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Inovação como Processo Contínuo
Por Moysés SimantobCuritiba-PR28.07.2011
Palestra
RUMO A UM MUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS
7 bilhões é um desafio.
7 bilhões é uma oportunidade.
7 bilhões é uma chamada à ação.
7 bilhões é o começo
7 bilhões exigirão mais do que uma inovação por mês
Exigirão uma profusão de inovações que possam garantir que as gerações mais jovens herdem um mundo que valha a pena viver.
1,8 bilhão de pessoas são jovens entre
10 e 24 que constituem mais de um quarto da população do mundo. Um pouco menos de 90 % vivem em países em desenvolvimento.
Como pais da próxima geração, as nossas escolhas irão ajudar a determinar as tendências da população futura.
UNFPA, The United Nations Population Fund
“...Tudo resolvido então? Claro que não. Precisamos acelerar muito a inclusão e a qualidade de nossa educação. A Coreia, país mais bem colocado no exame PISA (Xangai ficou em primeiro lugar, mas não foi apurada uma média para toda a China), mostra o caminho.Há 30 anos, a renda per capita na Coréia era similar à brasileira; hoje ela é duas vezes maior. Não por acaso. Na Coréia, para cada R$ 1 que o governo gasta com crianças de até 15 anos, ele gasta R$ 0,80 com aqueles com mais de 65 anos. Como consequência, os coreanos são líderes em qualidade de ensino e mais de 60% dos jovens coreanos chegam à universidade.
No Brasil, para cada R$ 1 de gasto público com crianças, são gastos R$ 10 com idosos. A Coréia escolheu investir no futuro. O Brasil, no passado. ”
Ricardo Amorim, Revista Isto É.
Em um mundo de 7 bilhões
de pessoas, devemos investir
em Adolescentes e JovensDr. Babatunde Osotimehin
Executive Director of UNFPA, the United Nations Population Fund
MAS ISSO NÃO BASTA!
Investir na saúde, educação e
qualificação dos jovens pode salvar
vidas e aumentar a produtividade e
prosperidade. Quando as meninas
adolescentes são educadas a evitar
o casamento infantil, gravidez
indesejada e o HIV, podem contribuir
plenamente para a sociedade e
preparar o caminho para o
desenvolvimento. O empoderamento
das meninas e mulheres é um passo
importante para erradicar a pobreza
e estabilizar o crescimento
populacional.
Fonte: Pesquisa Monitor
Muda a realidade de mercado
Como as empresas podem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor considerando novos
mercados?
Como não se deixar levar por fatores macroeconômicos e cenário político
desfavoráveis que muitas vezes bloqueiam as iniciativas de inovação ?
Exercitando a tomada de risco com responsabilidade que precisa ser institucionalizada para
aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders.
Por que inovar?
INOVAR OU ESTAGNAR
Aumento da Competição
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes
e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa
interpretação de sinais.
líder ou seguidor?
Brasil entre China, India e SE da Asia:
Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ?
Da Imitação a Inovação - LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido até o início da
década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos
mais avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso técnico
endógeno são os fatores fundamentais dessa
transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
Fonte: Pesquisa Monitor
Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança
Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente naconfiguração da indústria
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regrasde mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
Estagnação CaosLimite do Caos
Mudança lenta e
incremental
Mudança rápida e
radical
Adequação
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, FritjofO Tao da Física
Líderes inovadores arriscam um pouco mais…
EstratégiasSimilares
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
Estratégias Diferentes
inovação não éciência
outecnologia
Prof. Silvio Meira
• ...innovation is impossible if
you think about it from a
technology approach... {and}
4/5 of innovations originate from
customers{!...}» Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:
Managing Knowledge, Technology and Innovation
inovação ésociedade
&economia
Prof. Silvio Meira
A inovação faz parte da estratégia
das empresas brasileiras?
pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,
sociais e ambientais tem forçado os administradores a
ter de aprender cada vez mais rápido. Tal
aprendizado exige métodos que permitam
representar e avaliar a complexidade cada
vez maior do ambiente que os cerca.
E há uma recusa em enfrentar a complexidade!
Começando pelas escolas, que retalham disciplinas
que não se conversam e, sofisticado pelas
empresas, que isolam pessoas em organogramas
fazendo-os donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o
que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
Peter Schwartz
Sim,quando “tecido em conjunto”...
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES
IMPLEMENTAÇÃO
PERFORMANCEAnálise
Ambiental
Análise das
Capacitações
Internas
Planejamento
Dirigido por
Cenários
Estoque
Força de
Trabalho
Produtividade
Estoque de
Cobertura
Produção
PretendidaTempo para Ajustar
a Força de Trabalho
Tempo de
Cobertura do
Estoque
Força de Trabalho
Pretendida
Tempo para
Ajustar o Estoque
<Vendas>
Correção de
Estoque
-
+
+
-
+
+
-
Entregas
+
+
+-
Produção
+ +
+
Admissão
- - +
+
Mapeamento
CausalSimulações
Current
50% 75% 95% 100%
Vendas
1 M
750,000
500,000
250,000
01 15.75 30.5 45.25 60
Time (Mês)
Ciclo de
VendasM
ilhare
s (
$)
0 6030
Meses
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
O Ambiente de Negócios Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
Construção de cenários [de simples a complexos]
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Modelo
Estratégico
CapitalIntelectual
Perf il daLiderança
Tecnologia eSistemas deinf ormação
Conhecimento e Habilidades
Satisf ação
das Pessoas
Compet
ênciasMelhoriaContínua
Políticas de Incentiv o
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagem
pública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Nov os p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serv iços
Produti
v idadeEf iciência
operacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamento
com Clientes
Satisf ação
de Clientes
<Produti
v idade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Inv estim
entos
Recuperação de
inv estimentos
<Conf ormidade dos
Produtos e Serv iços>
<Satisf ação
das Pessoas>
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conf ormidade
da Distribuição>
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
<Modelo E
stratégico>
INOVAÇÃO
PROCESSOS
PESSOAS
FINANÇAS
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE
As Variáveis O ambiente da empresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Modelo
Estratégico
CapitalIntelectual
Perf il daLiderança
Tecnologia eSistemas deinf ormação
Conhecimento e Habilidades
Satisf ação
das Pessoas
Compet
ênciasMelhoriaContínua
Políticas de Incentiv o
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagem
pública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Nov os p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serv iços
Produti
v idadeEf iciência
operacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamento
com Clientes
Satisf ação
de Clientes
<Produti
v idade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Inv estim
entos
Recuperação de
inv estimentos
<Conf ormidade dos
Produtos e Serv iços>
<Satisf ação
das Pessoas>
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Fornecedores decapital
Atrativ idadedo Mercado
Estrutura
Competitiv a
de Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geograf ia
do Mercado
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conf ormidade
da Distribuição>
Perf il do C
onsumidor
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográf ico
<Modelo E
stratégico>
O ambiente de mercado
O ambiente da empresa
As Variáveis
Modelo
Estratégico
CapitalIntelectual
Perf il daLiderança
Tecnologia eSistemas deinf ormação
Conhecimento e Habilidades
Satisf ação
das Pessoas
Compet
ênciasMelhoriaContínua
Políticas de Incentiv o
Ambiente Or
ganizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagem
pública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Nov os p
rodutos
Geração
de Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serv iços
Produti
v idadeEf iciência
operacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamento
dos Processos
Quali
dade
Valor Percebido
pelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamento
com Clientes
Satisf ação
de Clientes
<Produti
v idade>
<Custo A
mbiental>
<Capital
Intelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Inv estim
entos
Recuperação de
inv estimentos
<Conf ormidade dos
Produtos e Serv iços>
<Satisf ação
das Pessoas>
Mercado de
Capitais
Demanda de
mercado
Fornece
dores
Fornecedores decapital
Mudanças T
ecnológicas
Atrativ idadedo Mercado
Estrutura
Competitiv a
de Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionam
ento com Int
ermediários
Geograf ia
do Mercado
Uso dosRecursosNaturais
Regulamentações Internacionais
Macro Estrutura
Econômica
Macro EstruturaPolítica
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conf ormidade
da Distribuição>
Perf il do C
onsumidor
Estrutura Global
da Demanda
Educaçãoda Força de
Trabalho
Dif usãoTecnológica
MacroEstrutura
Social
OrganizaçãoGlobal daProdução
PadrõesGlobais doMercado
Estrutura dosMercadosGlobais
Recursos
Produtiv os
<Macro Estrutura
Econômica>
<Organizaçã
o Global da
Produção>
<Macro Estrutura
Econômica>
<Recursos
Produtiv os>
<Mudanças
Tecnológicas>
<Padrões Globais
do Mercado>
<Macro
Estrutura
Social>
<MacroEstrutura
Econômica>
<MacroEstruturaPolítica>
<MacroEstruturaSocial>
<Mercado
Potencial>
<Concorrentes
no Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dos
Concorrentes
Cultura Org
anizacional
<Modelo E
stratégico>
Espaço G
eográf ico
<Modelo E
stratégico>
O ambiente de mercado O ambiente da empresa
O ambiente globalAs Variáveis
o desafio é
aprender
a ver
como vemos
Slide shell
A INOVAÇÃO PODE E DEVE SER GERIDA POR UM FLUXO CONTÍNUO DE EXPERIMENTOS, COMO NO MODELO DO FUNIL...
1a Etapa 2a Etapa
Revisão por pares
para refinamento
Geração de idéias,conceitos e tecnologia
Revisão de aprovação
pela alta gerência
Detalhamento doslimites dos projetos etecnologia necessária
3a Etapa
Desenvolvimentorápido e focado deprojetos de váriostipos
lançamento
Número de opções
Idéias
Experimentos
Empreendimentos(Ventures)
Novos Negócios
1,000
100
10
1
Incrementos de risco
log
Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.
Onde o erro não se configure como umfracasso
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
Pra isso...
o espaço produtivo importa.
Para criar 2.500
invenções por ano,
empresas mudam o
caráter do espaço !
Um escritório que
parece um mini Bairro
Pra que?
Characteristics
of the
Decision-Making
Unit
Model of Five Stages in the
Innovation-Decision Process, by individuals
Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers
I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION
Communication Channels
Continued Adoption
Later Adoption
Discontinuance
Continued Rejection
Adoption
Rejection
PRIORCONDITIONS
1. Previous practice
2. Felt needs/problems
3. Innovativeness
4. Norms of social systems
Perceived
Characteristics
of the
Innovation
www.ideachampions.com
Qual seria a principal
reclamação dos funcionários de
uma empresa?
Salários baixos?
Jornada de trabalho exaustiva?
....Muitas pesquisas feitas sobre o assunto
apontam essas razões, mas...Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com
1.250 empregados de treze companhias brasileiras.
...NOVIDADE?!
A principal reclamação dos
empregados são... os
outros funcionários
(ops!)Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com
1.250 empregados de treze companhias brasileiras.
A comunicação visual no espaço interno dos escritórios
facilita o diálogoEscritório holandês BrandBase.
CONVIVÊNCIA +
SOLIDÁRIA
Num futuro próximo,
telas LED serão
murais dinâmicos.
Atuarão como
protagonistas
eletrônicos da
interação social.
“Ambientes físicos e virtuais funcionarão de uma maneira
interdependente e, na maioria das vezes, se complementarão.
Usaremos a rede para evitar ir a algum lugar e, em outras ocasiões,
iremos a um lugar para interagir.”W.J. Mitchell, em Etopia
a criação de conhecimento passa por… 5Cs
1. conflitos criativos
– fricção deliberada, espaço para novas idéias
2. colisões
– interações F2F: cafés da XEROX e UPS
3. comunidades de prática
– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
4. constelações
– redes sociais informais, grupos de usuários...
5. combinações
– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de
COMUNICAÇÃO.
gibbons: modos de produção de conhecimento…
• Modo 1
– contexto acadêmico
– barreiras disciplinares
– homogeneidade de percepções
– controle de qualidade e relevância pelos pares
– estrutura e organização hierárquica e estática
– responsabilidade interna
– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”
• Modo 2
– contexto da aplicação
– multidisciplinaridade
– heterogeneidade de percepções
– qualidade e relevância definidos externamente
– organizações ad-hoc e estruturas planas
– responsabilidade externa
– usuários e interesses definem a agenda...
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
saber depende da capacidade de...
perceber, compreender
estáticorefletir, questionar
potencialagir, transformar
cinético
dessa forma...
entendemos porque os processos de inovação são menos lineares do que parecem
Problemas
Organizacionais
criam a
necessidade
percebida
de Inovações
Encontro de um
problema
organizacional
com uma Inovação
Inovação é
modificada
Organização é
alterada
Relação entre
Organização e
Inovação é
definida
mais claramente
A Inovação
perde sua
Identidade
Five Stages in the
Innovation Process in Organizations
Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers
ROUTINIZINGC CLARIFYINGREDEFINING/
RESTRUCTURINGMATCHINGAGENDA-SETTING
# 1 # 2 # 3 # 4 # 5
I. INITIATION II. IMPLEMENTATION
Decision
E mais
COMPLEXOScomo são os
fenômenos sociais
É preciso transformar a maneira de pensar
DESIGN
THINKING
Oportunidade de Negócio na Base da Pirâmide
Prahalad e Hart argumentam que para fazer negócios com 4
bilhões de pessoas pobres do mundo, que representam 2/3
da população mundial, com receita abaixo de US$ 1500/ano,
serão necessárias inovações radicais em tecnologia e no
modelo de negócios das empresas.
Apple anunciou que a App Store ultrapassou os 10 bilhões de
downloads e agora a meta é chegar em 6 meses a 15 bilhões.
O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Em 22 de janeiro de 2011, a Apple® anunciou que seus consumidores fizeram mais de 10 bilhões de downloads de aplicativos, por preços entre U$ 0,99 e 4,99.A previsão é que em 2015 serão 25 bi apps baixados.
App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos”
Fon
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br
Apple, 2011
O Kiva.org foi o primeiro site do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligar
pequenas empresas do terceiro mundo a investidores filantrópicos do primeiro. Usa a conectividade da internet
para aproximar os mais necessitados daqueles que tem uma melhor condição financeira.
Crowdfundinguma ação de cooperação coletiva realizada
por pessoas que contribuem
financeiramente, usualmente via internet,
para apoiar iniciativas de outras pessoas ou
organizações.
Kickstarter é a maior plataforma
de financiamento para projetos criativos do
mundo.
o cenário
parece bom e
pode ser ainda
melhor
inovação reversa
lembrando que ...” as empresas americanas levavam seus produtos para a Europa e para o Japão, onde os consumidores são similares aos
dos EUA… essa mesma abordagem não funciona nos mercados emergentes, porque
toda a estrutura da economia e os problemas dos consumidores são diferentes
… mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB per capita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase
50 mil US$), há um grande desnível – não são todos os produtos que podem ser adaptados e
comercializados…”
Então, onde as empresas européias e
norte-americanas desenvolverão suas
pesquisas no futuro?
Onde for possível tornar local tanto o
desenvolvimento de produtos como o
fornecimento , e também as capacidades
estratégicas de marketing.
(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e
pressão por empregos na Europa e EUA )
O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar.
Será preciso criar as condiçõesadequadas para sua geração,
transferência, retenção e aplicação, sendo
permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.
lembrando que é tempo de...
OPEN
INNOVATION
assim, planejar a inovação é planejar
o (seu) processo de aprendizagem (e de sua
empresa)...
“Nós somos mais inteligentes do que Eu”
Livro inovador na sua concepção, Nós somos
mais inteligentes do que eu reúne os insights
de milhares de colaboradores de todo o
planeta. Esta obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a
colaboração de mais de 4 mil voluntários e
responder alguns questionamentos essenciais
para as empresas e o uso que elas podem
fazer do aprendizado e da inovação
colaborativa.
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Interessante
saber...
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação,
compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a
criação de vantagens competitivas para a empresa.
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos,
se manifestam em Comunidades de Prática
Benchmarks
Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovação
Características
O Modelo fechado de inovação foi oque prevaleceu durante quase todo oséculo XX
Nesse modelo, as empresas alcançavamvantagens competitivas investindo emgrandes laboratórios de P&D
Essa integração vertical da atividade deP&D indicava que empresas que nãopoderiam arcar com esses investimentosficariam em desvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente
Fonte: Instituto Inovação
Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação
Our current market
Our new market
Other firm´s market
External technology insourcing
Internal technology base
External technology base
Internal/external venture handling
Licence, spin out, divest
Henry Chesbrough, 2004
Best Buy
ENTÃO INOVAÇÃO COMO UM PROCESSO
CONTÍNUO É...
Socialização do
Conhecimento
• Aproximadamente 50%
dos novos produtos
das P&G utilizam
colaboração externa.
• Este site é um canal para
recebimento de novas
tecnologias e produtos, há um
espaço destinado a
apresentação de produtos
que a empresa gostaria de
desenvolver.
Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de
produtos lançados em 2008 e 2009, foi de 67,5% na empresa.
Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% a
participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 6,6
bilhões de reais, os princípios de inovação aberta são imprescindíveis.
Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas
para o consumidor em qualquer momento.
Fonte: http://www.proxxima.com.br
SAC por SMS
SOCIAISsão o nosso maior
desafio
Mas as inovações
Bicicleta Social
A Primeira Constituição Colaborativa
BACK-TO-BASICS: O DESAFIO É TORNAR O LATINO “VERDE”
POR OPÇÃO E NÃO SOMENTE POR RESTRIÇÃO ECONÔMICA
MENOS AUTOMÓVEIS
MAIS PRODUTO
FRESCO(NÃO INDUSTRIALIZADO)
REPENSAR LOGISTICA
E DISTRIBUIÇÃO
CONSUMO
CONSCIENTE – BUSCA
POR POUPANÇA E
INVESTIMENTO
MENOR CONSUMO DE
ENERGIA – EQUIPAMENTOS
MAIS BÁSICOS PARA O LAR
Guia do Greenpeace para eletrônicos mais verdes
A
ideia é
Stuart Hart
Tecnologia Limpa Visão sustentável
Prevenção da Poluição Supervisão do Produto
Monitorar
AdministrativasDecisões
Valores
PadrõesControlar
Remuneração Executiva
Concentração de Propriedade
Conselho de Administração
Estrutura Multidivisional
O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável
Estamos
prontos
para isso?
Histórico
• Fundada em 1973 – Fundador
e Chairman Ray Anderson,
protagonista da mudança desde 1994
• Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos
• Diversos donos atualmente
• Líder mundial em cobertura de superfícies
• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
Interface Sustainability
• Sustentabilidade é um processo
• Ter consciência de como a
Terra funciona
• Ter consciência do impacto
humano:
Ações
Matéria
Produto
Resíduos
Modelo de empresa do século 20
7 frentes para uma Empresa
Modelo séc. 21Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da
empresa;
Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;
Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por
exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;
Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”
usando recovered and bio-based materials;
Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira
eficiente para reduzir o desperdício e emissões;
Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidade
e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;
Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os
valores de um comércio baseado em sustentabilidade.
que liçãoo ex de Ray nos ensina?
líderes inovadores
faremos a ≠ pela ação de
perguntas certas
que souberem fazer as
?
?
?
E isso tudo pra quê?
Para repensarmos o tempo em que vivemos.
E para ir além.
Recommended