Şirket Beyninin Tamamını İşe Koşmak

ŞİRKET BEYNİNİN TAMAMINI İŞE KOŞMAK

DOROTHY LEONARD & SUSAAN STRAUS

YA KENDİNİ YENİLEYECEKSİN YA DA GERİDE KALACAKSIN;

Günümüzde hemen hemen bütün işletmelere rekabetin dayattığı buyruk bu kadar basit. Ne var ki bu buyruğun gereğini yerine getirmek güç; çünkü ancak farklı fikirler, algılama biçimleri ve enformasyon işleme ve değerlendirme yöntemleri çatıştığında yenilik gerçekleşir. Bu ise çoğunlukla dünyayı farklı biçimde gören aktörler arasında işbirliği gerektirir. Sonuç olarak, fikirler arasında yapıcı bir biçimde gerçekleşmesi gereken çatışma çoğu zaman insanlar arasında kısır bir biçimde gerçekleşir hale gelir. Anlaşmazlıklar kişiselleşir ve yaratıcı süreç kesintiye uğrar.

Yeniliğin gelişmesini sağlamada başarılı yönetici;

• Yazarların yaratıcı törpülenme diye adlandırdığı, farklı yaklaşımların birbirini yaratıcı bir biçimde törpülemesi sürecinin işlemesini nasıl sağlayacağını kavrar.

• Farklı insanlar farklı tarzlarda düşünür. • Düşünce tarzları;

– Analitik-Sezgisel– Kavramsal-deneyime dayalı– Toplumsal-bağımsız– Mantıksal-değerlere dayalı

.

Başarılı yöneticiler örgütlerinde;

Çeşitli yaklaşımlardan ve perspektiflerden oluşan eksiksiz bir yelpazenin gerçekleşmesini özellikle isterler ve bilişsel bakımdan çeşitlilik gösteren insanların diğer düşünce tarzlarına saygı göstermesi gerektiğini bilirler ve birlikte çalışmayla ilgili temel kurallar koyarlar. Her şeyden önce, yeniliği özendirmek isteyen yöneticilerin yaratıcı törpülenmenin önünü açmak veya kesmek için neler yaptıklarını incelemeleri gereklidir.

Nasıl Düşünürüz;

• Bilişsel farklılıklar diye adlandırdığımız şey,verileri algılayıp özümsemede,karar almada,sorunları çözmede ve diğer insanlarla bağlantı kurmayda farklı yaklaşımları ifade eder. Bu yaklaşımlar tercih niteliği taşır. Tercihler katı değildir, yani sorunlara sezgisel yaklaşmayı tercih edebilirsiniz ancak analitik yaklaşım konusunda daha iyi bir eğitim görmüş olabilirsiniz. Yani çoğu insan bileşik bir yaklaşımdan yararlanabilir ve yaşamını dar bilişsel sınırlar içinde yaşamaz.

• Koşullar elverişli ve elde edilecek sonuçlar önemli ise, genellikle tercih ettiğimiz çalışma biçiminin sınırları dışına uzanırız.

En yaygın görülen bilişsel farklılık;

• En yaygın kabul gören bilişsel farklılık sol-sağ beyne dayalı düşünme farklılıklarıdır. Bu sınıflandırma fizyolojik yönden doğru olmaktan çok metaforik yönden güçlüdür; genellikle sol beyinle ilişkili işlevlerin hepsi korteksin sol tarafında yer almadığı gibi, sağ beyinle ilgili işlevlerin hepside korteksin sağ tarafında yer almaz. Yine de bu konuda verilen basit tanım, birbirinden köklü biçimde farklı düşünme biçimlerini saptama konusunda işe yarıyor.

• Sol beyne dayalı düşünme tarzı; Sorunu

formüle etme ve çözmeye analitik,mantıksal

ve ardışık yaklaşım.

• Sağ beyne dayalı düşünme tarzı;

Sezgisel, değerlere dayalı ve

doğrusal olmayan yaklaşım arasında

belirgin bir farklılık vardır.

Bilişsel tercihler;

• Kendi çalışma tarzında ve karar alma etkinliklerinde de belli eder. Örn;

- İşbirliği X Bağımsız; karşıt çalışma tarzlarını ele aldığımızda, kimileri sorunu çözerken birlikte çalışmayı tercih eder, kimileri ise enformasyonu kendi başına derlemeyi, özümsemeyi ve işlemeyi tercih eder.

Veya

- Düşünme X Hissetme; bazıları kanıtları değerlendirir ve sistemli,mantıklı bir süreç sonucunda karar alır, bazılarıysa gerekli sonuca varmada dayandıkları değerlere ve duygulara güvenir.

• Sözgelimi soyut düşünenler bilgiyi kitap,rapor, video ve görüşme gibi çeşitli kaynaklardan edinirler. Bilgiyi yaşayarak deneyimlemek yerine o şey hakkında öğrenmeyi tercih ederler. Bazıları ise deneyime dayanarak , doğrudan etkileşime girerek bilgi edinirler. Bazı insanlar konu ne olursa olsun çabuk karar almak isterler, bazıları ise konu ne kadar acil olursa olsun çok sayıda seçenek oluşturmayı tercih ederler.

• İnsanlar kendi düşünce tarzlarına yatkın meslekleri tercih ederler. Buna karşılık insanların iş deneyimleri ise baştaki tercihlerini pekiştirir ve bununla ilgili becerilerini derinleştirir. Bu nedenle muhasebeciler,girişimciler, sosyal hizmet görevlileri ve sanatçılar arasında değişik problem çözme yaklaşımları göze çarpar.

• Elbette, insanların problem çözümüne muhtemel yaklaşımlarını sadece bağlı olduğu disipline göre değerlendirmek,ait oldukları toplumlara, cinsiyetlerine, veya etnik kökene göre değerlendirmek kadar yanıltıcı olabilir. Her meslekte düşünme tarzları egemen yaklaşımla bağdaşmayan insanlar hep vardır.

• Yöneticiler için ;

- Sorumlulukları altındaki insanların düşünme tarzlarını değerlendirmenin en iyi yolu, değerlendirme aracı olarak yerleşik bir teşhis aracı kullanmaktır. Enine boyuna sınanmış bir araç, en duyarlı ve en gözlemci yöneticinin bile izlenimlerinden hem daha nesnel hem de daha kusursuzdur.

- Sorun çözme ve iletişime bilişsel yaklaşım kategorilerini saptamak için, insan kişiliği ile ilgili çok sayıda teşhis aracı ve tasvir edici analiz geliştirilmiştir. Bu araçların hepsi şu temel noktalarda mutabakat içindedir;

Tercihler doğaları gereği ne iyi ne de kötüdür. Somut duruma bağlı olarak olumlu ya da olumsuz nitelik kazanırlar. Örn; Yüksek sesle düşünen politikacıların tutamayacağı sözler vermesi veya harekete geçmeden önce sessiz düşünmesi gereken bir kişinin kriz anında köstekleyici olması.

Tercihler arasında ayrım yapmak yaşamımızın erken bir döneminde ortaya çıkar ve güçlü tercihler varlığını yıllar boyu sürdürmeye daha yatkındır. Bu nedenle, sözgelimi kesinlik düşkünü olan kişilerin belirsizlik ve paradoksa da aynı ölçüde düşkün olması ihtimali hiç yoktur.

Davranış repertuarımızı genişletmeyi, tercih ettiğimiz tarzların dışında davranmayı öğrenebiliriz. Ama bu zordur- ters elle yazı yazmak gibi.

Başkalarının tercihlerini anlamak insanların iletişim kurmasına ve işbirliği yapmasına yardımcı olur.

• Davranış tercihlerinin analizinde kullanılan Myers-Briggs Tip Göztergesi’nin yada Hermann Beyin Baskınlığı Aracı yöntemlerini yöneticiler süreç ve davranışlarını iyileştirmek için kullanıldığında olumlu sonuçlar alındığını göreceklerdir.

Nasıl Davranırız;

• Yeni anlayış farklı eylemlere yol açmadıkça, hiçbir değerlendirme anlam taşımaz. MBTI ve HBDI gibi araçlar size kendinizi anlamakta, başkalarına ise kendilerini anlamakta yardımcı olacaktır.

• Yönetim açısından yapılması gereken, yenilenme çabalarının başarıya ulaşmasını sağlayacak yeni süreçler yaratmak ve yeni davranışlar geliştirmek için, bu araçların sunduğu içgörü olanaklarını kullanmaktır.

• YANİ ANALİZLERİN SONUÇLARINI DOĞRU

DEĞERLENDİRMEK VE VERİMLİ KULLANMAK.

Kendinizi anlayın;

• Kendinizden başlayın. Kendi tarzınızı saptadığınızda, tercihlerinizin liderlik tarzınızı ve iletişim modellerinizi bilinçdışı bir şekilde nasıl biçimlendirdiğini kavramaya başlarsınız. Tarzınızın, çalışanlardan beklediğiniz yaratıcılığı boğabileceğini farketmek sizi şaşırtabilir.

• Yaratıcı iki firmadaki iki ayrı yöneticinin deneyimlerini ele alalım;

MTV Networks Başkan Yardımcısı Jim Shaw(Sağ beyinli bir örgütte sol beyinli bir insan konumunda);

Hayalci, yaratıcı bir ekiple çalışırken sol beyinli biri olarak “madem bunu yapmak istiyorsun, önce A’yı sonra B’yi sonrada C’yi halletmen gerekiyor;elinde insan olmadığı ve uydu bağlantısı bulunmadığı için,D’yi ve E’yi yapmak zorunda kalacaksın”. Hayalci,yaratıcı kişi bu analizi sadece saldırı olarak algılıyor. Yapılması gerekenleri masaya sırayla koymayı öğrendim.

Nissan Design International Başkanı Jerry Hirshberg(sol beyinli bir örgütte sağ beyinli bir yönetici);

• Jerry Hirshberg göreve getirildiğinde kendi alışık olduğu üzere çalışanları enformasyona boğar;

Ve • Gelen tepkileri yeniliğe direnç olarak değerlendirir;

Ancak• Sezgileri ile çalışanların fikirlere mantıklı yaklaşımlar oluşturmak için

daha fazla zamana ihtiyaç duyduğunu fark etti. Fazladan biraz zaman verildiğinde sağlam,yararlı ve sorunu bütün boyutlarıyla kavramış uygulama planlarıyla proje üzerinde konuşabileceklerdi. Çalışanların duraksama nedeni girişimin başarısına bağlılıklarıydı.

Yenilikçi bir kuruluş istiyorsanız;

• Öncelikle kendinizi tanıyın yani zayıf yönlerinizi tamamlayacak, güçlü yönlerinizden ise yararlanabilecek şekilde kendi tercihlerinizi anlamalısınız.

• Sizi tedirgin eden insanları işe almanız ve onların gelişmesini sağlamanız gerekiyor.

• Problemlerinizi farklı açılardan değerlendirmek için sizden farklı düşünen insanlara danışmak kaliteli bir çözüme ulaşmanızı sağlayabilir.

Ezber bozun ve ALTIN KURALI unutun

• İnsanlara size davranılmasını istediğiniz gibi davranmayın.İletişimi göndericiye göre değil, alıcıya göre ayarlayın. Bilişsel farklılıkları gözetin.

Bazı insanlar olgulara, rakamlara, istatistiklere değer verir,

Bazıları anekdotları tercih eder, Bazıları ise grafik sunumlarını kolaylıkla kavrar.

Bütünsel beyinli ekipler yaratın;

• Ya zamanla ya da başlangıçtan itibaren öyle tasarlandığı için, şirket veya grup kültürlerinde belli bir bilişsel tarz baskın hale gelebilmektedir.

• Ancak piyasa yapısındaki değişim ile, bu tip tek bilişsel yaklaşımlı şirketlerin farklı biçimde yenilenmesini gerektirdiği hallerde yeni yanıtlar vermeyi öğrenmek gerekecektir. Bunu yapmak, bir sorunun çözümünde çeşitli yaklaşımlar benimsemeyi, sadece sağ ya da sadece sol beyinli değil, beynin bütününü kullanmayı gerektirir.

John ve Bob;• John;• Şirkette yeni parlayan bir yıldızdır ve genel müdürü yeni bir proje ile

ilgili “beni şaşırt” der. Takımını oluşturmada tam yetkili John,işletme mastırı yapmış adaylardan üçünü cazip teklifler ile işe alır. Ekip sanayi kolu analizlerine, mevcut ürün olasılıklarını sınıflandırmaya, finansal analiz konusunda edinmiş oldukları en son becerileri göstermeye giriştiler. Sol beyinli bu grupta harmoni var ancak, onları ateşleyecek farklı fikirlere sahip sağ beyinli kimse yoktur. Yani yeni fikirler yoktur. Finansal ve teknik analizlerin sonucunda 18 ay sonra ekip hazırlanıp önerilen projeleri reddeder.

• Genel müdür şaşırmamış, memnun da olmamıştır. Grup 2. yılını doldurmadan dağılır.

Bob;

• Bob ise kafa dengi insanları hoş görme yönündeki güçlü eğilime direndi. Analitik yaklaşımının, en yakın çalışma arkadaşlarını dahi rahatsız ettiğini biliyordu. Kendisini iyi tanımasına rağmen güçlü ve deneyimli bir yöneticiyi, insan kaynakları yöneticisi Wally’i işten çıkarmasına ramak kalmıştı. Bob’a göre,Wally “biraz yetersiz” göründü.Bütçe toplantılarında dikkatsizdi ve Bob’un önemsiz saydığı-kreş,esnek çalışma süresi ve yan ödemeler-üzerinde duruyordu. Ne varki Bob harekete geçmeden önce yönetim ekibine düşünme tarzları açısından bakmaya karar verdi. Çok geçmeden Wally’nin tüm şirketin büyümesine yardımcı olabilecek türden bir kişi olduğunun farkına vardı. Hayati öneme sahip bir konuyu dile getriyor ve şirketin çalışanlarla ilişkilerinde çıkabilecek sorunları önceden görüp bu insani ihtiyaçlar için çözüm odaklı çalışıyordu. Bob kendinden hoşnut toplantılarda “köpeklerden,çocuklardan ve steyşın arabalardan” söz edilen 5 dakikalık bölümlerle başlatılmasının etkisinden bahsediyor.

Xerox PARC(Palo Alto Research Center Incorporated) ;

• Xerox PARC’ta bilgisayar bilimcilerinin yanısıra sosyal bilimcilerde çalışmaktadır.Örn;insanların bir araya gelip kaynaşacağı sanal bir dünya yaratmakta olan bilgisayar bilimcisi Pavel Curtis, toplulukların nasıl oluştuğunu bilen bir antropolog ile birlikte çalışmaktadır. Pavel’in tasarlamış olduğu siber mekanlar insani yönler taşıyor ve daha doyurucu.

Çirkin ördek yavrusunu arayın;• Farz edin firmanız basma kalıp düşünce modellerine saplanmış, işe

insan alma lüksünüz yok;• Muhafazakar ve sıkı disiplinli Avrupa merkezli bir firmanın ABD şb

müdürünün yaşadığı bir deneyimi ele alalım;• Şirketin iş stratejisi ABD’de işe yaramamasına rağmen merkez aynı

çizginin sürdürülmesini zorluyor. Genel müdür ise yeni yaklaşım geliştirmekte alt kademesinden destek bulamıyor.

• Pes etmek yerine firmada daha aşağı kademelerdeki düşünme tercihlerini yoklamaya girişir ve ihtiyaç duyduğu bilişsel farklılığı yardımcılarının alt kademesinde bulunan yöneticilerde mevcut olduğunu görür. Sağ beyin eğilimli 3 yöneticiyi başkan başyardımcısı ve bölüm başkanı görevlerine getirdi.

• İlk yaşanmış ve sol beyin eğilimli üst yönetime 3 sağ beyin eğilimli yönetici getirilmişti.

• Avrupa merkez ile kurulan yeni iletişim stratejileri; sorunun çözüm teknikleri ile Avrupalı yöneticilerin bilişsel tarzlarına göre hazırlanmış önerileri neticesinde ABD şubesi istediği başarıya ulaşır.

Yaratma sürecini yönetin;

• Yaratıcı törpülenme sürecini yönetmek, gruptaki herkesin konuşmasını sağlamak demektir.

– Ortak hedef grubun önünde olmalı ve neden birlikte olduğunuza açıklık getirilmeli.

– Çalışma ile ilgili yönlendirici ilkelere açıklık getirilmeli. Etkin ilke basit, açık ve özlüdür.

– Hem yaratıcı seçenekleri ortaya çıkarmaya yönelik ayrıştırıcı tartışma hem de seçeneğin seçilip uygulanmasını planlamaya yönelik birleştirici tartışma için gündem saptayın.

Çatışmayı kişiselleştirmeyin;

• Farklı bilişsel tercihler bir grupta muazzam gerginliklere neden olabilir, oysa yenilenme fikirlerin çapraz döllenmesini gerektirir.

• Düşünme tarzlarının hiçbiri diğerinden daha iyi değildir.• Her tarz yenilik ve kendine özgü perspektif getirir.

Sorumluluk alıcıya aittir;

• Bahsi geçen kişilik analizi,yararlı bir araçtan başka bir şey değildir ve birçok sınırlı yönü vardır.

• Düşünme tarzı ve iletişimdeki tercihleri ölçer.• Yeteneği veya zekayı ölçmez• Performansı öngöremez• Cesaret,merak,dürüstlük,empati veya itici güç gibi

yenilenmede hayati önem taşıyan diğer özellikler,ne MBTI neden HBDI tarafından ölçülebilir.

Nasıl Düşündüğümüzü saptamak;• Myers-Brigs Tip göstergesi dünyada en yaygın kullanılan kişilik

değerlendirme aracıdır. MBTI 16 kişilik tipinden oluşan bir matris oluşturmak üzere dört ayrı özellik çifti kullanmaktadır;

– Dışadönük-İçe dönük :İnsanın dikkatinin nereye odaklamayı tercih ettiği ile ilgili.

– Duyumsama-Sezgisel: Enformasyonun nasıl özümsendiği ile ilgili.

– Düşünme-Hissetme:Veriler toplandıktan sonra bir kimsenin nasıl karar aldığını gösterir.

– Yargıya varma-Algılama.Bir kimsenin dış dünyaya nasıl yöneldiğini tanımlar

MBTI

• Herrmann Beyin Baskınlığı Aracı;• Ned Herrmann, tarafından GE’de yöneticiyken bulunan ve 20yıl

boyunca uyguladığı 10.000’lerce ankette genişletilen yöntem psikometrik araştırma kurumları aracılığı ile doğrulanmıştır.

• HBDI,bir kimsenin tercihini sağ veya sol beyne dayalı düşünme, hem de kavramsal veya deneyime dayalıdüşünme bakımından ölçer. Bu tercihler genelde belli mesleklere tekabül eder;

• BİZİ DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜR EDERİZ…

R.Ece Başarar & Beyhan Özel