La Comunicazione Efficace nel Gruppo di Lavoro- autore Giuseppe A. ROMEO

Genesis ConsultingGenesis Consulting

Scuola di ManagementScuola di ManagementSStudiotudio didi C Consulenzaonsulenza

dott. dott. GGiuseppeiuseppe A. A. RROMEOOMEOPresentanoPresentano

…

“Guidare il proprio Team,assisterlo nel percorso di crescita,

recepirne i bisogni e le motivazioni,essere d’esempio…

…per migliorarne continuamentele prestazioni”.

LA COMUNICAZIONE EFFICACE NEL TEAM DI LAVORO

(TEAM BUILDING)

“Bisogna migliorare i rapporti con gli uomini attraverso un numero maggiore di comunicazioni,

soprattutto selezionando e divulgando quelle che rappresentano uno stimolo

e una spinta al progresso e al rafforzamento dei valori”

Carlo Majello

La comunicazione efficace

…è il processo chiave che permette il funzionamento del

lavoro di gruppo poiché permette lo scambio di

informazioni finalizzato al raggiungimento dei risultati. Tuttavia essa orienta ed è a

sua volta orientata dal sistema di relazioni e ruoli

presenti nel gruppo stesso.

LA COMUNICAZIONE…

1° Modulo

IL PROCESSO COMUNICATIVO

GLI ASSIOMI DELLA COMUNICAZIONE

PRIMO ASSIOMA:

NON SI PUO’ NON COMUNICARE

OGNI COMUNICAZIONE HA UN ASPETTO DI

CONTENUTO ED UN ASPETTO DI RELAZIONE

SECONDO ASSIOMA:

GLI ASSIOMI DELLA COMUNICAZIONE

TERZO ASSIOMA:

GLI ASSIOMI DELLA COMUNICAZIONE

LA NATURA DI UNA RELAZIONE DIPENDE

DALLA PUNTEGGIATURA DELLE SEQUENZE

DI COMUNICAZIONE TRA I COMUNICANTI.

GLI ASSIOMI DELLA COMUNICAZIONE

QUARTO ASSIOMA:

GLI UOMINI COMUNICANO SIA CON IL MODULO

NUMERICO (VERBALE) CHE CON IL MODULO

ANALOGICO (NON VERBALE).

GLI ASSIOMI DELLA COMUNICAZIONE

QUINTO ASSIOMA:

TUTTI GLI SCAMBI SONO SIMMETRICI O COMPLEMENTARI A SECONDA CHE SIANO

BASATI SULL’UGUAGLIANZA O SULLA DIFFERENZA.

EMITTENTE

RICEVENTE

Messaggio

COSA NON È LA COMUNICAZIONE?

Non un semplice trasferimento di dati e informazioni attraverso un determinato canale ma . . .

. . . . . . un processo circolare continuo tra due interlocutori che si influenzano reciprocamente scambiandosi messaggi

EMITTENTE

RICEVENTE

C O N T E S T O

INTERAZIONE

Messaggio

Feed-back

rumori

rumori

NON SI PUÒ NON COMUNICARE

OGNI COMPORTAMENTO IN SITUAZIONE RELAZIONALEE’ UNA COMUNICAZIONE

OGNI COMPORTAMENTO IN SITUAZIONE RELAZIONALEE’ UNA COMUNICAZIONE

QUINDI

NON SOLO LE PAROLE, MA ANCHE I GESTI,I TONI DI VOCE, I VESTITI, LE PAUSE, GLI SGUARDI,

I MOVIMENTI SONO COMPORTAMENTI

NON SOLO LE PAROLE, MA ANCHE I GESTI,I TONI DI VOCE, I VESTITI, LE PAUSE, GLI SGUARDI,

I MOVIMENTI SONO COMPORTAMENTI

CONTENUTO E RELAZIONE

CONTENUTOCONTENUTO

IN OGNI COMUNICAZIONE CI SONO DUE LIVELLI :

La notizia oggettiva in sè, il dato, l’informazione, l’opinione

RELAZIONERELAZIONE Il modo soggettivo di interpretare la notizia

LA COMUNICAZIONE NON VERBALE...

... SI ESPRIME ATTRAVERSO

Cinestesico visivoCinestesico visivo

Tutti i segnali che il corpo trasmette

Vocale uditivoVocale uditivoTutti i segnali legati

alla voce

Timbro, volumeritmo, fonazione,

intonazione pause

Sguardo, mimica,

movimenti, gesti,

postura, look

Gestionedel corpo

nello spazio Non verbaleNon verbale

Para verbalePara verbale

55%

38 %

LA COMUNICAZIONE NON VERBALE

E’ spontanea, automatica, spesso inconsapevole, più difficile da controllare

E’ percepita dall’interlocutore come la vera fonte di informazioni sulla relazione: vince sul verbale

Deve essere gestita in coerenza con gli obiettivi

93 %

rinforzarla, supportarla, enfatizzarla

indebolirla, attenuarla

renderla ambigua

smascherare intenzioni e sentimenti

LA COMUNICAZIONE NON VERBALE RISPETTO A QUELLA

VERBALE PUÒ:

CONSIDERAZIONI FINALI

Quando si comunica non trascurare l’importanza di inviare messaggi positivi di conferma: messaggi che comunicano apertura, disponibilità e tranquillità;

Non fermarsi alle parole dette dai propri interlocutori ma dedicare attenzione ai comportamenti che esprimono emozioni, atteggiamenti, intenzione;

Per non trasmettere messaggi distorti è essenziale essere consapevoli non solo di quello che si dice, ma anche di come lo si sta dicendo;

Curare sempre il feedback del messaggio che si sta dando.

2° Modulo

LA PROGRAMMAZIONE NEURO LINGUISTICA

Nasce nel 1970 Santa Cruz, California

Si sviluppa grazie ad anni di applicazioni pratiche e studi sperimentali nel campo del comportamento umano compiuti da Richard Bandler, eclettico ricercatore con un passato di studi

informatici e matematici, e John Grinder, linguista.

LA PROGRAMMAZIONE NEURO LINGUISTICA

La PNL studia la struttura dell'esperienza soggettiva, ossia come ogni individuo

percepisce e interpreta se stesso, gli altri e il mondo che lo circonda.

L'esperienza ha un tratto distintivo preciso:

varia da persona a persona e ognuno, di fronte alla medesima situazione, può rispondere con una

gamma infinita di comportamenti.

Soggettivo non significa casuale: la PNL individua precisi percorsi in base ai quali le persone

affrontano determinate esperienze ovvero scopre che c'è un legame tra certi stimoli esterni e certe

reazioni e stati emotivi interni.

LA PROGRAMMAZIONE NEURO LINGUISTICA

PROGRAMMAZIONE: i comportamenti di ogni individuo

sono riconducibili a programmi di funzionamento analizzabili, scomponibili e riproducibili.

La programmazione è connessa alle sequenze in cui organizziamo ciò che vediamo,

udiamo e percepiamo, e in che modo adattiamo e filtriamo il mondo esterno

attraverso i nostri sensi. Programmare è l'abilità di organizzare la comunicazione e i processi mentali

in modo da raggiungere obiettivi e risultati desiderati in maniera efficace ed efficiente;

NEURO: ogni comportamento

è il risultato di processi mentali che hanno basi neurologiche.

Abbiamo esperienza del mondo attraverso i segnali

che il nostro sistema nervoso riceve ed elabora per mezzo dei sistemi sensoriali

ed emettiamo segnali percepibili all'esterno (comportamenti)

in relazione ai nostri processi di pensiero;

LA PROGRAMMAZIONE NEURO LINGUISTICA

LA PROGRAMMAZIONE NEURO LINGUISTICA

LINGUISTICA: il linguaggio è una modalità,

convenzionale, analogica o digitale, di tradurre i propri pensieri

per rappresentarli internamente o per comunicarli agli altri.

Il linguaggio struttura e riflette il modo in cui pensiamo

ed è ricco di informazioni sulle modalità con le quali costruiamo

la nostra esperienza.

A cosa serve la PNL?

EFFICACIA ED EFFICIENZA NELLA COMUNICAZIONE

La PNL è uno strumento fondamentale per analizzare e migliorare

il proprio stile comunicativo, rendendolo adeguato al contesto

e agli interlocutori, tale da essere dunque realmente efficace ed efficiente.

La PNL è un atteggiamento caratterizzato da senso di curiosità,

avventura e desiderio di imparare abilità necessarie a comprendere quali tipi di comunicazione hanno effetto

su se stessi e sugli altri.

A cosa serve la PNL?

SVILUPPO DELLE RISORSE PERSONALI

I concetti chiave della PNL

si traducono in una serie di tecniche che inducono modificazioni del comportamento

per il conseguimento di nuovi risultati. In PNL il cambiamento comporta

un aumento di “flessibilità” che consiste nell'avere a disposizione in ogni contesto

il numero più elevato possibile di alternative; è guardare la vita come una preziosa opportunità

per apprendere.

A cosa serve la PNL?

SVILUPPO DELLE RISORSE DI UN GRUPPO

E DI UN'ORGANIZZAZIONE

I principi e le tecniche della PNL riguardano i sistemi,

per cui sono applicabili tanto alle persone quanto alle organizzazioni;

la PNL fornisce notevoli contributi nell'ambito dell'analisi organizzativa,

della gestione del cambiamento e della formazione manageriale

3° Modulo

COMUNICARE NEL TEAM

Nel team di lavoro va garantita la comunicazione e la circolazione di informazioni concernenti l’andamento del progetto o dell’attività che si sta svolgendo.

COMUNICARE NEL TEAM

GLI OSTACOLI ALLA CIRCOLAZIONE DELLE INFORMAZIONI: legati alla personalità del project leader o dei suoi collaboratori; legati alla struttura organizzativa.

COMUNICARE IN MODO EFFICACE = esprimere il messaggio in maniera chiara e

comprensibile per il ricevente;dare il giusto grado di importanza a ciascuna

informazione;comunicare con i membri del team in modo

costante e regolare.

IMPARARE AD ASCOLTARE: essere disponibili all’ascolto; ascoltare, capire, essere pazienti, non interrompere; saper interpretare quanto non viene esplicitato; dare feedback; saper tacere.

“Il silenzio è d’oro……nessuna buona idea è mai nata da una bocca

aperta”

COMUNICARE NEL TEAM

“È attraverso il processo sociale che costruiamo la nostra

personalità e quella degli altri”

Sarah Hampson

Il Team e le fasi di sviluppo

COS’È UN GRUPPO?

Un gruppo è un insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo

comune

IL GRUPPO ESISTE QUANDO GLI INDIVIDUI DEFINISCONO SE STESSI COME MEMBRI E QUANDO LA SUA

ESISTENZA È RICONOSCIUTA ALMENO DA UN ALTRO INDIVIDUO

Turner, 1982

TIPOLOGIE DI GRUPPO

Il gruppo primario è composto da almeno tre persone che interagiscono per un periodo di tempo relativamente lungo,

sulla base di rapporti intimi faccia a faccia (famiglia, gruppi di pari, piccole comunità).

TIPOLOGIE DI GRUPPO

Il gruppo secondario o formale è composto da un numero di persone che interagiscono su basi temporanee, anonime e

impersonali. I suoi membri non si conoscono personalmente o si conoscono in relazione a particolari ruoli formali anziché come persone nella loro completezza (come ad es. nelle aziende, nei

partiti politici, nelle burocrazie statali).

TIPOLOGIE DI GRUPPO

Il gruppo sociale è formato da persone che interagiscono Per scopi di svago, socializzazione e divertimento

(circoli, squadre di calcio aziendale, club)

TIPOLOGIE DI GRUPPO

I gruppi informali sono formati da persone molto vicine tra loro unite da un forte senso di appartenenza, questi soggetti

condividono interessi e valori (gruppi amicali).

IL GRUPPO

Una definizione:

Il team è una forma particolare di gruppo con compiti e attività definite, ruoli determinati e alto

impegno da parte dei suoi membri.

4° Modulo

LE FASI DI VITA DEL GRUPPO DI LAVORO

Il gruppo può essere considerato come un organismo che attraversa diversi stadi di sviluppo:

COSTITUZIONE

CONFLITTO

PRODUZIONE

GLI STADI DI SVILUPPO DEL TEAM WORK

FORMAZIONE – FORMING:

Il gruppo è in una fase iniziale di prevalente insicurezza e di prima socializzazione in cui vengono sperimentate le regole del gruppo e si definisce il ruolo di ciascuno:

•Bisogno di sicurezza•Appropriazione del territorio•Definizione scopi/attività/ regole/ruoli•Incertezza/confusione•Leadership formale/informale

GLI STADI DI SVILUPPO DELTEAM WORK

CONFLITTO - STORMING:

I membri del gruppo cominciano ad esporsi maggiormente e a cercare modalità di relazione più approfondite.

•Valutazione dell’azione comune•Censimento risorse interne•Tensioni/conflitti/resistenze•Eventuali sottogruppi•Sfida alla Leadership

GLI STADI DI SVILUPPO DELTEAM WORK

STRUTTURAZIONE- NORMING:

Fase di gruppo vero e proprio. Prende avvio se le dinamiche prodotte dalle fasi precedenti siano state risolte:

•Consenso sugli obiettivi•Followership•Gradimento reciproco/fiducia•Regole e norme condivise•Cooperazione•Illusione/disillusione/accettazione reciproca

GLI STADI DI SVILUPPO DELTEAM WORK

ATTIVITA’ - PERFORMING:

I membri del gruppo accettano il loro ruolo e lavorano per raggiungere i fini preposti:

•Senso di appartenenza•Gestione del potere•Tolleranza e costruttività•Gestione dei conflitti/flessibilità•Raggiungimento degli obiettivi

GLI STADI DI SVILUPPO DELTEAM WORK

AGGIORNAMENTO - ADJURNING:

I membri del gruppo decidono una sospensione delle attività al fine di valutare il modus operandi e i risultati eventualmente ottenuti:

•Prendere atto delle opinioni dei singoli in maniera tollerante e costruttiva•Limitare le controversie a ciò che è rilevante•Critica costruttiva, decisioni razionali, non è necessaria l’unanimità a tutti i costi

CARATTERISTICHE DI UN GRUPPO DI LAVORO

Ogni membro svolge un ruolo specifico sotto la guida

di un leader

Integrazione dei partecipanti nel gruppo per condividere

bisogni ed esigenze facilitata dalla negoziazione

circolarità della comunicazione

ELEMENTI FONDAMENTALI PER LACOSTRUZIONE DI UN GRUPPO

DI LAVORO EFFICACE

MEMBRI

SISTEMA

DELLE

COMPETENZE

RUOLI

METODO

LEADERSHIP

CLIMA

OBIETTIVI

COMUNICAZIONE

OBIETTIVO: Nessun gruppo di lavoro può essere

efficace se l'obiettivo che deve raggiungere non è chiaro e

ampiamente condiviso dai suoi membri e soprattutto

raggiungibile. Un obiettivo chiaro e ben esplicitato

contribuisce a consolidare la coesione e il senso di appartenenza

al gruppo da parte dei suoi componenti e contemporaneamente

contribuisce a definire in maniera chiara il rapporto con

l'organizzazione, quindi il clima interno.

METODO:

Il metodo assume per il gruppo una duplice accezione: da una parte

stabilisce i principi, i criteri e le norme che orientano l'attività del gruppo, dall'altra richiama le modalità di organizzazione e strutturazione

efficace dell'attività stessa. Un buon metodo di lavoro da sicurezza al

gruppo e permette un miglior utilizzo nell'uso e nella gestione delle risorse

disponibili.

RUOLO:

Il ruolo rappresenta la parte assegnata a

ciascun membro del gruppo in funzione del riconoscimento delle sue

competenze e capacità; esso racchiude poi anche l'insieme dei comportamenti

che ci si attende da chi occupa una certa posizione all'interno del gruppo stesso.

Fondamentale per un efficace sistema di ruoli è la qualità della comunicazione

interna al gruppo stesso perché un suo corretto funzionamento permette che si

realizzi corrispondenza tra attese e richieste dei singoli e prestazioni e

comportamenti del gruppo.

LEADERSHIP:

Il leader si definisce come un professionista di relazioni,

anche se non esiste "il buon leader" per antonomasia, ma si definiscono delle funzioni

di leadership efficacemente svolte e ruoli di leader ben negoziati e definiti.

E' inoltre importante che la funzione di leadership

sia quanto più possibile circolare e diffusa a seconda degli obiettivi e dei compiti del gruppo

nelle diverse occasioni. Questo significa che esisterà un leader istituzionale,

che è quello individuato dall'organizzazione e che avrà la responsabilità e l'autorità del ruolo formalmente

affidatogli, ma che proprio grazie ad essi,

questo leader avrà la facoltà di scegliere i leader situazionali di volta in volta più idonei

al perseguimento degli obiettivi del gruppo stesso.

MEMBRI

I membri sono le persone appartenenti al gruppo di

lavoro che ogni Leader dovrà gestire e/o

organizzare.

COMUNICAZIONE

È il flusso informativo che intercorre tra i membri del gruppo

SISTEMA DELLE COMPETENZE

Rappresenta l’apparato di capacità, esperienze e comportamenti

necessario al gruppo di lavoro per raggiungere gli obiettivi

CLIMA

Il termine "clima organizzativo"

indica la percezione di un determinato ambiente da parte delle persone,

percezione che è in grado di condizionare e influire l'andamento delle attività.

Il clima di un gruppo di lavoro è positivo quando

c'è il giusto sostegno tra i membri, i ruoli sono riconosciuti

attraverso la valorizzazione delle capacità dei membri, la comunicazione è aperta,

sincera e fornisce feedback chiari e accettabili sui comportamenti e sui risultati.

FATTORI BASE DI GRUPPO

RESISTENZA AL CAMBIAMENTO

POSSIBILITA’ DI PRESTAZIONI E

SODDISFAZIONI ELEVATE

DETERIORAMENTO DEL CLIMA E DEI RISULTATI

SETTORIALISMO CONFLITTUALITA’

BASSA

ALTA

COESIONE

ACCETTAZIONEOBIETTIVI AZIENDALI

IL GRUPPO COME SISTEMA

LEADER

MEMBRI

NORME E VALORI

RUOLI E COMPITI

TECNICHE DILAVORO

INPUT OUTPUT

ObiettiviRisorse

Risultati

Soddisfazioni

5° Modulo

La promozione della partecipazione

“Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo”.

Aristotele

La riunione

Uno degli strumenti di lavoro più efficace per promuovere all’interno del Team un clima di rispetto reciproco, di creatività e crescita costruttiva del gruppo attraverso la pianificazione degli obiettivi.

Tipi di riunioni

TIPI DI RIUNIONE OBIETTIVI

Informativa Fornire dati preliminariAggiornare situazioniEspilicitare politiche aziendaliDare disposizioniDiffondere conoscenzeFacilitare l’omogeneità del modo di lavorare

Consultiva Raccogliere pareri Valutare aspetti globaliConfrontare competenze specificheElaborare alternativePreparare decisioni

Decisionale Scegliere tra varie proposteDefinire piani d’azioneStabilire responsabilitàAvviare nuovi progetti

La riunione

Si ha quando tre o più persone si incontrano per:

• presentare informazioni;• dare/ricevere feedback;• rianificare le attività;• risolvere problemi;• prendere decisioni.

Le fasi della riunione:

1. Preparazione

2. Gestione

3. Chiusura

Per rendere efficace una riunione è importante tener presenti le sue Diverse fasi e organizzare al meglio ognuna di esse.

Fase 1: LA PREPARAZIONE

• Definire con chiarezza l’OBIETTIVO;

• selezionare chi dovrà presenziare (solo le persone necessarie, non tutte quelle disponibili o interessate);

• preparare l’ordine del giorno (ordinato in modo logico e sequenziale);

• predisporre il materiale;• inviare in anticipo l’ordine del

giorno e le informazioni necessarie affinchè i partecipanti si preparino;

• stabilire la durata della riunione e informare sull’ora di conclusione;

• tempificare l’ordine del giorno (assegnando tempi diversi in base all’importanza dell’argomento).

Le fasi della riunione:

Le fasi della riunione:

• Illustrare l’obiettivo e l’ordine del giorno ai partecipanti;• monitorare i tempi;• mantenere la discussione coerente con l'obiettivo dell'incontro• se la riunione è legata a progetti in corso di sviluppo o precedenti riunioni fare un breve riassunto degli elementi emersi;• moderare gli interventi, limitando chi interviene troppo o parla troppo a lungo e stimolando chi invece non partecipa in modo attivo;• selezionare e valutare le informazioni, stabilendo le priorità;• riunire le informazioni;• ottenere dal gruppo la decisione migliore.

Fase 2: LA GESTIONE

Il conduttore dovrà:

Le fasi della riunione:

Fase da non sottovalutare, è un passaggio fondamentale per non perdere il senso della riunione stessa e delle considerazioni fatte nel corso dell'incontro.

Fase 3: LA CHIUSURA

Dopo la riunione…

Ad esempio:- Le informazioni preventive erano adeguate?- L’ordine del giorno è stato seguito?- Gli obiettivi sono stati raggiunti in tempo?- Le persone intervenute erano quelle giuste?

Conciso, schematico, comprendentetutte le decisioni, i responsabili e lescadenze. Dovrebbe essere distribuitoentro un paio di giorni.

VALUTARE LA RIUNIONE

REDIGERE UN VERBALE

PROGRAMMARE FOLLOW-UP - Attuazione delle decisioni- Resoconti sull’avanzamento dei lavori

Non è opportuno tenere riunioni quando:

- Non è chiaro lo scopo;- Non c’è tempo per la pressione degli eventi;- I dati sono insufficienti;- La comunicazione è più efficace con

altri mezzi;- La decisione è già presa- C’è troppa conflittualità in merito

all’argomento- La riunione viene proposta come mezzo

per rallentare l’azione

La riunione

La riunione può perdere di vista il suo scopo operativo, diventando un “rituale”;

Può accadere che predomini un “effetto confessione” nel caso in cui ognuno intervenga al di fuori dell’ordine del giorno.

Se utilizzata in maniera errata, la riunione risulta poco produttiva

RISCHI

La gestione del Team

"Il prezzo della grandezza è la responsabilità"

Winston Churchill

LA GESTIONE DEL TEAM

Perché un Team sia efficace occorre stabilire le competenze di ciascuno, sia in quanto singolo INDIVIDUO, sia in quanto MEMBRO DEL TEAM.

Per fare ciò occorre avvalersi della collaborazione altrui: conosci te stesso e sarai in grado di capire gli altri; non restare prigionieri delle proprie ipotesi; tutti hanno un motivo che li spinge ad agire; siamo tutti diversi pur essendo simili in molte cose.

STIMOLARE L’IMPEGNO elaborando sistemi di valori comuni; sottolineando l’importanza del progetto e di ogni attività svolta nel suo ambito; facendo della meta finale un sogno collettivo al cui tutti aspirano; chiarendo e rendendo noti gli incarichi e le deleghe di ciascun componente; conferendo l’autorità necessaria; riconoscendo ufficialmente i successi dei singoli e del gruppo.

SUCITARE L’ENTUSIASMO creando opportunità eccitanti; dando certezze; ampliando orizzonti; dando potere; dicendo “bravo/a”.

LA GESTIONE DEL TEAM

Le figure fondamentali del team

1. L’ispiratore2. Il sostenitore3. Il consigliere4. Il leader 5. L’analizzatore

Le figure presenti nel team

1. L’ispiratore è una persona creativa, è colui dal quale nascono le idee, propone iniziative innovative.

Le figure presenti nel team

2. Il sostenitore è colui che sposa e sostiene l’idea e/o l’iniziativa dell’ispiratore ed intende realizzarla.

Le figure presenti nel team

3. Il consigliere consiglia, assiste, sostiene ed aiuta gli altri membri del team incoraggiandoli nell’affrontare situazioni e compiti nuovi.

Le figure presenti nel team

4. Il leader è colui che avrà la responsabilità e l'autorità di prendere le decisioni, cioè di rendere operative le proposte avanzate all’interno gruppo.

Le figure presenti nel team

5. L’analizzatore é un tecnico, uno scienziato, un ricercatore ed un analista si occupa di fatti e di dati.

6° Modulo

Le dinamiche di gruppo e la gestione dei rischi

“Instaurare buone relazioni significa costruire, mantenere, difendere e

sviluppare contatti costanti di mutua soddisfazione”.

Carlo Majello

I problemi operativi di un Team di lavoro

La Formulazione delle Decisioni Si tratta di far prendere le decisioni al momento giusto e

di farle attuare dai singoli membri una volta lasciato il gruppo.

Tali decisioni divengono efficaci quando:- sono prese da tutto il gruppo;- Tutti i membri possono parteciparvi offrendo il loro

originale contributo;- Le decisioni non sono prese solo da una parte (leader o

minoranza) in maniera impositiva.

I problemi operativi di un Team di lavoro

Il Controllo dei Ruoli La personalità e i temperamenti di ognuno, la competenza professionale, l’anzianità o il grado,

le motivazioni personali fanno si che ognuno all’interno del gruppo finisca per esprimere un ruolo al

di là del contenuto tecnico/operativo della sua mansione.

Così alcuni possono trovarsi ad occupare posizioni di maggiore influenzamento rispetto al leader formale, altri possono occupare posizioni isolate e così via.

Il controllo dei ruoli

I rapporti di influenza fra due o più individui possono avere le seguenti configurazioni:

DIPENDENZACONFLITTO FISIOLOGICO

CONTRODIPENDENZA INTERDIPENDENZA

Il controllo dei ruoli

DIPENDENZA Se il leader dice di fare A, ciò viene portato a termine

senza discussioni. INTERDIPENDENZA Se il leader dice A e il collega dice B, attraverso una

mediazione professionale si raggiunge un accordo. CONFLITTO FISIOLOGICO Il leader dice A, l’interlocutore dice B, il disaccordo è sul

contenuto del problema. È possibile mediare, non c’è un contrasto per partito preso fra due persone.

CONTRODIPENDENZA Se il leader dice A, viene fatto B per il solo fatto che l’ha

detto il leader.

Il controllo dei ruoli

Essere CONTRODIPENDENTE significa avere una sorta di contrasto per “partito preso”con chi riveste il ruolo di leader non per ciò che dice o fa, ma per ciò che è. Difficoltà a gestire tali situazioni perché non viene accettato il ruolo che egli riveste.

SOLUZIONI

SOLUZIONI

1. Il primo approccio prevede l’interruzione della comunicazione

verso chi si manifesta “controdipendente”.

Occorre sviluppare una interazione più intensa con gli altri membri del gruppo facendo pervenire segnali a quella persona tramite

terzi, che non sono percepiti come figure d’autorità. Se il gruppo è positivo verso il leader è perché c’è fiducia nei

rapporti e credibilità nei suoi confronti, ciò può portare il soggetto ad abbandonare le sue reazioni proprio perché non vede più di

fronte a sé una sola figura autoritaria, ma un gruppo che ne condivide le regole, valori e criteri operativi oppure può decidere di

restare isolato e rimanere “diverso” dagli altri.

Il controllo dei ruoli

2. Il secondo approccio può essere quello di intervenire con fermezza ed autorevolezza facendo

un discorso chiaro, teso a far prendere coscienza al collaboratore delle ragioni del proprio

comportamento.

Il controllo dei ruoliSOLUZIONI

COME SUPERARE LA CONFLITTUALITÀ:

definire le competenze di ciascun membro; orientare il compito all’obiettivo previsto; partecipare attivamente al lavoro di squadra; favorire il consenso sulla decisione; attraverso la condivisione dei successi ed il

sostegno dei processi di miglioramento.

La negoziazione

È un processo in cui due o più interlocutori s’impegnano per la risoluzione di uno stesso problema con interessi reciproci e divergenti sulla soluzione.

Presupposti della negoziazione:

• due o più parti con interessi differenti;

• le parti sono legate tra loro - ognuno detiene una risorsa rilevante per la risoluzione del problema, non possono agire unilateralmente.

NEGOZIARECOMPORTA L’EQUILIBRIO

TRA

COMPETIZIONE COLLABORAZIONE

NEGOZIAZIONEDISTRIBUTIVA

NEGOZIAZIONEINTEGRATIVA

“GIOCO A SOMMA ZERO”Massimizza i benefici:

una parte guadagna e l’altra perde.

Io perdo/Tu vinci

“GIOCO A SOMMA POSITIVA”Tutti possono guadagnare,

anche se non nella stessa misura.

Io vinco/Tu vinci

La chiave dell’approccio integrativo

Individuare i reali interessi delle parti chiamate in causa, piuttosto che la posizione di principio (premiare il merito);

Favorire il vantaggio reciproco, creare valore per

entrambe le parti (valorizzare la cooperazione tra i membri)

Scindere le persone dal problema (orientamento alla soluzione e non al problema)

Individuare possibili soluzioni

Problem Solving

E’ la capacità di prendere decisioni in situazioni complessemediante un approccio volto a favorire la comprensione delproblema e a formulare ipotesi di soluzioni con l’ausilio di

processi e strumenti idonei.

F. A. R. E.

Problem Solving

FOCALIZZARE

ANALIZZARE

RISOLVERE

ESEGUIRE

Selezionare il problema;Verficare e definire il problema

Decidere cosa è necessario sapere;

Raccogliere dati e fattori di riferimento;

Generare soluzioni alternative;Selezionare una soluzione;

Sviluppare un piano d’azione.

Impegnarsi al risultato;Eseguire il piano;

Monitorare l’impatto.

DESCRIZIONE DEL

PROBLEMA

ELENCO DEI FATTORICRITICI

SCELTA DELLA SOLUZIONE DEL

PROBLEMAPIANO D’AZIONE

VALUTAZIONEDEI RISULTATI

Definizione del problema

Il problema non corrisponde all’ostacolo, ma a una condizione in cui, a causa della presenza di ostacoli o impedimenti, siamo costretti a individuare nuove azioni, chiamate soluzioni, per raggiungere i nostri obiettivi.

Un esempio: stiamo percorrendo una strada di montagna con la nostra auto. Ad un tratto incontriamo un albero caduto che ci sbarra la via. Il nostro obiettivo è andare avanti ma l’albero non si può spostare. Però, con un po’ di attenzione, è possibile aggirarlo uscendo dalla strada asfaltata per un breve tratto per poi ritornare in carreggiata.

Problem Solving

In questo caso il problema è stato risolto senza rimuovere l’ostacolo sul nostro cammino: semplicemente abbiamo modificato il percorso.

Problem Solving

In presenza di un ostacolo non possiamo raggiungere i nostri obiettivi procedendo secondo le conoscenze o le esperienze precedenti. Dunque, per arrivare alla soluzione, è necessario un cambiamento nel nostro modo di vedere e sentire le cose o nei nostri comportamenti, che ci consenta di raggiungere gli obiettivi.

Problem Solving Non sempre il cambiamento richiesto dalla situazione corrisponde alla

rimozione dell’impedimento. Esistono diversi modi per affrontare un ostacolo: Rimuoverlo Per alcuni problemi la soluzione più semplice, se praticabile, è rimuovere

l’ostacolo in quanto rappresenta un peso inutile. Ad esempio, ci togliamo il maglione se abbiamo troppo caldo, ci

documentiamo se dobbiamo tenere una lezione su un argomento che non conosciamo approfonditamente.

Aggirarlo In altri casi, è più proficuo non tenere conto dell’ostacolo, praticando altre

strade. Ad esempio, se il nostro lavoro non ci fa guadagnare abbastanza,

cerchiamo un altro lavoro o dei lavoretti saltuari per arrotondare. Utilizzarlo Alcuni ostacoli non possono essere eliminati o aggirati ma, se osservati da

un’altra prospettiva, possono addirittura diventare una risorsa. Ad esempio, una piccola azienda che non è in grado di espandersi può

decidere di puntare sulla qualità del suo prodotto.

7° Modulo

La guida del Team

“La persona ragionevole s’adatta al mondo, la persona irragionevole

continua a cercare di adattare il mondo a sé. Ogni progresso deriva quindi da una

persona irragionevole.”

George B. Shaw

GLI ELEMENTI PER UN TEAM VINCENTE

1. DEDIZIONE2. SPIRITO DI SQUADRA3. OBIETTIVO COMUNE

1. DEDIZIONE

La dedizione condivisa verso il conseguimento di specifici

obiettivi è l’essenza di un team.

La dedizione deriva dalla condivisione di un unico

obiettivo.

2. SPIRITO DI SQUADRA

È l’elemento fondamentale che determina il successo di un

iniziativa o di un progetto.

3 LIVELLI DI COMPETENZA: Capacità tecniche; Abilità di problem solving; Predisposizione ai rapporti interpersonali.

3. OBIETTIVO COMUNE

È necessario affinchè i membri del team lavorino insieme con la

massima motivazione.

TEAM EFFICACE COMMITMENT

Qualità viscerale formata da una elevata motivazione unita

a forte impegno

LE CARATTERISTICHE DI UN TEAM

• PLURALITA’ DI INDIVIDUI

• DIVERSE COMPETENZE

• BISOGNI INDIVIDUALI E COLLETTIVI

OBIETTIVO: armonizzazione dei diversi bisogni al fine di acquisire un’UNICA IDENTITA’.

LE NORME

Le norme consentono forme di controllo del leader sui propri membri. Sono aspettative di comportamento condivise che si applicano a TUTTI i membri del gruppo.

Favoriscono il senso di sicurezza; riflettono valori, atteggiamenti e opinioni; oltre alla funzione limitativa hanno una funzione di EQUITA’

(giustizia organizzativa); le norme di RECIPROCITA’ favoriscono la cooperazione e i

rapporti equilibrati.

LE RELAZIONI DI INFLUENZA NEL TEAM

L’influenza è un processo attraverso il quale si cerca di ottenere intenzionalmente l’acquiescenza da parte di altri e di indurre specifici comportamenti.

La sola presenza degli altri, nel gruppo, influenza i comportamenti dei singoli: facilitazione/inibizione sociale

(miglioramento/peggioramento performance); influenza sulle decisioni/conformismo; inerzia sociale (qualcun altro ci penserà…)

LA COLLABORAZIONE NEL TEAM

FATTORI CHE OSTACOLANO FATTORI CHE FACILITANO

Essere concentrati solo sul compito; Considerare poco significativo il contributo degli altri; Non riuscire a far valere le proprie opinioni/conflitto; Mancanza di ascolto reciproco/critiche distruttive; Leader despota.

Capacità di instaurare relazioni positive; Considerare l’utilità e le opinioni degli altri come contributo; Capacità di negoziare e gestire conflitti; Formazione ed esercizio al lavoro di gruppo; Capacità di ascolto reciproco/critiche costruttive; Team leader carismatico.

COMUNICAZIONE PARTECIPAZIONE

NORME FIDUCIA

COOPERAZIONE

NEGOZIAZIONE

MEDIAZIONECONFRONTO

APERTURA AL DIALOGO

COMUNICAZIONE EFFICACE

COLLABORAZIONE ASCOLTO

MOTIVAZIONE

PARTECIPAZIONE ATTIVA

SPIRITO DI GRUPPO

CONDIVISIONE

INTESA

CLIMA

DEMOCRAZIA AFFINITÀ

SUPPORTORISPETTO

LEALTA’

FIDUCIALEADERSHIP POSITIVA

CHIAREZZA OBIETTIVI

METODORESPONSABILITÀ

DIVISIONE RUOLI

TEAM LEADER

RISPETTO DEI TEMPI

TEAM LEADERSHIP

Il team leader:

• è legittimato dalla responsabilità che gli è stata assegnata (dall’esterno o dall’interno);

• si fonda sull’autorevolezza;• richiede uno stile orientato alle relazioni sociali.

POTERE CARISMATICO ED ESPERIENZA

TEAM LEADERSHIP

Per gestire efficacemente la relazione tra individui e tra gruppi sono utili doti di intelligenza sociale:

capacità di stringere e gestire legami; capacità di risolvere i conflitti e di negoziare; capacità di analisi sociale (lettura degli interessi,

motivazioni, bisogni); capacità organizzative; capacità di riconoscere e gestire le emozioni.

I RUOLI DEL LEADER

I ruoli del leader:

Ruoli interpersonali: gestione dei conflitti, clima, motivazione, rappresentanza nelle questioni formali interne o esterne;

Ruoli informativi: circolazione delle informazioni connesse al lavoro del Team;

Ruoli decisionali: promozione del cambiamento, gestione delle difficoltà, allocazione delle risorse, negoziazione.

Tre stili di leadership

Stile autocratico: il leader impone le proprie decisioni, non chiede e non ascolta il parere degli altri segue solo la sua volontà;

Stile democratico: il leader chiede al proprio team di partecipare alla presa di decisioni, viene ascoltato il parere di tutti;

Stile laissez-faire: viene adottato quando il team sa cosa fare e come fare e pur restando il leader il vero responsabile delle decisioni che saranno prese, è il team che agisce.

In questo caso, il leader si fa da parte e fa decidere il team, probabilmente perchè la maggior parte delle informazioni necessarie alla soluzione del problema è nelle mani del team.

Tre stili di leadership

STILE AUTOCRATICO - STILE DEMOCRATICO - STILE LAISSEZ-FAIRE

Leader Leader Leader

Team Team Team

Il ruolo e la funzione del Coach

“Non puoi insegnare qualcosa ad un uomo, puoi solo

aiutarlo a scoprirla dentro di sé”

G. Galileo

Nasce negli Stati Uniti alla fine degli anni 80 e si diffonde rapidamente in pochissimi anni nel mondo occidentale.

Metodo inizialmente utilizzato in ambito sportivo poi applicato in diversi settori della vita sociale e dell’attività umana.

IL COACHING

IL COACH…

…è volto a stimolare e promuovere la crescita

dell’altro nel pieno rispetto della sua unicità e delle

sue caratteristiche individuali.

IL COACH:

sostiene l’individuo nello sviluppo delle sue potenzialità;

promuove la persona nel processo di presa di coscienza, ricerca e sviluppo delle sue potenzialità;

incrementa l’autoconsapevolezza rispetto alle competenze, alle esperienze pregresse, alla creatività, ai suoi punti di forza.

IL COACH:

NON fornisce soluzioni; NON insegna; NON trasmette nozioni; NON manipola la libertà di scelta; NON propone un proprio modello

di comportamento né uno stile di vita.

Il coach

Il Coach assolve la funzione di colui che stimola i soggetti ad individuare e chiarire i propri obiettivi, sostenendoli nel redigere ed attuare un piano d’azione che gli permetta di realizzarli nei tempi che ha stabilito.

ATTRAVERSO:

• il confronto aperto, rispettoso e costruttivo;• l’invio di feedback mirati e continui;• l’ascolto profondo ed empatico;• il linguaggio.

RUOLI DEL COACHING

COSTRUZIONE DEL TEAM:

individuazione mission; aiutare il team ad identificare valori

comuni, obiettivi ed azioni; supportare i singoli nell’assunzione del

ruolo richiesto nel team; favorire la definizione di metodologie di

lavoro e gestione del tempo efficaci; facilitare la comunicazione e i feedback.

RUOLI DEL COACHING

SVILUPPARE LE COMPETENZE DEI TEAM LEADER: è una modalità di coaching utilizzata per

supportare coloro che hanno la responsabilità di costituire e gestire team ad alta efficacia.

Il coaching si svolge su base individuale o in gruppi omogenei e ha l’obiettivo di facilitare l’acquisizione del ruolo da parte del team leader aiutandolo ad identificare ed allenare comportamenti gestionali efficaci.

CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

Gli interventi del coaching tendono a:

rendere fluida la comunicazione all’interno del gruppo;

aiutare i partecipanti a definire: uno scopo comune,valori e obiettivi condivisi, comprendere e riconoscereil ruolo dei singoli all’interno del gruppo;

mettere a disposizione del team le competenze dei singoli e sviluppare la fiducia dei partecipanti;

facilitare la definizione di metodi di lavoro efficaci e di sistemi di valutazione dell’avanzamento dei lavori e dei risultati;

sviluppare un sistema di supporto ed incoraggiamento fra i membri del gruppo valorizzando i punti di forza di ciascun partecipante e rinforzando quelli deboli.

GRAZIE per la vostra ATTENZIONE !!!