View
3.746
Download
2
Category
Preview:
DESCRIPTION
Deze sheets zijn gebruikt bij het vak organisatiekunde van de opleiding Integrale Veiligheidskunde
Citation preview
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
OrganisatiekundeOrganisatiekunde
IVKIVK
2008/20092008/2009
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
OrganiserenOrganiseren
met bepaalde mensenmet bepaalde mensen en bepaalde middelenen bepaalde middelen iets creëreniets creëren waar vraag naar iswaar vraag naar is in een bepaalde tijdin een bepaalde tijd
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
KwaliteitKwaliteit
……is een afspraakis een afspraak ……op een bepaalde tijdop een bepaalde tijd ……voor een bepaald productvoor een bepaald product ……met bepaalde partijenmet bepaalde partijen
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Relatie primair procesRelatie primair proces
Missie
Strategie
Primair Proces
OndersteuningAdviseringover veiligheid
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Veiligheid managen (HRO)Veiligheid managen (HRO)High reliability organisationsHigh reliability organisations
Gericht zijn op foutenGericht zijn op fouten Eenvoud vermijdenEenvoud vermijden Gevoeligheid voor processenGevoeligheid voor processen Ruimte voor organisatorische Ruimte voor organisatorische
alterrnatievenalterrnatieven Expertise de ruimte gevenExpertise de ruimte geven
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Paradox:organisatie en Paradox:organisatie en veiligheidveiligheid
Organiseren
Vanuit missienaar strategienaar primair proces
Eenvoud en helderheid zijn uitgangspunt
Veiligheidmanagen
Het onverwachteis uitgangspunt
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Paradox:ervaring & veiligheidParadox:ervaring & veiligheid
Organiseren:
Ervaring helpt bijorganiseren en bijhet voorkomen en opvangenvan fouten
Veiligheid managen
Ervaringen leidentot blinde vlekkenen stereotypeoplossingen
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
LabelingLabeling
Een olievat
Een leeg olievat
Een leeg vat bestaat niet
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Aandacht voor de kwaliteit Aandacht voor de kwaliteit
Van het productVan het product Van de productieVan de productie Van de kostenVan de kosten Van de inkoopVan de inkoop Van de consumentVan de consument Van de beoordelende instantieVan de beoordelende instantie
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
OrganisatiekundeOrganisatiekunde
het gedrag van organisaties bestuderenhet gedrag van organisaties bestuderen de factoren die dat gedrag bepalende factoren die dat gedrag bepalen zoeken naar doeltreffende besturingzoeken naar doeltreffende besturing
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
European Foundation for Quality European Foundation for Quality ManagementManagement
14 presidenten multinationals14 presidenten multinationals EFQM The European way to excellenceEFQM The European way to excellence 1998/99 evaluatie1998/99 evaluatie Hiervan afgeleid INK management modelHiervan afgeleid INK management model
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Kritiek op MintzbergKritiek op Mintzberg
Weinig wetenschappelijke onderbouwingWeinig wetenschappelijke onderbouwing Tamelijk arbitraire configuratiesTamelijk arbitraire configuraties Veel nieuwe ontwikkelingen in Veel nieuwe ontwikkelingen in
organisatiesorganisaties
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
8-S model8-S model
Structure
Strategy Staff
Skills
Shared values
Systems
Style
Society
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
INK (instituut Nederlandse kwaliteit)INK (instituut Nederlandse kwaliteit)
Leider-schap
Medewerkers
Strategie &Beleid
Middelen
Processen
Waarderingdoormedewerkers
Waarderingdoor klanten enleveranciers
Waardering doorde maatschappij
Eind-resultaten
inrichting
Voorwaardescheppendeaandachtsgebieden
Processen Resultaten
Resultaten
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
IVK-prof en organisatiekundeIVK-prof en organisatiekunde
Adviseren over vraagstukken van integrale Adviseren over vraagstukken van integrale veiligheid op een wijze die bij de veiligheid op een wijze die bij de organisatie pastorganisatie past
Adviseren over aanpassingen in de Adviseren over aanpassingen in de organisatie zowel op het gebied van de organisatie zowel op het gebied van de structuur als op het gebied van de structuur als op het gebied van de bedrijfscultuurbedrijfscultuur
Op voor de organisatie passende wijze Op voor de organisatie passende wijze presenteren van voorstellen. presenteren van voorstellen.
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
De Vijf Van MintzbergDe Vijf Van Mintzberg 5 Configuraties5 Configuraties 5 Basis mechanismen voor coördinatie5 Basis mechanismen voor coördinatie 5 Onderdelen van de organisatie5 Onderdelen van de organisatie
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
MintzbergMintzberg
Vereenvoudiging van de werkelijkheidVereenvoudiging van de werkelijkheid Vijf elementen die de vorm bepalen Vijf elementen die de vorm bepalen Wisselwerking tussen de omgeving en het Wisselwerking tussen de omgeving en het
doel van de organisatiedoel van de organisatie
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Vijf basisvormenVijf basisvormen
Eenvoudige structuurEenvoudige structuur Machine bureaucratieMachine bureaucratie Professionele bureaucratieProfessionele bureaucratie DivisiestructuurDivisiestructuur AdhocratieAdhocratie
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Vijf coördinatie-Vijf coördinatie-mechanismenmechanismen
Onderlinge aanpassingOnderlinge aanpassing Direct toezichtDirect toezicht Standaardisatie van werkprocessenStandaardisatie van werkprocessen Standaardisatie van outputStandaardisatie van output Standaardisatie van vaardighedenStandaardisatie van vaardigheden
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Vijf onderdelen van de Vijf onderdelen van de organisatieorganisatie
Uitvoerende kernUitvoerende kern MiddenkaderMiddenkader Ondersteunende dienstenOndersteunende diensten StafStaf Strategische topStrategische top
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
M.L.A. Kunst / Haagse Hogeschool
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
MachineorganisatieMachineorganisatie
Alles georiënteerd op productieAlles georiënteerd op productie Top downTop down Machtige stafMachtige staf
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
M.L.A. Kunst / Haagse Hogeschool
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Organisatie Van ProfessionalsOrganisatie Van Professionals
Geen collectieve productieGeen collectieve productie Georiënteerd op cliëntGeoriënteerd op cliënt Universiteit/hogeschool voor normenUniversiteit/hogeschool voor normen Machtige uitvoerende kernMachtige uitvoerende kern
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
M.L.A. Kunst / Haagse Hogeschool
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
DivisiestructuurDivisiestructuur Ligt over andere structurenLigt over andere structuren Quasi- autonome eenhedenQuasi- autonome eenheden Gecentraliseerd karakterGecentraliseerd karakter Groepering naar marktGroepering naar markt Output standaardisatieOutput standaardisatie Zwaartepunt op middenkaderZwaartepunt op middenkader
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Concerntop
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
OntwikkelingenOntwikkelingen
Bij professionele organisatie:Bij professionele organisatie: SchaalvergrotingSchaalvergroting Invoering aspecten van de machine Invoering aspecten van de machine
organisatieorganisatie Bij machine organisatie:Bij machine organisatie: AutomatiseringAutomatisering Invoering aspecten van de professionele Invoering aspecten van de professionele
organisatieorganisatie
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Nieuwe OrganisatieNieuwe Organisatie
GrootGroot Toenemende invloed ondersteunende Toenemende invloed ondersteunende
dienstendiensten Interne cliëntenInterne cliënten Nieuwe professionals versus klassieke Nieuwe professionals versus klassieke
professionalsprofessionals Individueel ondernemerschapIndividueel ondernemerschap
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
M.L.A. Kunst / Haagse Hogeschool
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Op weg naar Cabo VerdeOp weg naar Cabo Verde
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
LeiderschapLeiderschapOverleggen Overtuigen
Delegeren Instrueren
Wel bekwaam/Niet bereid
Niet bekwaam/Wel bereid
Bekwaam enbereid
Niet bekwaam enNiet bereid
Relatiegericht
Taakgericht
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool ©
Figuur 1.13 Model van het beheersingsproces (de regelkring)
na analyse enprobleemoplossing
beslissen tot bijsturing doorde ingrijpende
instantie ofhet stuurorgaan (=
manager ofuitvoerder zelf)
doeleinden/plannen
vergelijken/beoordelen
te beheersenproces ofsituatie
aanpassing via de invoer omde uitvoer in
overeenstemmingte brengen met
de norm
invoer uitvoermeting van de uit tevoeren prestaties
gegevens overgemeten prestaties
zo nodig bijstellen van de uitvoerings-normen, doeleinden of plannen normen/
standaards
afwijkingvan de norm
of standaard(= probleem)
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
groot
klein
om
van
g v
an
de
org
an
isati
e
‘leeftijd’ van de organisatie‘jong’ ‘gerijpt’
groei door creativiteit
groei door dirigeren
groei door delegatie
groei door coördinatie
groei door samenwerking
groei door verzakelijking enderegulering
mens- enomgevings-gerichtbeleid
leiderschaps-crisis
autonomie-crisis
beheers-crisis
bureaucratie-crisis
overleg-crisis
identiteits-en legitimatiecrisisGreiner
1
2
3
4
5
6
7
evolutie
crisis
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Structuur/cultuurStructuur/cultuur
STRUCTUUR
CULTUUR
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
BedrijfscultuurBedrijfscultuur
The way we are doiing things around here The way we are doiing things around here (Deal en Kennedy)(Deal en Kennedy)
De collectieve mentale programmering, De collectieve mentale programmering, die de leden van de ene categoriegroep of die de leden van de ene categoriegroep of categorie mensen onderscheidt van categorie mensen onderscheidt van anderenanderen
(Hofstede) (Hofstede)
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Aspecten bedrijfscultuurAspecten bedrijfscultuur
Gedeelde waardenGedeelde waarden Centrale waardenCentrale waarden Collectieve identiteitCollectieve identiteit Impliciete en expliciete normen en Impliciete en expliciete normen en
waarden ten opzichte van elkaar en van waarden ten opzichte van elkaar en van de ‘buitenwereld’de ‘buitenwereld’
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
InvloedssferenInvloedssferen
nationale cultuurnationale cultuur regionale cultuurregionale cultuur bedrijftak/branche cultuurbedrijftak/branche cultuur beroeps/professionele cultuurberoeps/professionele cultuur organisatie/bedrijfscultuurorganisatie/bedrijfscultuur subculturen in het bedrijfsubculturen in het bedrijf
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
cultuur/cultuurveranderingcultuur/cultuurverandering
mentale programmering welke zich uit in mentale programmering welke zich uit in gedraggedrag
cultuurverandering =gedragsverandering
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Tien Tien bronnenbronnen van weerstand van weerstand
Reele dreigingReele dreiging Twijfels aan eigen competentieTwijfels aan eigen competentie Weerslag op andere plannenWeerslag op andere plannen VerassingseffectVerassingseffect Teveel onzekerheidTeveel onzekerheid Verlies van controleVerlies van controle GezichtsverliesGezichtsverlies Gehechtheid aan routines Gehechtheid aan routines Hogere werkdrukHogere werkdruk Wrok uit het verleden Wrok uit het verleden
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Acht manieren om weerstanden Acht manieren om weerstanden op te lossenop te lossen
Geef ruimte voor afscheidGeef ruimte voor afscheid Helderheid over de veranderingHelderheid over de verandering Helderheid over het procesHelderheid over het proces Training en educatieTraining en educatie Ruimte voor expirimentRuimte voor expiriment Feed-backFeed-back Tweeweg communicatieTweeweg communicatie Symbolen voor veranderingSymbolen voor verandering
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
De uiDe ui
symbolenheldenrituelenwaardengrondbeginselen Primair proces
cultuurdragers
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
zes dimensies van Sanders en zes dimensies van Sanders en NeuijenNeuijen
•proces/resultaat•mensgericht/werkgericht•organisatiegebonden/ professioneel•open/gesloten•strakke controle/losse controle•pragmatisch/normatief
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
OrganisatiebestuurOrganisatiebestuur
Bureaucratie Entrepreneur Coalitie Atomisme
Omgeving
Bedrijfscultuur
Werknemers
Voorbeelden
rustig dynamisch opdringen professie
top-down jong overleg kernen
volgzaam chaos proof soc.vaardig zelfstandig
kerkondernemingkrijgsmacht
Yorinreclame
pol.partij welzijn
universiteitresearch
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Figuur 4.51 Typologie van verschijningsvormen en organisatiestructuren en bepalende dimensies
stabiel
duurzaam
heterogeen
veranderlijk
duurzaam
(tijdelijk)
homogeen
aard
van
de
prod
uct/m
arkt
omge
ving
aard van de product/markt-activiteiten
internedifferentiatie +relatievecentralisatie= gecentraliseerde functionele vorm
beperkte internespecialisatie + internedifferentiatie +beperkte decentralisatie= gedecentraliseerde functionele vorm of gecentraliseerde product- afdelingsvorm
interne specialisatie +decentralisatie= gedecentraliseerde divisievorm/ gedecentraliseerde business-unitvorm
(=gedecentraliseerde project management- vorm)
één/meer product(en)/gebied(en)/segment(en)homogeen
meer producten/gebieden/segment(en)heterogeen
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
InformatiebronnenInformatiebronnen
Demografische factorenDemografische factoren Economische factorenEconomische factoren Technologische factorenTechnologische factoren Sociaal-maatschappelijke factorenSociaal-maatschappelijke factoren Politieke factorenPolitieke factoren Ecologische factorenEcologische factoren MarktfactorenMarktfactoren
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Wat is….Wat is….
Missie….de droomMissie….de droom Strategie…..de weg erheenStrategie…..de weg erheen Visie…………de kijk op de zakenVisie…………de kijk op de zaken
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Figuur 1.2 Organisatie en afstemming op partijen en situaties in de omgeving
professionelegroeperingen
maatschappelijkebehoeften
banken
concurrenten
conjunctuur
werknemersarbeidsmarkt
vakbondeneigenaar, aandeelhouders
contributiebetalers
overheid omwonendenpolitieke
ontwikkeling
maatschappelijkeontwikkeling,
normen en waarden
technologischeontwikkeling
toeleveranciers
consumenten,cliënten
organisatie
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
CongruentieCongruentie
StrategieStrategie
ProductieProductie
VeiligheidVeiligheid
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
interneafstemming
structurering
externeafstemming
managementproces:communicatie,
informatievoorziening enbesluitvorming
maatschappelijke omgevingexterne informatie
Figuur 1.12 Het managementproces in relatie tot de functionele bedrijfsprocessen
• marketing- en verkoopproces
• inkoopproces
• financiële proces
• personele proces
• productie en research- en ontwikkelingsproces
internebedrijfs-problemendie om op- lossing vragen
bedrijfs-informatie
beslissingen,instructiestothandelen
stuur-informatie
producten
diensten
hulpbronnen:• mensen• grondstoffen• machines• energie• informatie
externeverslaglegging
public
relations
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool © Educatieve Partners Nederland BV, Houten
Figuur 7.2 Model van het strategieformuleringsproces
omgevingsonderzoek
• demografische factoren• economische factoren• technologische factoren• sociaal-maatschappelijke factoren• ecologische factoren• marktfactoren
sterkte/zwakte-onderzoek
• topleiding• financiën• speur en ontwikkelings- werk• productie• marketing en verkoop
'missionstatement'
doelstellingen
criteria
opstellen enuitwerkenstrategischealterna-tieven
evaluatieen keuze van strategie
vaststellenstrategischekloof
opstellenvan plannennaar func-tionele deel-gebieden
vaststellen huidigstrategischprofiel
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool © Educatieve Partners Nederland BV, Houten
Figuur 7.15 Een projectmatige aanpak van strategieformulering (Lemmens en Smeets)
signalen
ordening en selectie
beoordeling opuitvoerbaarheiden wenselijkheid
keuze
raming bij ongewijzigd
beleid
vergelijking
ontwerp
alternatieven
sleutelfactoren
evaluatie
mogelijkesleutelfactoren
urgentie vanmaatregelen
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Boson Consulting Group Portfoliomanagement
'stars' 'question mark'
'cash cows' 'dogs'
ma
rktg
roe
i
ho
og
hoog
laa
g
laag
restantendesinvesteren
liquideren /desinvesteren
relatief marktaandeel
de enkele
geselecteerde
© Educatieve Partners Nederland BV, Houten
?
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool © Educatieve Partners Nederland BV, Houten
Figuur 7.13 Mintzbergs drie wijzen van strategieformulering
'entrepreneurial'mode
'adaptive'mode
'planning'mode
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Integrale veiligheidIntegrale veiligheid
Besturing
Bescherming Beleving
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool © Educatieve Partners Nederland BV, Houten
Figuur 7.8 De drie dimensies van de organisatietrategie
positionering
uitvoering
spreiding
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Figuur 7.10 De drie dimensies van de organisatiestrategie nader ingevuld
toetredings-drempels
kosten enkwaliteit
timing en kennis
ruimemiddelen
strategische alliantie
fusie
joint venture
zelfstandig
product geografie verticaleintegratie
acquisitie/ overname
positionering
uitvoerin
g
spreiding
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Morgan: beelden van Morgan: beelden van organisatieorganisatie
Het organisatiebeeld bepaalt de wijze Het organisatiebeeld bepaalt de wijze waarop wij de werkelijkheid in kenmerken waarop wij de werkelijkheid in kenmerken vattenvatten
Organisatiebeelden bestaan vaak uit Organisatiebeelden bestaan vaak uit metaforenmetaforen
Metaforen zijn beelden die de Metaforen zijn beelden die de werkelijkheid vereenvoudigenwerkelijkheid vereenvoudigen
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
MetaforenMetaforen
Metaforen hebben veel verbeeldingskracht Metaforen hebben veel verbeeldingskracht doordat de metafoor bepaalde aspecten doordat de metafoor bepaalde aspecten van de werkelijkheid doet ‘oplichten’.van de werkelijkheid doet ‘oplichten’.
Metaforen hebben het risico dat andere Metaforen hebben het risico dat andere aspecten van de werkelijkheid aspecten van de werkelijkheid ‘onderbelicht’ raken.‘onderbelicht’ raken.
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Machine metafoorMachine metafoor
Benadrukt:Benadrukt: OntwerpOntwerp Kwaliteit van onderdelenKwaliteit van onderdelen TaakverdelingTaakverdeling StandaardisatieStandaardisatie Scientific managementScientific management
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Machine metafoorMachine metafoor
Verdoezeld:Verdoezeld: Kritiekloze bureaucratieKritiekloze bureaucratie Interne gerichtheidInterne gerichtheid Kwaliteit van de arbeidKwaliteit van de arbeid Mechanistische organisatieMechanistische organisatie
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Organisme metafoorOrganisme metafoor
Benadrukt:Benadrukt: Wisselwerking met de omgevingWisselwerking met de omgeving Groei en ontwikkelingGroei en ontwikkeling BalancerenBalanceren ContingentiedenkenContingentiedenken
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Organisme metafoorOrganisme metafoor
Verdoezelt:Verdoezelt: PassiviteitPassiviteit Harmonie denkenHarmonie denken Ontkenning conflictenOntkenning conflicten
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Brein metafoorBrein metafoor
Benadrukt:Benadrukt: ZelfherstelZelfherstel Specialisatie en differentiatieSpecialisatie en differentiatie LerenLeren
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Brein metafoorBrein metafoor
Verdoezelt:Verdoezelt: Geen aandacht voor machtGeen aandacht voor macht Groot beroep op mentaliteitGroot beroep op mentaliteit Vergt veel abstractievermogenVergt veel abstractievermogen
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Cultuur metafoorCultuur metafoor
Benadrukt:Benadrukt: MinisamenlevingMinisamenleving Gedrag van de leidersGedrag van de leiders Waarden en normenWaarden en normen Symboliek en magieSymboliek en magie
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Cultuur metafoorCultuur metafoor
Verdoezelt:Verdoezelt: Cultuur is moeilijk te beïnvloedenCultuur is moeilijk te beïnvloeden Geen grip op subculturenGeen grip op subculturen Organisatiecultuur is onderdeel van de Organisatiecultuur is onderdeel van de
samenlevingsamenleving
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Noodzaak voor veranderingNoodzaak voor verandering
Een driestaps benadering
1.Symptomen: herkenbaar verschijnsel2.Defect: feitelijke belemmering van het bedrijfsproces3.Oplossing
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Symptoom:Overvloedige informatie-uitwisseling
Defect:Eigenmachtige opsplitsing
Oplossing:Clustering van samenhangende activiteitenWegnemen van ‘duidelijke’ grenzen
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Symptoom:Herhaling en herstelwerk
Defect:Onvoldoende feedback in lange grote processen
Oplossing:Monitoren en afrekenen op fouten
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Symptoom:Voorraad en buffers
Defect:Speling in het systeem voor onzekere tijden
Oplossing:Just in Time benadering
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Symptoom:Veel controle op waardetoevoeging
Defect:Opsplitsing
Oplossing:Competentie vergroten en vertrouwen en verantwoordelijkheiddecentraliseren
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Symptoom:Complexiteit en veel uitzonderingen
Defect:Opeenstapeling van uitzonderingen
Oplossing:Basisproces en nieuwe processen voor andere situaties
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
Drie elementen die op Drie elementen die op elkaar inwerkenelkaar inwerken
Draagvlak
Inhoud
Vorm
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
DE ADVIES- / BELEIDSNOTADE ADVIES- / BELEIDSNOTA
Doel:Doel: Op een uitvoerig beargumenteerde wijze Op een uitvoerig beargumenteerde wijze
advies uitbrengen ten aanzien van een advies uitbrengen ten aanzien van een gesignaleerd (beleids-)probleem met als doel gesignaleerd (beleids-)probleem met als doel de besluitvorming te bevorderen en zo te de besluitvorming te bevorderen en zo te komen tot ‘beleid’.komen tot ‘beleid’.
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
AdviesnotaAdviesnotaTITEL / VOORBLAD
VOORWOORD
INLEIDING
KERN MET ARGUMENTATIE
CONCLUSIE &ADVIES
Adressering & afz.
optioneel
Afweging pro ‘s& contra’s leidt
tot conclusie(s) entot advies
InhoudsopgaveDoel – C.V. – Meth. Verantwoording - Opbouw
Beeldvorming /noodzaak – Koppeling C.V. met pro’s & contra’s
Management samenvatting
M.L.A.Kunst/Haagse HogeschoolM.L.A.Kunst/Haagse Hogeschool
HAI !
Helder
Aanvaardbaar
Integer
Recommended