View
450
Download
0
Category
Preview:
DESCRIPTION
Sinds begin 2011 doet Yacht structureel onderzoek naar wendbaarheid. Elk kwartaal geeft een panel van vierhonderd managers antwoord op vragen die betrekking hebben op drie aspecten van wendbaarheid: kennis, arbeid en processen en systemen.
Citation preview
ONDERZOEK 2012 Q3
WENDBAARHEID
Market Intelligence
oktober 2012
WENDBAARHEIDONDERZOEK YACHT Het wendbaarheidonderzoek van Yacht brengt ieder kwartaal in kaart in welke mate organisaties -zowel overheden als het bedrijfsleven- zijn voorbereid op bewegingen van de arbeidsmarkt en conjuncturele golven van de economie. Het bekijkt of Nederlandse organisaties wendbaar zijn en welke verschuivingen daarin optreden. Elke meting bestaat uit twee onderdelen: de wendbaarheidsmonitor waarin Yacht objectief vaststelt hoe het met de wendbaarheid van organisaties is gesteld. Ten tweede een serie vragen waarbij de respondent vragen krijgt voorgelegd over wisselende thema’s in relatie tot wendbaarheid.
Zo constateerden we in afgelopen metingen bijvoorbeeld dat de balans tussen vertrouwen en controleren in veel organisaties uitslaat naar ‘veel controle en weinig vertrouwen’ of dat ‘gebrek aan draagvlak’ een belangrijke belemmering was voor wendbaarheid. Daarom keken we deze meting specifiek naar de wijze waarop organisaties in het huidige economisch klimaat worden aangestuurd. Stuurt men op harde factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden, of ziet men het liever anders. Welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid en wat zou men graag verandert willen zien.
Het onderzoek wordt online uitgevoerd onder vertegenwoordigers (topmanagement, middenmanagement, HR functies) van organisaties in Nederland in de branches Industrie, Zakelijke dienstverlening, Financiële dienstverlening, Overheid/non-profit, Zorg en logistiek met minimaal 50 medewerkers. Aan het onderzoek hebben ditmaal 549 respondenten deelgenomen. Het veldwerk voor het onderzoek is uitgevoerd door SSI.
2
INHOUD
• MANAGEMENT SUMMARY
• RESULTATEN
• BIJLAGEN • ACHTERGROND & ONDERZOEKSVERANTWOORDING
• PROFIELGEGEVENS
• TOELICHTING LEIDERSCHAPSSTIJLEN
3
MANAGEMENT SUMMARY
MANAGEMENT SUMMARY – 1
5
RELATIE TUSSEN BEVLOGENHEID EN SUCCES DOOR VEEL BEDRIJVEN ERKEND Bijna de helft van de Nederlandse organisaties noemt aandacht voor bevlogenheid van groot belang om in huidige tijden succesvol te kunnen zijn (47%). Structureel wendbare organisaties zien dit belang nog sterker (62%). Zij hebben, vrijwel zonder uitzondering, allemaal voldoende geëngageerde medewerkers in dienst. Het beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt daarmee een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen. Maar niet alle organisaties slagen erin voldoende geëngageerde medewerkers ‘in huis te hebben’; 14% geeft aan hier niet over te beschikken. Juist bij organisaties die een inhaalslag nodig hebben ontbreekt het vaker aan voldoende geëngageerde medewerkers. Ook bij grote organisaties (1000+) komt betrokkenheid minder goed tot stand. MEER STURING OP ‘HARDE FACTOREN’ IN NEDERLANDSE BEDRIJFSLEVEN Tweederde van de Nederlandse organisaties stuurt momenteel meer op harde (winstmaximalisatie, aandeelhouderswaarde, kostenbeheersing) dan op zachte factoren (ontwikkeling van medewerkers, innovatiekracht, autonomie medewerkers en medewerkertevredenheid). Een kwart van de organisaties slaagt erin meer op zachte dan op harde factoren aan te sturen. Deze organisaties zijn vaker structureel wendbaar en beschikken tevens vaker over voldoende geëngageerde medewerkers. BETERE BALANS TUSSEN ‘HARDE’ EN ‘ZACHTE’ FACTOREN BIJ STRUCTUREEL WENDBARE ORGANISATIES Toch is het niet zo dat er uitsluitend op zachte factoren gestuurd moet worden. Ook structureel wendbare organisaties
geven aan focus op winstmaximalisatie van belang te vinden. Maar zij geven daarnaast meer aandacht aan het sturen op innovatiekracht, ontwikkeling en groei van medewerkers en het koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen. ORGANISATIES OORDELEN: TE STERKE FOCUS OP KOSTENBEHEERSING In de huidige economische situatie wordt bij 61% van de organisaties gestuurd op kostenbeheersing. Men ziet dat dit niet de juiste weg is; zowel bij topmanagers, HR als het middenmanagement is meer aandacht gewenst voor zachtere
factoren maar blijkbaar is dit moeilijk te realiseren
MANAGEMENT SUMMARY – 2
6
NIET WENDBARE ORGANISATIES MAKEN VAAK GEBRUIK VAN DIRECTIEF LEIDERSCHAP In het Nederlands bedrijfsleven overheerst directief leiderschap (28%); strikte en autoritaire aansturing veelal op de hardere factoren. Organisaties met deze leiderschapsstijl zien dat bevlogenheid van belang is, maar vaak slagen ze er niet in dit door te vertalen in beleid. De directieve leiderschapsstijl zien we vaker terug bij organisaties die een inhaalslag nodig hebben. Zij geven aan dat de huidige leiderschapsstijl in de weg zit voor het creëren van meer bevlogenheid bij medewerkers en dat een ondersteunende, participerende of democratische leiderschapsstijl gewenst is. Dit zijn leiderschapsstijlen die ook vaker aanwezig zijn bij structureel wendbare organisaties. Structureel wendbare organisaties vinden niet alleen bevlogenheid van belang, ze besteden vaker meer aandacht hieraan. MEER AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID EN WENDBAARHEID CREËREN DOOR: 1. HET KOPPELEN VAN TALENTEN VAN MEDEWERKERS AAN BEDRIJFSDOELSTELLINGEN
Het zou volgens managers helpen om talenten van medewerkers te koppelen aan bedrijfsdoelen. Geef ze de ruimte om hun beste kwaliteiten in te zetten (31%), zorg voor aandacht voor ontwikkeling en groei (30%) en laat ze weten hoe hun talenten bijdragen aan de visie en doelstellingen van het bedrijf (26%). Communiceer met de medewerkers zowel top down als bottum up (32%). Dit zou een enorme stap in de goede richting zijn. Het zijn belangrijke ingrediënten om een strategisch HR-plan succesvol in te zetten en te laten slagen zodat je als organisaties wendbaarder wordt. 2. MEER ERKENNING VOOR HET WERK DAT MEDEWERKERS VERZETTEN
Bijna 40% van de managers wil de bevlogenheid van medewerkers verbeteren door ze regelmatig erkenning te geven voor het werk dat ze doen. Met name het middenmanagement is kritisch over de betrokkenheid van medewerkers, kritischer dan topmanagers, en geven vaker aan dat erkenning van belang is. Ook grote bedrijven, waar betrokkenheid moeilijker tot stand komt, willen hier sterker op inzetten om bevlogenheid te verbeteren. 3. STUREN OP INNOVATIE BELANGRIJK VOOR WENDBAARHEID
Dat medewerkers hun talent en drive in hun werk kwijt kunnen is van belang voor de wendbaarheid en innovatiekracht van organisaties. De inrichting van je organisatie bepaalt dus mede in welke mate innovatie tot stand komt. Structureel wendbare bedrijven sturen significant meer op innovatiekracht.
MANAGEMENT SUMMARY – 3
7
WENDBAARHEID OVERALL: 20% VAN NEDERLANDSE BEDRIJVEN STRUCTUREEL WENDBAAR
De wendbaarheid van Nederlandse organisaties stijgt, maar het gaat langzaam. De grootste beweging zien we aan de
onderkant; er zijn steeds minder organisaties die echt een inhaalslag nodig hebben (27%). Steeds meer organisaties
zijn wendbaar, maar dan vooral op de korte termijn. De kennis over het hier en nu is doorgaans beschikbaar, maar de
blik is nog te sterk gericht op de korte termijn. Dit is het gros van het Nederlandse bedrijfsleven (53%). Het laatste
kwartaal zien we de wendbaarheid niet verder toenemen.
Wel worden er positieve stappen gezet richting wendbaarheid. In de afgelopen anderhalf jaar zien we een aantal
positieve ontwikkelingen op het gebied van kennis. Plannen waarin men verder vooruit kijkt en na denkt over
kennisontwikkeling beginnen steeds meer vorm te krijgen. Ook op het gebied van arbeid zien we dat er vooruitgang
wordt geboekt. Steeds vaker is er een strategisch HR plan aanwezig dat niet alleen bekend is binnen de organisatie
maar ook in alle afdelingsplannen wordt vertegenwoordigd. Daarnaast heeft men steeds meer zicht op de
consequenties van arbeidsmarktontwikkelingen en hoe hierop te anticiperen. Overall zien we binnen processen en
systemen per saldo nog de minste ontwikkeling.
RESULTATEN : “STUREN OP HARDE OF ZACHTE FACTOREN” WAT IS DE INVLOED HIERVAN OP WENDBAARHEID?
STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN ERKENNEN VAKER RELATIE BEVLOGENHEID EN SUCCES
Bijna de helft van de Nederlandse organisaties vindt aandacht voor bevlogenheid van groot belang
Structureel wendbare bedrijven zien veel sterker het belang van bevlogen medewerkers in om in deze tijd succesvol te kunnen zijn; 62% geeft aan van groot belang
Q: In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van medewerkers volgens u van belang om in de huidige economische tijden als organisatie succesvol te kunnen zijn?
9
48%
41%
62%
47%
36%
44%
32%
39%
11%
14%
7%
12%
5%Inhaalslag nodig
Korte termijn wendbaar
Structureel wendbaar
Totaal
groot belang enig belang beperkt/geen belang weet niet
OVERHEID, ZAKELIJKE DIENSTVERLENING EN ZORG OVERTUIGD BELANG BEVLOGENHEID
10 Q:In hoeverre is aandacht voor bevlogenheid van medewerkers volgens u van belang om in de huidige economische tijden als organisatie succesvol te kunnen zijn?
35%
45%
46%
51%
52%
53%
47%
40%
37%
41%
41%
40%
37%
39%
21%
15%
14%
7%
9%
8%
12%
Logisitek
Industrie
Fin. dienstv.
Zorg
Zak. dienstv.
Overheid Non profit
Totaal
groot belang enig belang beperkt/geen belang weet niet
LOGISTIEK MINST OVERTUIGD VAN BELANG BEVLOGENDHEID
11%
16%
39%
19%
59%
73%
60%
67%
21%
8%
1%
10%
5%
1%
2%
Inhaalslag nodig
Op korte termijn wendbaar
Structureel wendbaar
Totaal
ruim voldoende voldoende onvoldoende ruim onvoldoende weet niet
GEBREK AAN VOLDOENDE GEËNGAGEERDE MEDEWERKERS ZIT WENDBAARHEID IN DE WEG
Beschikken over voldoende geëngageerde medewerkers lijkt een randvoorwaarde om tot structurele wendbaarheid te komen
86% van de organisaties beschikt over voldoende geëngageerde medewerkers
Het middenmanagement is kritischer over de betrokkenheid van medewerkers dan de topmanagers
Met name bij grote bedrijven (>1000 medewerkers) komt betrokkenheid moeizamer tot stand
11
Q:In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers?
ORGANISATIES MET MEER ZACHTE AANSTURING VAKER VOLDOENDE GEËNGAGEERDE MEDEWERKERS
Organisaties die worden aangestuurd op meer ‘zachtere’ factoren zoals innovatie, medewerkertevredenheid en koppelen van talenten aan bedrijfsdoelen, zijn vaker organisaties met voldoende geëngageerde medewerkers
Q:In hoeverre beschikt uw organisatie over voldoende geëngageerde medewerkers?
25%
17%
19%
68%
67%
67%
3%
14%
10%
2%
1%
2%
meer zachte aansturing
meer harde aansturing
Totaal
ruim voldoende voldoende onvoldoende ruim onvoldoende weet niet
12
TWEEDERDE VAN ORGANISATIES (67%) STUURT VOORAL OP ‘HARDE’ FACTOREN
Kostenbeheersing en klanttevredenheid zijn de belangrijkste bronnen waarop organisaties momenteel worden aangestuurd
Een kwart van de organisaties (25%) slaagt erin meer op zachtere dan op hardere factoren te sturen; deze organisaties zijn vaker structureel wendbaar
Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?
3%
6%
8%
15%
15%
20%
24%
24%
30%
51%
61%
Weet niet
Autonomie van medewerkers
Aandeelhouders waarde
Innovatiekracht
Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen
Winstmaximalisatie
Ontwikkeling en groei van medewerkers
Medewerkertevredenheid
Procesoptimalisatie
Klanttevredenheid
Kostenbeheersing
67% 25% 8%
meer 'harde' factoren
meer 'zachte' factoren
anders
13
BETERE BALANS TUSSEN HARDE EN ZACHTE FACTOREN BIJ STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN
Structureel wendbare bedrijven sturen vaker aan op een combinatie van hardere (62%) en zachtere (36%) factoren. De balans is beter; zij verliezen de ‘zachtere’ factoren niet uit het oog
Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?
17%
25%
36%
69%
68%
62%
14%
8%
3%
Inhaalslag nodig
Op korte termijn wendbaar
Structureel wendbaar
meer zachte factoren meer harde factoren anders
14
INNOVATIE, GROEI MEDEWERKERS & KOPPELEN VAN TALENTEN AAN BEDRIJFSDOELEN VAN BELANG VOOR WENDBAARHEID
INHAALSLAG NODIG
KORTE TERMIJN
STRUCTUREEL WENDBAAR
Winstmaximalisatie 17% 22% 20%
Aandeelhouders waarde 13% 6% 6%
Kostenbeheersing 61% 63% 58%
Procesoptimalisatie 28% 31% 29%
Autonomie van medewerkers 6% 7% 5%
Innovatiekracht 10% 15% 19%
Ontwikkeling en groei van medewerkers 17% 22% 36%
Medewerkertevredenheid 19% 26% 27%
Klanttevredenheid 48% 53% 49%
Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen 11% 13% 25%
Weet niet 5% 2% 1%
15 Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd?
3%
14%
5%
21%
30%
12%
36%
31%
30%
42%
35%
3%
6%
8%
15%
15%
20%
24%
24%
30%
51%
61%
Weet niet
Autonomie van medewerkers
Aandeelhouders waarde
Innovatiekracht
Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen
Winstmaximalisatie
Ontwikkeling en groei van medewerkers
Medewerkertevredenheid
Procesoptimalisatie
Klanttevredenheid
Kostenbeheersing
huidige sturing
gewenste sturing
ORGANISATIES OORDELEN: CRISIS LEIDT TOT TE STERKE FOCUS OP KOSTENBEHEERSING
Anders dan het middenmanagement willen topmanagers de aandacht voor winstmaximalisatie niet laten verslappen
Topmanagers: teveel aandacht voor kostenbeheersing en klanttevredenheid meer sturing gewenst op autonomie van medewerkers, ontwikkeling en groei van medewerkers en innovatie kracht
16 Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? En waar zou vooral op gestuurd moeten worden?
Zowel onder topmanagers, HR als
middenmanagement meer aandacht
gewenst voor zachtere factoren
STRUCTUREEL WENDBARE ORGANISATIES: MEER AANDACHT VOOR AUTONOMIE EN INNOVATIE
Weergegeven is de verschilscore tussen huidig en gewenst
17 Q:Waar wordt in uw organisatie in de huidige economische tijden vooral op gestuurd? En waar zou vooral op gestuurd moeten worden?
-38%
-8%
-12%
-9%
2%
6%
13%
14%
24%
25%
-26%
-10%
-10%
-1%
1%
7%
6%
4%
11%
16%
-13%
-5%
0%
1%
-5%
5%
1%
9%
1%
-1%
Structureel wendbaar
Korte termijn wendbaar
Inhaalslag nodig
Koppelen van talenten van medewerkers aan bedrijfsdoelen
Ontwikkeling en groei van medewerkers
Autonomie van medewerkers
Medewerkertevredenheid
Innovatiekracht
Procesoptimalisatie
Aandeelhouders waarde
Winstmaximalisatie
Klanttevredenheid
Kostenbeheersing
ZACHTERE FACTOREN
HARDERE FACTOREN
MINDER AANDACHT GEWENST MEER AANDACHT GEWENST
MATE VAN AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID GROOT BINNEN DE STRUCTUREEL WENDBARE BEDRIJVEN
Structureel wendbare bedrijven vinden niet alleen bevlogenheid meer van belang. Ze slagen er ook beter in dit in hun beleid door te vertalen; ze besteden vaker ruime aandacht aan bevlogenheid
18 Q:In hoeverre is er binnen uw organisatie aandacht voor bevlogenheid?
5%
12%
51%
18%
32%
54%
42%
46%
58%
31%
8%
34%
5%
3%
3%
Inhaalslag nodig
Korte termijn wendbaar
Structureel wendbaar
Totaal
ruime aandacht enigszins aandacht beperkt/geen aandacht weet niet
1%
2%
3%
6%
10%
11%
12%
16%
18%
19%
26%
30%
31%
32%
38%
Anders namelijk….
Weet niet
Geen extra aandacht nodig
Meer risico’s nemen
Hoge mate van autonomie bij medewerkers
Ziekteverzuim
Andere leiderschapsvormen
Medewerkers ondersteuning (zorg en steun) verlenen
Balans werk privé
Visie actief uitdragen door management
Medewerkers laten weten hoe hun talenten bijdragen aan de visie
Aandacht voor ontwikkeling en groei van medewerkers
Medewerkers hun beste kwaliteiten laten inzetten
Communicatie zowel top down als bottom up
Medewerkers regelmatig erkenning geven voor het werk dat ze …
MEER AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID IS NODIG; CREËREN DOOR:
19
Meer genoemd door
organisaties die inhaalslag
nodig hebben
Meer genoemd door
grote bedrijven
(500+)
Meer genoemd door
middenmanagement
en grote bedrijven
Q:Waaraan zou uw organisatie in uw ogen meer aandacht moeten besteden om meer bevlogenheid te realiseren?
Om tot meer bevlogenheid bij medewerkers te komen is er meer behoefte aan een participerende, ondersteunende of situationele leiderschapsstijl
20 Voor toelichting leiderschapsstijlen zie bijlage
Q:Welke leiderschapsstijl past volgens u het beste bij een bevlogen organisatie? En welke ziet u vooral in uw organisatie?
DIRECTIEVE LEIDERSCHAPSSTIJL OVERHEERST, MAAR ER IS MEER BEHOEFTE AAN….
2%
6%
9%
5%
5%
15%
30%
25%
5%
1%
3%
5%
6%
9%
15%
15%
18%
28%
anders
weet niet
situationeel
dienend
laissez faire
democratisch
participerend
ondersteunend
directief/autoritair
huidige leiderschapsstijl
leiderschapsstijl past bij bevlogenheid
In nog sterkere mate aanwezig bij
niet wendbare organisaties (39%),
of zelfs laissez faire (13%)
Vaker aanwezig bij structureel
wendbare bedrijven
RESULTATEN: ONTWIKKELING WENDBAARHEID
22
Topmanagers zien de wendbaarheid van hun organisatie
rooskleuriger in dan HR en middenmanagement: 31%-19%-15%
WENDBAARHEID STIJGT GESTAAG SLECHTS 20% IS STRUCTUREEL WENDBAAR
27%
28%
35%
35%
39%
53%
54%
50%
50%
45%
20%
18%
15%
16%
16%
juli 2012
april 2012
november 2011
juli 2011
april 2011
Inhaalslag nodig Op korte termijn wendbaar Structureel wendbaar
ONTWIKKELING POSITIEF MAAR NOG ALTIJD GROTE INHAALSLAG NODIG BIJ OVERHEID EN ZORGSECTOR
De overheid blijft achter, slechts 11% is structureel wendbaar en een groot deel van de overheidsorganisatie heeft nog een inhaalslag nodig (39%)
23
Bedrijven in de zakelijke en financiële dienstverlening meest wendbaar; een kwart is structureel wendbaar
39%
30%
26%
22%
21%
25%
50%
53%
56%
57%
55%
50%
11%
16%
18%
21%
25%
25%
Overheid Non profit
Zorg
Logistiek
Industrie
Fin. dienstv.
Zak. dienstv.
Inhaalslag nodig Op korte termijn wendbaar Structureel wendbaar
KENNIS OVER HET HIER EN NU BESCHIKBAAR, TOEKOMST NOG ONVOLDOENDE
80%
72%
36%
45%
bekend welke kennis nu cruciaal is
bekend welke medewerkers over cruciale kennis beschikken
plan beschikbaar als medewerker met cruciale kennis vertrekt
bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is
juli 2012 (helemaal) eens
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012
bekend welke kennis over 5 jaar cruciaal is bekend wie verantwoordelijk voor kennisontwikkeling
verkrijgen van juiste interne kennis eenvoudig verkrijgen van juiste externe kennis eenvoudig
MAAR PLANNEN VOOR
KENNIS(ONTWIKKELING) KRIJGEN
STEEDS MEER VORM
24
48%
50%
54%
zicht op consequenties ontw. arbeidsmarkt
alternatieven bekend om te anticiperen ontw. arbeidsmarkt
strat HR plan bekend
juli 2012 (helemaal) eens
DE HELFT HEEFT ZICHT OP CONSEQUENTIES ONTWIKKELINGEN ARBEIDSMARKT….
MAAR WE CONSTATEREN WEL
POSITIEVE ONTWIKKELINGEN 35%
40%
45%
50%
55%
60%
april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012
zicht op consequenties ontw, arbeidsmarkt
alternatieven bekend om te anticiperen ontw. arbeidsmarkt
strat HR plan bekend
50% is niet bekend met alternatieven om te kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de arbeidsmarkt. Dat betekent doorgaans geen strategisch HR plan dat is ingebed in de organisatie en een relatie heeft met bedrijfsdoelstellingen. Dit leidt tot ad-hoc reageren en maakt organisaties eerder stuurloos dan wendbaar
25
72%
59%
56%
doorlooptijd inzichtelijk
bekend hoe doorlooptijd verkorten
bekend hoe kosten dienst/product verlagen
juli 2012 (helemaal) eens
DOORLOOPTIJD BEKEND, MAAR HOE TE VERKORTEN OF KOSTEN TE VERLAGEN ….
WE CONSTATEREN EEN BEPERKTE
ONTWIKKELINGEN 25%
35%
45%
55%
65%
75%
85%
april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012
doorlooptijd inzichtelijk bekend hoe doorlooptijd verkorten bekend hoe kosten dienst/product verlagen
26
OVERALL GROOTSTE STIJGING ZICHTBAAR BIJ:
27
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
april 2011 juli 2011 november 2011 april 2012 juli 2012
…wordt het verkrijgen van de juiste externe kennis op het juiste moment als eenvoudig ervaren
...zijn richtlijnen bekend met betrekking tot de omvang van de flexibele schil
…is het strategische HR-plan in corporate-, divisie- en/of afdelingsplannen vertegenwoordigd.
RESULTATEN: BRANCHE PROFIELEN
De wendbaarheid binnen de overheid is laag.
Zowel op het gebied van kennis, arbeid en
processen en systemen blijven zij achter.
Alhoewel overheidsbedrijven meer dan een
aantal andere branches het belang van
betrokkenheid en bevlogenheid inzien, slagen zij
er juist minder goed in voldoende geëngageerde
medewerkers te creëren
Managers binnen de overheid vragen relatief
veel aandacht voor het actief uitdragen van de
visie door het management en het beter
inzetten van de beste kwaliteiten van
medewerkers. Zij verwachten dat als je
medewerkers inzicht geeft in hoe hun talenten
bijdragen aan visie, het bieden van erkenning
en aandacht voor ontwikkeling, dit zal bijdragen
aan een grotere betrokkenheid van
medewerkers.
Binnen de overheid zien we nog meer dan in
andere branches een directieve leiderschapsstijl.
Men is duidelijk meer op zoek naar participerend
en situationeel leiderschap.
42% noemt aandacht voor bevlogenheid
beperkt of niet aanwezig. Dit is vrij hoog in
vergelijking met andere branches (totaal 34%)
Er wordt binnen de overheid momenteel sterk
gestuurd op kostenbeheersing, dit strookt niet
met de wensen van managers. Zij vinden juist
nu het sturen op ontwikkeling en groei van
medewerkers en de koppeling van talenten aan
bedrijfsdoelen van belang.
BRANCHEPROFIEL OVERHEID OVERHEID BLIJFT ACHTER OP WENDBAARHEID EN BEVLOGENHEID
Overheid
29
De wendbaarheid binnen zorg is vrij laag (30%
inhaalslag nodig). Met name in processen en
systemen blijven ze achter, binnen arbeid en
kennis beter op weg
Kennisontwikkeling is vaker een vast
agendapunt. Ook is er zicht op de kennis van
medewerkers. Veelal onbekend is wat men kan
doen als een medewerker met kennis vertrekt.
Managers binnen de zorg willen bevlogenheid
verbeteren door meer aandacht voor erkenning
van medewerkers, een betere
communicatiestroom - zowel bottum up als top
down- en medewerkers in staat stellen hun
beste kwaliteiten in te zetten. Ook vragen zij
voldoende aandacht voor de balans tussen werk
en privé.
Waar men nu nog vaak een directieve
leiderschapsstijl ziet, zou men liever een
oudersteunende of participerende
leiderschapsstijl zien. Managers in de zorg erkennen relatief veel het
belang van betrokkenheid van medewerkers. Zij
slagen er in ook een grote groep geëngageerde
medewerkers ‘in huis’ te hebben.
BRANCHEPROFIEL ZORG BLIJFT ACHTER OP WENDBAARHEID MAAR LOOPT VOOROP IN BEVLOGENHEID
Zorg
30
Binnen de industrie zijn met name processen en
systemen relatief goed op orde. Binnen kennis
mist men aandacht voor kennisontwikkeling, het
is niet op alle niveaus een agendapunt. Binnen
arbeid zijn er met name tekortkomingen voor de
inzet van het (juiste) personeel in de toekomst.
De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt
niet door alle industriële bedrijven erkend; 15%
noemt het van beperkt of geen belang.
Managers binnen de industrie willen
bevlogenheid verbeteren door meer aandacht
voor erkenning van medewerkers, een betere
communicatiestroom -zowel bottum up als top
down- en aandacht voor ontwikkeling en groei
van medewerkers.
Waar men nu nog vaak een directieve
leiderschapsstijl ziet, zou men liever een
oudersteunende leiderschapsstijl zien.
In de industrie wordt sterk gestuurd op winst,
aandeelhouderswaarde en kostenbeheersing.
Managers zien dit liever omgezet naar meer
zachtere factoren zoals bijv. innovatiekracht.
Industrie
BRANCHEPROFIEL INDUSTRIE AANSTURING OP BASIS VAN HARDE FACTOREN
31
Binnen de logistiek zijn de processen en
systemen in termen van doorlooptijden en kosten
per order prima op orde. Beter dan in de meeste
andere branches. Minder sterk is dit binnen
projecten. Binnen arbeid heeft men relatief
weinig aandacht voor het strategisch HR plan.
Ook is de aandacht voor kennisontwikkeling niet
heel sterk.
De relatie tussen bevlogenheid en succes wordt
binnen de logistiek minder sterk erkend. Slechts
35% noemt het van groot belang. Er is dan ook
duidelijk minder aandacht voor bevlogenheid
binnen de logistiek.
Managers binnen de industrie willen
bevlogenheid verbeteren door meer aandacht
voor erkenning van medewerkers, een betere
communicatiestroom -zowel bottum up als top
down- en het actief uitdragen van de visie.
Binnen logistiek wordt veelal directief leiding
gegeven (33%). Men zou liever een
oudersteunende of participerende
leiderschapsstijl zien.
Er wordt veelal gestuurd op harde factoren. Veel
aandacht voor winst, aandeelhouderswaarde en
procesoptimalisatie. Ook in de logistiek wil men
meer aandacht voor zachtere factoren, maar de
gewenste aandacht voor harde factoren is
binnen logistiek het grootst.
Logistiek
BRANCHEPROFIEL LOGISTIEK WEINIG AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID
32
Een relatief goede score op wendbaarheid. Met
name binnen processen en systemen heeft de
zakelijke dienstverlening haar zaken goed op
orde. Op Kennis en Arbeid is haar prestatie
gemiddeld met een licht aandachtstekort voor
het beheersen van cruciale kennis binnen het
bedrijf.
Binnen deze branche beschikt men vaker over
ruim voldoende geëngageerde medewerkers.
Men erkent ook het belang van bevlogenheid en
besteed hier doorgaans ruime aandacht aan.
Vaker dan in andere branches zijn managers
tevreden over de hoeveelheid aandacht voor
zachte factoren.
Managers willen bevlogenheid verbeteren door
meer aandacht voor erkenning van
medewerkers, ontwikkeling en groei en
medewerkers hun beste kwaliteiten laten
zinzetten. Ook vragen zij meer aandacht dan
andere branches voor het actief uitdragen van
een visie.
Binnen zakelijke dienstverlening is een grotere
voorkeur voor participerend leiderschap. Ook
hier ziet men te vaak een directieve
leiderschapsstijl.
Managers in de zakelijke dienstverlening willen
graag meer aandacht voor innovatiekracht,
medewerkerstevredenheid en het koppelen van
talenten aan bedrijfsdoelen.
Zakelijke dienstverlening
BRANCHEPROFIEL ZAKELIJKE DIENSTVERLENING MEEST WENDBAAR, 25% STRUCTUREEL WENDBAAR
33
De wendbaarheid is relatief hoog. Een kwart
van de bedrijven is structureel wendbaar.
Eigenlijk zien we op alle onderdelen een goede
prestatie. Maar met name op processen en
systemen scoren ze vaak beter dan andere
branches.
Ook aandacht voor erkenning, groei en het
inzetten van de beste kwaliteiten van
medewerkers zou in de ogen van finance
managers de bevlogenheid verbeteren.
We zien een grotere voorkeur voor participerend
leiderschap. Ook ondersteunend leiderschap
wordt in de financiële dienstverlening op prijs
gesteld. Opvallend is dat met name binnen
Finance men verwacht bevlogenheid te
verbeteren door een andere leiderschapsvorm.
Alhoewel er binnen de Financiële
dienstverlening veel aandacht is voor
bevlogenheid, noemt men het wel iets minder
van belang dan andere branches.
Er wordt sterk gestuurd op harde factoren;
winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde
zijn van groot belang. Men zou graag zien dat
er meer aandacht wordt besteed aan
procesoptimalisatie, maar ook aan de zachtere
factoren zoals :innovatie,
medewerkerstevredenheid en het koppelen van
talenten aan bedrijfsdoelen.
Financiële dienstverlening
BRANCHEPROFIEL FINANCIELE DIENSTVERLENING HOGE WENDBAARHEID EN AANDACHT VOOR BEVLOGENHEID
34
BIJLAGEN ACHTERGROND, ONDERZOEKSVERANTWOORDING
& PROFIELGEGEVENS
BIJLAGE: ACHTERGROND
SITUATIE: WENDBAARHEID VAN
ORGANISATIES
Snel inspelen op een bewegende markt en arbeidsmarkt wordt een must. Het Nederlandse bedrijfsleven zal het personeelsbestand zo in moeten richten dat ze kan meebewegen met deze ontwikkeling. Hierbij zijn vakkennis en knowhow belangrijk voor bedrijven maar steeds moeilijker te waarborgen door de dynamische arbeidsmarkt.
Yacht bemiddelt in flexibel personeel in een veelvoud aan sectoren en is marktleider op het gebied van interim professionals. Yacht heeft veel expertise in huis om haar klanten te ondersteunen in de behoefte naar wendbaarheid.
Yacht wil inzicht hebben in de manier waarop organisaties in verschillende branches omgaan met wendbaarheid
ONDERZOEKSVRAGEN
Welke ideeën en intenties zijn er in de markt over de wendbaarheid van organisaties? Ziet men de noodzaak?
Richt het Nederlandse bedrijfsleven zich actief op het wendbaar maken van de organisatie? Welke activiteiten worden ondernomen om de wendbaarheid te vergroten? Welke rol speelt de wijze van aansturen van de organisatie hierbij. Stuurt men op harde
factoren (cijfermatige resultaten, winst, kostenbeheersing, aandeelhouderswaarde) of stuurt
men eerder op zachtere factoren zoals innovatiekracht, ontwikkeling en groei van
medewerkers). En is dat ook de wijze waarop men vindt dat gestuurd zou moeten worden, of
ziet men het liever anders. En welke gevolgen heeft dit voor de wendbaarheid?
36
BIJLAGE: ONDERZOEKSVERANTWOORDING
DOELGROEP De doelgroep van het onderzoek zijn respondenten in Top management/ Midden
management/ HR functies. Als steekproefbestand is gebruik gemaakt van het panel van SSI.
VELDWERK Het veldwerk is volledig via internet uitgevoerd. Respondenten ontvingen een e-mail met een link naar de vragenlijst.
Het veldwerk vond plaats van 23 juli tot en met 9 augustus 2012.
Aan het onderzoek hebben netto 549 respondenten deelgenomen uit verschillende branches: Zakelijke dienstverlening: n=91 Financiële dienstverlening n=88 Overheid/Non-profit: n=92 Zorg: n=92 Logistiek: n=82 Industrie: n=104
RESPONSE
37
6%
17%
9% 10%
59%
9%
15%
10% 9%
57%
9%
15%
7%
12%
57%
9%
16%
7%
11%
57%
8%
17%
11%
7%
57%
Directie Senior manager HR manager HR medewerker/ adviseur
Lijnmanager
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
23%
59%
19%
24%
57%
19%
24%
57%
19%
25%
57%
18%
25%
57%
18%
Topmanagement Middenmanagement HR
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 1 BRANCHE
FUNCTIE (2)
AANTAL WERKJAREN
FUNCTIE
38
17% 17%
19%
16%17%
15%
20%19%
20%
11%
14%
16%
22%
19%20%
21%
18%19%
21%
18%19%
Overheid Zorg Industrie Financiële dienstverlening
Zakelijke dienstverlening
Logistiek
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
5%
22%24%
50%
4%
29%
22%
45%
6%
22%23%
49%
6%
29%
19%
46%
6%
24%
19%
51%
< 1 jaar 1-3 jaar 4-5 jaar > 5 jaar
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2 Totaal meting 1
BIJLAGE: PROFIELGEGEVENS - 2
METING/FUNCTIE BRANCHE/FUNCTIE
39
23% 24% 24% 25%
59% 57% 57% 57%
19% 19% 19% 18%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Totaal meting 5 Totaal meting 4 Totaal meting 3 Totaal meting 2
Topmanagement Middenmanagement HR
24% 24% 21% 25% 24%18%
58% 58% 63% 56% 57%61%
19% 19% 16% 19% 19% 21%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Overheid Zorg Industrie Financiële dienstverlening
Zakelijke dienstverlening
Logistiek
Topmanagement Middenmanagement HR
TOELICHTING LEIDERSCHAPSSTIJLEN
40
Directief: Leider houdt strikte controle op de groepsprocessen door het geven van
instructies. Bepaalt het doel, de weg ernaar toe en uitvoering
Democratisch: Leider behoudt in ruime mate de leiding, maar biedt medewerkers hulp bij de
oplossing van problemen, biedt ruimte aan de groep om dingen zelfstandig door
te spreken, zodat optimale overeenstemming wordt bereikt.
Laissez faire: Leider laat medewerkers zelf bepalen hoe ze (samen) werken en wat het juiste (of
niet juiste) is. De leidinggevende komt alleen in actie als de werkers hiernaar
vragen. Hij grijpt niet in.
Ondersteunend: Leider zorgt voor randvoorwaarden, maakt het mogelijk dat medewerkers
optimaal functioneren
Participerend: Leider laat medewerkers meepraten, meedenken en soms meebeslissen, Leider
blijft eindverantwoordelijk voor beslissing
Dienend: Leider kijkt naar de behoefte van medewerkers en kijkt hoe hij kan helpen
problemen op te lossen en persoonlijke groei te stimuleren. Sterke focus op
mensen.
Situationeel: Leider stemt de leiderschapsstijl af op medewerker om gedrag optimaal te
beïnvloeden. Kijkt sterk naar gedrag medewerker en past eigen gedrag hierop
aan.
EINDE
Recommended