1 Il processo del controllo. 2 Meccanismi operativi del controllo Controllo di retroazione...

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Il processo del controllo

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Meccanismi operativi del controllo

• Controllo di retroazione (feedback): misurazione dei risultati alla fine del periodo, confronto con gli obiettivi e determinazioni di azioni correttive

• Controllo sulla direzione di marcia (feedforward): misurazione di risultati intermedi e proiezione di tali valori a fine periodo

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Azioni correttive

• Sul sistema operativo: premi/punizioniModifiche sulle svolgimento delle operazioniModifiche sull’utilizzazione delle risorse• Sul sistema di pianificazione: budget e pianificazioneRidefinizione degli obiettiviAdeguamento delle risorse da attribuire• Sul sistema di rilevazione:Verifiche sull’attendibilità dei datiAdattamento/sviluppo del sistema informativo-

contabile

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Stile di controllo

Capacità del management di guidare il sistema verso gli obiettivi aziendali cercando di far si che le esigenze dei singoli siano coerenti con quelle generali

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Stile di controllo

• Controllo amministrativo

• Controllo sociale

• Controllo individuale o autocontrollo

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Stile di controllo: condizioni di efficacia

• Correlare il controllo a obiettivi accettati dagli individui

• Definire obiettivi difficili ma raggiungibili• Limitare il numero dei controlli• Relegare i controlli di dettaglio all’autocontrollo

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Coerenza tra meccanismi operativi e elementi strutturali del controllo

Esempio:

• I meccanismi di tipo feedforward comportano strumenti avanzati di contabilità analitica

• I meccanismi di tipo feed-back e feedforward presuppongono l’esistenza di centri di responsabilità

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Coerenza tra lo stile di controllo e gli elementi strutturali del controllo

Esempi:• Se vi è uno stile di controllo burocratico:

procedure e regole di comportamento rigide, la struttura informativa deve tenere conto di questo formalismo

• Se vi è uno stile basato sull’autocontrollo: soggetti lasciati maggiormente liberi, sistema informativo flessibile

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Il processo di controllo nelle PMI: vincoli

• Limitata definizione delle mansioni e separazione dei compiti

• Scarso impiego di sistemi informativi e di evolute tecniche di gestione

• Limitato orizzonte temporale di gestione e pianificazione

• Logica incrementale del processo di formulazione degli obiettivi

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Parlare di Processo di controlloParlare di Processo di controllo

A. Le fasi in cui si articolaA. Le fasi in cui si articolaB. Lo stile di controllo adottato dalla direzioneB. Lo stile di controllo adottato dalla direzione

Significa far riferimento a

C. Le condizioni che ne determinano l’efficacia

C. Le condizioni che ne determinano l’efficacia

D. I soggetti coinvoltiD. I soggetti coinvolti

E. I benefici introdotti inazienda dalla sua implementazione

E. I benefici introdotti inazienda dalla sua implementazione

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A) Le fasi del processo di controlloA) Le fasi del processo di controllo

1. La programmazione1. La programmazione

2. La preparazione del budget2. La preparazione del budget

3. La misurazione e il reporting3. La misurazione e il reporting

4. La valutazione dei risultati4. La valutazione dei risultati

Il processo di controllo

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1. La programmazione1. La programmazione

È il processo mediante il quale sono definiti i programmi di azioneda attuare nel breve periodo e le risorse necessarie

È il processo mediante il quale sono definiti i programmi di azioneda attuare nel breve periodo e le risorse necessarie

I programmi devono essere in linea con quanto stabilito nellaPianificazione strategica

I programmi devono essere in linea con quanto stabilito nellaPianificazione strategica

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Consente diConsente di

Tradurre le strategie individuate nella pianificazione strategica in attività operative focalizzate all’interno dell’organizzazione

Tradurre le strategie individuate nella pianificazione strategica in attività operative focalizzate all’interno dell’organizzazione

Coinvolgere i Manager delle singole unità organizzative nelladefinizione degli obiettivi

Coinvolgere i Manager delle singole unità organizzative nelladefinizione degli obiettivi

Diffondere gli obiettivi strategici all’interno dell’organizzazioneDiffondere gli obiettivi strategici all’interno dell’organizzazione

Evidenziare eventuali errori commessi nella pianificazione Strategica (incoerenze degli obiettivi strategici con le effettive

capacità della struttura organizzativa)

Evidenziare eventuali errori commessi nella pianificazione Strategica (incoerenze degli obiettivi strategici con le effettive

capacità della struttura organizzativa)

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2. La preparazione del budget2. La preparazione del budget

Si sostanzia nella pianificazione economico finanziaria a breve termine

Si sostanzia nella pianificazione economico finanziaria a breve termine

Costituisce l’ultima fase del processo di pianificazione e assume un ruolo cruciale all’interno del processo di controllo

Costituisce l’ultima fase del processo di pianificazione e assume un ruolo cruciale all’interno del processo di controllo

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Le decisioni assunte nel corso della pianificazione strategica e della programmazione si perfezionano

La missione aziendale e i programmi sono diffusi nell’organizzazione mediante l’attribuzione di obiettivi specifici ai singoli manager

Il coinvolgimento dei manager nella definizione degli obiettivi consente di accrescerne la motivazione e di fornire alla direzione informazioni sulle problematiche operative

L’articolazione degli obiettivi in periodi infrannuali consente di effettuare verifiche intermedie e di predisporre tempestive azioni correttive

Si definiscono le basi per la rilevazione e la valutazione dei risultati

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Es. Processo di preparazione del budget

Il Top Management comunica ai singoli responsabili aziendali le linee guida per la definizione dei budget relativi alle unità organizzative di loro competenza

Primi giorni di settembrePrimi giorni di settembre

Comunicazione da parte del responsabile commerciale di una prima previsione dei volumi di vendita che potranno essere realizzati nel prossimo periodo amministrativo

Incontri con i responsabili aziendali al fine di comprendere l’effettiva realizzabilità dei volumi di vendita previsti

Entro fine settembreEntro fine settembre

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Presentazione al top Management da parte dei singoli responsabili della prima versione dei budget settoriali

Discussione e negoziazione degli obiettivi contenuti nei budget settoriali

Presentazione del preconsuntivo relativo all’anno in corso

Entro fine ottobreEntro fine ottobre

Redazione del budget aziendale

Approvazione del budget aziendale e dei budget settoriali

Entro fine novembreEntro fine novembre

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Comunicazione ai titolari delle unità organizzative degli obiettivi su cui saranno valutati nel prossimo periodo amministrativo

Entro metà dicembreEntro metà dicembre

Il budget deve essere operativo a partire dal 1 gennaio di ogni anno

Il budget deve essere operativo a partire dal 1 gennaio di ogni anno

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3. La misurazione e il reporting3. La misurazione e il reporting

Attività mediante la quale sono rilevati, misurati e comunicatii risultati raggiunti, classificati per programma e per centri

di responsabilità

Attività mediante la quale sono rilevati, misurati e comunicatii risultati raggiunti, classificati per programma e per centri

di responsabilità

Costituisce la base per la valutazione delle performance di

L’azienda nel suo complessoI singoli CdR

I responsabili dei CdR

L’azienda nel suo complessoI singoli CdR

I responsabili dei CdR

Rilevazioni non corrette possono incidere sulla significatività delle valutazioni

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Nella misurazioneNella misurazione

Stessi criteri e stessa unità di misura

utilizzati

nella redazione dei budget

Una volta rilevati, i risultati sono raccolti e commentati in appositi report di controllo e trasmessi ai diversi soggetti

aziendali

Una volta rilevati, i risultati sono raccolti e commentati in appositi report di controllo e trasmessi ai diversi soggetti

aziendali

La direzione aziendale I singoli responsabili aziendali

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Dal momento che le esigenze informative sono diverse a seconda dei destinatari

Vengono redatti più report di controlloVengono redatti più report di controllo

La natura e il dettaglio dei dati rilevati dipendono dalle finalità che i destinatari intendono raggiungere con il loro

utilizzo

L’importanza delle voci rilevate non dipende dal valore che esse assumono, ma dalla loro natura

Alcuni dati , anche se di ammontare relativo, possono essere particolarmente rilevanti e segnalare situazioni di

difficoltà

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Nei report di controlloNei report di controllo

sono illustrati

Gli scostamenti da quanto pianificatoGli scostamenti da quanto pianificato

L’analisi delle cause che li hanno determinatiL’analisi delle cause che li hanno determinati

Ai report di controllo sono spesso affiancati

Report informativi

Informazioni extracontabili sull’azienda e sul mercatoInformazioni extracontabili sull’azienda e sul mercato

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Il periodo di misurazione e reportingIl periodo di misurazione e reporting

Dipende da

Le finalità della misurazioneL’oggetto della misurazione

Le finalità della misurazioneL’oggetto della misurazione

Non deve essere né troppo lungo, né troppo breve

Periodi troppo lunghi impediscono interventi tempestiviPeriodi troppo lunghi impediscono interventi tempestivi

Periodi troppo brevi riducono la significatività delle informazioniPeriodi troppo brevi riducono la significatività delle informazioni

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4. La valutazione dei risultati raggiunti4. La valutazione dei risultati raggiunti

Le informazioni prevalentemente di tipo quantitativo contenute neiReport di controllo sono integrate con osservazioni dei diretti

superiori gerarchici

Le informazioni prevalentemente di tipo quantitativo contenute neiReport di controllo sono integrate con osservazioni dei diretti

superiori gerarchici

I diretti superiori gerarchici possono possedere ulterioriinformazioni per comprendere le cause dei risultati conseguiti

I diretti superiori gerarchici possono possedere ulterioriinformazioni per comprendere le cause dei risultati conseguiti

ottenute mediante

Incontri periodici con i responsabili valutatiComunicazioni informali da parte dei responsabili aziendali

Incontri periodici con i responsabili valutatiComunicazioni informali da parte dei responsabili aziendali

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La valutazioneLa valutazione

può riguardare

Risultati finali Risultati intermedi

Azioni correttivePremi e punizioni

Modifica comportamento dei manager

Revisione degli obiettivi