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O Líder e a gestão de conflitos
ABDEEncontro de Gestores de RH
07/12/2012
Luiz Augusto M. da Costa Leite
Lições de liderança dos donos do Twitter 2012
1. Um CEO em tempo de guerra nem sempre pode delegar
2. Os fundadores têm permissão para fazer pedidos bizarros
3. Crie uma cultura de dissenso
4. Seja a pessoa para quem v. gostaria de trabalhar
5. Construa a confiança através da honestidade
6. Explique suas decisões
7. Gerencie seus super astros deixando seu próprio ego à parte.
Liderança em alta velocidade
Qual a parcela que seu trabalho tem num carrovencedor?
É impossível colocar em porcentagem. Sou responsável por
um grupo de engenheiros muito talentosos na Red Bull e meu
trabalho é multifacetado. Parte é tentar criar ideias para dar
mais performance aos carros, outra é trabalhar com os
engenheiros para tentar ver suas ideias e guiá-los e outra
parte, na pista, é similar, com engenheiros e pilotos para
tentar tirar o máximo do carro.
Adrian Newey – Projetista Chefe Red Bull - Formula 1
O líder bem sucedido
Conhece e reconhece seus pontos fracosAssume que não é perfeitoÉ percebido como pessoa justa e corajosaÉ capaz de tomar decisões duras e ajuda a cuidar do efeito que isso tem sobre os lideradosTem visão de futuroTem capacidade de comunicação; se faz entenderÉ bem sucedido e por isso pessoas querem segui-lo espontaneamenteDeixa de lado a relação hierárquica
Betânia Tanure – Revista Melhor junho 2012
Modelos de gestão e liderança
1. Máxima: POCCC2. Participativa : delegação e
empowerment3. Compartilhada: Cogestão – equipe4. Distribuída: coletiva – kibutz – gansos5. Solidária: Liderança servidora – abelha
rainha6. Mínima: sistemas abertos – Wikipedia
H. Mintzberg
Escalando o poder
SUBINDO A LADEIRA PERTO DO TOPO LÁ EM CIMA
COMO SER POLÍTICO ? COMO MEDIR MINHA COMO SER CONTRIBUIÇÃO ? INDEPENDENTE E
COLABORAR COMMEUS PARES ?
COMO ENTENDER A COMO INFLUENCIAR AO COMO DECIDIR TORRE DE MARFIM ? INVÉS DE COMANDAR ? SEM TER
BACKGROUND ?
COMO CRIAR MEU COMO DESENVOLVER A O QUE FAZER DA VIDANETWORK ? EQUIPE SEM SER E DA CARREIRA ?
HANDS-ON ?
Conflitos chegam à liderança porque
Gerenciam ambientes não amigáveis
Downsizing e visão de curto prazo aumentam o stress
Dificuldade de aliar presente e futuro
Equipe mais diversa e questionadora
Convivem com novas realidades culturais
Convivem com novos conhecimentos e competências
Tem dificuldade em acompanhar as mudanças
São estimulados por benefícios financeiros
Têm parceiros externos mais desafiadores
Levam o trabalho no bolso
Geração Flux: um novo ambiente
• Um modelo mental que abraça a instabilidade, tolera e aprecia a redefinição de carreiras, modelos de negócio e paradigmas
• As organizações atuais podem resolver problemas complexos e claros, mas se atrapalham quando vivenciam a ambiguidade e a incerteza. Sua maior competência está em adquirir novas competências.
• Um representante da Geração Flux diria algo como: sou uma coleção de muitas coisas e não uma só.
...Geração Flux - Liderança
• O desafio para o líder na Geração Flux é encorajar criatividade e agilidade sem perder as vantagens da hierarquia. É mais difícil ser um líder assim. A hierarquia é top-down; os sistemas bottom-up.
Poder: por que alguns têm e outros não?
• É preciso ter poder para as coisas acontecerem• Ter poder independe de inteligência ou desempenho no
cargo• Poder é conquistado e não outorgado• Poder está em construir e sempre desenvolver o network
pessoal• É preciso lutar por ele e assumir riscos• Persistência: como se recuperar de fracassos• Ser agressivo e não se lamentar, mesmo que esteja errado• Uma boa dose de egoísmo• Há um preço que nem todos querem pagar• V. Acha que pode subir na organização sem
explicitamente trabalhar para ganhar poder?Jeffrey Pfeffer e Gary Hamel
Poder e conflito
O Casino, controlador do Grupo Pão de Açúcar, e Abilio Diniz, sócio minoritário, voltaram a se desentender ontem, com troca de carta e mensagem eletrônica com palavras duras entre as partes, num momento em que os sócios tentam costurar um novo acordo de acionistas, após antigos desgastes em uma relação já insustentável. Em reunião de planejamento estratégico do GPA ontem à tarde, que tratou dos planos da empresa para o período de 2013 a 2015, o Casino não permitiu a participação de Abilio. Este ficou na recepção do escritório do Casino, próximo a avenida Champs-Élysées, em Paris, enquanto a reunião transcorria.
Valor 27 11 2012
Liderança em transição: novos conflitos?
DiversidadeAmbiguidades
Paradoxos naturaisFim do consenso?
Geração de tiro curtoCurto prazo
Futuro incerto?Novos valores?
DialógicaEu
Conflito: ocorrência e resultados
• Interação entre pessoas, grupos, organizações ou entidades maiores e acontece dentro de um sistema social.
• Resolver um conflito de forma construtiva depende da efetividade do sistema social utilizado.
• Quanto mais maduro socialmente estiver o sistema social tanto maior será a probabilidade de que o conflito seja resolvido de forma construtiva.
• Sistemas sociais participativos, maduros e efetivos podem ser criados e utilizados em cada situação de conflito.
Rensis Likert
Assim não vale
O Tribunal Superior do Trabalho (TST) determinou que uma empresa de engenharia de produção de celulares pague R$ 10 mil a uma funcionária.
A inspetora de produção foi agredida pelo gerente ao mostrar um dos aparelhos que estaria com defeito.
Segundo o processo, o gerente, de origem sul-coreana, tomou o aparelho das mãos da empregada de forma bruta, gritou em coreano e lançou de forma violenta o celular em direção à linha de montagem, que bateu em outro celular e voltou diretamente em direção ao rosto da empregada
Valor 29 11 2012
Quando nasce o conflito
• Uma ou mais pessoas procuram se assegurar de que seus objetivos preferidos se sobreponham aos dos demais.
• Nem toda diferença gera conflito; apenas as que se contrapõem
• Inevitável ou inerente às organizações?
Algumas causas para o conflito
• Estruturas gerando isolamento e alienação• Processos mal definidos• Cargos e tarefas imprecisos• Linhas de comunicação precárias, com
pouca possibilidade de expressão• Conflitos de personalidade – relação• Gestão da mudança levando à
insegurança• Falta de trabalho em equipe: o mau
desempenho é do outro.
Conflito: estilos e reações da liderança
1. Não envolvimento > neutralidade2. Acalmar os ânimos > calor humano3. Dividir as diferenças > conciliação4. Suprimir > restabelecer domínio5. Detectar causas e resolver >
confrontar
Os conflitos de cada um
HABILIDADE
Escrever
Ler
Matemática
Tecnologia
História e Geografia
Habilidades Pessoais
Resolução Problemas
Adaptação
Conflito e Negociação
Assumir Responsabilidades
FINALIDADE
Comunicar
Compreender
Raciocinar
Apre(e)nder
Cultura
Equipe
Inovar
Flexibilizar
Reduzir Diferenças
Conviver socialmente
Liderando a solução de conflito: o que considerar
1. Entendimento dos pontos alheios2. Comunicação: abertura, espontaneidade, confiança3. Canais: fluxo de informação e influência4. Soluções inovadoras mutuamente aceitáveis5. Clareza de expressão de objetivos de integração e
interesses6. Métodos7. Disposição para usar “terceiro partido”8. Viabilidade de aceitação da decisão9. Soluções cooperativas ou hostilidade continuada?
Rensis Likert
10 passos para gerenciar o conflito
1. Decida o melhor momento para abordar o outro2. Veja-se na situação3. Expresse-se de maneira não agressiva4. Controle-se emocionalmente5. Entenda e explore as preocupações do outro6. Atenha-se aos fatos e não personalize7. Convide a outra pessoa a expressar sentimentos e
frustração quando um ambiente seguro for atingido8. Conheça as preocupações e ameaças da outra pessoa
quanto ao resultado e estabeleça sua estratégia comparando as necessidades mútuas
9. Provoque um brainstorm sobre possíveis soluções10. Elaborem plano de ação, implementem e monitorem
progresso.
Equipe: quando não tem, o conflito vem
PRIORIDADES COMUNS
ATENÇÃO PARA AS FORÇAS E FRAQUEZAS DOS OUTROS
VALORIZAÇÃO DAS FORÇAS DOS OUTROS
DISPOSIÇÃO PARA DIÁLOGOS ABERTOS
DISPOSIÇÃO PARA COMPARTILHAR CONHECIMENTO E
ESPECIALIZAÇÃO
CONFIANÇA NAS COMPETÊNCIAS E PROPÓSITOS ALHEIOS
CONHECIMENTO DO PENSAMENTO ALHEIO
David Clutterbuck
Prevenindo o conflito em equipe EM EQUIPE
CRITÉRIO UM SOZINHO UM COM OUTRO
UM COM ALGUNS OU TODOS
De quem é o problema? meu dele; de nós dois
nosso
Tempo para consultar indisponível disponível disponível
Capacidade de julgamento total insuficiente insuficiente
Reunião das informações desnecessária
Vertical/hori-zontal
Necesária vertical e horizontalmente
Sinergia impossível possível possível
Relevância para os outros nenhuma existente existente
Desenvolvimento gerencial ausente presente presente
Envolvimento ou compro-metimento dos outros
sem significado
útil-essencial necessário-essencial
Conflito intergrupal
Nenhum depto. é o negócio em si
Prioridades conflitantes
Maior importância ao que está mais perto
De: intra depto Para: entre deptos
Qual é a cultura organizacional?
CONFLITO INTERGRUPAL
Conflitos típicos
Sede x Campo
Vendas x Produção
Operações x Manutenção
Matriz x Filiais
RH x Finanças
Planejamento x Operação
Estoques x Distribuição
Meu depto. x ...................
Conflito Intergrupal
•Independência Cada um por si Isolamento
•Dependência Forte e fraco Dominação
•Interdependência Convivência produtiva Equilíbrio
Competências que um líder precisa demonstrar ao conviver
com conflitos
• Abertura pessoal• Cooperação• Objetivos claros• Relacionamento interpessoal• Integridade e confiança• Empatia• Alinhamento a objetivos superiores• Senso de representação de sua equipe
Para responder
Como deve uma organização moderna, compelida a viver com criatividade e inovação, onde o questionamento é parte da cultura
conviver com os conflitos daí decorrentes?
Muito obrigado!
Luiz Augusto M. da Costa Leite
Change Consultoria de Organização
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