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Contenido
ANTECEDENTES................................................................................................................3
DESARROLLO.....................................................................................................................4
Definición del modelo SCOR..........................................................................................4
Niveles del modelo SCOR..............................................................................................6
Ventajas y desventajas del Modelo SCOR..................................................................8
CONCLUSIONES................................................................................................................9
REFERENCIAS..................................................................................................................10
ANTECEDENTES
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference por sus siglas en inglés)
fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro o Supply-
Chain Council (SCC), la cual es una corporación independiente sin fines de lucro.
El SCC fue organizado por Pittiglio Rabin Tood y por MacGrath, y en sus inicios
contaba con 69 miembros, y actualmente tiene cerca de 1000 (Supply Chain
Council, Inc., 2012).
El SCC acepta que las como miembros a todas la empresas que se encuentren
interesadas en aplicar y avanzar el estado de arte de la gestión de la cadena de
suministro, y está sumamente interesado en difundir el modelo SCOR (Supply
Chain Council, Inc., 2012)
Los beneficios que pueden obtener los miembros de la SCC, se pueden clasificar
en (Supply Chain Council, Inc., 2012):
Recursos y herramientas
o Modelo SCOR
o Benchmarking SCORmark
o Investigación
o Herramientas
o Publicaciones
o Red de expertos
Capacidad de desarrollo
o Entrenamiento
o Certificación
o Voluntariado
o Desarrollo profesional
Redes de conocimiento
o Capítulos
o Eventos
o Asociaciones
o Foros
DESARROLLO
Definición del modelo SCOR
El modelo SCOR es una herramienta que permite representar, analizar y
configurar Cadenas de Suministro. El Modelo proporciona un marco único que une
los procesos de negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las
tecnologías en una estructura unificada para poder apoyar la comunicación entre
los socios integrantes de la cadena de suministro y con esto poder mejorar la
eficacia de la gestión de la Cadena de Suministro y de todas las actividades de
mejora de la Cadena de Suministro relacionadas. Este modelo ha sido capaz de
proporcionar una base para poder mejorar la cadena de suministro desde
proyectos globales así como en proyectos específicos locales.
Figura 1 Supply-Chain Council (SCC)
El modelo SCOR es un modelo de referencia, puesto que estandariza la
terminología y los procesos de una cadena de suministro para poder modelar; y a
través de KPI´s (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento),
se puede comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades
de la cadena de suministro; no tiene descripción matemática ni métodos
heurísticos. El modelo emplea Componentes Básicos de Proceso (Process
Building Blocks) para describir la cadena.
El modelo SCOR describe las actividades de negocio necesarias para satisfacer la
demanda de un cliente. El modelo está organizado alrededor de los cinco
Procesos Principales de Gestión:
Planificación (Plan)
Aprovisionamiento (Source)
Manufactura (Make)
Distribución (Deliver)
Devolución (Return)
Figura 2 Relación de los cinco procesos principales de gestión
El modelo SCOR cubre todas las interacciones con los clientes (desde la entrada
de órdenes hasta el pago de las facturas), todas las transacciones físicas de
materiales (desde los Proveedores de los Proveedores –Suppliers- hasta los
Clientes de los Clientes –Customers-, incluyendo equipos, suministros, repuestos,
productos a granel, software, etc.) y todas las interacciones con el Mercado (desde
la Demanda Agregada hasta el cumplimiento de cada Orden). Sin embargo no
intenta describir cada proceso. Tampoco considera la parte de Ventas y Marketing
(generación de la Demanda), Desarrollo del producto, Investigación y Desarrollo, y
algunos elementos de Servicio Posventa al Cliente. Asume la existencia de las
áreas de Recursos Humanos, Capacitación, Sistemas, Administración y Calidad.
Suppliers’Internal or External
Su Compañía
Customers’Internal or External
Figura 2 Modelo SCOR
Niveles del modelo SCOR
El Modelo SCOR se modifica y presenta en diversas versiones en la medida que
se va mejorando. Las revisiones del Modelo se hacen cuando los miembros del
Consejo determinan cambios para poder facilitar el empleo del Modelo en la
práctica. La versión 6.1 del SCOR-model, publicada en el año 2004, es la séptima
revisión principal del Modelo.
SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos:
1. Nivel Superior (Que representa los tipos de Procesos),
2. Nivel de Configuración (Que incluye las categorías de Procesos) y
3. Nivel de Elementos de Procesos (Que contiene la descomposición de esos
Procesos)
En los tres niveles, SCOR tiene Indicadores Clave de Rendimiento (KPI’s) y estos
se dividen sistemáticamente en seis categorías:
Atributos de Rendimiento (Performance Attributes)
Fiabilidad en el Cumplimiento (Reliability)
Flexibilidad (Flexibiblity)
Velocidad de Atención (Responsiveness)
Coste (Cost)
Activos (Assets).
Nivel Superior
En este nivel se debe definir el alcance y el contenido del SCOR-model, se
analizan las bases de competición y se establecen los objetivos de rendimiento
competitivo. Los Indicadores de Nivel 1 son medidas de alto nivel que recorren
múltiples procesos de SCOR. Éstos no se relacionan necesariamente con todos
los Procesos del Nivel 1 (Plan, Source, Make, Deliver, Return). Los tres primeros
son puntos de vista externos (Customer-Facing) mientras Cost y Assets son
puntos de vista internos (Internal-Facing). (Lama, 2005)
Nivel de Configuración
En el segundo nivel se consideran 26 Categorías de Procesos, los cuáles se
distribuyen de la siguiente manera:
5 corresponden a Planificación
3 de Aprovisionamiento
3 de Manufactura
4 de Distribución
6 de Devolución (de los cuales 3 de Aprovisionamiento y 3 de Distribución)
5 de Apoyo
Las 16 intermedias son del tipo Ejecución mientras que las 5 últimas son del tipo
Apoyo las cuales dan apoyo a las de planeación y ejecución. Las actividades que
realizan son de preparación, preservación y control del flujo de Información y las
relaciones entre los otros procesos.
En este nivel, la cadena de suministro debe ser representada a través del uso de
las 26 categorías de Procesos conforme a su estado actual, tanto geográficamente
como mediante Diagramas de Hilos, para después establecer las especificaciones
de diseño de su nueva cadena para poder reconfigurarla al estado deseado. Con
las herramientas anteriores las empresas pueden implementar su estrategia por
medio de la configuración que ellas elijan para su cadena. La configuración de
hilos también se conoce como Mapa de Procesos de SCOR. (Lama, 2005)
Nivel de Elementos de Procesos
En el tercer nivel se representan los distintos Procesos de la cadena de manera
más detallada descomponiendo las categorías en Elementos de Procesos. Estos
se muestran en una secuencia lógica y ordenada (con rectángulos y flechas) con
entradas (inputs) y salidas (outputs) de Información y Materiales. Además, en el
nivel 3 se evalúa el Rendimiento de cada Proceso y Elemento mediante los
índices anteriormente seleccionados, de manera que se encuentren las diferencias
de rendimiento entre los procesos y elementos de la cadena de suministro. (Lama,
2005)
Ventajas y desventajas del Modelo SCOR
Las ventajas de este modelo se pueden considerar como las siguientes:
Es un modelo que presenta una metodología formal para su identificación,
diseño, análisis y evaluación de las operaciones de la cadena de
suministros
Actualmente no existe otra metodología similar que incluya la operación de
la cadena de suministros desde el proveedor del proveedor y hasta el
cliente del cliente
Es una metodología que educa a la organización acerca de la importancia
de la cadena de suministros
El modelo SCOR es un lenguaje de comunicación común a los integrantes
de la cadena de suministros que lo utilice
Conduce el análisis competitivo para la definición de oportunidades de
negocio (Metropolitana, 2007)
Algunas de las desventajas del modelo SCOR son las siguientes:
El SCOR no dedica ningún apartado a la implementación del cambio,
aspecto que es importante al introducir una metodología a cualquier
empresa
Difícil encontrar información acerca del modelo, se percibe una carencia de
casos prácticos en México que ejemplifiquen la implementación del modelo
SCOR
No contiene un método para jerarquizar su implementación, es decir, no
específica en que departamentos de la empresa se debe aplicar en primer
lugar, o en qué tipo de proyectos se debe realizar primero
Realiza análisis de los requerimientos competitivos, pero no analiza el
mercado, es decir, analiza a la competencia, más no a los clientes.
El SCOR solo muestra los procesos y tareas que deben llevar a cabo los
integrantes de una cadena de suministros, sin embargo no presenta un
procedimiento formal para optimizarlos, solo encuentra errores, pero no
indica la forma de corregirlos. (Metropolitana, 2007)
CONCLUSIONES
El modelo SCOR tiene un enfoque de Operaciones, es decir que se centra en los
flujos de Productos y de Información, soslayando las funciones de Finanzas,
Marketing y Recursos Humanos, puesto que parte de una visión estratégica de la
cadena, analizándola en cuanto a sus bases de competición y determinando sus
requerimientos de rendimiento competitivos, para después seguir con una visión
de procesos y tecnología que permita identificar los cambios en la organización,
las mejores prácticas y los sistemas necesarios para lograr el nivel deseado.
El modelo SCOR es una herramienta estratégica que permite tener una visión
global de toda la cadena y específica de cada uno de sus procesos y elementos
para llevar a cabo procesos de análisis, medición, establecimiento de objetivos de
rendimiento, y determinación de oportunidades de mejoras esto, con respecto a la
gestión de la cadena de suministro, basándose en la medición del rendimiento,
dando una terminología estándar y subordinando el uso de los índices de
rendimiento a los atributos como Fiabilidad, Flexibilidad, Velocidad/Capacidad de
Atención, Coste y Activos que dan Ventaja Competitiva dentro de la cadena de
suministro.
REFERENCIAS
Chain, S. (2010). El Modelo SCOR. Supply Chain Council.
Lama, J. L. (2005). Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro. Gijón: IX Congreso de Ingeniería de Organización.
Metropolitana, U. T. (2007). Análisis de la cadena de Suministro por medio del Modelo SCOR. Contact Industrial, 3-8.
Supply Chain Council, Inc. (20 de Noviembre de 2012). Supply Chain Council. Obtenido de http://supply-chain.org
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