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Gestão Estratégica dosNegócios
Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso
Gestão Estratégica dosNegócios
MBA – Gestão Estratégica de Negócios -2009
Contato
• Email: tadmar@uol.com.br• Fone: 11-87531352• Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv
– Delta Model– Praxis – Tecnologia Educacional
• Blog: www.nmarcusso.blogspot.com
2Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Email: tadmar@uol.com.br• Fone: 11-87531352• Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv
– Delta Model– Praxis – Tecnologia Educacional
• Blog: www.nmarcusso.blogspot.com
Boa Noite
Workshop Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
3Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Ciclo Integrado entre a Gestão daEstratégia e a Gestão do Projeto
4Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
A Estratégia deve Acompanharo Dinamismo do Ambiente
5Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
O Ciclo da Estratégia
Coleta deInformações Análise Geração
de IdéiasEstratégia
(Síntese)
Implementação da Estratégia
Escolha da Estratégia
6Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
MapaEstratégico
Objetivose Métrica
Metas IniciativasProjetos
OrçamentoEstratégico
OrçamentoOperacional
AvaliaçãoObjetivos eIniciativas
Resultados Execução
Funding?
A Geração de valor para os Acionistas
Resultado Econômico Superior
É preciso ter um ajuste adequado entre
7Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
OportunidadesExistentes
ouPotenciais
Competênciasda
Organização
+
Execução da Estratégia
É preciso Analisar o Contexto
Macro Ambiente
IndústriaMudanças Mudanças
Mudanças
8Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
OrganizaçãoLiderança
Mudanças
Mudanças
Mudanças
Mudanças
Mudanças
Mudanças
É preciso adequar a Estratégia continuamente à nova realidade!
Analise doMacro Ambiente
Estratégia Empresarial
3
1A análise do Macro Ambiente
visa identificar e identificaroportunidades e riscos futuros
Político Regulamentação
Econômico Globalização Escassez dos recursos A questão da Energia
Sociológico Comportamento Tribos urbanas
Tecnológico Convergência
Ambiental Sustentabilidade Aquecimento Global
OportunidadesMercados
Segmentos
9Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Político Regulamentação
Econômico Globalização Escassez dos recursos A questão da Energia
Sociológico Comportamento Tribos urbanas
Tecnológico Convergência
Ambiental Sustentabilidade Aquecimento Global
OportunidadesMercados
Segmentos
Estratégia Empresarial
Análise doMacro Ambiente
3
1
OportunidadesMercados
Segmentos
Feitas as análises é precisoescolher em que quaisoportunidades investir
Poder dos Clientes
Poder dos Fornecedores
Novos Entrantes
Produtos Substitutos
Concorrência
10Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Análise daIndustria
Concorrentes
2
OportunidadesMercados
Segmentos
Poder dos Clientes
Poder dos Fornecedores
Novos Entrantes
Produtos Substitutos
Concorrência
Atratividade da Indústria
Ambiente EconômicoAmbiente Político
Concorrentes
ResponsabilidadeCorporativa
Análise do Macro Ambiente e da Indústria
Serviços Estratégicos
Análise da Industria = Cinco Forças
11Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Organização
Ambiente TecnológicoAmbiente Sociológico
Produtos/ServiçosSubstitutos
Fornecedores Clientes:Valores porSegmento
Entrantes
Serviços Estratégicos
MateriaisEquipamentos
Tecnologia
Estratégia Empresarial
Análise doMacro Ambiente
3
Proposição de Valor
1
4Oportunidades
MercadosSegmentos
É preciso ter uma Proposta de Valorsuperior à dos concorrentes
12Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Análise daIndustria
Concorrentes
Proposição de Valor
2
4Oportunidades
MercadosSegmentos
É preciso entender o que é Valor para o cliente
É preciso decidir que Valores entregar aos cliente
Estratégia Empresarial
Análise doMacro Ambiente
Competênciase
Recursos
35
Proposição de Valor
1
4Oportunidades
Segmentos
É preciso entregar a Propostade Valor aos clientes escolhidos
13Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Análise doSetor
Competênciase
Recursos
Concorrentes
Proposição de Valor
2
4
É preciso identificar as Competências necessáriaspara entregar a Proposição de Valor
As competências são asseguradas por um conjuntode processos e conhecimentos
Que competências a empresa precisadesenvolver ou aprimorar
Descrevendo a EstratégiaO Mapa Estratégico
PerspectivaFinanceira
Perspectivado Cliente
ClientesAtuais
Criar oFuturo Gerar
Flexibilidade
EstruturaCustos
Uso dosAtivos
Criar Valor parao AcionistaCrescimento Produtividade
ExcelênciaOperacional
Intimidadecom o Cliente
Liderança deProduto
Qual é a Proposição de Valor
14Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Perspectivado Cliente
PerspectivaInterna
Perspectiva doAprendizado
ExcelênciaOperacional
Intimidadecom o Cliente
Liderança deProdutoMelhorProduto
MelhorCusto Total
SoluçãoTotal
Gestão daInovação
Gestãode Custos
Gestão deClientes
Gestãoda Marca
Tecnologias Competências Cultura
Road map de Gestão da Estratégica
• A Execução da Estratégia:– Priorizar os Projetos Estratégicos destinados à Execução da
Estratégia.– Estabelecer o Ritual de Execução da Estratégia:
• Freqüência e duração das reuniões de controle da Estratégia• Participantes da Reunião• Organização e forma das Reuniões
– Implementar o conceito de Escritório da Estratégia para fazer agestão dos:
• Projetos Estratégicos• Projetos de Desenvolvimento de Novos Serviços• Projetos de Conquista de Novas Oportunidades.
15Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• A Execução da Estratégia:– Priorizar os Projetos Estratégicos destinados à Execução da
Estratégia.– Estabelecer o Ritual de Execução da Estratégia:
• Freqüência e duração das reuniões de controle da Estratégia• Participantes da Reunião• Organização e forma das Reuniões
– Implementar o conceito de Escritório da Estratégia para fazer agestão dos:
• Projetos Estratégicos• Projetos de Desenvolvimento de Novos Serviços• Projetos de Conquista de Novas Oportunidades.
Estratégia Empresarial
A Estratégia em ação
16Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos NegóciosFonte: Kaplan e Norton - 1996
Entendendo a Criação de Valor
17Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Estratégia Empresarial
BSC na Prática
18Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Fonte: Symnetics - 2006
Estratégia Empresarial
Componentes do BSC
19Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos NegóciosFonte: Symnetics - 2006
A Evolução do Balanced Scorecard
Sistemade GestãoEstratégica
Da Medida do Desempenho à Gestão Estratégica
20Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
ComunicaçãoAlinhamentoEstratégico
Sistemade GestãoEstratégica
Sistemade Medida
do Desempenho
A Geração de valor para os Acionistas
Resultado Econômico Superior
É preciso ter um ajuste adequado entre
21Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
OportunidadesExistentes
ouPotenciais
Competênciasda
Organização
+
Execução da Estratégia
Se já temos...
22Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Definição de Projetos Estratégicos
23Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Gap Estratégico
24Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Tipos de Projetos na Ótica do BSC
25Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Exemplo de Demandas EstratégicasO Processo P&D na Petroflex
26Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Janelas de Oportunidades
27Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Saiba Mais...Prontidão do Capital Humano
28Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Tipos de Investimento
29Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Construir forte base financeira para sustentarnossa missão e atingir nossa visão
Estratégia de Crescimento Estratégia de ProdutividadeImplementar um
crescimento controlado
Mapa Estratégico: St. Mary’s Clinic Health System
PerspectivaFinanceira
Perspectivado Cliente
Maximizar oportunidades emercado de alta margem
Prestar assistência médi caeficaz em relação ao custo
Pacientes de tratamento básico Pacientes de tratamento especializadose médicos que encaminham pacientes Pagantes/empregadores
Serviçosexcelentes
Relacionamentospessoais
Tecnologia devanguarda
Expertise devanguarda
ProgramasInovadores
Serviços compreços
Competitivos
Visão: o SMDC é uma organização integrada, movida por valores, que será reconhecida pela excelência dos serviçosaos clientes, pela qualidade do atendimento aos pacientes, pela força financeira e pelo apoio à saúde da comunidade
30Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
PerspectivaInterna
Perspectivado
Aprendizado
Fonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus
Prestar serviçossuperiores aos clientes
Comunicar com clarezaas expectativas e asresponsabilidadesalinhadas com as
prioridades estratégicas
Criar um ambioente querespalde o desenvolvimentoe o comprometimento dosempregados com a missão
Recrutar ereter
colaboradoresqualificados
Implementar tecnologia edesenvolver instalaçoes einfra-estrutura para apoiar
os processos internos
Demonstrar excelênciaclinica continuamente
Buscar excelênciaoperacional
Serviçospontuais
Acesso fácilDesenvolver técnicas
e programas devanguarda
Contatosamigáveis eatenciosos
Desenvolver Oportunidadesde pesquisa alinhadas com
áreas de crescimentoalmejadas
DesenvolverContinuamenteserviços clínicosespecializados
Gestão daprática clínica
Redesenharoperações em de
busca de eficiênciae de eficácia
Otimizar aeficiência
administrativa
Desenvolvera liderança eos talentos
Aumentar o Lucro LiquidoEstratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade
Aumentarreceita com taxas
e comissões
Ser o Banco deatacado estrangeiro #1
das Américas
Mapa Estratégico:U. N. Bank of Tokyo-Mitsubishi Global Corporate Banking (Americas)
PerspectivaFinanceira
Perspectivado Cliente
Maximizarreceita com principais
clientesMaximizar custos
de créditosMelhorar relaçãocusto-eficiência
Ser fonteconfiavel de Crédito
Fornecer redeglobal de servicos
bancários
Prestarserviços rápidos
e precisos
Aumentar a Receita Gerenciar Risco Melhorar Produtividade
31Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
PerspectivaInterna
Perspectivado
Aprendizado
Fonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus
Segmentaçãoe seleção dos
segmentos maisrentaveis
Colaboraçãoestreita
Foco estratégicoem oportunidades
regionais
Melhorar planos derecuperação pós
desastres e continuidadedos negócios
Melhorar ogerenciamento deriscos na América
Latina
Gerenciamentoproativo de riscos deaspectos reguladores
e legais
Dinamizar processode aprovação de
credito
Promover acolaboração em toda
a cadeia desuprimentos
Executar principaisprojetos de tecnologia
e eficiência
Conexão entreEstratégia de
negócios e apetitepelo risco
Desenvolverplano de sucessão
Oferecer treinamentoem crédito e produtos
Ambiente competitivo:trabalho em equipe,
segurança e equidadeRemuneração
competitiva
Aumentar a Receita Gerenciar Risco Melhorar Produtividade
Mapa Estratégico – Indústria de Máquinas
32Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Mapa Estratégico
33Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Mapa Estratégico – Indústria Eletro-Eletrônica
34Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Mapa Estratégico
35Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
O Ciclo de Gestão do Balanced Scorecard
Objetivo
Medida 1
Medida 2
Meta 1
Meta 2
IniciativaProjeto 1
Projeto nRuptura Melhoria
Incremental
Por que?
Análise FenômenoCausa 1 Causa 2 Causa 3
36Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Medida 3 Meta 3Causa 4 Causa n
Análise do Processo
Causas1 2 3 4 5 6
%80/20
Plano de Ação CorretivoEtapas Proc Resp Data AvalEtapa 1Etapa 2Etapa 3
Etapa n
PaPbPc
Pf
R2
Rn
R3
R1 10/0318/04
23/05
10/06
MelhoriaContinua
O Balanced Scorecard em Funcionamento
ObjetivosPersp
Objetivo 1
MedidasResp.
Medida 1
Medida 2
Resp. Fq Meta Real Desvio Ind. Meta Desvio Ind.RealProjetos Resp. Ind.
AcumuladoPeriodo
Ra Rf
Ra
A
M 100
30
290
31
92 (8) 296 6
Projeto A Rm
Descriçãoda Medida
FormulaDa Medida
Aquisição daInformação
Resp.
Unidade
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Análise de TendênciaGráfico
de Controle
37Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
FINANCEIRA
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 4
Medida 2
Medida 3
Medida 4
Medida 5
Medida 6
Medida 7
Medida 8
Medida 10
Medida 9
Medida 11
S
Objetivo 3
Objetivo 5
Ra
Re
Rd
Rb
Rc
Rf
Ra
Rb
Rg
Rc
Rd
Ra
Rh
Ri
Re
T
A
M
M
M
M
T
M
M
85
15
<1
82
30
182
6
30
0
12
31
0
6,2
540
30
82
1
18
85
12
83
6,1 0,1
181 (1)
30 -o-
1
1,2 (0,2)
14,9 (0,1)
87
18
2
6
1 1 1 1
6,1 (0,1)
552 12
29 (1)
85 3
1 -o-
16 (2)
88
19
3
7
Projeto A Rm
Projeto B
Projeto D
Projeto C
Projeto E
Rb
Rd
Rh
Rd
Estratégia Empresarial
Análise doMacro Ambiente
Competênciase
Recursos
35
Proposição de Valor
1
4Oportunidades
MercadosSegmentos
É preciso entregar aProposta de Valor aos clientes
38Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Análise daIndustria
Competênciase
Recursos
Concorrentes
Proposição de Valor
2
4Oportunidades
MercadosSegmentos
É preciso identificar as Competências necessáriaspara entregar a Proposição de Valor
As competências são asseguradas por um conjuntode processos e conhecimentos
Se as oportunidades mudam ou a Proposta de Valoré modificada as Competências serão outras
O que Comunicar?
39Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Estratégia Empresarial
Competênciase
Recursos
Adequação 35
Proposição de Valor4
OportunidadesMercados
Segmentos
40Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Competênciase
Recursos Proposição de Valor4
OportunidadesMercados
Segmentos
É preciso existir uma perfeita adequação entre: As oportunidades escolhidas A Proposição de Valor As Competências da Organização
Pesquisa Identificou Quatro Barreiras para aImplementação da Estratégia
Sómente 5% dosfuncionários entendem a
estratégia
9 de 10empresas falhamao implementar a
estratégia
A Barreira das Pessoas
A Barreira da Visão
Barreira da Administração
41Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
60% das organizações nãoamarram o orçamento à
estratégia
Sómente 25% dos gerentestem incentivos ligados à
estratégia
85% dos executivos gastammenos do que uma hora pormês discutindo a estratégia
9 de 10empresas falhamao implementar a
estratégia
A Barreira das Pessoas Barreira da Administração
A Barreira dos Recursos
OfertarProdutos
Inovadores
Perspectiva | Objetivo | Tema
Financeira
As Relações de Causa e Efeito
AumentarReceita
Ofertar Produtos Inovadores
42Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Desenvolvi/ºde produtos
OfertarProdutos
Inovadores
EducarForça deTrabalho
...
...
...
Cliente
Interna
Aprendizadoe
Crescimento
AportarNovas
Tecnologias
Descrevendo a Estratégia: O Mapa Estratégico
PerspectivaFinanceira
Perspectivado Cliente
ClientesAtuais
Criar oFuturo
EstruturaCustos
Uso dosAtivos
Criar Valor parao AcionistaCrescimento Produtividade
ExcelênciaOperacional
Intimidadecom o Cliente
Liderança deProduto
Qual é a Proposição de Valor
43Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Perspectivado Cliente
PerspectivaInterna
Perspectiva doAprendizado
ExcelênciaOperacional
Intimidadecom o Cliente
Liderança deProdutoMelhorProduto
MelhorCusto Total
SoluçãoTotal
Gestão daInovação
Gestãode Custos
Gestão deClientes
Gestãoda Marca
Tecnologias Competências Cultura
O Balanced Scorecard em Funcionamento
ObjetivosPersp
Objetivo 1
MedidasResp.
Medida 1
Medida 2
Resp. Fq Meta Real Desvio Ind. Meta Desvio Ind.RealProjetos Resp. Ind.
AcumuladoPeriodo
Ra Rf
Ra
A
M 100
30
290
31
92 (8) 296 6
Projeto A Rm
Descriçãoda Medida
FormulaDa Medida
Aquisição daInformação
Resp.
Unidade
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Análise de TendênciaGráfico
de Controle
44Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
FINANCEIRA
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 4
Medida 2
Medida 3
Medida 4
Medida 5
Medida 6
Medida 7
Medida 8
Medida 10
Medida 9
Medida 11
S
Objetivo 3
Objetivo 5
Ra
Re
Rd
Rb
Rc
Rf
Ra
Rb
Rg
Rc
Rd
Ra
Rh
Ri
Re
T
A
M
M
M
M
T
M
M
85
15
<1
82
30
182
6
30
0
12
31
0
6,2
540
30
82
1
18
85
12
83
6,1 0,1
181 (1)
30 -o-
1
1,2 (0,2)
14,9 (0,1)
87
18
2
6
1 1 1 1
6,1 (0,1)
552 12
29 (1)
85 3
1 -o-
16 (2)
88
19
3
7
Projeto A Rm
Projeto B
Projeto D
Projeto C
Projeto E
Rb
Rd
Rh
Rd
Operacionalizando a Estratégia
45Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Do Mapa Estratégico aos ProjetosEstratégicos da Organização
Aumentar o ROCE para 12%
Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade
NovasFontes de Receita
Não-GasolinaAumentar rentabilidade dosClientes – Marcas Premium
Ter o Menor Custoda Industria
Maximizar o Usodos Ativos
AtendimentoRápido
q Limpezaq Segurançaq Prod. de Qualidadeq Marcas Confiáveis
FrentistasPrestativos
Mobil - Mapa Estratégico:De Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente
PerspectivaFinanceira
Perspectivado Cliente
Ajudar aDesenvolvero Negócio
MaisProdutos deConsumo
ReconhecerFidelidade
Diferenciadores“Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “
Básico
Objetivo
46Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
CriarProdutos &Serviços
Não-Gasolina
“Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã”
MelhorarMeio-
AmbienteSegurançaE Saúde
EntenderSegmentos de
Clientes
DistribuidoresNota 10
MelhorarPerformanceInstalações
MelhorarGestão deEstoque
Itens exatosNa hora
Menor Custoda Industria
Força de Trabalho Motivada
• Alinhamento• Crescimento Pessoal
Clima Interno
• Excelência Funcional• Aptidões para Lideranças• Visão Sistêmica
Competências
• Melhoria de Processos
Tecnologia
PerspectivaInterna
Perspectiva doAprendizado
Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus
Objetivo
Medida 1
Medida 2
Medida n
Metas
Metas
Metas
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Projeto n
Objetivos | Medidas | Metas | Iniciativas | Indicadores
Componentes do BSC
Indicador: Representação do desempenho
47Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Objetivo Medidas Meta IndicadorIniciativas
Tempo de Parada
% Partidas Pontuais
Índice dePreparação Perfeitas
34’
92%
90%
Programade melhoriaDo ciclo depreparação
MinimizarTempo de
Preparaçãoem solo
Componentes do BSC
Objetivo Medidas Meta Iniciativas
% de alunostrabalhando
e/ou estagiando
Ind
Ind
Objetivo:O que é preciso
alcançar para que aEstratégia seja
executada
Medidas:Como medir o
avanço na direçãodos Objetivos
Metas:Que de nível dedesempenho é
preciso atingir parao sucesso
Iniciativas:Que ações
levarão ao alcancedas Metas e
Objetivos
Indicadores:
Representação dodesempenho
48Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
63%
72%
DesenvolverProgramade Eventos
PromoverEmprega-bilidade
36%
% de alunostrabalhando
e/ou estagiando
% de alunostrabalhando na
sua área
% de alunosestagiando
AperfeiçoarSistema
de Medição
Iniciativas para um Tema Estratégico do ConsumerBank
Aumentar a confiançados clientes em nossaAssessoria financeira
AmpliarMix de receita
Tema Estratégico: Venda Cruzada da Linha de Produtos
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Verba
`Mix de Receita Crescimento da Receita
Participação no Segmento M.S.- Compras do Cliente Satisfação dos Clientes
Índice de Vendas Cruzadas Horas com os Clientes
Prontidão Capital Humano
Prontidão dos AplicativosEstratégicos
Objetivos pessoaisConectados ao BSC
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Novo =+10% +25%
25% 50% 90%
2,5 1 hora/trim.
100%
100%
100%
Segmentação
Pesquisa de Satisfação
Planejamento Financeiro Oferta Integrada de Produtos
Gestão de Relacionamentos Consultores Financeiros Certificados Base Integrada de Clientes Planeja/º do portfólio de aplicativos
Atualização da gestão por objetivos Remuneração por Incentivos
$XXX
$XXX
49Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos NegóciosFonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus
Promover vendascruzadas da lLinha de
produtos
Aumentar a confiançados clientes em nossaAssessoria financeira
DesenvolverHabilidadesEstratégicas
AcessarInformaçõesEstratégicas
AlinharObjetivosPessoais
`Mix de Receita Crescimento da Receita
Participação no Segmento M.S.- Compras do Cliente Satisfação dos Clientes
Índice de Vendas Cruzadas Horas com os Clientes
Prontidão Capital Humano
Prontidão dos AplicativosEstratégicos
Objetivos pessoaisConectados ao BSC
Perspectiva Interna
Perspectiva do Aprendizado
Novo =+10% +25%
25% 50% 90%
2,5 1 hora/trim.
100%
100%
100%
Segmentação
Pesquisa de Satisfação
Planejamento Financeiro Oferta Integrada de Produtos
Gestão de Relacionamentos Consultores Financeiros Certificados Base Integrada de Clientes Planeja/º do portfólio de aplicativos
Atualização da gestão por objetivos Remuneração por Incentivos
$XXX
$XXX$XXX
$XXX$XXX
$XXX$XXX
$XXX$XXX$XXXXVerba Total
Curvas de Evolução das Metas
50Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Conceito de Meta
VALOR A SER ATINGIDO
Meta é o valor que se quer atingir para a medida numdeterminado instante t no futuro.
51Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
MEDIDA METAVALOR A SER ATINGIDO
QUANDO? (INSTANTE = t)
Quando a meta não é atingida temos um problema.
+ =
Fixando Metas para o Plano PlurianualA fixação das metas é a base para o Planejamento de Longo Prazo
% Meta Desafiadora
82 8382
84
91
87Sentido
Planejamento
AondeEstamos?
52Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
77
05 06 07 Jan
081009 11 12 t
78 79 79 77 78 79 80 80 81 82 83 81 80 78
Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Média 06 = 80
AondeEstamos?
A Meta Como Um Sistema de Desafios e Projetos
o
o
800
900
Mi R$
1000
Micro distribuição
Nova Categoria M
Categoria MNova Categoria L
Nova Fabrica - NE
53Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
o
o
o o o o
Ano2005 2006 2007
20092008
500
700
600
Nada fizer
Produto A
Produto C
Produto B
Produto 1Produto 2Produto 3
Categoria K
Categoria Y
Nova EmbalagemCategoria L
Nova Categoria L
Iniciativas para um Tema Estratégico do ConsumerBank
Aumentar a confiançados clientes em nossaAssessoria financeira
AmpliarMix de receita
Tema Estratégico: Venda Cruzada da Linha de Produtos
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Verba
`Mix de Receita Crescimento da Receita
Participação no Segmento M.S.- Compras do Cliente Satisfação dos Clientes
Índice de Vendas Cruzadas Horas com os Clientes
Prontidão Capital Humano
Prontidão dos AplicativosEstratégicos
Objetivos pessoaisConectados ao BSC
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Novo =+10% +25%
25% 50% 90%
2,5 1 hora/trim.
100%
100%
100%
Segmentação
Pesquisa de Satisfação
Planejamento Financeiro Oferta Integrada de Produtos
Gestão de Relacionamentos Consultores Financeiros Certificados Base Integrada de Clientes Planeja/º do portfólio de aplicativos
Atualização da gestão por objetivos Remuneração por Incentivos
$XXX
$XXX
54Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos NegóciosFonte: Kaplan – Norton – Mapas Estratégicos – 2004 - Campus
Promover vendascruzadas da lLinha de
produtos
Aumentar a confiançados clientes em nossaAssessoria financeira
DesenvolverHabilidadesEstratégicas
AcessarInformaçõesEstratégicas
AlinharObjetivosPessoais
`Mix de Receita Crescimento da Receita
Participação no Segmento M.S.- Compras do Cliente Satisfação dos Clientes
Índice de Vendas Cruzadas Horas com os Clientes
Prontidão Capital Humano
Prontidão dos AplicativosEstratégicos
Objetivos pessoaisConectados ao BSC
Perspectiva Interna
Perspectiva do Aprendizado
Novo =+10% +25%
25% 50% 90%
2,5 1 hora/trim.
100%
100%
100%
Segmentação
Pesquisa de Satisfação
Planejamento Financeiro Oferta Integrada de Produtos
Gestão de Relacionamentos Consultores Financeiros Certificados Base Integrada de Clientes Planeja/º do portfólio de aplicativos
Atualização da gestão por objetivos Remuneração por Incentivos
$XXX
$XXX$XXX
$XXX$XXX
$XXX$XXX
$XXX$XXX$XXXXVerba Total
O Risco dos Projetos que Nascem das BoasIntenções
EstratégiaPosiçãoDesejada
ProjetoProjetoProjeto
ProjetoProjeto
Projeto
Projeto
Projeto
55Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
PosiçãoAleatória
PosiçãoAtual
Projeto
ProjetoProjeto
Projeto
ProjetoProjeto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
O Escritório de Projetos
Diferentes Níveis: Prioridade Maturidade
EscritórioDe
Projetos
CronogramaMacro
Podemos Executar Caoticamente Ordenadamente
56Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
ConcorremPelos Mesmos
Recursos
EscritórioDe
Projetos
PessoasFinanceiro
Equipamento
ProjetosPodemos Executar Caoticamente Ordenadamente
Vamos Conhecer a Planilha dos Objetivos
57Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
A Planilha dos Objetivos
Princípios da Organização Focada na Estratégia
#1. Liderança Executivapara Mobilizar a Mudança
Mobilização Concepção da Estratégia Administração Estratégica
#2. Descrever a Estratégiaem Termos Operacionais
#5. Transformar a Estratégiaem um Processo Contínuo
58Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
#2. Descrever a Estratégiaem Termos Operacionais
Mapa Estratégico Balanced Scorecard Metas e Iniciativas
#3. Alinhar a Organizaçãoem torno da Estratégia
O Papel da Corporação Estratégia das Áreas de Negócio Sinergia das Unidades de Apoio
#4. Fazer da Estratégia aResponsabilidade de Todos
Consciência da Estratégia Scorecards Pessoais Sistema de Remuneração
#5. Transformar a Estratégiaem um Processo Contínuo
Ligar Orçamento à Estratégia Sistema de Gestão do BSC Aprendizado Estratégico3
O Alinhamento da Organização via BSC
BSC - Corp
BSC – AN2 BSC – AN3BSC – AN1 BSC - ANn
Corporação
Áreas deNegócio
BSCÁreas de Apoio
59Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
BSC – UN2BSC – UN1
BSC – UN2BSC – UN2
BSC – Nn
Unidadesde Negócio
Negócios
Princípios da Organização Focada na Estratégia
#1. Liderança Executivapara Mobilizar a Mudança
Mobilização Concepção da Estratégia Administração Estratégica
#2. Descrever a Estratégiaem Termos Operacionais
#5. Transformar a Estratégiaem um Processo Contínuo
60Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
#2. Descrever a Estratégiaem Termos Operacionais
Mapa Estratégico Balanced Scorecard Metas e Iniciativas
#3. Alinhar a Organizaçãoem torno da Estratégia
O Papel da Corporação Estratégia das Áreas de Negócio Sinergia das Unidades de Apoio
#4. Fazer da Estratégia aResponsabilidade de Todos
Consciência da Estratégia Scorecards Pessoais Sistema de Remuneração
#5. Transformar a Estratégiaem um Processo Contínuo
Ligar Orçamento à Estratégia Sistema de Gestão do BSC Aprendizado Estratégico4
Processo“Top-Down” para
Alinhar e Unir Todosno Cumprimento da
Estratégia
Processo“Bottom-Up”
para Internalizar& Executar a
Estratégia
CORPUEN
Comunicação daEstratégia
O Desafio: Levar a Estratégia do Conselho para a Operação
#4- Alinhamento das Pessoas em Função da Estratégia
61Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Processo“Top-Down” para
Alinhar e Unir Todosno Cumprimento da
Estratégia
Processo“Bottom-Up”
para Internalizar& Executar a
Estratégia
Pessoas Motivadas e focadas na Estratégia
Comunicação daEstratégia
Treinamento e Desenvolvimento
BSC das Unidades - Metas
Incentivos & Recompensas
Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus
Criar um Clima que dê Suporte as MudançasEstratégicas
Crie ConsciênciaEstratégica
11Assegure que cada indivíduo tenha
compreensão da Estratégia
Não se pode executar o que não se entende
62Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
22
33
Alinhe ObjetivosPessoais
AlinheRemuneração
Assegure que cada indivíduo saiba ondese encaixa no plano geral de jogo
Reforce o comportamento desejado eaumente o grau de consciência
O Desafio do Funcionameno do BSC
4
63Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Construído o BSC é preciso pô-lo para funcionar
O Funcionamento do Balanced Scorecard
1- As Reuniões OperacionaisPreparação para a Reunião de Avaliação do BSC
Mensal
Mensal
64Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Trimestral
3- A Reunião de Avaliação da EstratégiaGeração dos Projetos (Médio e Longo Prazo)
2- A Reunião de Avaliação do Balanced ScorecardGeração dos Planos de Ação (Curto Prazo)
O Comportamento Esperado de um Líder
Conhecer e motivar as pessoas da organização e o negócio
Insistir na realidade
Fixar Objetivos e Metas e prioridades Focar poucas prioridades (3 a 5) por pessoa
Controlar constantemente: Metas, Iniciativas e Projetos
Recompensar com foco nos resultados (Metas e Projetos)
Formar a próxima geração de líderes
Conhecer a si próprio Autenticidade Auto Conhecimento Humildade
65Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Conhecer e motivar as pessoas da organização e o negócio
Insistir na realidade
Fixar Objetivos e Metas e prioridades Focar poucas prioridades (3 a 5) por pessoa
Controlar constantemente: Metas, Iniciativas e Projetos
Recompensar com foco nos resultados (Metas e Projetos)
Formar a próxima geração de líderes
Conhecer a si próprio Autenticidade Auto Conhecimento Humildade
O Balanced Scorecard em Funcionamento
ObjetivosPersp
Objetivo 1
MedidasResp.
Medida 1
Medida 2
Resp. Fq Meta Real Desvio Ind. Meta Desvio Ind.RealProjetos Resp. Ind.
AcumuladoPeriodo
Ra Rf
Ra
A
M 100
30
290
31
92 (8) 296 6
Projeto A Rm
Descriçãoda Medida
FormulaDa Medida
Aquisição daInformação
Resp.
Unidade
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Análise de TendênciaGráfico
de Controle
66Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
FINANCEIRA
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 4
Medida 2
Medida 3
Medida 4
Medida 5
Medida 6
Medida 7
Medida 8
Medida 10
Medida 9
Medida 11
S
Objetivo 3
Objetivo 5
Ra
Re
Rd
Rb
Rc
Rf
Ra
Rb
Rg
Rc
Rd
Ra
Rh
Ri
Re
T
A
M
M
M
M
T
M
M
85
15
<1
82
30
182
6
30
0
12
31
0
6,2
540
30
82
1
18
85
12
83
6,1 0,1
181 (1)
30 -o-
1
1,2 (0,2)
14,9 (0,1)
87
18
2
6
1 1 1 1
6,1 (0,1)
552 12
29 (1)
85 3
1 -o-
16 (2)
88
19
3
7
Projeto A Rm
Projeto B
Projeto D
Projeto C
Projeto E
Rb
Rd
Rh
Rd
ObjetivosPersp
Objetivo 1
MedidasResp.
Medida 1
Medida 2
Resp. Fq Meta Real Desvio Ind. Meta Desvio Ind.RealProjetos Resp. Ind.
AcumuladoPeriodo
Ra Rf
Ra
A
M 100
30
290
31
96 (4) 296 6
Projeto A Rm
Descriçãoda Medida
FormulaDa Medida
Aquisição daInformação
Resp.
Unidade
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Análise de Tendência
Granularidade das Medidas
Gráficode Controle
67Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
FINANCEIRA
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 4
Medida 2
Medida 3
Medida 4
Medida 5
Medida 6
Medida 7
Medida 8
Medida 10
Medida 9
Medida 11
S
Objetivo 3
Objetivo 5
Ra
Re
Rd
Rb
Rc
Rf
Ra
Rb
Rg
Rc
Rd
Ra
Rh
Ri
Re
T
A
M
M
M
M
T
M
M
85
15
<1
82
30
182
6
30
0
12
31
0
6,2
540
30
82
1
18
85
12
83
6,1 0,1
181 (1)
30 -o-
1
1,2 (0,2)
14,9 (0,1)
87
18
2
6
1 1 1 1
6,1 (0,1)
552 12
29 (1)
85 3
1 -o-
16 (2)
88
19
3
7
Projeto A Rm
Projeto B
Projeto D
Projeto C
Projeto E
Rb
Rd
Rh
Rd
Ger. Regional Meta Real Desvio Ind.SP-Capital
SulSudeste
Nordeste
4231189
3830,5189,5
(4)
-o-(0,5)
0,5
Meta Desvio Ind.
Coordenação 2Coordenação 1
69
124
6,511
0,5
3
RealCoordenação
Coordenação 3Coordenação n
10
7
1
(1)
Meta Desvio Ind.Unop 1 1,8
1,20,8
1,00,05
RealUnops
Unop 3Unop n
1,9
0,85
0,1
(0,2)Unop 2 0,6 0,5 (0,1)
O Balanced Scorecard em Funcionamento
ObjetivosPersp
Objetivo 1
MedidasResp.
Medida 1
Medida 2
Resp. Fq Meta Real Desvio Ind.
Meta Desvio Ind.RealProjetos Resp. Ind.
Acumulado
Periodo
Ra Rf
Ra
A
M 100
30 290
92 (8)
296 6
Descriçãoda Medida
FormulaDa Medida
Aquisição daInformação
Resp.
Unidade
Gráficode Controle Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Análise de Tendência
68Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
FINANCEIRA
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 4
Medida 2
Medida 3
Medida 4
Medida 5
Medida 6
Medida 7
Medida 8
Medida 10
Medida 9
Medida 11
S
Objetivo 3
Objetivo 5
Ra
Re
Rd
Rb
Rc
Rf
Ra
Rb
Rg
Rc
Rd
Ra
Rh
Ri
Re
T
A
M
M
M
M
T
M
M
85
15
<1
82
30
182
6
30 290
0
12
31
0
6,2
540
30
82
1
18
85
12
83
6,1 0,1
181 (1)
30 -o-
1
1,2 (0,2)
14,9 (0,1)
87
18
2
6
1 1
1 1
296 6
6,1 (0,1)
552 12
29 (1)
85 3
1 -o-
16 (2)
88
19
3
7
Projeto A Rm
Projeto B
Projeto D
Projeto C
Projeto E
Rb
Rd
Rh
Rd
C1
C2
C3
C4
C5
Prof
Mat
Met
Horas
Mot
O Funcionamento do Balanced Scorecard
1- As Reuniões OperacionaisPreparação para a Reunião de Avaliação do BSC
Mensal
Mensal
69Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Trimestral
3- A Reunião de Avaliação da EstratégiaGeração dos Projetos (Médio e Longo Prazo)
2- A Reunião de Avaliação do Balanced ScorecardGeração dos Planos de Ação (Curto Prazo)
O Balanced Scorecard em Funcionamento
ObjetivosPersp
Objetivo 1
MedidasResp.
Medida 1
Medida 2
Resp. Fq Meta Real Desvio Ind. Meta Desvio Ind.RealProjetos Resp. Ind.
AcumuladoPeriodo
Ra Rf
Ra
A
M 100
30
290
31
92 (8) 296 6
Projeto A Rm
Descriçãoda Medida
FormulaDa Medida
Aquisição daInformação
Resp.
Unidade
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Análise de TendênciaGráfico
de Controle
É preciso que cadaum venha para a
Reunião deAvaliação do
Balanced Scorecardpreparado
para dizer o quevai ser feito
70Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
FINANCEIRA
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 4
Medida 2
Medida 3
Medida 4
Medida 5
Medida 6
Medida 7
Medida 8
Medida 10
Medida 9
Medida 11
S
Objetivo 3
Objetivo 5
Ra
Re
Rd
Rb
Rc
Rf
Ra
Rb
Rg
Rc
Rd
Ra
Rh
Ri
Re
T
A
M
M
M
M
T
M
M
85
15
<1
82
30
182
6
30
0
12
31
0
6,2
540
30
82
1
18
85
12
83
6,1 0,1
181 (1)
30 -o-
1
1,2 (0,2)
14,9 (0,1)
87
18
2
6
1 1 1 1
6,1 (0,1)
552 12
29 (1)
85 3
1 -o-
16 (2)
88
19
3
7
Projeto A Rm
Projeto B
Projeto D
Projeto C
Projeto E
Rb
Rd
Rh
Rd
É preciso que cadaum venha para a
Reunião deAvaliação do
Balanced Scorecardpreparado
para dizer o quevai ser feito
O Funcionamento do Balanced Scorecard
1- As Reuniões OperacionaisPreparação para a Reunião de Avaliação do BSC
Mensal
Mensal
71Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Trimestral
3- A Reunião de Avaliação da EstratégiaGeração dos Projetos (Médio e Longo Prazo)
2- A Reunião de Avaliação do Balanced ScorecardGeração dos Planos de Ação (Curto Prazo)
Aumentar o ROCE para 12%
Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade
NovasFontes de Receita
Não-GasolinaAumentar rentabilidade dosClientes – Marcas Premium
Ter o Menor Custoda Industria
Maximizar o Usodos Ativos
q Limpezaq Segurançaq Prod. de Qualidadeq Marcas Confiáveis
FrentistasPrestativos
Mobil - Mapa Estratégico:De Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente
PerspectivaFinanceira
Perspectivado Cliente
MaisProdutos deConsumo
Diferenciadores“Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “
BásicoAtendimento
Rápido
Ajudar aDesenvolvero Negócio
ReconhecerFidelidade
72Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
CriarProdutos &Serviços
Não-Gasolina
“Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã”
MelhorarMeio-
AmbienteSegurançaE Saúde
EntenderSegmentos de
Clientes
DistribuidoresNota 10
MelhorarPerformanceInstalações
MelhorarGestão deEstoque
Itens exatosNa hora
Menor Custoda Industria
Força de Trabalho Motivada
• Alinhamento• Crescimento Pessoal
Clima Interno
• Excelência Funcional• Aptidões para Lideranças• Visão Sistêmica
Competências
• Melhoria de Processos
Tecnologia
PerspectivaInterna
Perspectiva doAprendizado
Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus
Pós Graduação Unidade Americana –Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007
MapaMapa EstratégicoEstratégico
73Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Pós Graduação Unidade Americana –Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007
Cockpit Geral e Perspectiva FinanceiraCockpit Geral e Perspectiva Financeira
74Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Pós Graduação Unidade Americana –Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007
PerspectivaPerspectiva FinanceiraFinanceira –– Reduzir CustosReduzir Custos
75Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Pós Graduação Unidade Americana –Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007
DiagramaDiagrama CausaCausa EfeitoEfeito –– Reduzir Custos / Estoque M PrimaReduzir Custos / Estoque M Prima
MediçãoMediçãoMateriaisMateriais M.O.M.O.
76Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
MáquinasMáquinasMétodosMétodosMeio AmbienteMeio Ambiente
Pós Graduação Unidade Americana –Gestão Recursos Humanos – Turma: 2007
PlanoPlano dede AçãoAção –– Estoque Matéria PrimaEstoque Matéria Prima -- Eucalipto <=2 diasEucalipto <=2 dias
77Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Estratégias
Medidas Meta Status Iniciativas Indicador PA Resp.
Reduzir o custo porKilo da Fécula deMandioca e daFarinha
8%
FéculaR$1,00/KgFarinhaR$1,65/Kg
•Renegociação comFornecedores SIM
KarlaValad
ão
Objetivo(1): Redução dos Custos Operacionais (Matéria-Prima)Data de Atualização: Abril/2008
Validade: 2008
78Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Reduzir o custo porKilo da Fécula deMandioca e daFarinha
FéculaR$1,00/KgFarinhaR$1,65/Kg
KarlaValad
ão
Reduzir oPercentual deRefugo /Desperdício emProdução
3% 11%
•Novas Tecnologias•Capacitação de Mão-de-Obra•Criar programa deQualidade com osFornecedores
NÃO
Reduzir o Tempo deSuprimentos emEstoques
13 Dias 10 Dias •Redução de prazo deentrega de fornecedores NÃO
Objetivo 1 baseado na Perspectiva Financeira.
Redução doCusto
Matéria-Prima
Fornecedor AmbientePrazos de Pagamento
Monopólio
Aumento de Preços
Tempo de Entrega
Produtos Não conforme
Sazonalidade
Clima
Políticas Econômicas
Diagrama de Causa e Efeito
79Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Redução doCusto
Matéria-Prima
Qualidade Estoques
Embalagem Danificada
Erros de Produção Data de Validade
Mal Armazenagem
Objetivo(1): Redução dos Custos Operacionais (Matéria-Prima)
Plano de Ação
Ação Data Inicial Data Final Responsável Status
Reduzir Prazo dePagamento 02/05/2008 31/12/2008 Antonio
Buscar novasfontes de
suprimento02/05/2008 Permanente Layla
80Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Buscar novasfontes de
suprimento02/05/2008 Permanente Layla
Estocar Matéria-prima
(Sazonalidade)02/05/2008 Permanente Layla
Objetivo(1): Redução dos Custos Operacionais (Matéria-Prima)
Medidas Meta Status Iniciativas Indicador PA Resp.
Ampliar a equipe devendas 5% 3% •Contratação de novos
vendedores NÂO Luiz
Objetivo(2): Aumentar as VendasData de Atualização: Abril/2008
Validade: 2008
Estratégias
81Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Divulgar a Marca 10% 7%• Campanhas promocionais
NÃO Sula
Elevar as metas deVendas dosvendedores
15% 9%• Remuneração porcompetência para a Equipede venads;
NÃO Luiz
Objetivo 2 baseado na Perspectiva Financeira.
Planejamento Estratégico
Mapa estratégico
Pers
pect
iva
Fin
an
ceir
aP
ers
pect
iva
de C
lien
tes
Reduzir custos edespesas
Maximizar a utilizaçãoda frota Otimizar custos Aumentar receita
Fortalecer a imagem Expandir mercado
Elevar a satisfação do cliente
Garantir afidelização do
cliente
Garantir aconfiabilidadedas entregas
82Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Pers
pect
iva
de C
lien
tes
Pers
pect
iva
Ap
ren
diz
ad
oC
resc
imen
to
Pers
pect
iva
Pro
cess
os
Inte
rno
s
Melhorar aprestação de
serviço
Atingir excelência operacionalpor meio de processos
logísticos
Disponibilizarinformação em
tempo real
Buscar novastecnologias que
melhorem osprocessos
Melhorar asatisfação e
motivação doscolaboradores
Estimular visãosistêmica da
empresa
Fortalecer a imagem Expandir mercado
Reduzir o número deincidentes ambientais
e de segurança
Aprimorar edesenvolver as
competências decolaboradores
Melhorarmanutençãopreventiva
Garantir afidelização do
cliente
Garantir aconfiabilidadedas entregas
Planejamento Estratégico
Empresa de Transportes
Tema Estratégico: Excelência Operacional
Região de Atuação: Território Nacional
Objetivos Estratégicos:
•Atingir excelência operacional por meio deprocessos logísticos;
•Melhorar a manutenção preventiva;
83Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Planejamento Estratégico
Empresa de Transportes
Tema Estratégico: Excelência Operacional
Região de Atuação: Território Nacional
Objetivos Estratégicos:
•Atingir excelência operacional por meio deprocessos logísticos;
•Melhorar a manutenção preventiva;
Planejamento Estratégico
Medidas Metas Status Atual Indicador Plano de AçãoPrazo de Entrega Acordado 99% 98% nãoEstravio de Produtos (%) 0% 0% nãoPesquisa de Satisfação Cliente 100% 95% não
Atingir Excelência OperacionalPeríodo de Acompanhamento: 01 à 30/04/08; Data Atual: 15/04/08
84Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Medidas Metas Status Atual Indicador Plano de AçãoPrazo de Entrega Acordado 99% 98% nãoEstravio de Produtos (%) 0% 0% nãoPesquisa de Satisfação Cliente 100% 95% não
Atingir Excelência Operacional
Medidas Metas Status Atual Indicador Plano de AçãoCumprimento do Programa de Manutenção 100% 80% simTempo do Veículo Parado para Manutenção 2 horas 1,5 horas nãoPeças para Reposição 100% 98% não
Melhorar Manutenção Preventiva
Planejamento Estratégico
Diagrama deIshikawa
Agilidade doprocesso
Ferramentas
Peças dereposição
Número demecânicosColaboradores não
especializados
Programação
85Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Cumprimento doPrograma de Manutenção
Peças dereposição Programaçã
o
Cumprimento depadrõese procedimentos
Registros dasmanutençõe
s
Espaçofísicoinadequado
Planejamento Estratégico
Plano deAção
Ação Responsável Data Início Data Término Status
Revisão dos procedimentos / roteirosde manutenção
Ronaldo 16/04/08 22/04/08
Criação de indicadores para o programade manutenção
RonaldoSimone
23/04/08 24/04/08
Conscientização dos manutentoresquanto a importância do cumprimento
Simone 25/04/08 25/04/08
Treinamento dos manutentores nasnovas diretrizes
Rui 28/04/08 29/04/08
Objetivo selecionado: Cumprimento de padrões e procedimentos
86Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Ação Responsável Data Início Data Término Status
Revisão dos procedimentos / roteirosde manutenção
Ronaldo 16/04/08 22/04/08
Criação de indicadores para o programade manutenção
RonaldoSimone
23/04/08 24/04/08
Conscientização dos manutentoresquanto a importância do cumprimento
Simone 25/04/08 25/04/08
Treinamento dos manutentores nasnovas diretrizes
Rui 28/04/08 29/04/08
Mapa Planejamento EstratégicoMapa avaliado para Brasil e Europa.
87
BSC-Descrição dos ObjetivosPerspectiva Objetivo Descrição
Financeira
Garantir Sustentabilidade com Crescimento Receitas internas (apontamento) >= as despesas
Aumentar MIX de Receitas Diminuir dependência de um único cliente interno, criando alternativas em outrasplantas Bosch, no mercado nacional e internacional
Cliente
Aumentar a participação no investimento de clientes já existentesConquistar totalidade ou parcela dos investimentos em máquinas especiais que
hoje são adquiridos externamente. Com isto diminuimos a participação daconcorrencia e aumentamos a presença nos GB´s
Satisfazer o ClienteAtender todas as necessidades do cliente (técnicas, no tempo, relacionamento,
profissionais, garantia, pós venda). A satisfação é a garantia de uma vendafutura
Conquistar novos Clientes ExternosO mercado CaP1 é limitado, é importante a abertura para o mercado nacional einternacional. Queremos poucos e grandes clientes. Desejamos absorver know
how inexistente no grupo Bosch e aumentar a competitividade.
88
ProcessosInternos
Alavancar Vendas Externas Definir um time e estruturar a atuação em potenciais clientes, metas de vendas evisitas.
Entregar no prazo com qualidade O produto deve atender todas as especificações. O prazo deve ser atendidosempre. Contribui para a satisfação do cliente
Otimizar ProcessosMapear o processo indentificando e eliminando perdas gerando um novo padrãoAs exigencias de prazo e qualidade aumentam e demandam a melhoria contínua
no processo.
Aprendizadoe
Crescimento
Desenvolver Vendedores Fazer treinamento teórico e prático (on the job)
Manter e aumentar Know HowDesenvolver as pessoas em novas tecnologias e tendencias, difundir o
aprendizado (lições aprendidas). O know how das pessoas é o maior ativo daTEF3
Construir e reter uma equipe de EuriprofissionaisQueremos pessoas com alto grau de iniciativa, empreendedores, que se
relacionam e se comunicam adequadamente, competentes."Organizações queaprendem".
Desdobramentos Estratégicos
ObjetivoAnual
Medidas Metas2008
Status30/04/08
Indicador Plano de Ação
Conquistar novosclientes externos
Nº dePedidos
10Pedidos
1 Pedido SIM
FaturamentoMilhões/Reais
2Milhões
1,2 Milhões NÃO
Tempo estabelecido para o Desdobramento= 1 ano.
89
Manter edesenvolver Know-
How
Nº deViagens
Internacionais
12 ano 5 viagens ano NÃO
Nº de NovosFornecedores
de Projeto
6 ano 5fornecedores
ano
NÃO
Diagrama de Causa e Efeito
Nº Insuficientede Clientes
Pessoas
Estrutura Ambiente
Processo
Aprovação de Processos
Falta de vendedoresqualificados
Ausência de estrutura detransportes
Conhecimentos Técnicos
Técnicas de Vendas
Falta de Experiência
Análise de ClientesPotência
Mapeamento Geográfico
Políticos / Econômicos
Importação
Oscilação em $ MP.
90
Pessoas Processo
Problema Ação Data Inicio Data Fim Responsável Status
Técnicas deVendas
Treinar / TécnicasDesenvolvimento
05/05/2008 30/07/2008 Setor RH(Sérgio)
Planejamentode Visitas
Aumentar nº devisitas (duas Sem.)
14/04/2008 31/12/2008 Ger. Vendas(Cláudio)
Plano de Ação
Mapa Estratégicoo Diminuição de Perdas (Perspectiva de Processos Internos)
91Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
1º OBJETIVO ESTRATÉGICO:o Diminuição de Perdas (Perspectiva de Processos Internos)
Medidas (janeiro-
dezembro/08)
Metas Status
Atual (em
5 meses)
Indicador Plano de Ação
Melhorar qualidade
da matéria-prima
20% 15% ↑ não
Treinamento de
funcionários
90% 60% → não
Diminuir peso de
resíduos na
produção
50% 8% ↓ sim
92Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Diminuir peso de
resíduos na
produção
GRÁFICO DE ISHIKAWA:
PLANO DE AÇÃO CORRETIVAAção Data de
início
Data de
término
Status
atual
Responsável
Treinar funcionários Abril/08 Junho/08 → Cláudia Nascimento
Contratar suporte
técnico
Abril/08 Maio/08 → Hugo Rodrigues
Contatar fornecedor Abril/08 Abril/08 → Luciana Trinca
2º OBJETIVO ESTRATÉGICO:
o Aumentar Capacidade de Infra Estrutura (Perspectiva de Processos Internos)
93Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
2º OBJETIVO ESTRATÉGICO:
o Aumentar Capacidade de Infra Estrutura (Perspectiva de Processos Internos)
Medidas (janeiro-
junho/08)
Metas Status Atual
(em 5 meses)
Indicador Plano de Ação
Aumentar o espaço
físico
25% 25% ↑ não
Adquirir novos
equipamentos
10% 8% ↑ não
Upgrade em
equipamentos
existentes
8% 7% → Não
Objetivos | Medidas | Metas | Iniciativas | Indicadores
Avaliando os Objetivos
Indicador: Representação do desempenho
94Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Objetivo Medidas Meta Indicador
AumentarReceita
Iniciativas
Receita nominal 700 mi Ampliaçãoda Rede Sul
Ampliaçãoda Rede Norte
Ampliaçãoda Rede Centro
Do Objetivo ao Plano de Ação
Métrica:Medida 1Medida 2Medida n
Objetivo
A CONSTRUÇÃO
Métrica:Medida 1Medida 2Medida n
Objetivo
O RESULTADO
Atingir o Objetivodepende em grande parte
da qualidade da construçãodo modelo
95Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Métrica:Medida 1Medida 2Medida n
METAS
Quando o Objetivo não está sendo atingidoé preciso verificar e atuar nos Planos de Ação.
Planos de Ação Planos de Ação
METAS
Métrica:Medida 1Medida 2Medida n
Atingir o Objetivodepende em grande parte
da qualidade da construçãodo modelo
Para gerir a estratégia é preciso monitorar os resultados e o modelo
ESTRATÉGIA
Aprendizado EstratégicoTeste
deHipótese
Revisãoda
Estratégia
BALANCEDSCORECARD
A Estratégia como um Processo Contínuo
96Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Projetos &Planos de Ação
Output(Resultados)
AvaliaçãoAvaliação da Gestão“funding”
Input(Recursos)
BALANCEDSCORECARD
ORÇAMENTO
PERFORMANCE
• Metas Desafiadoras• Plano para 3 a 5 anos• Planos de Ação
Objetivos Medidas Metas Plano de Ação
Só agora eu penso em medir!
97Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Objetivos Medidas Metas Plano de Ação
Objetivos | Medidas | Metas | Iniciativas | Indicadores
Componentes do BSC
98Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Objetivo Medidas Meta IndicadorIniciativas
Índice de Evasão
% alunos que completamo ciclo de 12 anos
Índice de aprovação 97%
4%
à fixar Criar índice
de avaliaçãoMelhorarprocesso
de seleção
OferecerEducação
Básica
Melhorar índices
de avaliação
MedidasDeve-se medir aquilo que se quer atingir com o Objetivo
Tipos de Medidas: Objetivas (Formulas) Compostas (Ponderação) Pesquisa (Tabulação) Avaliação por consenso
99Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Tipos de Medidas: Objetivas (Formulas) Compostas (Ponderação) Pesquisa (Tabulação) Avaliação por consenso
É preciso medir o impacto e não a quantidade de açõesO que interessa é o resultado e não o esforço feito para atingi-lo
Medidas fáceis x medir o necessário
MedidasCuidado com a perversidade da Métrica
Caso de uma importante Universidade
Objetivo:Ensino de Alta
Qualidade
Medidas: Nº de Publicações Nº de Congressos Pesquisas
100Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Resultado obtido: Muitas publicações, muita participaçãoem congressos, muitas horas de pesquisa e ensino de
baixa qualidade
Objetivo:Ensino de Alta
Qualidade
Medidas: Nº de Publicações Nº de Congressos Pesquisas
Estratégico x OperacionalGranularidade das Medidas
EFEITOCAUSASMEDIDA DE
VERIFICAÇÃOMEDIDA DE
VERIFICAÇÃOMEDIDA DE
VERIFICAÇÃO
Não existe Estratégico e Operacional Existe a implementação da Estratégia
Gerente
101Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
MEDIDADE CONTROLE
MEDIDA DEVERIFICAÇÃO
MEDIDA DEVERIFICAÇÃO
MEDIDA DEVERIFICAÇÃO
BSC
KPI-SCORECARD
Diretor
Supervisor
Conceito de Meta
VALOR A SER ATINGIDO
Meta é o valor que se quer atingir para a medida numdeterminado instante t no futuro.
102Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
MEDIDA METAVALOR A SER ATINGIDO
QUANDO? (INSTANTE = t)
Quando a meta não é atingida temos um problema.
+ =
Fixando Metas para o Plano PlurianualA fixação das metas é a base para o Planejamento de Longo Prazo
80% 81%
%
81% 81,5% 81,5% 82%84% 86%
88%89%
93%META DESAFIADORA
AONDEESTAMOS?
MELHORIA CONTINUA
SENTIDO DOPLANEJAMENTO
103Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
79% 80% 81%
01
81%
02 03
81,5% 81,5% 82%
1ºT 2ºT 3ºT 4ºT04
05 06 07 08 09 t
Solução de Problemas
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Quando a meta não é atingida pode-se ficar torcendopara que as coisas melhorem, pode-se também esperar.
2 – ANÁLISE DO FENÔMENO
1 – DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
104Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
É importante entender que tudo que se faz dentro de umaorganização faz parte de um Plano de Ação. Quer ele
esteja escrito ou não
2 – ANÁLISE DO FENÔMENO
3 – ANÁLISE DO PROCESSO
4 – ESTABELECER O PLANO DE AÇÃO
Evasão da Educação Básica
MudançaDe Curso
ResidênciaDistante
Mudança deResidência
TransferênciaDe Escola
1-Problema: Reduzir índice de evasão de 5,4% para 3,0% em 06
2-Análise do fenômeno: Quais causas impactam o resultado?
Troca deemprego
do pai
Terminoda safra
Transf.Func.banco
Nãoadaptaçãoàs normas
Jubilamento
105Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
EFEITO
RESULTADO
CasamentoMudança
de Horário
CAUSAS
Gravidez Saúde
MEIOS
FINS
Nãoadaptação
região
Transf.Func.banco
Busca deMelhores
Oportunidades
Bolsa deEstudo
Evasão da Educação Básica
3-Análise do processo: Quais as causas sobre as quais vale a pena atuar?
41%
% Mudança de Residência
Residência distante
Transferência De Escola
Outras Causas
106Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
12% 11% 11%3% 2%
Causas
Mudança de Horário
Residência distante
Mudança de Curso
Trabalho
15%
Plano de Ação
AÇÃO SELECIONADA: Melhorar Processo de Seleção dos Alunos
SITUAÇÃO ATUAL = 5,4% SITUAÇÃO DESEJADA = 3,0% em 06
ETAPAS AVAL.PRAZORESPONS.PROCEDIMENTO
Preparar Proposta revisão P. S. A. 30/04PauloDiscussão em grupo
CUSTO= R$ 50.000
Descrição: Buscar a melhoria do processo seletivo visando diminuir a evasão devido a:não adaptação às normas, termino de safra, residência distante e não adaptação à região
107Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Preparar Proposta revisão P. S. A.
Submeter à aprovação da Diretoria
Comunicação às Escolas
Sensibilizar Diretores para o problema
Preparar Processo de Formação
30/04
15/05
22/05
15/06
30/05
Paulo
Ant. Carlos
Zuleica
Ant. Carlos
Zuleica
Discussão em grupo
Vídeo conferência
Power Point
Realização do Processo de Formação Vídeo conferência Sueli/Vicente 30/06
Planos de Ação
Os Planos de Ação variam em complexidade
Tipos de Planos de Ação: Programa = Conjunto de Planos de Ação sem fim nonível Institucional ou Corporativo Projeto = Conjunto de planos de ação no nívelDepartamental ou da Divisão Planos de Ação = Conjunto de Etapas (Ações)
Planos de Ação = Projetos = Iniciativas (?)
108Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Tipos de Planos de Ação: Programa = Conjunto de Planos de Ação sem fim nonível Institucional ou Corporativo Projeto = Conjunto de planos de ação no nívelDepartamental ou da Divisão Planos de Ação = Conjunto de Etapas (Ações)
Os Planos de Ação também precisam ser avaliados mensalmente
Os Planos de Ação precisam ser acompanhados semanalmente
Cuidado com Planos de Ação Isolados!
Decisões sobre a adoçãode novos conceitos:
Qualidade total Reengenharia Inovações Tecnologias PNQ Novos Softwares Treinamento Empowerment Mudança de Cultura
Devem seranalisadas sobo ponto de vista
do resultado final:é ou não relevante
para se atigir osObjetivos
Estratégicos,vis a vis as metas
financeiras?
109Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Decisões sobre a adoçãode novos conceitos:
Qualidade total Reengenharia Inovações Tecnologias PNQ Novos Softwares Treinamento Empowerment Mudança de Cultura
Devem seranalisadas sobo ponto de vista
do resultado final:é ou não relevante
para se atigir osObjetivos
Estratégicos,vis a vis as metas
financeiras?
A introdução desse novo conceito ou a execução dessenovo Plano de Ação ajuda a cumprir qual Objetivo Estratégico?Como ele contribui para a Criação de Valor para a Organização?
Para gerir a estratégia é preciso monitorar os resultados e o modelo
ESTRATÉGIA
Aprendizado EstratégicoTeste
deHipótese
Revisãoda
Estratégia
BALANCEDSCORECARD
A Estratégia como um Processo Contínuo
110Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Projetos &Planos de Ação
Output(Resultados)
AvaliaçãoAvaliação da Gestão“funding”
Input(Recursos)
BALANCEDSCORECARD
ORÇAMENTO
PERFORMANCE
• Metas Desafiadoras• Plano para 3 a 5 anos• Planos de Ação
Avaliando os Objetivos
Indicador: Representação do desempenho
Está dentro do Planejado
111Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Está abaixo do Planejado
Sem Plano de Ação Corretivo
Está abaixo do PlanejadoCom Plano de Ação Corretivo
ObjetivosEstratégicos
Objetivo 1
Objetivo 2
MedidasResp.
Medida 1
Medida 2
Medida 3
Medida 4
Medida 5
Medida 6
Medida 7
Resp. PesoMeta Real Desvio Ind.
Ind. Projetos Resp. Ind.ProgramasSituação das Metas
Objetivo 3
Ra
Rb
Rc
Rf
Ra
Rb
Rg
Rc
Ra
Rd
3
3
2
1
1
2
1
90
18
82
30
182
150
80
92 2
83
180 30
181 (1)
30 -o-
1
12 (6)
Projeto A
Projeto B
Projeto D
Projeto C
Projeto E
Rb
Rd
Programa A
Rp
Rm
Rp
Inv.K $
90300
120
30
80
Painel de Gestão das Áreas de Apoio
112Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Objetivo 4
Medida 7
Medida 8
Medida 10
Medida 9
Medida 11
2
Objetivo 5 Re
Rd
Rd
Ra
Rh
Ri
Re
1
2
1
3
85
15
18
950
12
12 (6)
12 (3)
87
18
2
6
880 (70)
Projeto E
Rh
Rd
Programa B Projeto F
Projeto G
Rm
Projeto H
Rm
80
137
1.250
78
2.085Orçamento de Investimentos da Área de Apoio >
Meta
Real
Desvio
Indicador
TotalDezNovOutSetAgoJulJunMaiAbrMarFevJan AcumOrçamentode Custeio
daÁrea de Apoio
804242424242424240403840
44404048414038424038
530
411
410
22(6)122(2)(2)2 (2) 1
DASHBOARDSOBJETIVOS DO MAPA
CORPORATIVO RESPONSÁVEIS OBJETIVOS DASHBOARDS MEDIDAS PESO METAS
Otimização dos ativos Finanças eContabilidade Otimizar os ativos financeiros e físicos
Receitas financeiras/Ativos financeiros x100 8 >=CDI
Custo de manutenção por aluno 2 < custo
Controle da realização orçamentária Finanças eContabilidade Controlar a realização orçamentária Realizado/Previsto x 100 10 >98<102
Sustentabilidade econômica (Índice) Finanças/ Contabilidadee RI
Monitorar a participação societáriaAções FB/ Ações da OB x 100 7
>= Percentualexistente
Controlar o cumprimento de legislaçãofundacional Cumprimento do calendário 3 100%
Garantia do cumprimento dasresponsabilidades fiscais
Finanças eContabilidade
Garantir o cumprimento dasresponsabilidades fiscais
Cumprimento de prazos fiscais 4 100%
Cumprimento de prazos DFs 4 3º dia útil% de pagamentos a fornecedores fora deprazo 2 4%
Gerenciar o plano de carreira Tempo de permanência no cargo 2
113Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Equipes motivadas e competentes(Índice) RH
Gerenciar o plano de carreira Tempo de permanência no cargo 2
Tempo de reposição de cargo vago 2
Melhorar a atração e retenção de talentos Turn over Professores 1
% de ausências de Professores 1Planejar e controlar o desenvolvimentoprofissional
% de cumprimento da matriz decompetências da Direção 4
Melhoria do clima organizacional RH Avaliar e contribuir com o climaorganizacional % de satisfação dos profissionais 10
Preservação da Imagem RI
Realizar as ações demandadas para ofortalecimento da imagem institucional
Índice de satisfação dos demandantes 3
Numero de ações executadas 2Organizar e disponibilizar informaçõescertificadas
Cumprimento de prazo5 100%
Suprimentos Estratégicos Suprimentos
Suprir materiais didáticos e uniformesInflação interna/Índice de inflação externa(ñº de escolas) 2
Prazo médio de pagamento (ñº de escolas) 2Prover os meios para manutenção da infra-estrutura Prazo médio de atendimento 2
Planejar e controlar a alimentação escolar Inflação interna/IPCA 2
Índice de perda de alimentos 2
ObjetivosEstratégicos
Objetivo 1
Objetivo 2
MedidasResp.
Medida 1
Medida 2
Medida 3
Medida 4
Medida 5
Medida 6
Medida 7
Resp. PesoMeta Real Desvio Ind.
Ind. Projetos Resp. Ind.ProgramasSituação das Metas
Objetivo 3
Ra
Rb
Rc
Rf
Ra
Rb
Rg
Rc
Ra
Rd
3
3
2
1
1
2
1
90
18
82
30
182
150
80
92 2
83
180 30
181 (1)
30 -o-
1
12 (6)
Projeto A
Projeto B
Projeto D
Projeto C
Projeto E
Rb
Rd
Programa A
Rp
Rm
Rp
Inv.K $
90300
120
30
80
Painel de Gestão das Áreas de Apoio
114Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Objetivo 4
Medida 7
Medida 8
Medida 10
Medida 9
Medida 11
2
Objetivo 5 Re
Rd
Rd
Ra
Rh
Ri
Re
1
2
1
3
85
15
18
950
12
12 (6)
12 (3)
87
18
2
6
880 (70)
Projeto E
Rh
Rd
Programa B Projeto F
Projeto G
Rm
Projeto H
Rm
80
137
1.250
78
2.085Orçamento de Investimentos da Área de Apoio >
Meta
Real
Desvio
Indicador
TotalDezNovOutSetAgoJulJunMaiAbrMarFevJan AcumOrçamento deCusteio
daÁrea de Apoio
804242424242424240403840
44404048414038424038
530
411
410
22(6)122(2)(2)2 (2) 1
Sistema de Planejamento Estratégico- SIPE
Cada Escolaprecisa
desenvolver os seusPlanos de Ação
Metas
Planosde Ação $
115Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Cada Escolaprecisa
desenvolver os seusPlanos de Ação
Medidas
Cockpit -o
116Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Previsão de Custo
117Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Pensamento Visual
O que é Pensamento Visual?• Pensamento visual é a forma natural do cérebro de
resolver problemas de forma criativa. Nós visualizamos umproblema com as várias possibilidades aos olhos damente. No mundo atual, especialmente em negócios, nóstemos o hábito de fazer listas, planilhas, apresentações,utilizando somente uma dimensão do cérebro.
118Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
O que é Pensamento Visual?• Pensamento visual é a forma natural do cérebro de
resolver problemas de forma criativa. Nós visualizamos umproblema com as várias possibilidades aos olhos damente. No mundo atual, especialmente em negócios, nóstemos o hábito de fazer listas, planilhas, apresentações,utilizando somente uma dimensão do cérebro.
Mapas MentaisO que são mapas mentais?• Os mapas mentais utilizam o pensamento visual para criar
uma amostra organizada de um plano, problema ouprojeto – um diagrama que espelha a forma do cérebroprocessar naturalmente a informação. Informações etarefas se propagam de um tema central ou meta,seguindo um cabeçalho, como em uma lista. Os itensrelacionados são conectados por linhas. Novos itenspodem ser capturados randomicamente e organizados emum grande diagrama, com novas idéias. As informaçõespodem ser ilustradas com símbolos, palavras, cores,imagens, links e anexos para adicionar contexto,contribuindo para novas direções, claridade e grandesidéias.
119Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
O que são mapas mentais?• Os mapas mentais utilizam o pensamento visual para criar
uma amostra organizada de um plano, problema ouprojeto – um diagrama que espelha a forma do cérebroprocessar naturalmente a informação. Informações etarefas se propagam de um tema central ou meta,seguindo um cabeçalho, como em uma lista. Os itensrelacionados são conectados por linhas. Novos itenspodem ser capturados randomicamente e organizados emum grande diagrama, com novas idéias. As informaçõespodem ser ilustradas com símbolos, palavras, cores,imagens, links e anexos para adicionar contexto,contribuindo para novas direções, claridade e grandesidéias.
Mapas Mentais - Aplicação
120Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Mapas Mentais - Apresentação
121Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Mapas Mentais - Mindmanager
122Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Mindmanager Web - Colaboração
123Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Dicas para elaborar um Mapa Mental
• Comece no centro de uma paggina em branco. Porque? Porque partindo do centropermite ao cérebro mais liberdade para ocupar o espaço em todas as direções eexpressar naturalmente e com liberdade.
• Utilize uma imagem ou figura como tema central da idéia. Porque? As imagens valemmais do que mil palavras e ajudam na imaginação. Uma imagem central é maisinteressante, pois mantém você focado, auxilia na concentração e visualização dotodo.
• Utilize cores nos diversos níveis. Porque? Porque as cores excitam o cerebro damesma forma que as imagens. Cores adicionam vibração extra e vida para osmapas mentais, adicionam energia para o penamento crítico e é divertido!
• Conecte seu topico central apra uma imagem central e conecte os egundo e terceironíveis para o primeiro e seundo etc. Porque? O cérebro trabalha por associação. Elegosta de ligar duas (três ou quatro) coisas juntas. Se você conecta os tópicos,você irá compreender e lembrar mais facilmente.
• Faça a coneão dos topicos com formato curvo. Porque? As conexões em linha retanão ajudam na fixação pelo cérebro.
• Utilize uma palavra chave por linha. Porque? Porque uma simples palavra chaveUdeixa seu mapa mental mais poetente e flexível.
• Utilize imagens. Porque? Porque cada imagem, como a imagem central , vale maisdo que mil palavras. Se voce tem 10 imagens no seu mapa mental, equivale a10.000 anotações de palavras.
124Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• Comece no centro de uma paggina em branco. Porque? Porque partindo do centropermite ao cérebro mais liberdade para ocupar o espaço em todas as direções eexpressar naturalmente e com liberdade.
• Utilize uma imagem ou figura como tema central da idéia. Porque? As imagens valemmais do que mil palavras e ajudam na imaginação. Uma imagem central é maisinteressante, pois mantém você focado, auxilia na concentração e visualização dotodo.
• Utilize cores nos diversos níveis. Porque? Porque as cores excitam o cerebro damesma forma que as imagens. Cores adicionam vibração extra e vida para osmapas mentais, adicionam energia para o penamento crítico e é divertido!
• Conecte seu topico central apra uma imagem central e conecte os egundo e terceironíveis para o primeiro e seundo etc. Porque? O cérebro trabalha por associação. Elegosta de ligar duas (três ou quatro) coisas juntas. Se você conecta os tópicos,você irá compreender e lembrar mais facilmente.
• Faça a coneão dos topicos com formato curvo. Porque? As conexões em linha retanão ajudam na fixação pelo cérebro.
• Utilize uma palavra chave por linha. Porque? Porque uma simples palavra chaveUdeixa seu mapa mental mais poetente e flexível.
• Utilize imagens. Porque? Porque cada imagem, como a imagem central , vale maisdo que mil palavras. Se voce tem 10 imagens no seu mapa mental, equivale a10.000 anotações de palavras.
Solucionando o aquecimento global
125Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
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