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CORSO SUL CONTROLLO DI GESTIONE PER IMPRESE ALBERGHIERE
Il controllo di gestione per le IMPRESE ALBERGHIERE
Abstract del materiale didattico del corso di 3 giorni tenutosi nel 2011 presso
Federalberghi Firenze
CORSO SUL CONTROLLO DI GESTIONE PER IMPRESE ALBERGHIERE
CONTATTISe desideri ricevere aggiornamenti su questo corso, oppure sulla nostra attività di consulenza e formazione, contattateci a questi
riferimenti: Brogi & Pittalis Srl
Via delle Panche 79Firenze
O55 3424720www.direzionebp.com
DISPENSE COMPLETE DEL CORSO
CORSO SUL CONTROLLO DI GESTIONE PER IMPRESE ALBERGHIERE
ORGANIZZAZIONE
Brogi & Pittalis SrlVia delle Panche 79
FirenzeO55 3424720
www.direzionebp.com
CORSO SUL CONTROLLO DI GESTIONE PER IMPRESE ALBERGHIERE
GLI OBIETTIVI DEL CORSO
• Illustrare la tecnica del controllo di gestione;
• Interpretare l’azienda attraverso le informazioni disponibili;
• Visualizzare il futuro dell’azienda sulla base di obiettivi e strumenti definiti;
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Agenda del corso – Prima giornata- Mattina:
– Tipologie di controllo– Strumenti di controllo– Pianificazione del controllo
• Il sistema degli obiettivi• L’analisi degli scostamenti
• Prima giornata – Pomeriggio: – Analisi di bilancio
• Riclassificazione Conto Economico• Riclassificazione Situazione Patrimoniale• Esercitazione
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Agenda del corso – Seconda giornata• MATTINA -Individuazione degli indicatori di
controllo– La redditività generale e per divisione– Sistemi di Ripartizione dei costi comuni– La break-even analysis
• POMERIGGIO – Il Budget– Dal punto di pareggio alla pianificazione. – Modelli di Budgeting– Benchmarking, opportunità e minacce.
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Agenda del corso – Terza giornata
• MATTINA – – Analisi degli scostamenti– Cosa fare e quando?
• LA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA– Indici di bilancio– Prospetto dei flussi
CHIEDI APPROFONDIMENTI
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ESERCIZIOQUAL E’ IL RISULTATO ECONOMICO (RICAVI - COSTI) DI UN’AZIENDA AVENTE LA SEGUENTE SITUAZIONE CONTABILE?
Magazzino iniziale.............50Acquisto Cancelleria..........30Spese Generali Fisse.........80Compensi personale…….. 200Banche c/c passivi ............20Debiti vs. fornitori.............80Interessi rata mutuo ……..20
Ricavi Ristorante…...........200Crediti vs. Tour operator...100Ricavi vendite diverse........50Mutuo Acquisto Immobile..80Rimanenze alimentari…….100Credito IVA…..………………100Finanziamento Reg.le………40
RISULTATO = € __________________VERIFICA SOLUZIONE
CORSO SUL CONTROLLO DI GESTIONE PER IMPRESE ALBERGHIERE
“L’informazione giusta, al momento giusto, vale i
nove decimi di qualunque battaglia”
Napoleone Bonaparte
LA VISIONE DI UN CONDOTTIERO
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Obiettivi di altri
Effetti collaterali
Decisioni
Azioni di altri
Situazione
Obiettivi
Obiettivi di altri
Effetti collaterali
Decisioni
Azioni di altri
Situazione
Obiettivi
Processo decisionale
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Effetti “farfalla”
Anno 1859: Thomas Austin, australiano, è preoccupato: ha poca selvaggina da cacciare.
Si fa mandare 24 coppie di conigli da
allevare
Per arginare il problema, viene introdotta la
volpe… che preferisce divorare koala e pinguini
435.000.000 EURODanni provocati dai
conigli a coltivazioni e animali, ogni anno in
AustraliaIn assenza di
predatori naturali, i conigli si riproducono arrivando al numero di 1.000.000.000 in meno di un secolo
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Il “sistema”Interdipendenza
Capacità del ManagementCapacità del Management
ConcorrenzaConcorrenza
PerformancePerformance
Qualità del prodotto
Qualità del prodottoCapacità di attirare e
mantenere personale qualificato
Capacità di attirare e mantenere personale
qualificato
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IL PROCESSO DI CONTROLLOOBIETTIVI
RISULTATIMEZZI
pertinenza efficacia
efficienza
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... le domande chiave ...La mia azienda guadagna?
Quanto?
Il Flusso di Cassa è sufficiente a far fronte ai
pagamenti?
Il Giro di affari può crescere? Che cosa devo fare perché ciò
avvenga?
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CARATTERISTICHE CHE IL CONTROLLO DI GESTIONE DEVE AVERE
• SELETTIVO AFFIDABILE• SEMPLICE TEMPESTIVO
In una parola…
EQUILIBRATO
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SCHEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
Definizione degli obiettivi
Svolgimento delle operazioni
Misurazione dei risultati(costi effettivi)
Attribuzione delle risorse(Costi standard)
Analisi degli scostamenti
Azione correttivaRidefinizione
Degli obiettivi
Adeguamento risorse
Azione correttivaModifica Processi
Modifica utilizzo risorse
ConfrontoTra obiettivi e
risultati
Nessuna azione
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Il bilancio – Lo Stato PatrimonialeATTIVITA’ PASSIVITA’
Descrizione Valore Descrizione ValoreCassa 3.000,00 Debiti v/fornitori
corr.15.000,00
Banca 25.500,00 Debiti v/fornitori imp.
70.000,00
Crediti v/ clienti 60.000,00 Mutui 80.000,00TFR operai 25.000,00
Magazzino Materiale di consumo
25.000,00
Dispensa ristorante
35.000,00 Fondo amm. Macchinari
55.000,00
Cantina 1.500,00 Fondo amm. Immobili
95.000,00
Immobili 450.000,00 Riserve 50.000,00Imm.ni Imm.li 200.000,00 Capitale Sociale 600.000,00Attrezzature 190.000,00
TOTALE 990.000,00
TOTALE PASSIVO 990.000,00
Passività circolanti
Passività permanenti
Capitale Netto
Liquidità immediate
Liquidità differite
Realizzabilità
Immobilizzazioni o
attività fisse
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Il bilancio – Il conto economicoCOSTI RICAVI
Descrizione Valore Descrizione ValoreSpese telefoniche 7.500,00 Ricavi da Ospitalità 200.000,00Variazione magazzino 20.000,00 Ricavi da Ristorazione 650.000,00Acquisti fattori produttivi 250.000,00 Ricavi da Attività
Congressuale50.000,00
Materiali di consumo 25.000,00 Altri ricavi 100.000,00Affitti passivi 50.000,00Consulenze esterne 5.000,00Provvigioni 50.000,00Stipendi personale stagionale
20.000,00
Lavorazioni esterne 25.000,00Stipendi fissi 200.000,00Ammortamenti ed accanton.
20.000,00
Interessi su c/c 25.000,00Interessi su mutui 7.500,00Tasse 10.000,00Utile 285.000,00TOTALE COSTI 1.000.000,00 TOTALE RICAVI 1.000.000,00
Fornitori di materie e
servizi
LavoratoriFattori pluriennali
FinanziatoriERARIO
IMPRENDITORE
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CONTABILITA’ GENERALE CRM Contabilità
analitica Altri
Controllo di Gestione
BUDGET REPORTING
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Natura e destinazione del reporting
Natura Destinatari
Report di risultato, con individuazione di tutte le gestioni. Analisi per indici
DIREZIONE GENERALE
Dati economici di divisioneMarginalità di divisioneReport di profittoKPI (Ricavo medio/RevPar/%occupazione)Scostamenti da Budget e YTD
RESPONSABILI DI DIVISIONE
Dati economici di repartoUnità vendute e scostamenti da Budget e YTD
RESP. REPARTI OPERATIVI
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PIANIFICARE E PROGRAMMARE NON SONO ATTIVITA’ NATURALI
LO SFORZO NECESSARIO DEVE ESSERE STIMOLATO, INDIRIZZATO, COORDINATO E
RESO DI FACILE REALIZZAZIONE
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PROGRAMMARE O PREVEDERE?
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IL BILANCIO – COSTI FISSI O VARIABILI?Descrizione Valore Fissi/Variabili GESTIONESpese telefoniche 7.500,00Variazione magazzino MAT. DI CONSUMO
20.000,00
Lavaggio e noleggio biancheria 250.000,00Materiali di consumo 25.000,00Affitti passivi 50.000,00Consulenze esterne 5.000,00Provvigioni agenzie 50.000,00Stipendi personale ai piani 20.000,00Manutenzione impianti 25.000,00Compensi CdA 100.000Ammortamenti ed accanton. 15.000,00Perdite su crediti 5.000,00Interessi su c/c 25.000,00Interessi su mutui 7.500,00Tasse 10.000,00Pulizia piscina 2.500,00Leasing macchine pulizia 1.500Stipendi impiegati amministrativi 60.000Stipendi addetti alla manutenzione
12.000
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CALCOLARE IL TASSO DI OCCUPAZIONE OBIETTIVO
Nell’ipotesi che: – L’azienda abbia lo stesso reddito obiettivo– Il prezzo medio rimanga invariato–All’azienda venga applicata una
maggiorazione media di 2 euro a camera per la prenotazione.
ESERCIZIO N. 1
VERIFICA SOLUZIONE
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Come cambia il tasso di occupazione di pareggio nel caso si assumesse una risorsa in amministrazione del costo di € 30.000,00 lorde l’anno?
ESERCIZIO N. 6
VERIFICA SOLUZIONE
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SONO SOLO DUE ESEMPI DELLE DOMANDE CHE HANNO TROVATO
RISPOSTA DURANTE IL CORSO
SE VUOI SCOPRIRE COME SI TROVANO LE RISPOSTE,
RICHIEDI GRATUITAMENTE LE DISPENSE COMPLETE DEL CORSO
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Un esempio di cruscotto di controllo
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Valore della Produzione
Margine di Contribuzione Lordo=
Valore della Produzione – Costi Variabili diretti
Reddito operativo=
Margine di C. Netto – Costi fissi
Margine di Contribuzione Netto=
Margine di c. lordo – costi di vendita
Gestione Vendite
ANALISI DEL REDDITO - HOTEL
Gestione ProduzioneGestione Manodopera Gestione servizi esterni
Gestione Commerciale
Controllo Struttura OperativaControllo Costi di StrutturaOneri rettificativiOneri figurativiGestione Finanziaria
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RICAVI TOTALI
IL PUNTO DI PAREGGIO
Q
€
COSTI VARIABILI
PERDITA
UTILE
PUNTO DI PAREGGIO
Reddito obiettivoCOSTI FISSI
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La formula del punto di pareggio
F* =Totale costi fissi
Margine di contribuzione %
“F*" rappresenta il fatturato raggiunto il quale ho realizzato un margine di contribuzione assoluto sufficiente a coprire i miei costi
fissi, e quindi a garantire il pareggio economico
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ESERCITAZIONE
CALCOLARE GLI STANDARD • Prezzo unitario• Costi unitari variabili di produzione• Costi variabili di vendita• Costi fissi unitari
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Alcune precisazioni:
• Il modello della Break-Even-Analysis funziona se “facciamo finta che”:
1. I prezzi siano costanti nel periodo2. I costi variabili unitari siano costanti3. Le scorte siano costanti
Quale di queste condizioni si verifica per gli alberghi?
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Per trovare una applicazione concreta al modello della
Break Even Analysis
Dividere il periodo in esame in unità più piccole ed omogeneeRipetere l’analisi per segmenti di clientelaVedere i fenomeni aziendali il più possibile in maniera organica
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LE FASI DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE
1. Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione
2. Individuazione ed analisi di punti di forza e di debolezza dell’impresa rispetto alle altre operanti nel medesimo settore
3. Definizione degli obiettivi (globali ed intermedi) da raggiungere in un arco di tempo determinato
4. Formulazione delle strategie5. Redazione del Piano
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UN ESEMPIO DI BUDGET DEL PERSONALE
PIANI SALA RIST
Camere CopertiProgramma occupazione camere 4.000 2.000Standard di rendimento 15 30Giornate lavorative in un mese per dipendente 22 22 COSTI FISSI : ORGANICO MINIMO Carico di lavoro per dipendente 330 660Personale occorrente 12 3Fabbisogno coperto 3.960 1.980
COSTI VARIABILI : COPERTURA DEL SERVIZIO
Servizi da coprire 40 20
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Un’assunzione sbagliata individuata entro sei mesi dall’assunzione costa 2,5 volte lo stipendio annuo della risorsa in questione.
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Ma come si fa ad avere il personale “giusto”?
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Analisi del profilo
Preparazione al colloquio
Il colloquiodi selezione
Le fasi del processo di selezione
Scelta e inserimento
del candidato
Analisi organizzativa
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LA SELEZIONECercate in base al TALENTO:
Ogni ruolo ha bisogno di un talento specifico
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E’ meglio assumere secondo le competenze perché…
E’ possibile insegnare ad un tacchino a salire su un albero,
ma è meglio assumere uno scoiattolo.
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L’AZIENDA GUADAGNA, MA I SOLDI DOVE SONO?
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Il concetto di leva
_____Vendite_____Capitale Investito
__Reddito operativo_Vendite
ROI(Return on
investment)=
Rotazione dell’attivo Redditività delle vendite
x
ROI - ROD RILEVA FINANZARIA = x
LEVA OPERATIVA
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Il fabbisogno finanziario
CAPITALE PROPRIO 100.000,00 TOTALE MEZZI PROPRI 18,18% 100.000,00
FIDO DI CASSA 50.000,00 CREDITO COMMERCIALE BANCARIO (SBF, ANTICIPO FATTURE) 400.000,00
TOTALE MEZZI DI TERZI 81,82% 450.000,00
TOTALE FONTI FINANZIARI E 550.000,0
FONTI FINANZIARIE DA REPERIRE
-400.000
-300.000
-200.000
-100.000
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
gen-10 feb-10 mar-10 apr-10 mag-10 giu-10 lug-10 ago-10 set-10 ott-10 nov-10 dic-10
USCITEENTRATEFABBISOGNO
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