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Vous êtes des managers intelligents et successfull, mais êtes-vous sûrs d'être SMART enough?
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Vous êtes des managers intelligents et successfull, mais êtes-vous sûrs d'être SMART enough?
plénière sur le thème « Pilotage de la Performance : La Direction par Objectifs » animé par Mr Abderrahmane DAHAMNA/ Consultant en Management.
Mardi 22 Mai 2012
PILOTAGE DE LA PERFORMANCEGestion par Objectifs
A.DAHAMNA
SYLLABUSIntroduction Performance Indicateur de performanceDéfinition de Gestion par objectifHistoriqueLes principes de la Gestion par ObjectifTypes d’objectifs opérationnelsTableau de bord de gestion Conclusion
Introduction
Performance ?EfficacitéEfficienceIndicateur de performance
5
Principes de base de gestionProductivité:
objectif clairrétroaction constantereconnaissance
Production à valeur ajoutéese concentrer sur les activités qui ajoutent de
la valeurGestion des changements
créer un sentiment d’urgence
6
Relation avec la stratégie d’entrepriseIl faut bien connaître (ou déterminer)la vision de l’entrepriseles objectifs généraux (court terme et
long terme)la relation entre les différents processusPour ensuite pouvoirsélectionner les initiatives reliées aux
objectifs (comme PVA)mettre en place et suivre ces initiatives
ISO 9001:200 7
Indicateurs de performance
ISO 9001:200 8
Indicateurs de performanceDéfinition:
élément d ’information significative, représentative et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un élément relié au fonctionnement d ’une organisation
Forme: quantité, qualité, montant, temps,
combinaison, signe de confirmation
DéfinitionLa GPO (Gestion par Objectifs ) se fonde sur
l'attribution à chaque employé d'objectifs pour ensuite les comparer et guider leur performance par rapport aux objectifs qui leurs ont été assignés. Elle vise à accroître la performance de l'organisation en croisant les buts organisationnels avec les objectifs des collaborateurs dans toute l'organisation.
HistoriqueLa Gestion Par Objectifs a été décrite pour la
première fois par Peter Drucker en 1954 dans son livre « La Pratique du Management ». Selon P. Drucker les dirigeants devraient éviter « le piège de l'activité. L'un des concepts de la GPO était qu'au lieu de juste quelque cadres dirigeants, tous les directeurs d'une société devraient participer au processus de planification stratégique, afin d'améliorer la mise en œuvre du plan. Un autre concept de la Gestion par Objectifs est, que les directeurs devraient mettre en œuvre une gamme de systèmes de performance, conçus pour aider l'organisation à bien fonctionner
Les principes de la Gestion par Objectif
Cascade des buts et des objectifs de l'organisation,
Objectifs spécifiques pour chaque membre,Prise de décision participative,Période de temps définie, et Évaluation des performances et restitution du
feedback.
Cascade des buts et des objectifs de l'organisation
Objectifs politiques : politique de l’E, positionnement
Objectifs stratégiques : stratégies et planification
Objectifs de direction : Objectifs généraux
Objectifs des services
Objectifs d ’équipes
Objectifs individuels
Déclinaison des objectifs en actions
pour atteindre l’ensemble
des objectifs opérationnels
Objectifs spécifiques pour chaque membreLa Gestion par Objectifs a également
introduit la méthode SMART pour vérifier la validité des objectifs, qui devraient être "SMART" (Intelligents) :
SpécifiqueMesurableAtteignableRéaliste, etTemporel
Prise de décision participativeModalités pour
déterminer des objectifsLes objectifs sont discutés puis formalisés à
l’occasion d’un entretien entre le N et le N-1 dit «entretien d’évaluation».
Plus le collaborateur est compétent et motivé, plus il est autonome dans la proposition de ses objectifs opérationnels et des indicateurs de mesure
Les objectifs doivent toujours être en cohérence avec les missions des postes
3 types d’objectifsopérationnels principaux
Les objectifs quantitatifs Augmenter le flux traité par le collaborateur dans un
cadre fixé ( coûts, délais, qualité,..)
Les objectifs qualitatifsAméliorer une situation. Exemple : comportement
relationnel, esprit d’équipe,…
Les objectifs de développementExemple : mettre en dynamique de nouvelles
compétences, changer son mode d’organisation.
La manière de définir un objectif avec un collaborateur est en fonction du degré
d’autonomie de ce dernier.
Les indicateurs doivent être :
Indiquez : « réduire l’absentéisme de 15% d’ici le 31 décembre »
MESURABLESPour des objectifs
quantitatifs
ILS ONT UNE DATE
D’ ECHEANCE
S’ils sont trop faciles, ils ne seront pas stimulants.S’ils sont trop difficiles, votre collaborateur risque de se décourager.
REALISTES
Ne fixez pas comme objectif « diminuer l’absentéisme » mais « réduire l’absentéisme de 15% ».
Et ils sont :
Les moyens qu’il apporte et les moyens que vous apportez.
OBSERVABLESpour des objectifs
qualitatifs
Ne demandez pas à votre collaborateur « d’être moins fermé » mais proposez-lui de « prendre la responsabilité de tel travail collectif ou d’animer tel type de réunion »
Le meilleur moyen est d’aider votre collaborateur à exprimer ses idées et d’en tenir compte.
ACCOMPAGNESDES MOYENS
ADAPTES
MOTIVANTSpour le collaborateur
Exemples d’indicateursEn nombre (ex : 12 visites/mois).En moyenne (ex : temps moyen d’intervention : 3 jours).En % (ex : réduction de 10% du nombre de plaintes).En standard (ex : toute réclamation sera traitée sous 3
jours).En échelle (ex : contrôle chaque fois, irrégulièrement, pas
du tout).
ISO 9001:200 19
On cherche donc un outil pour…aider à définir la stratégie à court ET long
termetraduire ces stratégies en objectifs concretsidentifier des initiatives ou projets pour
atteindre ces objectifssélectionner les bons projetsfaire de la rétroaction constammentpositionner les changements (urgence)
ISO 9001:200 20
Cet outil est:
le tableau de bord de gestion,
ISO 9001:200 21
Tableaux de bord de gestion
ISO 9001:200 22
Les tableaux de bord de gestionTerme générique décrivant un outil de
gestion de l’information« une façon de présenter les indicateurs
pertinents de façon sommaire et ciblée, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail »
ISO 9001:200 23
Utilité pour le Manager
Surveillance des clients, ressources, ativités, résultats
Repérage et localisation des problèmesPositionnement dans le temps et par rapport
aux autresAnalyse de solutions et la prise de décisionsSimulation et optimisationPrévision et planificationSurveillance et pilotage de la performance
Exp: de Tableau de bord Balanced Scorecard
ISO 9001:200 25
Balanced ScorecardRéférences: « The balanced scorecard,
translating strategy into action », Kaplan et Norton, 1996
4 dimensions:FinancierClientProcessus internesCroissance et apprentissage
L’objectif est de relier la stratégie à l’action, soit de créer un nouveau système de gestion
Mot de la finLes bonnes entreprises vont mourir.
Les très bonnes vont survivre.
Seules les meilleures vont exceller.
Paraphrase Dr.Harrington
Merci de votre attention
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