002), Professionals & Acquisitie,
succesvol verwerven van opdrachten in de zake-
lijke dienstverlening. Academic Service
Kwakman, F. en Burgers, J. (2004), Zeven marke-
tingwetten voor professionals, de kortste weg naar
nieuwe opdrachten, Academic Service
Kwakman, F. en Burgers, J. (2005), Professionals
& Relatiemanagement, durven kiezen voor klanten
die waarde creëren, Academic Service
Kwakman, F. (2007), De toekomst van profes-
sionals, over de strategie van kwalitatieve groei,
Academic Service (in voorbereiding)
Maister, D.H. (1999), Management van professio-
nele organisaties, Academic Service
Nevi (2005), Nederlandse bedrijven op weg naar
purchasing excellence, Zoetermeer, NEVI
Overweel, M.J. en Zeijden, van der, P.Th. (2007)
Inkoopgedrag in het MKB, EIM Zoetermeer.
Plasier, M.J, (2007), Wat bepaalt de vraag naar
professionals?, De basis van de strategie voor pro-
fessionele dienstverleners in Nederland, Nyenrode
(in voorbereiding)
Porter, M. (1985). Competitive Advantage.
Free Press, New York.
Rackham, N. and De Vincentis, J.R. (1999)
‘Rethinking the sales force. Redefining selling to
cretate and capture customer value’, McGraw-Hill,
New York
Reijniers, J.J.A,M. (2003a). ‘Interim management :
a true profession. European perspectives’,
Van Gorcum, Assen
Reijniers, J.J.A.M. (2003b). ‘De eigen verkoop van
interim managers. Succesvolle marketing in een
verdringingsmarkt’, Tijdschrift voor Marketing,
jrg. 27, nr. 2, pg. 26-28,
Reijniers, J.J.A.M. (2004). ‘Succesvol operationali-
seren van strategische veranderingen. Het inhuren
van externe ondersteuning, leerlessen uit inte-
rim management’, publicatie UAMS, nummer 4,
Antwerpen.
Bijlage �:Geraadpleegdeliteratuur
CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 40
Reijniers, J.J.A.M. (2006a) ‘Inkoop interim
management professionaliseert, verkoop (nog)
niet. Interimmer, prijs je aan’, Management en
Consulting, nr 6, pg. 26-29, 2006
Reijniers, J.J.A.M. (2006b). ‘Luctor et Emergo.
Het (ont)worstelproces binnen inkoop’, oratie
Nyenrode Business Universiteit
Silvestro, R., Fitzgerald, L., Johnston, R. and Voss,
C. (1992). Towards a classification of service
processes. International Journal of Service Industry
Management, Vol. 3, no. 3, pp. 62-75.
Smeltzer, L.R. and Ogden, J.A. (2002). Purchasing
professionals’ Perceived Differences between
Purchasing Materials and Purchasing Services.
Journal of Supply Chain Management. Vol, 38, 1
Telgen, J., (1994). ‘Inzicht en overzicht. De uitda-
gingen van besliskunde en inkoopmanagement’,
oratie, Universiteit Twente.
Weele, van. A.J. (2005). Inkoop in strategisch per-
spectief: analyse, planning en praktijk. Alphen aan
de Rijn. Kluwer
Concurreren metprofessionele diensten
Marketingadviezen gericht op veranderendinkoopgedrag van klanten
WWW.INgBANK.NL
Recommended