View
3.136
Download
2
Category
Preview:
DESCRIPTION
Die Präsentaion beantwortet die Frage, wie man heutzutage Overheadkosten nachhaltig wieder in den Griff bzw.senken kann.
Citation preview
Germersheim, 1. Februar 2011
Kostensenkungspotentiale in indirekten Bereichensystematisch erschließen
Dr. Stefan Schwarzfischer
Seite 2www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Inhaltsverzeichnis
1 Nolte Möbel
2 Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement
3 Rolle des Managements im Veränderungsprozess
4 Unsere sieben Erfolgsfaktoren
5 "Lessons Learned"
Seite 3www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
1 Nolte Möbel
Seite 4www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Dr. Stefan Schwarzfischer, geb. am 22. April 1966, ist
seit Oktober 2007 Geschäftsführer bei Nolte-Möbel
GmbH & Co. KG und verantwortet die Bereiche Tech-
nik und Administration. Zuletzt war er bei der KPMG
Deutsche Treuhand-Gesellschaft im Bereich Unterneh-
mensrestrukturierung in Frankfurt und Johannesburg
beschäftigt. Nach seinem Studium der Eisenhütten-
kunde an der RWTH Aachen konnte er sowohl im An-
lagenbau als auch in der Konsumgüterindustrie in ver-
schiedenen verantwortlichen Positionen Berufserfah-
rung sammeln.
Vortragender
Dr. Stefan Schwarzfischer
Seite 5www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Nolte Möbel ist Teil einer starken Unternehmensgruppe in der Holz- und Möbelindustrie
Unternehmensgruppe
Umsatz Nolte Group 2009: 548,7 Mio. € Mitarbeiter Nolte Group 2009: 2.989
Seite 6www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Nolte Möbel
Innovation und qualitativ hochwertige Produkte führten zu stetigem Umsatz-wachstum
Die Nolte-Möbel GmbH & Co. KG (Nolte Möbel) in Germersheim ist einer der bedeutendsten
Hersteller von Schrank- und Schlafzimmerprogrammen in Europa. Zur Produktpalette ge-
hören Schränke, Schlafzimmer und Beimöbel mit höchstem Design- und Systemanspruch.
Nolte Möbel ist Teil der Nolte-Gruppe; sie hat ihren Ursprung in dem 1923 von Herrn Georg
Nolte gegründeten "Produktenwerk".
Auf einer Fläche von ca. 180.000 m2 werden in Germersheim pro Tag 200 – 300 Tonnen
Möbel produziert. Hiermit wird ein Umsatz "im sechsstelligen Bereich" erzielt.
Die Classic Collection bedient den traditionell
orientieren Kunden und beinhaltet auch das
Thema "Best Ager".
Classic Collection
Nolte Möbel ist der führende Anbieter von System-schränken. Das Programm "Horizont" macht der-zeit ca. 26 % des Umsatzes aus. Mit Horizont kön-
nen Schrankhöhen bis zu 2,90 m erreicht werden. Das Programm ist komplett in die Maßanfertigung integriert und kann so allen Dachschrägen,Breiten und Raumabmessungen angepasst wer-den.
Horizont
Mit seinen ca. 21 Einzelprogrammen ist die Trend
Collection der umsatzstärkste Baustein der Kol-
lektion. Die TOP 5 Programme sind: Attraction,
Alegro, Ravenna, Columbus und Keno. Damit wird
der designorientierte, moderne Kunde angespro-
chen.
Trend Collection
Seite 7www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Höchste Qualität, die in einem zukuntsweisenden geschlossenen Produktionskreislauf, res-
sourcenschonend und umweltgerecht hergestellt wird, ist in diesem Rahmen ein wesentlicher
Eckpfeiler der Unternehmensphilosophie.
Nolte Möbel beschäftigt rund 900 Mitarbeiter, wovon ca. 230 dem Overhead zuzurechnen
sind. Diese 230 "indirekten Mitarbeiter" verteilen sich auf die zwei Geschäftsführungsberei-
che Vertrieb/Marketing bzw. Administration/Technik zu ungefähr jeweils 50 %.
Der anhaltende Erfolg von Nolte Möbel drückt sich auch in den Umsatzzuwächsen aus, die
seit 1990 weit über dem Branchendurchschnitt liegen.
Nolte Möbel
In Kooperation mit ADA (Polsterbettenproduzent)
hat Nolte Möbel in 2005 die Lizenzproduktion für
JOOP! Living begonnen und nach 2008 in 2010 die
dritte Kollektion von Schränken und Kommoden
präsentiert.
JOOP!
Für den Bereich Junges Wohnen hat Nolte Möbel
die Kollektion MY PHOENIX entworfen, die sich so-
wohl durch attraktive Holzdekore als auch moder-
ne, hochwertige Hochglanzfronten auszeichnet,
aber die gleichen Qualitätsstandards wie alle Nol-
te-Produkte hat. Das Programm wird im Vertriebs-
kanal Mitnahme/Junges Wohnen vermarktet.
MY PHOENIX
Seite 8www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Wir sind internationaler Marktführer für moderne und
innovative Schrank- und Schlafraumlösungen
Nolte Möbel
Wesentliche prozessbestimmende Eckdaten
Auftragsbezogene Fertigung mit 18.000 kundenspezifischen Teilen pro Tag
Ca. 100.000 aktive Kalkulationen
Ca. 4.700 eigengefertigte Teile
Ca. 18.000 Zukaufteile
Ausstoß 230 Tonnen/Tag
Ca. 900 Mitarbeiter
Zeitraum von der Auftragsannahme bis zur Anlieferung beim Kunden 10 Tage
Seite 9www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
2 Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement
Seite 10www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen und ökonomische Rahmenbedingungenerfordern weitere Fixkostenoptimierungen
Zielsetzung:
Nolte Möbel wollte durch weitere Prozessoptimierungen die Fixkosten reduzieren und dadurch seine Kosten-
struktur wettbewerbsfähig halten.
Die Wirtschaftskrise führte dazu, dass diese Anstrengungen forciert werden mussten.
Vor der Einführung von Lean Office wurde bereits ein umfangreiches Maßnahmenpaket aufgesetzt, welches
unter anderem Kapazitätsanpassungen in den direkten Bereichen beinhaltete bzw. Gemeinkostensenkungen
durch pauschale Budgetanpassungen in den indirekten Funktionen zur Folge hatte.
Der begonnene Prozess der Gemeinkostenoptimierung sollte in einem weiteren Schritt durch Lean Office mit
Unterstützung einer externen Beratung fortgeführt werden.
Ziel war es, unter Anwendung des Lean-Office-Ansatzes Maßnahmen zu definieren, mit denen die Fixkosten
des Unternehmens nachhaltig und sinnvoll – d.h. aus dem Blickwinkel der Wertschöpfung – gesenkt werden
können.
Hierzu wurden zunächst die Kosten der indirekten und administrativen Funktionen erfasst und analysiert
(Kostenarten, Höhe der jeweiligen Kostenart, Kostenstruktur, etc.).
Im Anschluss wurden durch Detail-Analysen Optimierungsmaßnahmen generiert, welche in eine bewertete
bzw. priorisierte Umsetzungs-Roadmap eingingen.
Sämtliche Aktivitäten erfolgten unter Einbidung von Management und Mitarbeitern, um Informationstrans-
parenz sowie die Grundlage für die Akzeptanz der resultierenden Aktivitäten zu schaffen.
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement
Seite 11www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Definition Lean Administration
Unter Lean Administration versteht man die Vermeidung von Verschwendung und die optimale
Synchronisation von Geschäftsprozessen in einer Organisationseinheit. Dabei kommen Methoden aus
dem Bereich der Lean Production zur Anwendung, mit dem Ziel die Konzentration auf wertschöpfende
Prozesse zu optimieren.
3 Stufen der Prozessverschlankung
Analyse Differenzierung Optimierung
Wertschöpfende Tätigkeit
Offensichtliche Verschwendung
Verdeckte Verschwendung
Wertschöpfende Tätigkeit gestalten
Verdeckte Verschwendung Minimieren
Offensichtliche Verschwendung eliminieren
Erhebung der Kostenstruktur und –treiber
Tätigkeitsanalyse
Dokumentation Input, Output und Aufwand der Tätigkeiten
Dokumentation innerbetrieblicher Prozessketten
Schlanke Prozesse
typische Methoden:
Kosten- und Funktionsanalyse Wertstromanalyse
Tätigkeitsstrukturanalyse Schnittstellenanalyse
5S Methode
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement
Seite 12www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Analyseansatz
Kosten- und
Funktionsanalyse
Prozessanalyse
(Wertstrom- u.
Schnittstellenanalyse)
Arbeitsplatzanalyse
Methode Bereich Inhalte
Gesamter Untersuchungsbereich
Schwerpunktbereiche mit den größten
Potentialen
Analyse einzelner ausgew. Arbeitsplätze
Kostenanalyse: Identifikation Kostenarten u. deren Höhe Kostenstrukturanalyse Identifikation Kostentreiber
Funktionsanalyse:Wertschöpfungsfaktor je Funktion Tätigkeiten mit Zeitanteilen Aufwandstreiber je Funktion
Analyse Hauptprozesse und deren Verschwendungsanteil Identifikation überflüssiger Schnittstellen Schnittstellenanalyse hinsichtl. Reibungsverlusten Identifikation von Bereichen mit Prozessdefinitionsbedarf
Identifikation von: Effizienzsteigerungsmöglichkeiten auf Arbeitsplatz und TeamebeneOptimierungsmöglichkeiten durch effektives Zeit- und Selbstmanagement, DV und Qualifikationsmaßnahmen
Ziel
Schaffung von Transparenz Eliminierung Doppelarbeiten Abschaffung nicht benötigter LeistungenMinimierung von Kostentreibern Identifikation von Handlungsfeldern
Integration, Parallelisierung, Synchronisation und Minimierung von Tätigkeiten
Optimierung der Arbeitsplatzgestaltung und des Zeitmanagements
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement
Seite 13www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Wesentliche Analysebereiche
Nolte Möbel
Technik & Administration
Kaufm. Verwaltung
Kalkulation
Debitorenbuchhaltung
Telefon / Post / Empfang
Instandhaltung Innerbetr. LogistikPersonal &
SozialwesenMeisterfunktionen
Vertrieb & Marketing
Vertrieb Inland & Ausland
Vertrieb Innendienst
Zentrale Dienste
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement
Seite 14www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Identifiziertes Potential
Es wird von einer Realisierbarkeit von min. 50% ausgegangen
GF-Bereich Vertrieb & Marketing Administration & Technik
Kostenart Personalkosten Sachkosten Personalkosten Sachkosten Summe
Potential quantifiziert und mit Maßnahmen hinterlegt:
Umsetzungs-horizont
< 6 Monate 5,0 % 1,5 % 5,6 % 0,0 % 12,2 %
6 – 12 Monate 11,0 % 1,7 % 20,5 % 2,0 % 35,2 %
> 12 Monate 8,8 % 0,0 % 38,2 % 5,9 % 52,8 %
Summe Potenzial quantifiziert und mit Maßnahmen hinterlegt
24,8 % 3,2 % 64,1 % 7,9 % 100 %
27,9 % 72,1 % 100 %
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement
Seite 15www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Bereitsbudgetiert
GuV-neutral
GestricheneMaßnahmen
Gesamt-potential
AnalyseLean Office
Investitionen
Prämien-einführung
NEON
Potential2012
Potential2011
Potential2010
Potentialverlauf Gesamtprojekt POWER
10,4 %
10,6 %
<1 %
12,9 %
22,2 %
18,6 %
100 %
Min. Max.: 21,8 %
Min. Max.: 36,1 %
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement
Seite 16www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Insbesondere in der IT und dem Einkauf kommt es zu Ressourcenkonflikten durch den POWER-
Kapazitätsbedarf
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
18,0
20,0
FTE (
Full T
ime E
mplo
yee)
Ressourcenmanagement
Kapazitätsbedarf durch POWER gegenüber verfügbarer Kapazität
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement
Seite 17www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Priorisierungsmatrix
Legende: schwerpunktmäßig involviert
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement
Seite 18www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Projektauftrag Projektablauf Terminplanung
Projektplanung nach einem festgelegten Prozess
Kapazitätsplanung
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement
Seite 19www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Projektstatusbericht
Projektstatusbericht Implementierungsplan
Projektcontrolling
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement
Seite 20www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Multiprojektübersicht Monatliche Herleitung aus Teilpro-
jekt-Statusberichten
Visualisierung der gesamten Projekt-landschaft für das Management
Analyse der Termineinhaltung und Zielerreichung => Abweichungsmanagement
Basis für die Regelkommunikation im Lenkungsausschuss/Kernteam
Projektcontrolling
schlecht gut
Wah
rsch
ein
lich
ke
it d
er
Zie
lerre
ich
un
g
hoch
gering
Wahrscheinlichkeit der Termineinhaltung
Instandhaltung
Kennzahlen FertigungAuftragsabwicklungsprozessPrämieneinführung
Standardisierung
Rabatt- und Konditionssystem
Innerbetriebliche Logistik
SCM (IT)
Vertrieb Inland
Meistereffizienz
Kaufmännische Verwaltung
Produktentstehungsprozess
FSC-/PEFC-Zertifizierung
Prozessplanung
Investitionen
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement
Seite 21www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
3 Rolle des Managements im Veränderungsprozess
Seite 22www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Rolle des Managements im Veränderungsprozess
Ohne die aktive Unterstützung und Steuerung des Managements ist eine erfolgreiche
Umsetzung eines Lean-Office-Projektes nicht möglich, da der Veränderungswille speziell
im Verwaltungsbereich geringer ist, als bei Lean-Production-Projekten.
Permanente Kommunikation der Projektaufgaben und Teilergebnisse.
"Man muss den Lean-Office-Gedanken vorleben und einfordern, ansonsten scheitert das
Projekt!"
Management muss Teamspieler und nicht Machtfaktor oder Verwalter sein.
Seite 23www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
4 Unsere sieben Erfolgsfaktoren
Seite 24www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Unsere sieben Erfolgsfaktoren
1. Schaffung einer einheitlichen und vorab kommunizierten Analysemethodik.
2. Priorisierung der Projekte nach Einsparpotential, Umsetzungsgeschwindigkeit und Res-
sourcenverträglichkeit.
3. Bereichsdenken durch neutralen Berater überwinden.
4. Vermeidung von zu kleinen Terminfenstern – es dauert in der Praxis alles länger als ge-
plant.
5. Schulung von Schlüsselmitarbeitern im Lean-Gedanken.
6. Stärkung/Rückhalt der Projektleitung durch das Management – Lean ist GF-Aufgabe.
7. Implementierung einer Regelkommunikation und Motivation der Mitarbeiter.
Seite 25www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
5 "Lessons learned"
Seite 26www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
"Lessons learned"
Nachweisliche Erfolge und gemeinsame Ziel-
orientierung.
Änderung im Verwaltungsbereich trotz an-
fänglicher Widerstände möglich.
Bessere Zusammenarbeit der Abteilungen
und Abbau von "Gräben".
Positiv
Potentiale nicht immer in der GuV direkt
messbar.
Veränderungsprozess wurde nicht in allen
Bereichen gleich stark umgesetzt.
Teilweise muss zunächst erst eine Datenhar-
monisierung zwischen Abteilungen herbeige-
führt werden.
Teilweise zu viel Projektdokumentation und
damit zu viel Blindleistung.
Negativ
Seite 27www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
"Lessons learned"
Spanne und Durchschnitt der Verbesserungen (in %)
Steigerung der Effizienz
Reduktion der Durchlaufzeiten
Erhöhung der Qualität
Weitere positive Effekte
0 20 6040 80 100
0 20 6040 80 100
• Steigerung der (internen) Kundenzufriedenheit
• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
• Verbesserung der internen/externen Kundenorientierung
• Schaffung von Freiraum für strategische/wertschöpfende
Tätigkeiten
Spanne Durchschnitt
Seite 28www.nolte-moebel.de © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Recommended