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Curso MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA
E QUALIDADE
Disciplina COMPORTAMENTO E CULTURA
ORGANIZACIONAL
Curso MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE Disciplina COMPORTAMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL
Andressa ROCHA Sonia BARONE
www.avm.edu.br
Su
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o
05 Apresentação
07 Aula 1
Fundamentos do comportamento organizacional
30 Aula 2
Comportamento microorganizacional
59 Aula 3
Comportamento mesoorganizacional
83 Aula 4
Comportamento macroorganizacional
111 Aula 5
Cultura organizacional
128 Aula 6
Gestão da mudança organizacional
162 Referências bibliográficas
Comportamento e Cultura Organizacional C
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Prezados Alunos, neste caderno, teremos seis aulas. Na primeira aula vamos discutir os fundamentos do comportamento organizacional e seus pressupostos. Na segunda, terceira e quarta aulas, estudaremos o comportamento organizacional em seus três níveis: o microorganizacional; o mesoorganizacional e macroorganizacional. Na quinta aula, vamos analisar a cultura organizacional e seus elementos. Finalizando nosso caderno, na sexta aula vamos trabalhar o processo de mudança e o desenvolvimento da Cultura de Mudança.
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Este caderno de estudos tem como objetivos:
Conhecer o campo do Comportamento Organizacional, sua
evolução, enfoques e definições; Compreender os níveis do Comportamento e suas inter-relações; Entender a importância da formação Cultura nas organizações; Analisar os processos de mudança organizacional; Fazer as conexões entre o campo teórico do Comportamento e
da Cultura Organizacional e a sua aplicação prática dentro das Organizações atuais.
Fundamentos do Comportamento Organizacional Andressa Rocha
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Nesta aula, estudaremos os aspectos gerais do Comportamento Organizacional, seu conceito e evolução; depois faremos uma análise do Comportamento Organizacional Hoje, nas perspectivas situacional e interacional. Aproveite ao máximo esse estudo, pois esta aula dará a base de entendimento para as próximas aulas do nosso caderno. Divirta-se!
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Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de: ▪ Conhecer os Aspectos Gerais do Comportamento
Organizacional; ▪ Fazer uma análise de sua evolução histórica; ▪ Compreender as dimensões atuais do Comportamento
Organizacional sob as perspectivas situacional e interacional.
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 8
Introdução
O principal objetivo é levá-lo a iniciar este
estudo para que a partir dessa leitura possa refletir e
discutir aspectos pertinentes a temática do
Comportamento Organizacional, que é tão importante
nas Organizações. O objetivo central é o entendimento
do Comportamento e da Cultura Organizacional, com
sua evolução, enfoques, conceitos, propósitos e
estrutura, articulando teoria e prática dentro da vida
organizacional.
Se pararmos para pensar um pouco sobre nosso
comportamento, perceberemos que vivemos a maior
parte do nosso tempo e de nossas vidas dentro das
organizações. Seja aprendendo, trabalhando, se
divertindo, comprando ou usando os produtos ou
serviços das mesmas. Por esse motivo, é importante
aprender como estas funcionam e como se comportam.
Qualquer que seja a sua área de atuação, o
conhecimento do comportamento organizacional é
imprescindível para o seu sucesso como profissional,
pois a maior parte do seu dia-a-dia, você irá trabalhar e
se relacionar dentro das organizações.
Cada organização seja ela, uma escola, uma
empresa, um hospital, uma igreja, um presídio e
diversas outras instituições possuem suas próprias
regras de funcionamento, seus valores e normas, o que
veremos adiante na formação da cultura organizacional.
E analisaremos como essa cultura irá definir o
comportamento de todos que a vivenciam.
O comportamento organizacional retrata a
interação entre pessoas e organização num processo de
reciprocidade contínuo. As organizações não funcionam
ao acaso, elas se desenvolvem principalmente através
do trabalho humano.
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 9
As pessoas que fazem esta organização
funcionar, se desenvolver e crescer. O sucesso ou
fracasso das mesmas irá depender totalmente do fator
humano. É preciso entender e saber lidar com as
pessoas, perceber e respeitar suas diferenças
individuais. Como também, aprender a se relacionar
com este grupo de pessoas e como gerenciá-las.
Segundo Wagner e Hollenbeck (2012, p.6), o
comportamento organizacional é “um campo de estudo
voltado a prever, explicar, compreender e modificar o
comportamento humano” no contexto das
organizações. E dentro desta definição, os autores
consideram três aspectos fundamentais neste
comportamento:
Enfoca comportamentos observáveis no
ambiente de trabalho, desde uma simples
conversa com os colegas de trabalho, como
na utilização de equipamentos e preparo de
um relatório, como nas ações internas, como
pensar, perceber e decidir.
Estuda o comportamento das pessoas tanto
como indivíduos quanto como membros
organizacionais.
Analisa os grupos interagindo com a
organização.
Esses três aspectos caracterizam os níveis do
comportamento nas organizações: o
microorganizacional; o mesoorganizacional e
macroorganizacional.
O comportamento microorganizacional ocupa-
se principalmente do comportamento do indivíduo. Três
áreas da psicologia foram as principais vertentes deste
::Comportamento Mesoorganizacio-nal:
Busca respostas para questões como: Quais as formas de socialização que incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinação de aptidões entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? Como gerentes podem determinar que líder potencial será o mais eficaz? (WAGNER E HOLLENBECK, 2012, p.7)
:: Comportamento Microorganizacio-nal:
As questões mais trabalhadas nesse nível são: Quais os efeitos das diferenças de aptidões sobre a produtividade do empregado? Como as pessoas sentem o seu local de trabalho? O que motiva os funcionários a desempenharem seus cargos? Por que alguns sentem-se satisfeitos com o seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante? (WAGNER E HOLLENBECK, 2012, p.7)
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 10
nível: a psicologia experimental com suas teorias
sobre aprendizagem, motivação, percepção e stress; a
psicologia clínica com seus modelos de personalidade
e desenvolvimento humano e a psicologia industrial
com suas teorias sobre seleção de empregados,
atitudes no local de trabalho e avaliação de
desempenho.
O comportamento mesoorganizacional
concentra-se na compreensão dos comportamentos das
pessoas que trabalham em grupos. Este nível
desenvolveu-se a partir das pesquisas nos campos da
comunicação, da psicologia social e da sociologia
interacionista, que forneceram teorias sobre
socialização, liderança e dinâmica de grupo.
O comportamento macroorganizacional diz
respeito à compreensão dos comportamentos das
organizações de uma forma integral. Suas origens
estão situadas em quatro disciplinas: a sociologia,
com suas teorias sobre estrutura, status social e
relações institucionais; a ciência política, com suas
teorias sobre poder, conflito, negociação e controle; a
antropologia, com suas teorias sobre simbolismo,
influência cultura e análise comparativa; e a
economia, com suas teorias sobre competição e
eficiência.
Ao longo de nossas próximas aulas, discutiremos
todos os processos envolvidos nos diferentes níveis de
comportamento organizacional descrito anteriormente,
além de discutirmos a cultura organizacional e os
aspectos da gestão da mudança. Estejam atentos as
temáticas aqui apresentadas que são essenciais para a
dinâmica do processo organizacional.
:: Comportamento Macroorganizacio-nal:
A pesquisa nesse nível considera questões como as seguintes: De que forma o poder é adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho? Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional? Como uma organização deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstâncias que a envolvem? (WAGNER E HOLLENBECK, 2012, p.7)
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 11
Entendendo o Comportamento nas
Organizações
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.7), o
Comportamento Organizacional (CO) é o estudo do
comportamento humano em ambientes
organizacionais, da interface entre o comportamento
humano e a organização e da organização em si.
Podemos estudar o comportamento individual,
sem levar em conta a organização, no entanto, se
considerar que esta influencia as pessoas e é por ela
influenciada, não compreenderemos por completo o
comportamento individual, sem antes aprender sobre a
organização. Da mesma forma, poderemos estudar as
organizações separadamente, mas precisamos saber
que são as pessoas que fazem a organização funcionar.
Portanto, no estudo do comportamento organizacional
é fundamental levar em conta as partes e também o
todo.
Ao considerar as pessoas que trabalham em
uma organização, o gestor deve prestar atenção na
perspectiva que cada indivíduo leva para o ambiente de
trabalho, como suas expectativas, seus objetivos
pessoais e profissionais, que influenciam em sua
relação com o trabalho e com os colegas de trabalho.
As pessoas não trabalham de forma isolada.
Mantêm contato com outras e com a organização de
diversas formas. Entre os pontos mais comuns de
contato estão os gerentes, os colegas de unidade ou
departamento, as políticas, diretrizes e os processos
formais e informais que são regulamentados no
processo cultural da empresa.
No processo cultural, como veremos mais
adiante na Aula 5, estão todas as normas de
:: Comportamento Organizacional:
Os elementos-chave do comportamento organizacional são as pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente no qual a organização opera. Quando as pessoas se juntam numa organização para atingirem um objetivo, alguma espécie de estrutura é requerida. As pessoas também usam tecnologia para ajudar a fazer um trabalho, dessa forma existe uma interação entre as pessoas, estrutura e tecnologia. Além disso, esses elementos são influenciados pelo ambiente, seja interno ou externo. DAVIS E NEWSTROM (2002, P.5)
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 12
relacionamentos entre todos os membros que
vivenciam a organização. São essas normas e regras
que influenciam diretamente o comportamento
organizacional.
O tempo também é um grande aliado na
mudança comportamental das pessoas, através dele, os
indivíduos mudam em decorrência de suas experiências
e do amadurecimento no próprio trabalho e na
organização em si. A organização também é afetada
pela presença e ausência de cada pessoa, ou seja, as
pessoas deixam suas marcas e histórias e as mesmas
influenciam direta ou indiretamente outras pessoas na
organização.
O campo de atuação do comportamento
organizacional é estimulante e complexo. Um grande
número de variáveis e conceitos anda lado a lado, e,
em conjunto, esses fatores são complicadores para que
o gestor possa entender, valorizar e gerir as outras
pessoas na organização. Esses fatores também
oferecem oportunidades únicas e valiosas para avaliar a
eficiência pessoal e organizacional (GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006, p.8).
Portanto, a compreensão do comportamento
organizacional é vital para um bom funcionamento da
organização em todas as suas nuances, como também,
um fator importante para obtenção de uma gestão
eficaz, valorizando os aspectos individuais e
organizacionais como um todo.
Aspectos Históricos do Comportamento
Organizacional
Segundo Wagner e Hollenbeck (2012, p. 7), o
comportamento organizacional se origina das Ciências
Sociais e está enraizado numa tradição mais antiga de
Você sabia?
Em contabilidade, o Método das Partidas Dobradas, ou Método Veneziano é o sistema padrão usado em empresas e outras organizações para registrar transações financeiras. Sua premissa é de que a condição financeira e os resultados das operações de uma empresa ou organização são melhores representadas por diversas variáveis, chamadas contas, em que cada uma reflete um aspecto em particular do negócio como um valor monetário. Cada transação financeira é registrada na forma de entradas em pelo menos duas contas, nas quais o total de débitos deve ser igual ao total de créditos.
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 13
pesquisa e reflexão sobre a administração nas
organizações. Estes autores (2003, p.8) analisaram os
seguintes fatos históricos:
Em 3000 a.C., os sumérios formulavam
missões e metas para o governo e para seus
empreendimentos comerciais;
Entre 3000 e 1000 a.C., os egípcios
organizaram com êxito os esforços de
milhares de trabalhadores para construir as
pirâmides;
Entre 800 a.C. e cerca de 300 d.C., os
romanos aperfeiçoavam o uso da autoridade
hierárquica;
Entre 450 d.C. e o final do século XV, os
comerciantes venezianos desenvolveram leis
comerciais e inventaram a contabilidade de
partidas dobradas;
No inicio do século XVI, a pedido de um
príncipe italiano, Niccolo Machiavelli
preparou uma análise do poder que ainda
hoje é muito estudada;
Por volta da mesma época, a Igreja Católica
aperfeiçoou uma estrutura de governo
valendo-se do uso de procedimentos
unificados.
Nicolau Maquiavel, em italiano Niccolò Machiavelli, (Florença, 3 de Maio de 1469 — Florença, 21 de Junho de 1527) foi um historiador, poeta, diplomata e músico italiano do Renascimento. É reconhecido como fundador do pensamento e da ciência política moderna, pela simples manobra de escrever sobre o Estado e o governo como realmente são e não como deveriam ser. O pensamento de Maquiavel tem uma importância ímpar nos estudos políticos pelo fato de ele estabelecer uma nítida separação entre a política e a ética, bem como por deixar de lado a antiga concepção de política herdada da Grécia antiga, que visava compreender a política como ela deve ser. Maquiavel preferia estudar os fatos como eles são na realidade. Fonte: Wikipédia e Enciclopédia Ilustrada da Folha
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 14
Apesar dessas fontes históricas, as teorias e
práticas gerenciais que iniciaram o Comportamento
Organizacional surgiram apenas a partir da Revolução
Industrial dos séculos XVIII e XIX.
De acordo ainda com Wagner e Hollenbeck
(2012, p. 8), as invenções como a máquina a vapor de
James Watt e o descaroçador de algodão de Eli
Whitney, criaram novas formas de produção em massa,
as quais tornaram obsoletos os métodos gerenciais em
vigor. As operações de linha de montagem, que
aceleravam o ritmo da produção e exigiam o emprego
de grandes contingentes de trabalhadores,
sobrecarregaram os gerentes que trabalhavam nas
empresas. Além disso, a especialização dos gerentes,
agora, era necessária para manter equipamentos de
produção e coordenar cargos fabris, mas eles
dispunham de pouco tempo para desenvolvê-la.
A necessidade de inventar e melhorar o
maquinário para o local de trabalho fez surgir a
Engenharia Industrial que começou a voltar-se para a
seleção, instrução e coordenação dos trabalhadores
industriais. Por volta do final da revolução industrial,
gerentes e engenheiros americanos e europeus
passaram a se concentrar no desenvolvimento de
teorias gerais da administração que deram toda a
condução no estudo e na pesquisa do comportamento
nas organizações.
Da Teoria Geral da Administração destacam-se
no estudo do Comportamento Organizacional as
seguintes abordagens:
ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA-
DE 1890 A 1940
Precursor: Taylor
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 15
O fundador da Administração Científica,
Frederick W. Taylor (1856-1915), desenvolveu seus
princípios durante sua ascensão de operário a
engenheiro-chefe na siderúrgica Midvale, na Filadélfia,
Pensilvânia. Seus princípios concentravam-se no
aumento da eficiência do local de trabalho por meio da
diferenciação entre gerentes e trabalhadores sem
função de supervisão e da sistematização dos trabalhos
de ambos.
Segundo Taylor (apud WAGNER E HOLLENBECK,
2012, p. 9) a rentabilidade de uma empresa poderia
ser assegurada apenas pela descoberta da “melhor
maneira” de executar cada trabalho. Os gerentes
poderiam ensinar essa técnica aos trabalhadores e
utilizar um sistema de recompensas e punições para
incentivar sua adoção.
Considerado o “Pai” da Administração, as idéias
de Taylor influenciaram o processo administrativo no
mundo inteiro, entre seus princípios gerais estão:
Utilizar métodos científicos para determinar o
melhor modo de executar cada tarefa;
Selecionar a pessoa mais adequada a cada
trabalho para a sua execução;
Treinar o trabalhador para executar o
trabalho corretamente;
Monitorar o desempenho do trabalho para
garantir que os detalhes nos procedimentos
sejam seguidos corretamente e que sejam
alcançados os resultados apropriados;
Atribuir toda a responsabilidade pela
organização do trabalho aos gerentes e não
aos trabalhadores;
Fornecer apoio adicional mediante o
planejamento da distribuição de tarefas e a
eliminação de interrupções.
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 16
ABORDAGEM DOS PRINCÍPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO- TEORIA CLÁSSICA- DE 1900 A
1950
Precursores: Fayol e Weber
Na mesma época em que Taylor e seus colegas
estavam formulando os princípios da administração
científica, outro grupo estava envolvido no
desenvolvimento da abordagem dos princípios da
administração. Em contraste com a ênfase da
administração cientifica na redução dos custos das
atividades produtivas, o foco dessa segunda abordagem
estava voltado para o aumento da eficiência dos
procedimentos gerenciais (WAGNER E HOLLENBECK,
2012, p. 8).
Taylor (1856-1915) foi o fundador da moderna administração de empresas. Como engenheiro-chefe das fábricas de aço Midway, na Filadélfia, após estudar os conceitos de temporalidade e movimento na produção, introduziu, em 1881, um método para aumentar a produtividade, baseado na racionalização da produção em série, que revolucionou a organização da empresa: o processo de produção passava a ser subdividido em pequenos segmentos, que eliminavam todo o tipo de movimentos supérfluos, poupando assim tempo e acelerando o ritmo. e empenhou em identificar eventuais problemas que atrasassem o tempo de produção, além de inventar aparelhagens e criar uma série de implementos para aperfeiçoar a forma de trabalho da maquinaria, bem como agilizar e facilitar as operações humanas. Baseou seu sistema de administração no estudo de tempos nas linhas de produção, analisando e cronometrando os tempos dos movimentos dos operários siderúrgicos realizando uma série de trabalhos. Assim, usando como base o estudo de tempos, dividiu cada função em seus componentes e projetou os melhores e mais rápidos métodos para executar cada um desses componentes. Com isso, Taylor estabeleceu quanto os trabalhadores deveriam ser capazes de produzir com o equipamento e materiais disponíveis, calculando a taxa de pagamento por unidade produzida que os patrões poderiam pagar aos empregados num nível que era melhor para a empresa e para o trabalhador. Fonte: Wikipédia e Enciclopédia Ilustrada da Folha
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 17
Henri Fayol desenvolveu seus princípios da
administração no início do século XX, quando
trabalhava como presidente de uma empresa francesa
de mineração e metalurgia. Ele identificou o que
acreditava ser as funções essenciais da administração:
planejamento; organização; coordenação e controle.
Fayol (apud WAGNER E HOLLENBECK, 2012, p.
11) formulou 14 princípios para ajudar o desempenho
dos gerentes:
Divisão do Trabalho: dividir o trabalho em
tarefas especializadas e destinar responsa-
bilidades a indivíduos específicos;
Autoridade: é o direito de dar ordens e a
responsabilidade de aceitar as conseqüências
do emprego da autoridade;
Disciplina: é a realização de uma tarefa com
obediência e dedicação;
Unidade de Comando: cada subordinado
deve receber ordens de apenas um superior
de comando;
Unidade de Direção: cada grupo de
atividades dirigidas para o mesmo objetivo
deve ter apenas um gerente e somente um
plano;
Interesses Individuais versus Interesses
Gerais: os interesses dos indivíduos e das
organizações como um todo devem ser
tratados com igual respeito;
Remuneração: o pagamento recebido pelos
funcionários deve ser justo e satisfatório
tanto para eles como para a empresa;
Centralização: é a retenção de autoridade
pelos gerentes;
Cadeia Escalar: é uma linha hierárquica que
se estende do gerente mais superior até o
subordinado mais inferior hierarquicamente;
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 18
Ordem: tudo deve estar em seu lugar;
Equidade: significa aplicação de regras
instituídas num sentindo de conformidade,
respeito e justiça;
Estabilidade de Ocupação: trabalhadores
corretamente selecionados devem dispor do
tempo necessário para aprenderem e
adaptarem-se aos seus cargos;
Iniciativa: os membros da organização
devem ter a oportunidade de pensar por si
mesmos;
Espírito de Equipe: os gerentes devem
harmonizar os interesses dos membros da
organização.
Para Fayol (apud WAGNER E HOLLENBECK,
2012, p. 13), a administração era mais que a adoção
mecânica de regras; exigia que os gerentes
exercitassem a intuição e se dedicassem a um
comportamento habilidoso ao decidir como, quando e
por que colocar em ação os princípios da administração.
Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 - Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuições da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento a abordagem conhecida como Gestão Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administração como disciplina e profissão, que por sua vez, poderia ser ensinada através de uma Teoria Geral da Administração. Outra contribuição da teoria de Fayol é a identificação das atuais quatro funções da Administração que são: Planejar, Organizar, Liderar e Controlar, à qual Fayol ainda acrescenta a função de Coordenar. Segundo Fayol a Administração é uma função distinta das outras funções, como finanças, produção e distribuição, e o trabalho do gerente está distinto das operações técnicas das empresas. Com essa distinção Fayol contribuiu para que se torne mais nítido o papel dos executivos.
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 19
Max Weber era um sociólogo alemão que
exerceu uma influência enorme no pensamento e na
prática da administração no século XX. Seu interesse
era na eficiência de diferentes tipos de estruturas
gerenciais. Para esse entendimento do que torna as
empresas eficientes, analisou o império egípcio, o
exército prussiano, a igreja católica romana e outras
organizações que tinham funcionado de maneira eficaz
por longos anos.
Segundo ainda, Wagner e Hollenbeck, 2012, p.
13, com base nessas análises, Weber desenvolveu seu
modelo de Burocracia, uma descrição idealizada de
uma empresa eficiente que tem como principais
características:
Seleção e promoção: a especialização é o
critério primordial. Critérios de amizade ou
outras formas de favoritismo são
explicitamente rejeitados;
Hierarquia de autoridade: os superiores
têm autoridade para dirigir as ações dos
subordinados;
Regras e regulamentos: regulamentos
inalteráveis proporcionam aos membros da
burocracia orientação coerente e imparcial;
Divisão do trabalho: o trabalho é dividido
em tarefas que podem ser executadas pelos
membros da burocracia de uma maneira
eficiente e produtiva;
Documentação escrita: os registros
proporcionam consistência e base para
avaliação dos procedimentos burocráticos;
Identificou catorze princípios que devem ser seguidos para que a Administração seja eficaz. Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexível. Fonte: Wikipédia, Enciclopédia Livre.
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 20
Propriedade à parte: os membros não
podem obter vantagem injusta por meio de
propriedade.
ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS- DE 1930
A 1970
Precursores: Mayo, Mcgregor e Maslow
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 12), os
estudos de Hawthorne criaram muita polemica entre os
executivos, representando as bases de uma abordagem
de gestão inteiramente nova, conhecida como a “escola
de relações humanas”.
Maximillian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de Abril de 1864 — Munique, 14 de Junho de 1920) foi um intelectual alemão, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Seu irmão foi o também, famoso sociólogo e economista, Alfred Weber. Sua esposa era a socióloga e historiadora de direito Marianne Schnitger. Ele foi juntamente com Karl Marx, Vilfredo Pareto e Emile Durkheim, um dos modernos fundadores da Sociologia. É conhecido, sobretudo, pelo seu trabalho sobre a Sociologia da religião. De importância extrema, Max Weber escreveu a Ética protestante e o espírito do Capitalismo. Este é um ensaio fundamental sobre as religiões e a afluência dos seus seguidores. Subjacente a Weber está a realidade econômica da Alemanha do princípio do século XX. Weber também é conhecido pelo seu estudo da burocratização da sociedade. No seu trabalho, Weber delineia a famosa descrição da burocratização como uma mudança da organização baseada em valores e ação (a chamada autoridade tradicional) para uma organização orientada para os objetivos e ação. O resultado, segundo Weber, é uma "noite polar de frio glacial" na qual a crescente burocratização da vida humana a coloca numa gaiola de metal de regras e de controle racional. Seus estudos sobre a burocracia da sociedade tiveram grande importância no estudo da Teoria da Burocracia, dentro do campo de estudo da administração de empresas. Max Weber morreu de pneumonia em Munique, Alemanha, a 14 de Junho de 1920.
Fonte: Wikipédia e Enciclopédia Ilustrada da Folha
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 21
As premissas básicas dessa escola eram as de
que as pessoas reagem ao ambiente social em que
estão inseridas, de que a motivação depende mais das
necessidades sociais do que as de necessidades
econômicas e de quem está satisfeito trabalha melhor
do que os insatisfeitos. Essa visão do homem “social”
representa uma mudança significativa em relação aos
valores e filosofia da administração cientifica e da
teoria clássica.
Os estudos de Douglas McGregor e Abraham
Maslow são considerados os mais expressivos em
relação aos principais valores das relações humanas
aplicados à gestão.
McGregor é conhecido principalmente pela sua
obra clássica O lado humano da empresa, na qual
identifica duas perspectivas opostas que, em sua
opinião, são típicas da visão gerencial em relação aos
Os Estudos de Hawthorne
Estes estudos, coordenados por Elton Mayo, realizados inicialmente em 1924, na fábrica em Hawthorne da Western Eletric, nas proximidades de Chicago, Illinois, foram uma das primeiras tentativas de utilizar técnicas científicas para examinar o comportamento humano no trabalho. Uma série de experimentos em três etapas avaliou os efeitos sobre a eficiência no local de trabalho de várias condições físicas e práticas gerenciais. O primeiro experimento testou os efeitos da iluminação do local de trabalho sobre a produtividade e resultou na surpreendente descoberta de que as mudanças na iluminação exerciam pouco efeito, mas as mudanças nas condições sociais pareciam explicar aumentos significativos na produtividade do grupo. Experiências adicionais levaram os pesquisadores a concluir que os fatores sociais, principalmente os desejos dos trabalhadores de satisfazer necessidades de companheirismo e apoio no trabalho, explicavam os resultados observados em todos os estudos de Hawthorne. Fonte: Wagner e Hollenbeck (2012, p. 14).
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 22
seus funcionários. Alguns gerentes, de acordo com seu
estudo, seguem o que ele denominou de Teoria X, que
espelha uma visão pessimista da natureza humana e do
comportamento do funcionário. Já na outra perspectiva,
denominada de Teoria Y, o executivo vê o funcionário
de maneira mais otimista e positiva e é representativa
sob o ponto de vista das relações humanas no trabalho.
De acordo com McGregor (apud GRIFFIN E
MOORHEAD, 2006, p. 13), os pressupostos das Teorias
X e Y são:
Teoria X, segundo ela, os indivíduos:
Não gostam de trabalhar e tentam evitar fazê-
lo;
Não gostam de trabalhar, portanto os gestores
devem controlar, dirigir, coagir e ameaçá-los
para que trabalhem, a fim de atingir os
objetivos da organização;
Preferem ser mandados para evitar
responsabilidades e adquirir segurança; têm
pouca ambição.
Teoria Y, segundo ela, os indivíduos:
Geralmente gostam de trabalhar; o trabalho
faz parte de sua vida;
Têm motivação interna para atingir os
objetivos com que se comprometeram;
Comprometem-se com objetivos desde que
sejam compensados quando os alcançarem;
Buscam e aceitam responsabilidades em
condições favoráveis;
Têm capacidade de inovação ao resolver
problemas organizacionais;
São brilhantes, mas na maioria das vezes,
enfrentam situações na organização em que
seu potencial é subestimado.
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 23
Abraham Maslow, em 1943, publicou uma teoria
pioneira sobre motivação que se tornou bastante
conhecida como a Hierarquia das Necessidades. Esta
teoria parte do princípio de que a motivação surge de
uma série hierárquica de necessidades. Quando a
necessidade de um nível é satisfeita, a pessoa passa
para o próximo nível da escala, em direção ao topo.
Os estudos de Hawthorne e a escola de Relações
Humanas desempenharam papel fundamental no
desenvolvimento dos estudos na área do
comportamento organizacional.
ABORDAGEM DOS SISTEMAS ABERTOS- DE 1960
ATÉ O PRESENTE
Segundo Wagner e Hollenbeck (2012, p. 17),
com o surgimento da abordagem dos sistemas abertas,
nos anos 60, as preocupações da abordagem das
relações humanas quanto à satisfação e ao
desenvolvimento do trabalhador ampliaram-se para
incluir um foco no crescimento e na sobrevivência das
empresas.
De acordo com esta abordagem, toda empresa é
um sistema, ou seja, uma estrutura unificada de
subsistemas inter-relacionados, aberto ou sujeito à
influência ambiental. Empresas, cujos subsistemas
conseguem dar conta do ambiente “circundante”,
podem continuar em atividade, ao passo que as
organizações que não dão conta desta influência não
sobrevivem.
Em conjunto, a teoria da administração e as
ciências sociais formam a base do campo do
comportamento organizacional. Esses conhecimentos
oferecem valiosas informações, descobertas e
conselhos aos gerentes que enfrentam o desafio de
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 24
compreender e reagir a uma diversidade de questões
da administração contemporânea, principalmente na
habilidade de lidar e gerenciar pessoas.
Comportamento organizacional na
atualidade
Deve-se entender que os conceitos e idéias do
comportamento organizacional possuem um foco
interdisciplinar e uma natureza descritiva; isto é,
utiliza-se de vários outros campos de estudo na
tentativa de descrever o comportamento humano no
trabalho.
Agrupam-se em três categorias os conceitos
fundamentais do comportamento organizacional:
Processos Individuais: ênfase no
comportamento microorganizacional, onde se
concentram as bases do comportamento
individual para as teorias motivacionais e as
técnicas para motivar os funcionários.
Processos Interpessoais: ênfase no
comportamento mesoorganizacional, onde se
concentram os processos de comunicação, as
dinâmicas de trabalho em grupo e o
desenvolvimento da equipe, como também os
processos de liderança, negociação e tomada
de decisão.
Processos e Características
Organizacionais: ênfase no comportamento
macroorganizacional, onde se concentram os
processos organizacionais como sua
estrutura, cultura, mudança e
desenvolvimento.
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 25
Perspectiva situacional
Dentro da análise atual do comportamento nas
organizações, não se pode perder de vista um ponto
fundamental que vem da perspectiva situacional.
Antigamente, nas teorias da administração
científica, na teoria clássica e até mesmo na escola de
relações humanas, buscavam-se respostas prontas e
padronizadas. Procuravam-se receitas ou a melhor
forma para ser usado em qualquer organização e em
qualquer situação. Entretanto, os estudiosos do
comportamento organizacional perceberam que a
complexidade do comportamento humano e a dos
ambientes organizacionais tornavam essas famosas
“receitas” universais praticamente impossíveis de
serem adotadas. Descobriram na verdade que, nas
organizações, a maioria das situações e dos resultados
é situacional, isto é, a relação entre quaisquer duas
variáveis provavelmente é contingencial ou depende de
outras variáveis. A ação ou o comportamento gerencial
apropriados depende dos elementos da situação
(GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p. 14).
A área do comportamento organizacional
abandonou gradativamente o modelo universal da
década de 50 e inicio da década de 60 e adota hoje
uma perspectiva situacional.
Perspectiva interacional
A perspectiva interacional é uma outra corrente
de análise essencial nessa compreensão do
comportamento organizacional. Ela parte do princípio
que o comportamento individual resulta da interação
contínua e multidirecional entre as características da
pessoa e as características da situação. Essa visão
explica como as pessoas selecionam, interpretam e
modificam diversas situações.
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 26
Segundo ainda Griffin e Moorhead (2006, p.16),
a visão interacional pressupõe que não basta descrever
os fenômenos organizacionais como situações causa e
efeito. Quando as pessoas passam a integrar uma
organização, um comportamento e os atos dela
modelam a organização de várias formas. Do mesmo
modo, a organização modela o comportamento e ações
de cada pessoa que passe a fazer parte dela. A
perspectiva interacionista trabalha essa inter-relação de
causa e efeito.
São muitos os desafios para compreender o
comportamento no trabalho, podendo ainda destacar
outros pontos fundamentais para esta análise como: a
adequação do tamanho da força de trabalho; as novas
formas de organização; a ética e a responsabilidade
social.
A gestão eficiente e que pretende ser realmente
eficaz deve contrabalancear as variáveis do âmbito
individual, grupal e organizacional, conforme veremos
nas próximas aulas.
RESUMO
Vimos até agora:
O comportamento organizacional retrata a
interação entre pessoas e organização num
processo de reciprocidade contínuo. As
organizações não funcionam ao acaso, elas se
desenvolvem principalmente através do
trabalho humano;
São três os níveis do comportamento nas
organizações: o microorganizacional; o
mesoorganizacional e macroorganizacional;
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 27
O comportamento microorganizacional ocupa-
se principalmente do comportamento do
indivíduo;
O comportamento mesoorganizacional con-
centra-se na compreensão dos comportamen-
tos das pessoas que trabalham em grupos;
O comportamento macroorganizacional diz
respeito à compreensão dos comportamentos
das organizações de uma forma integral;
O campo de atuação do comportamento
organizacional é estimulante e complexo. Um
grande número de variáveis e conceitos anda
lado a lado, e, em conjunto, esses fatores são
complicadores para que o gestor possa
entender, valorizar e gerir as outras pessoas
na organização;
As teorias e práticas gerenciais que iniciaram
o Comportamento Organizacional surgiram
apenas a partir da Revolução Industrial dos
séculos XVIII e XIX;
Por volta do final da revolução industrial,
gerentes e engenheiros americanos e
europeus passaram a se concentrar no
desenvolvimento de teorias gerais da
administração que deram toda a condução no
estudo e na pesquisa do comportamento nas
organizações;
Os princípios da Administração Cientifica,
tendo como precursor Frederick Taylor,
concentravam-se no aumento da eficiência do
local de trabalho por meio da diferenciação
entre gerentes e trabalhadores sem função de
supervisão e da sistematização dos trabalhos
de ambos;
Aula 1 | Fundamentos do comportamento organizacional 28
Em contraste com a ênfase da administração
cientifica na redução dos custos das
atividades produtivas, o foco da teoria
clássica estava voltado para o aumento da
eficiência dos procedimentos gerenciais;
As premissas básicas da escola das relações
humanas eram as de que as pessoas reagem
ao ambiente social em que estão inseridas, de
que a motivação depende mais das
necessidades sociais do que as de
necessidades econômicas;
De acordo com a abordagem sistêmica, toda
empresa é um sistema, ou seja, uma
estrutura unificada de subsistemas inter-
relacionados, aberto ou sujeito à influência
ambiental;
Deve-se entender que os conceitos e idéias
do comportamento organizacional possuem
um foco interdisciplinar e uma natureza
descritiva; isto é, utiliza-se de vários outros
campos de estudo na tentativa de descrever o
comportamento humano no trabalho;
A perspectiva situacional indica que a relação
entre quaisquer duas variáveis provavelmente
é contingencial ou depende de outras
variáveis;
A perspectiva interacional parte do princípio
que o comportamento individual resulta da
interação contínua e multidirecional entre as
características da pessoa e as características
da situação.
29
Comportamento microorganizacional:o indivíduo Andressa Rocha
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Nesta aula, estudaremos o comportamento no seu nível microorganizacional, focalizando o indivíduo na organização. Vamos entender como administrar a diversidade e as diferenças individuais, como também, analisar as atitudes, a percepção, o processo de decisão e a criatividade de cada pessoa na organização. Discutiremos ainda nessa aula, a questão da ética e da cidadania que é essencial para a vida organizacional mais integrada e social. E para finalizar, vamos trabalhar a Motivação e a Satisfação no local de trabalho. Espero que tenha um ótimo estudo!
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Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
Compreender o comportamento no nível microorganizacional; Analisar a influência da Motivação e Satisfação no ambiente de
trabalho; Refletir sobre os conceitos de Ética e Cidadania Organizacional.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 31
Administrando a diversidade e as
diferenças individuais
O termo diversidade tem sido muito discutido
atualmente, mas o que ele significa no ambiente
organizacional? Na realidade, quando se fala neste
conceito, pensa-se somente em diferenças sexuais e
étnicas e o termo em si é bem mais amplo, pois se
refere à variedade de itens, objetos ou pessoas
caracterizados por diferenças e semelhanças.
As semelhanças são tão importantes quanto as
diferenças, afinal cada pessoa é única, podemos ser
semelhantes, mas nunca iguais. Numa empresa,
apesar de dois ou mais funcionários serem do mesmo
sexo, mesma etnia e mesmo curso superior, eles são
indivíduos diferentes que podem agir e reagir de
diversas maneiras a vários estilos de gestão.
Os gerentes têm de lidar diariamente com estas
semelhanças e diferenças entre as pessoas. Entender a
diversidade dentro e fora das organizações é
fundamental para a sobrevivência no mercado
empresarial e constitui um dos maiores desafios
inerentes à gestão na atualidade.
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.36), a
crescente diversidade da força de trabalho se deve a
quatro tendências:
1. O mercado de trabalho muda em razão das
condições econômicas, tornando-se cada vez
mais importante encontrar os melhores
funcionários e distribuí-los para atender
melhor a organização;
2. Mais empresas vem concentrando iniciativas
de marketing no crescente poder aquisitivo.
Um trabalho de marketing no segmentado re-
Quer saber mais?
Diversidade: Caracteriza-se por semelhanças e diferenças em fatores como idade, sexo, herança étnica, habilidades físicas e deficiências, raça e orientação sexual entre os funcionários. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.36)
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 32
quer uma equipe de trabalho que represente os
mercados-alvo;
3. Cada vez mais, as empresas procuram expandir
seus mercados ao redor do mundo, o que requer
maior diversidade de pensamento para alcançar
efetivamente mercados internacionais;
4. As empresas que buscam ter presença mundial,
por meio de expansões, aquisições e fusões,
passam inevitavelmente por um período de
consolidação a fim de reduzir a duplicação de
esforços ao redor do mundo e aproveitar
sinergias em operações que cruzam fronteiras.
Em geral, consolidação significa agrupar
funcionários do mundo todo em novas unidades,
mais eficientes, resultando em grupos bastante
diversificados.
As concepções de trabalho dos funcionários, a
expectativa de gratificação e as práticas de convivência
com os outros são todas influenciadas pela diversidade.
Os gestores de grupos de trabalhos diversificados
precisam entender como o ambiente social influi nas
convicções dos funcionários a respeito do trabalho e ter
capacidade de se comunicar para desenvolver confiança
e auto-estima nos integrantes desses grupos. Muitos
tendem a atribuir estereótipos e estes podem levar a
algo mais perigoso nesses relacionamentos
interpessoais: o preconceito.
Os gestores que estereotipam as pessoas dentro
das organizações, baseados em pressuposições sobre
características do grupo de trabalho, tendem a ignorar
diferenças individuais, o que ocasiona julgamentos
errôneos sobre os outros, deixando de avaliar a pessoa
propriamente dita e a situação real que se apresenta.
Quando o gerente tem preconceitos em relação
Quer saber mais?
Estereótipos: São julgamentos rígidos sobre os outros, ignorando-se as características individuais e a situação real. A incorporação de estereótipos pode levar ao preconceito. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.37)
Quer saber mais?
Preconceitos: São julgamentos que reforçam crenças de superioridade e de inferioridade e podem implicar uma avaliação supervalorizada de um grupo em detrimento de outro. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.37).
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 33
aos seus funcionários, ele faz pressuposições sobre
esses indivíduos que podem ser verdadeiras ou não, e
os vê de acordo com tais pressuposições. Em muitos
casos, a gerência constrói descrições de cargos,
sistemas de gratificação, sistemas de avaliação de
desempenho e sistemas e políticas de direção que se
encaixam em seus estereótipos de funcionários.
De acordo ainda com Griffin e Moorhead (2006,
p.36), os sistemas de gestão desenvolvidos com base
em estereótipos e preconceitos não satisfazem as
necessidades de uma força de trabalho diversificada.
Nesse caso, o sistema de incentivos pode oferecer
gratificações que não são do interesse de alguns
funcionários, descrição de cargos que não se encaixam
nem nas funções nem no perfil dos profissionais que as
executam, bem como sistemas de avaliação de
desempenho que medem apenas equívocos.
Além disso, esses gestores que se baseiam em
estereótipos e preconceitos não conseguem reconhecer
talentos individuais específicos, o que costuma
provocar nesses funcionários baixa auto-estima e
talvez um desempenho e uma satisfação profissional
menores. Lembrando ainda que os estereótipos podem
se tornar profecias auto-realizáveis, se presumimos
que alguém é incompetente e o tratamos como tal,
com o tempo essa pessoa pode passar a ter a mesma
opinião sobre si mesma. Isso pode ocasionar uma
produtividade menor, pouca criatividade e moral baixo
(GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p. 37).
É importante que os gestores reconheçam a
diversidade existente nas organizações para que
possam trabalhar essas diferenças e construir uma
força de trabalho harmônica e feliz no ambiente
organizacional.
Quer saber mais?
Diversidade: Valorizar a diversidade significa RENUNCIAR a idéia de que todos os que não fazem parte do grupo dominante devem se adaptar. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.41)
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 34
É essencial que admitam que cada pessoa seja
um ser único e diferente, capaz de exercer habilidades
inerentes as suas competências individuais, que são
formadas a partir do conjunto integrado de
conhecimentos, adquiridos através dos estudos e
experiências de cada um, e de atitudes desenvolvidas
através de uma educação que são envolvidas em
culturas diferenciadas.
Atitudes e Comportamento Individual
As diferenças individuais são características que
variam de pessoa para pessoa, elas podem ser: físicas,
emocionais e psicológicas. Em conjunto, elas
identificam cada indivíduo, tornando-o único.
Os traços de personalidade representam
algumas das mais importantes diferenças individuais
nas organizações. Os gerentes devem esforçar-se para
compreender as características básicas da
personalidade e como elas podem influir no
comportamento organizacional, principalmente nas
atitudes e percepções em relação à organização.
A Psicologia identifica diversos traços de
personalidade e dimensões que diferenciam as pessoas.
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.72-74), no
ambiente organizacional, existem cinco traços
essenciais que são fundamentais para análise do
comportamento humano no trabalho: sociabilidade;
consciência / meticulosidade; estabilidade emocional;
extroversão e abertura.
Sociabilidade: é a capacidade de se
relacionar bem com os outros. Os muito
sociáveis tendem a ser gentis, cooperativos,
compreensivos, além de perdoarem com mais
facilidade e terem boa vontade com os demais.
Quer saber mais?
Personalidade: É o conjunto de características psicológicas relativamente estáveis que distingue uma pessoa da outra. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.72)
Quer saber mais?
Modelo dos Cinco Fatores: O modelo dos cinco grandes traços de personalidade é muito popular entre pesquisadores e gestores. Essas cinco dimensões (sociabilidade, consciência/meticulosidade, estabilidade emocional, extroversão e abertura) representam traços fundamentais importantes para determinar o comportamento dos indivíduos nas organizações. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.74)
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 35
As pessoas insociáveis tendem a ser irritáveis,
pouco cooperativas e em geral têm uma atitude
antagônica para com os outros. É provável que
as pessoas muito sociáveis estejam mais
propensas a desenvolver boas relações de
trabalho com os colegas, subordinados e chefes.
Consciência/ meticulosidade: diz respeito
à quantidade de objetivos em que cada qual é
capaz de se concentrar. Os que se
concentram em poucos objetivos a um só
tempo tendem a ser organizados,
sistemáticos, cuidadosos, responsáveis e
disciplinados no trabalho. Em geral, as
pessoas que se voltam para uma gama de
objetivos costumam a ser mais
desorganizadas, descuidadas, negligentes e
menos disciplinadas.
Estabilidade emocional: diz respeito à
variação de humor e à segurança. As pessoas
com estabilidade emocional tendem a ser
mais calmas, flexíveis e seguras, enquanto
pessoas menos estáveis são mais nervosas,
inseguras, reativas e sujeitas a mudanças
extremas de humor. Pessoas com maior
estabilidade emocional, geralmente, são as
mais indicadas para enfrentar o stress, a
pressão e a tensão no trabalho.
Extroversão: está relacionada com o bem-
estar sentido nos relacionamentos. As
pessoas tidas como extrovertidas são
amistosas, falantes, assertivas e abertas a
novos relacionamentos. As introvertidas
sentem-se pouco à vontade em situações
sociais e estão menos abertas. As pesquisas
sugerem que os extrovertidos tendem a
Quer saber mais?
Sistema Myers-Briggs: O indicador de tipos de Myers-Briggs (MBTI, na sigla em inglês) é muito popular nas empresas. É uma das ferramentas de seleção mais utilizadas atualmente. As pesquisas sugerem que o MBTI é um método útil para determinar estilos de comunicação e preferências de interação. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.75)
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 36
apresentar melhor desempenho no trabalho
do que os introvertidos e são mais atraídos
para empregos que dependam de relações
pessoais.
Abertura: refere-se à maleabilidade das
crenças e dos interesses de uma pessoa. As
pessoas com um alto grau de aberturas para
experiências estão mais dispostas a ouvir
novas idéias e até mesmo a mudar de
opinião, crença e atitude a partir de novas
informações.
De acordo ainda com Griffin e Moorhead (2006,
p.75), uma outra abordagem interessante para a
compreensão das personalidades nas organizações é o
sistema Myers-Briggs. Esse sistema, baseado na obra
clássica de Carl Jung, diferencia as pessoas segundo
quatro aspectos gerais:
Extroversão X Introversão: os
extrovertidos obtêm energia quando rodeados
por outras pessoas; os introvertidos precisam
da solidão para recarregar as energias.
Racionalidade X Intuição: os racionais
preferem idéias concretas; os intuitivos
preferem conceitos abstratos.
Lógica X Emoção: Pessoas lógicas baseiam
suas decisões mais na lógica e na razão;
pessoas emotivas baseiam suas decisões em
sentimentos e emoções.
Análise X Percepção: as pessoas do tipo
analítico gostam de chegar ao fim de tarefas
e atividades, vê-las concluídas; as pessoas
que privilegiam a percepção gostam do
processo de elaboração e de situações
abertas.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 37
Para usar esse sistema, as organizações aplicam
questionários para avaliar a personalidade em cada
dimensão. Pontuações altas e baixas em cada uma das
dimensões são utilizadas para classificar as pessoas em
uma das 16 diferentes categorias de personalidade.
Um outro importante elemento do
comportamento individual nas organizações são as
atitudes. Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.78), as
atitudes são os conjuntos de crenças e sentimentos
que se têm a respeito dos outros, de idéias e de
situações. As atitudes representam o modo de
expressar os sentimentos. Elas apresentam três
componentes:
Componente Afetivo: reflete os sentimentos
e emoções em relação a determinada
situação.
Componente Cognitivo: diz respeito ao
conhecimento que se tem da situação.
Carl Gustav Jung (1875-1961) foi um dos maiores estudiosos da vida interior do homem e tomou a si mesmo como matéria prima de suas descobertas - suas experiências e suas emoções estão descritas no livro "Memórias, Sonhos e Reflexões". Em 1903 publicou sua primeira obra, "Psicologia e Patologia dos Fenômenos ditos Ocultos", fruto de sua tese de doutoramento. Publicou nos anos seguintes mais três trabalhos, relacionadas à descoberta dos complexos afetivos e das significações nos sintomas das psicoses. Em 1917, Jung publicou seus estudos sobre o inconsciente coletivo no livro "A Psicologia do Inconsciente" e, em 1920, apresentou os conceitos de introversão e extroversão na obra "Tipos Psicológicos". A partir daí, Jung construiu as bases da psicologia analítica, desenvolvendo a teoria dos arquétipos e incorporando conhecimentos das religiões orientais, da alquimia e da mitologia. Sua produtiva carreira se materializou na publicação de dezenas de estudos, trabalhos, seminários e outras obras. Já octogenário, reuniu em livro as memórias de toda a sua vida. Carl Gustav Jung morreu aos 85 anos, como um dos mais influentes pensadores do século 20. Fonte: Biografia- Uol Educação
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 38
Componente Intencional: reflete como a
pessoa espera se comportar em dada
situação.
As pessoas procuram manter a coerência dos
três componentes das suas atitudes. No entanto, certas
circunstâncias provocam conflitos. O conflito vivido em
relação às próprias atitudes chama-se dissonância
cognitiva. Por exemplo, uma pessoa que jurou nunca
trabalhar numa empresa grande e impessoal e que tem
a pretensão de abrir seu próprio negócio. Infelizmente,
uma série de fatores a faz aceitar um emprego nessa
empresa, ocorrendo à dissonância cognitiva, ou seja, os
componentes afetivos e cognitivos de sua atitude
entram em conflito com seu componente intencional.
Nas organizações, as pessoas desenvolvem
atitudes sobre muitas coisas diferentes, geralmente,
costumam ter atitudes bem definidas sobre salários,
possibilidades de promoção, chefes, benefícios, etc. As
atitudes especialmente importantes são: a satisfação e
a insatisfação com o emprego e o comprometimento
organizacional.
Satisfação e stress no local de trabalho
A satisfação ou a insatisfação no trabalho reflete
a medida da gratificação e da plenitude de alguém no
trabalho. Pesquisas extensas sobre a satisfação no
trabalho indicam fatores pessoais, como necessidades e
aspirações, determinam essa atitude, junto com fatores
de grupo e organizacional, como o relacionamento com
colegas e supervisores, condições de trabalho, políticas
de trabalho e remuneração.
Segundo Locke (apud WAGNER E HOLLENBECK,
2012, p. 121), a satisfação no trabalho é “um
sentimento agradável que resulta da percepção de que
Quer saber mais?
Comprometimento Organizacional: É a medida da identificação e da ligação do funcionário com a organização. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.79)
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 39
nosso trabalho realiza ou permite a realização de
valores importantes relativos ao próprio trabalho”. Três
componentes chaves são importantes na definição de
satisfação no ambiente de trabalho: valores,
importância e percepção.
O primeiro componente está ligado ao próprio
conceito de satisfação, sendo que o mesmo é uma
função de valores. Locke (ibid.), definiu os valores em
termos daquilo “que uma pessoa deseja obter
consciente ou inconscientemente”. Ainda distinguiu os
valores e as necessidades, sugerindo que as
necessidades são mais bem concebidas como
“exigências objetivas” do corpo, que são essenciais à
manutenção da vida, como as necessidades de
oxigênio e água, já os valores, seriam “exigências
subjetivas”, existentes na mente da pessoa.
O segundo componente da satisfação no
trabalho é a importância. As pessoas não diferem
apenas nos valores que defendem, mas na importância
que atribuem a esses valores, e essas diferenças são
cruciais na determinação de seu grau de satisfação no
trabalho. Uma pessoa pode valorizar mais a segurança
no trabalho do que todo o resto. Outra pode preferir
um trabalho que permita viajar bastante. Outra ainda
pode estar mais interessada num trabalho mais social
do que formal, ou seja, as pessoas diferem o tempo
todo em seu modo de pensar e agir, e os valores vão
variando de acordo com o grau de importância dado a
eles.
O último componente é a percepção, a
satisfação está baseada em nossa percepção da
situação atual em relação aos nossos valores. As
percepções, no entanto, podem não refletir com
precisão total a realidade objetiva. Quando não a
refletem, é preciso atentar para a percepção que o
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 40
indivíduo tem da situação e não para a situação
concreta.
A constante insatisfação no trabalho pode levar
ao estresse. Segundo Mcgrath (apud WAGNER E
HOLLENBECK, 2012, p. 121), o estresse é um estado
emocional que ocorre quando as pessoas estão
inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio
percebido em relação a um valor importante.
Wagner e Hollenbeck (2012, p.122) sugerem
ainda três componentes importantes para a avaliação
do conceito de estresse: o desafio percebido, o valor
importante e a incerteza da resolução.
O desafio percebido enfatiza que o estresse
surge da interação entre as pessoas e sua percepção do
ambiente. Por exemplo, rumores infundados sobre o
fechamento de uma fábrica, provocarão estresse entre
os funcionários, mesmo que não exista nenhuma
ameaça real.
O valor importante é crucial pela mesma razão
que é fundamental à definição de satisfação. O desafio
só causará estresse quando ameaçar algum valor
importante.
A incerteza da resolução enfatiza que o
indivíduo interpreta a situação em termos da percepção
da probabilidade de lidar satisfatoriamente com o
desafio.
O estresse ocorre quando a dificuldade
percebida possui um valor importante para o indivíduo.
Além disso, quando o nível de dificuldade é maior do
que a capacidade de resolução do desafio, o resultado
se torna cada vez mais incerto. Essa incerteza em
relação a enfrentar o desafio que gera o estresse.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 41
A reação fisiológica do corpo a esse tipo de
ameaça é um processo que provavelmente já teve
antes um grande valor para sobrevivência. Quando
percebe uma ameaça, o corpo produz substâncias
químicas que elevam a pressão sanguínea e que
desviam o sangue da pele e do aparelho digestivo para
os músculos. Gorduras do sangue são então liberadas
para fornecer um ímpeto de energia e aumentar a
coagulação do sangue em caso de dano. Quando a
ameaça diante do indivíduo é prolongada, têm inicio
outras mudanças que preparam o corpo para uma
longa batalha (WAGNER E HOLLENBECK, 2012, p.
123).
Se a exposição à causa do estresse continua, a
pessoa alcança a fase do esgotamento e se o estresse
continua inabalado podem sofrer a chamada estafa,
que é um estado de exaustão que pode conduzir a
dano físico grave, inclusive morte por infarto ou doença
cardíaca.
O estresse, na verdade, não é um fenômeno
simples; tem muitas causas diferentes causadas por
diversos estressores. De acordo com Griffin e Moorhead
(2006, P.82), Os estressores associados ao trabalho
inserem-se em quatro categorias:
Exigências do serviço: estão diretamente
ligadas à própria tarefa. Algumas ocupações
são mais estressantes do que outras, por
exigirem decisões rápidas sem uma
quantidade suficiente de informações ou
decisões com conseqüências relativamente
sérias.
Físicas: são estressores associados ao
ambiente de trabalho. O trabalho ao ar livre,
com calor ou frio excessivo, ou mesmo num
escritório muito ou mal aquecido pode levar
:: Esgotamento:
É uma sensação de exaustão que se desenvolve quando se vive um período longo de estresse. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.83)
:: Estressor:
É um estímulo forte que provoca o estresse. Podem ser causados por fatores ambientais, psicológicos e pessoais. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.79)
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 42
ao estresse. Instalações ruins, iluminação
inapropriada, equipamentos de difícil
manuseio, substâncias tóxicas podem
também ser estressores que, em muitos
casos prejudicam a saúde do funcionário.
Função: as exigências da função podem
causar estresse. A função constitui-se de um
conjunto de comportamentos esperados
associados a um cargo em um grupo ou
organização. O estresse pode ser proveniente
da indefinição funcional ou de conflitos de
funções.
Interpessoais: são estressores nos
relacionamentos que se manifestam em
confrontos nas organizações.
As conseqüências do estresse interferem na
saúde e no bem-estar mental. Entre esses efeitos
incluem-se os distúrbios do sono, a depressão,
problemas familiares, disfunção sexual, dores de
cabeça, dores lombares, doenças gástricas, doenças
cardíacas, problemas de pele, etc. No ambiente de
trabalho, o estresse pode levar a insatisfação geral
causando problemas de relacionamento e baixo
desempenho.
Devido às conseqüências negativas do estresse,
muitas empresas lutam para limitar seus efeitos mais
prejudiciais. Muitas idéias e abordagens têm sido
desenvolvidas para ajudar a vencer o estresse.
Diferentes programas de intervenção estão
voltados à eliminação dos estressores no ambiente de
trabalho, capacitando a pessoa a evitá-lo ou a lidar com
ele. Estímulos a práticas de exercícios físicos,
monitoramento da saúde, programas de relaxamento,
:: Biofeedback:
Em ambientes educacionais e empresariais, o treinamento em biofeedback é uma ferramenta para o desenvolvimento de relaxamento profundo e gerenciamento do estresse, processos que são importantes na prevenção das doenças relacionadas ao estresse. Em todas as aplicações a meta do treinamento em biofeedback é a auto-regulação - aprendendo como controlar tanto os processos físicos quanto mentais para um funcionamento melhor e mais saudável. Fonte: Wikipédia- Enciclopédia Livre
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 43
técnicas de enriquecimento do trabalho, treinamento de
habilidades, biofeedback, rodízio de cargos são
programas utilizados em muitas empresas.
Percepção, decisão e criatividade
Segundo Chiavenato (2014, p. 220), a vida nas
organizações depende da maneira pela qual as pessoas
percebem o seu entorno mediato e imediato, tomam
suas decisões e assumem comportamentos.
A percepção é um processo ativo por meio do
qual as pessoas organizam e interpretam suas
impressões sensoriais para dar um significado ao
ambiente que as rodeia (ibid.).
Os processos mais significativos para as
organizações são: a percepção seletiva e a
estereotipagem.
De acordo com Griffin e Moorhead (2006, p.80),
a percepção seletiva é o processo de rejeição de
informações que não transmitem segurança ou vão
contra as convicções pessoais. Por exemplo, imagine
que um gerente está muito orgulhoso de um
funcionário, tem uma atitude muito positiva com ele e
considera o seu desempenho excelente. Um dia, o
gerente acha que esse funcionário está fazendo corpo
mole. A percepção seletiva pode fazer o gerente
esquecer rapidamente o que notou e manter uma
imagem boa de seu funcionário, pois a sua percepção
sobre ele é sempre positiva. Da mesma forma,
suponha que um funcionário na percepção de seu
gerente possua uma imagem negativa, por mais que
este funcionário se esforce, o gerente provavelmente
não guardará esta informação positiva por muito
tempo.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 44
A estereotipagem é a classificação ou
rotulação das pessoas com base em um único atributo.
As características mais comuns que motivam os
estereótipos são raça e sexo. Sem dúvida, esse tipo de
estereótipo é negativo. Imagine que um gerente
acredite que as mulheres podem desempenhar apenas
determinadas tarefas, ao passo que os homens são
mais capazes em outras atividades. Uma vez que a
estereotipagem afeta as práticas de contratação desse
gerente, ele acaba impondo à organização a perda de
talentos de ambos os sexos; desrespeita a legislação e
ainda atribuirá um comportamento antiético a sua
empresa (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.80).
Decisão é o processo pelo qual as informações
percebidas são utilizadas para avaliar e escolher vários
cursos de ação. Pesquisas demonstram que o modo
como as organizações tomam decisões, têm exercido um
grande impacto no seu desempenho financeiro e na sua
capacidade de sobrevivência (WAGNER E HOLLENBECK,
2012, p. 58). Além disso, um ponto chave para o
processo decisório eficaz é que os seus participantes
disponham de percepções acuradas sobre si mesmas,
sua empresa, seus concorrentes e seus mercados (ibid.)
De acordo com Chiavenato (2014, p. 235), o
processo decisório é complexo e depende tanto das
características individuais do tomador de decisões
quanto da situação em que está envolvido e da maneira
como percebe a situação. Em geral, este processo de
desenvolve em sete etapas:
1. Percepção da situação que envolve algum
problema;
2. Análise e definição do problema;
3. Definição dos objetivos;
4. Procura de alternativas de solução ou de
cursos de ação;
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 45
5. Avaliação e comparação dessas alternativas;
6. Escolha (seleção) da alternativa mais
adequada (satisfatória) ao alcance dos
objetivos.
7. Implementação da alternativa escolhida.
Simon (apud Chiavenato, 2014, p.234), salienta
que o processo decisório começa com o indivíduo e lhe
permite solucionar problemas ou defrontar-se com
situações. A subjetividade nas decisões individuais é
enorme devido aos seguintes aspectos:
Racionalidade limitada: para tomar
decisões, a pessoa precisaria de um número
muito grande de informações a respeito da
situação de modo que pudesse analisá-la e
avaliá-la. Como isso está além da capacidade
individual de coleta e análise, a pessoa toma
decisões por meio de pressuposições, isto é,
de premissas que ela assume subjetivamente
e nas quais baseia sua escolha.
Imperfeição das decisões: não existem
decisões perfeitas. Apenas algumas são
melhores do que outras quanto aos
resultados reais que acarretam. Para proceder
de maneira racional em suas ações, a pessoa
precisa escolher entre diferentes alternativas
que se diferenciam entre si pelos seus
resultados.
Relatividade das decisões: no processo
decisório, a escolha de uma alternativa
qualquer implica a renúncia das demais
alternativas e a criação de uma seqüência de
novas situações e alternativas ao longo do
tempo.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 46
Hierarquização das decisões: o
comportamento é planejado sempre que
guiado por objetivos e é racional quando se
escolhe as alternativas mais adequadas que
levam ao alcance dos objetivos.
Racionalidade administrativa: existe uma
racionalidade no comportamento, pois o
comportamento dos indivíduos nas
organizações é planejado, isto é, orientado no
sentido de alcançarem objetivos. Todos os
processos organizacionais são basicamente
processos decisórios, pois consistem no
estabelecimento de métodos de rotina para
selecionar e determinar os cursos de ação
mais adequados e na sua comunicação às
pessoas por eles afetados.
Influência organizacional: a organização
retira de seus membros a faculdade de decidir
independentemente sobre certos assuntos e a
substitui por um processo decisório próprio e
previamente estabelecido. As decisões que a
organização toma pelo individuo consistem
em: divisão das tarefas; padrões de
desempenho; sistemas de autoridade; canais
de comunicação e treinamento e doutrinação.
Segundo Priem et al (apud WAGNER E
HOLLENBECK, 2012, p. 58), as pessoas que tomam
decisões, além da percepção aguçada, precisam
também ter a capacidade de prever o futuro e, com
isso, propor opções inovadoras e criativas.
A criatividade é um outro fator fundamental no
comportamento individual nas organizações. A
criatividade é a capacidade de gerar idéias ou novas
opiniões a partir de idéias já existentes.
:: Criatividade:
É o processo de combinar ou associar idéias de um modo novo, incomum. (WAGNER E HOLLENBECK, 2012, p. 58).
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 47
Segundo Griffin e Moorhead (2006, P.84), o
processo criativo possui quatro fases: preparação,
incubação, insight e verificação.
A preparação é a primeira fase do processo
criativo e abrange formação e aprendizado formal. É
preciso ter formação especializada e escolaridade para
contribuir criativamente com a gestão empresarial. As
experiências vividas no ambiente de trabalho também
ajudam a contribuir no processo de criação.
A segunda fase é a incubação, período de menor
concentração consciente durante o qual o
conhecimento e as idéias adquiridas na preparação
amadurecem e se desenvolvem. Um aspecto bastante
interessante é a contribuição das pausas no raciocínio
concentrado. Algumas pessoas criativas dependem de
atividades físicas, como correr ou nadar, para ter um
intervalo no raciocínio, outros preferem ler ou ouvir
musica, dormir e relaxar para propiciar a pausa
necessária. Esta pausa contribui significativamente
para um raciocínio mais apurado, influenciando de
modo positivo a criatividade.
Na terceira fase do processo criativo, a do
insight, todas as idéias e os pensamentos dispersos
que estavam amadurecendo durante a incubação se
reúnem, produzindo uma descoberta espontânea, com
a qual o individuo adquire um novo entendimento do
problema ou da situação. O insight, ou iluminação,
pode acontecer de uma hora para a outra ou devagar,
com o tempo. Pode ser motivado por algum
acontecimento externo, como uma nova experiência ou
o aparecimento de informações que forçam a pessoa a
raciocinar sobre questões e problemas antigos de um
modo novo; ou pode ser algo totalmente interno,
quando pensamentos se misturam e geram um
entendimento novo.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 48
Na verificação, o estágio final do processo
criativo, determina-se a validade e a veracidade da
descoberta. Com muitas idéias criativas, ocorre de se
usar na verificação, experimentos científicos para
confirmar se o achado provoca ou não os resultados
esperados. A verificação também pode implicar a
criação de um protótipo do produto ou serviço.
A criatividade brota, em geral, dos esforços de
colaboração de diferentes indivíduos, as organizações
devem promover internamente a diversidade e a
exposição de seus membros. Se todas as pessoas de
um grupo possuir os mesmos interesses, experiências,
pontos fortes e fracos, tenderão a gerar menos idéias
novas que se possuírem antecedentes e capacidades
divergentes.
Motivação no Trabalho
De acordo com Maximiano (2011, p. 269),
motivação para o trabalho é um estado psicológico de
disposição, interesse ou vontade de perseguir ou
realizar uma tarefa ou meta. É resultante de uma
interação complexa entre os motivos internos e os
estímulos da situação ou ambiente.
Os motivos internos são as necessidades,
aptidões, interesses, valores e habilidades das pessoas.
Os motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de
realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída
por certas coisas e evitar outras; valorizar certos
comportamentos e menosprezar outros. São impulsos
interiores, de natureza fisiológica e psicológica,
afetados por fatores sociológicos, como grupos ou a
comunidade que a pessoa faz parte (MAXIMIANO,
2004, p.269).
Quer saber mais?
Motivação A motivação tem três propriedades: Direção, Intensidade e Permanência. Direção: o objetivo do comportamento motivado. Intensidade: a magnitude ou força dos motivos. Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta. (MAXIMIANO, 2004, p.268)
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 49
Os motivos externos são estímulos ou incentivos
que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
persegue. Os motivos externos satisfazem
necessidades, despertam sentimento de interesse ou
representam recompensas desejadas. São motivos
externos todas as recompensas e punições oferecidas
pelo ambiente, os padrões estabelecidos pelo grupo de
colegas, os valores do meio social, as oportunidades de
carreira e muitos outros componentes da situação de
trabalho (ibid.).
As teorias a respeito das necessidades humanas
indicam o papel dos motivos internos no estudo da
motivação. De acordo com essa premissa, o
comportamento humano é motivado por estímulos
interiores chamados de necessidades, que na verdade,
seriam estados de carência. As pessoas serão
motivadas, nas mais diversas situações, para
satisfação de seus estados de “carência”.
Tomemos como exemplo, a fome, esta é uma
necessidade essencial que motiva o organismo a
procurar alimento (direção da motivação). Quanto mais
forte essa necessidade, maior será o empenho em
realizar o objetivo de conseguir o alimento (intensidade
da motivação). Uma vez satisfeita a necessidade, o
organismo passa para um estado de saciedade ou
satisfação, e o alimento deixa de representar um
estímulo, porque se extinguiu o impulso interno para
persegui-lo. A motivação para este comportamento
deixou de existir (duração da motivação).
Um outro exemplo interessante seria a busca
pelo poder, que em muitos casos é uma necessidade
constante e este tipo de “carência” pode ter um ciclo
de satisfação mais longo, ou seja, não provoca a
saciedade, mas pode ficar mais intensa a cada
momento.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 50
Segundo as teorias sobre as necessidades
humanas, a realização de objetivos e o desempenho
estão ligados à busca da satisfação de carências.
De acordo com Maslow (apud Maximiano, 2004,
p. 271), as necessidades humanas são divididas em
cinco categorias:
A pirâmide das necessidades humanas, de
acordo com a teoria de Maslow (apud Chiavenato,
2014, p. 247) indica que:
As necessidades fisiológicas estão na base
da hierarquia. As pessoas procuram satisfazê-
las antes de se preocupar com as de nível
mais elevado. São as necessidades de
alimentação, bebida, sexo, sono e repouso,
habitação e proteção contra a dor ou
sofrimento.
As necessidades de segurança são as
necessidades de estar livre de perigos (reais
ou imaginários) e de proteção contra
ameaças externas ou ambientais. Estão
também intimamente relacionadas com a
sobrevivência do indivíduo.
Figura 1: Pirâmide das Necessidades Humanas
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 51
As necessidades sociais são as
necessidades de amizade, participação,
filiação a grupos, amor e afeto. Estão
relacionadas com a vida associativa do
indivíduo junto com a outras pessoas e com o
desejo de dar e receber afeto.
As necessidades de estima são as
necessidades relacionadas com a maneira
pela qual a pessoa se vê e auto-avalia, como
a auto-estima, auto-apreciação e auto-
confiança.
As necessidades de auto-realização são as
necessidades mais elevadas do ser humano e
que o levam a se realizar maximizando suas
aptidões e capacidades potenciais. São as
necessidades humanas que se encontram no
topo da hierarquia e se traduzem na tentativa
de cada pessoa realizar seu próprio potencial
e se desenvolver continuamente ao longo da
vida.
Ética e cidadania organizacional
Segundo Chiavenato (2014, p. 44), ética é um
conjunto de princípios morais ou valores que definem o
que é certo ou errado para uma pessoa, grupo ou
organização.
No mundo empresarial, a ética influencia o
processo de tomada de decisão para determinar quais
são os valores que afetam os vários grupos de
parceiros (stakeholders) e para estabelecer como os
dirigentes podem usar tais valores na administração
organizacional.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 52
As decisões empresariais não são isentas de
conseqüências, elas carregam um enorme poder de
irradiação pelos efeitos que provocam.
De acordo com Srour (2003, p. 22), em termos
práticos, essas decisões afetam os stakeholders, ou
seja, os agentes que matem vínculos com a
organização, que são:
No ambiente interno: os funcionários,
gestores e proprietários;
No ambiente externo: clientes, fornecedores,
prestadores de serviços, autoridades
governamentais, bancos, credores,
concorrentes, mídia, comunidade local e
entidades da sociedade civil (sindicatos;
associações profissionais; movimentos
sociais; clubes de serviços e igrejas).
A ética nas organizações constitui um elemento
catalisador de ações socialmente responsáveis da
organização por meio de seus parceiros e dirigentes.
Dirigentes éticos alcançam sucesso a partir de práticas
administrativas caracterizadas por equidade e justiça
(CHIAVENATO, 2014, p.44).
De acordo ainda com Chiavenato (ibid., p. 45), a
utilização de práticas éticas nos negócios melhora a
saúde organizacional em três aspectos:
1. O primeiro é a produtividade. Os funcionários de
uma organização são os parceiros afetados pelas
práticas administrativas. Quando uma
organização faz um esforço especial para
assegurar saúde e bem-estar dos funcionários,
ela alcança maior produtividade e melhor
desempenho, pois, funcionário satisfeito e feliz
alcança altos índices de produtividade.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 53
2. Um segundo aspecto é que as práticas
administrativas éticas melhoram a saúde
organizacional, afetando positivamente os
parceiros externos, como fornecedores e
clientes. Uma imagem pública positiva pode
atrair consumidores que visualizam a imagem
da organização como favorável ou desejável.
3. O terceiro aspecto é a minimização da
regulamentação pelas agências
governamentais. Quando as organizações são
confiáveis quanto à ação ética, a sociedade
deixa de pressionar por um reforço nas
exigências legais ou por uma legislação que
regule mais intensamente os negócios.
De acordo com Griffin e Moorhead (2006, P.87),
cidadania organizacional é o comportamento individual
traduzido em contribuição geral com a organização.
Estes autores (ibid.) citam os seguintes
exemplos para explicitar melhor esta prática:
imaginemos dois funcionários, uma que faz o trabalho
de modo aceitável, no entanto, se recusa a trabalhar
além do horário, não ajuda os novatos a aprender o
serviço e geralmente não se mostra disposta a
contribuir com nada que vá além do estrito
desempenho de seu cargo.
Imagine ainda outro funcionário que apresenta
um nível de desempenho também de modo parecido ao
da primeira funcionária, mas, além disso, trabalha até
mais tarde quando o chefe solicita, ajuda os mais
novos e é considerado prestativo e comprometido com
o sucesso da organização. Embora seu desempenho
possa ser comparado ao da funcionária,
provavelmente, ele também será classificado de melhor
cidadão organizacional por causa de seus outros
comportamentos positivos.
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 54
De acordo ainda com estes autores (2006,
p.88), o que determina um comportamento de
cidadania organizacional é provavelmente um mosaico
complexo de variáveis individuais, sociais e
organizacionais, como: a personalidade individual, as
posturas e atitudes que sejam coerentes com a
cidadania na organização, ou seja, das melhores formas
de contribuição individual que estejam voltados ao
alcance do sucesso organizacional.
RESUMO
Vimos até agora:
Entender a diversidade dentro e fora das
organizações é fundamental para a
sobrevivência no mercado empresarial e
constitui um dos maiores desafios inerentes à
gestão na atualidade;
As concepções de trabalho dos funcionários, a
expectativa de gratificação e as práticas de
convivência com os outros são todas
influenciadas pela diversidade;
Os gestores de grupos de trabalhos
diversificados precisam entender como o
ambiente social influi nas convicções dos
funcionários a respeito do trabalho e ter
capacidade de se comunicar para desenvolver
confiança e auto-estima nos integrantes
desses grupos;
As diferenças individuais são características
que variam de pessoa para pessoa, elas
podem ser: físicas, emocionais e psicológicas.
Em conjunto, elas identificam cada indivíduo,
tornando-o único;
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 55
Os traços de personalidade representam
algumas das mais importantes diferenças
individuais nas organizações. Os gerentes
devem esforçar-se para compreender as
características básicas da personalidade e
como elas podem influir no comportamento
organizacional, principalmente nas atitudes e
percepções em relação à organização;
No ambiente organizacional, existem cinco
traços essenciais que são fundamentais para
análise do comportamento humano no
trabalho: sociabilidade; consciência/
meticulosidade; estabilidade emocional;
extroversão e abertura;
Uma outra abordagem interessante para a
compreensão das personalidades nas
organizações é o sistema Myers-Briggs. Esse
sistema, baseado na obra clássica de Carl
Jung, diferencia as pessoas segundo quatro
aspectos gerais: Extroversão X Introversão;
Racionalidade X Intuição; Lógica X Emoção e
Análise X Percepção;
Um outro importante elemento do
comportamento individual nas organizações
são as atitudes. As atitudes representam o
modo de expressar os sentimentos. Elas
apresentam três componentes: Afetivo;
Cognitivo e Intencional;
A satisfação ou a insatisfação no trabalho
reflete a medida da gratificação e da
plenitude de alguém no trabalho. Três
componentes chaves são importantes na
definição de satisfação no ambiente de
trabalho: Valores, Importância e Percepção;
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 56
A constante insatisfação no trabalho pode
levar ao estresse. O estresse é um estado
emocional que ocorre quando as pessoas
estão inseguras de sua capacidade para
enfrentar um desafio percebido em relação a
um valor importante;
O estresse, na verdade, não é um fenômeno
simples; tem muitas causas diferentes
causadas por diversos estressores;
Os estressores associados ao trabalho
inserem-se em quatro categorias: Exigências
do Serviço; Físicas; Função e Interpessoais;
A vida nas organizações depende da maneira
pela qual as pessoas percebem o seu entorno
mediato e imediato, tomam suas decisões e
assumem comportamentos;
A percepção é um processo ativo por meio do
qual as pessoas organizam e interpretam
suas impressões sensoriais para dar um
significado ao ambiente que as rodeia;
Decisão é o processo pelo qual as
informações percebidas são utilizadas para
avaliar e escolher vários cursos de ação.
Pesquisas demonstram que o modo como as
organizações tomam decisões, têm exercido
um grande impacto no seu desempenho
financeiro e na sua capacidade de
sobrevivência;
Motivação para o trabalho é um estado
psicológico de disposição, interesse ou
vontade de perseguir ou realizar uma tarefa
ou meta. É resultante de uma interação
complexa entre os motivos internos e os
estímulos da situação ou ambiente;
Aula 2 | Comportamento microorganizacional: o indivíduo 57
Ética é um conjunto de princípios morais ou
valores que definem o que é certo ou errado
para uma pessoa, grupo ou organização;
Cidadania organizacional é o comportamento
individual traduzido em contribuição geral
com a organização;
O que determina um comportamento de
cidadania organizacional é provavelmente um
mosaico complexo de variáveis individuais,
sociais e organizacionais, como: a
personalidade individual, as posturas e
atitudes que sejam coerentes com a cidadania
na organização, ou seja, das melhores formas
de contribuição individual que estejam
voltados ao alcance do sucesso
organizacional.
58
Comportamento Mesoorganizacional – o grupo Andressa Rocha
AU
LA3
Apr
esen
taçã
o
Nesta aula, estudaremos o comportamento no seu nível mesoorganizacional, focalizando o grupo na organização. Vamos entender como são formadas as redes de interdependência e a formações de papéis organizacionais, como também, analisar a importância do processo de comunicação no ambiente de trabalho. Discutiremos ainda nessa aula, a dinâmica dos grupos e a eficácia de equipes. E para finalizar, vamos trabalhar a liderança como processo essencial nas organizações. Tenha um ótimo estudo!
Obj
etiv
os
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
▪ Conhecer os Aspectos Gerais do Comportamento
Mesoorganizacional; ▪ Entender as redes de interdependência no ambiente de
trabalho; ▪ Compreender a importância do processo de comunicação nas
organizações; ▪ Analisar a dinâmica dos grupos e a eficácia de equipes; ▪ Perceber a liderança como processo essencial na dinâmica
organizacional e nos relacionamentos interpessoais.
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 60
Interdependência e relações entre papéis
As pessoas compartilham uma grande variedade
de inter-relações no ambiente organizacional. O
trabalho exige na maior parte do tempo que haja
associações entre os indivíduos como parte regular do
desempenho de inúmeros cargos. A união pode surgir
com objetivos de compartilhar recursos valiosos, como
o acesso a equipamentos ou capital, conversas
informais e formais entre as equipes de trabalho para a
socialização de idéias, para formar opiniões diversas
sobre o trabalho que desempenham e o ambiente que
se relacionam. Entre as pessoas e os grupos, essas
ligações assumem a forma de padrões ou redes de
interdependência.
De acordo com Wagner e Hollenbeck (2012, p.
183-185), no local de trabalho, a interdependência
assume quatro formas: agrupada, seqüencial, recíproca
ou inclusiva.
INTERDEPENDÊNCIA AGRUPADA
Acontece entre pessoas que buscam recursos de
uma fonte comum, mas que têm pouca coisa em
comum. Os recursos agrupados nessa interdependência
podem incluir dinheiro, equipamento, matérias-primas,
informações ou experiências. Sendo a forma mais
simples, a interdependência agrupada, requer pouca ou
nenhuma interação interpessoal.
INTERDEPENDÊNCIA SEQUENCIAL
É uma cadeia unidirecional de interações na qual
as pessoas dependem daquelas que as antecedem. As
pessoas que estão mais atrás na cadeia, porém,
independem das que as sucedem. Por isso, diz-se que
as relações sequencialmente interdependentes são
Quer saber mais?
Interdependência De acordo com a Filosofia Budista a Interdependência ocorre em três níveis: No primeiro nível, recorre ao princípio de causa e efeito, pelo qual todas as coisas e acontecimentos surgem dependendo de uma complexa rede de acontecimentos relacionados entre si. No segundo nível, a interdependência pode ser compreendida em termos da mútua dependência que existe entre as partes e o todo. No terceiro nível, pode-se dizer que todos os fenômenos possuem uma origem dependente. Fonte: http://dharmalog.com/2013/12/16/interdependencia-dalai-lama-ensinamentos-buda-felicidade-realidade/
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 61
assimétricas, ou seja, as pessoas envolvidas dependem
de outras que não dependem delas.
A interdependência seqüencial normalmente
envolve alguma forma de interação direta. As pessoas
de uma linha de montagem, por exemplo, às vezes
conversam entre si para passarem informações sobre o
trabalho que está chegando pela linha. Embora a
interdependência seqüencial seja mais complexa do
que a agrupada, sua assimetria unidirecional torna-a
menos complexa do que outros tipos de
interdependência.
INTERDEPENDÊNCIA RECÍPROCA
A interdependência recíproca sempre envolve
um tipo ou outro de interação direta, como a
comunicação face a face, conversas telefônicas ou
instruções por escrito. Consequentemente, as pessoas
reciprocamente interdependentes estão mais
estreitamente ligadas do que os indivíduos que são
interligados por interdependência agrupada ou
seqüencial. Além disso, a interdependência recíproca é
significativamente mais complexa, pois incorpora
interações simétricas e bidirecionais nas quais as
pessoas dependem de outras que dependem delas. Por
exemplo, os médicos dependem do trabalho das
enfermeiras para checagem periódica dos pacientes,
administração de medicamentos e informes de
sintomas alarmantes. As enfermeiras dependem dos
médicos para a prescrição de medicamentos e
especificação dos sintomas a que devem atentar.
INTERDEPENDÊNCIA INCLUSIVA
A interdependência inclusiva desenvolve-se
numa estreita cadeia de interdependência recíproca. O
que torna a interdependência inclusiva a forma mais
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 62
complexa de interdependência é que todos os
envolvidos são reciprocamente interdependentes. Como
na interdependência recíproca, as pessoas que
dependem umas das outras interagem diretamente. Na
interdependência inclusiva, porém, as interações
tendem a ser mais freqüentes, mais intensas e de
maior duração do que todas as outras.
O tipo de interdependência que liga as pessoas
em relações interpessoais possui várias e importantes
implicações gerenciais. Existe uma probabilidade maior
de conflito quando o nível de interdependência
aumenta, tornando-se cada vez mais complexo.
Compartilhar de um maior número de interligações e
estar mais estreitamente ligado aumenta as diferenças
de opinião, metas ou resultados.
À medida que as pessoas interdependentes se
associam umas com as outras e ganham experiência
nas relações interpessoais, passam a esperar que as
outras se comportem de determinadas maneiras.
Tomando como exemplo, relacionamento professor-
aluno, os professores esperam que os alunos leiam o
texto antes de virem para a aula, e os alunos, por sua
vez, esperam que os professores administrem as
provas com base no que foi dado. Quando qualquer das
expectativas é violada, a relação evidenciará tensão
(WAGNER E HOLLENBECK, 2012, p. 186).
Segundo Biddle (apud Wagner e Hollenbeck,
2012, p. 186), expectativas como essas e os
comportamentos que elas pressupõem constituem os
papéis que os indivíduos ocupam nas relações
interpessoais.
As organizações são estruturadas em termos de
comportamentos de papel e não em termos dos seus
membros individuais específicos. Por conta disso,
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 63
continuam estáveis em relação à rotatividade de
pessoal, pois as pessoas geralmente assumem esses
papéis já definidos e planejados por elas. Sendo assim,
os papéis são de fundamental importância para as
empresas.
As normas são essenciais na administração do
comportamento organizacional, elas constituem as
expectativas e dão forma às relações interpessoais no
ambiente de trabalho. Tomando como exemplo
novamente, o contexto de uma sala de aula, existem
normas para que os estudantes sentem-se para o
professor iniciar as atividades do dia. Sem essas
normas, cada encontro em sala de aula exigiria que o
professor redefinisse regras básicas de comportamento
e um programa de trabalho para aquele dia, em
conseqüência disso, haveria menos tempo para as
atividades de aprendizagem.
Nas organizações existem normas tanto para as
exigências formais do trabalho, como para suas regras
informais de aceitação geral. Qualquer dos dois tipos
de norma pode evoluir a partir de diversas origens.
Muitas vezes, precedentes estabelecidos, eventos
históricos críticos e transferência de outras situações
persistem no decorrer do tempo e se convertem em
normas. Por exemplo, uma secretária que deixe vazar
informações importantes da sua empresa para um
concorrente, em resposta a esse fato, pode surgir uma
norma exigindo que todas as informações de caráter
sigiloso sejam digitadas pelos gerentes e não passadas
para as secretárias.
Segundo Wagner e Hollenbeck (2012, p. 189),
existem dois tipos de normas que se desenvolvem em
todas as situações de trabalho: as centrais e as
periféricas.
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 64
Normais centrais: é uma exigência absoluta
para a continuidade das relações e para que o
trabalho continue a ser executado sem
maiores interrupções. A não adoção dessas
normas ameaça a sobrevivência das relações
interpessoais existentes e a continuidade da
interdependência.
Normas periféricas: são consideradas
normas desejáveis, mas não essenciais.
Normalmente as escolas dispõem de códigos
de vestuário que favorecem o uso de
uniformes. Uma vez que os alunos adiram às
normas centrais, podem violar uma ou mais
normas periféricas e, por exemplo, usar calça
jeans e tênis de cor sem serem impedidos de
estudar, mas usando devidamente a camisa
da escola.
O fato das pessoas adotarem normas centrais e
periféricas tem conseqüências importantes para o seu
comportamento e desempenho como membros de
grupos e organizações. De acordo ainda com estes
autores (2003, p.189-191), o ajustamento individual,
ou a aceitação ou rejeição dessas normas, resulta em
quatro padrões de comportamento: conformidade,
rebelião subversiva, revolução explícita e individualismo
criativo.
CONFORMIDADE
Quando os ocupantes do papel decidem aceitar
normas centrais e periféricas, a conformidade
resultante é marcada por uma tendência a ajustar-se
aos demais de um modo leal, mas sem criatividade. Na
medida em que as tarefas permaneçam inalteradas e a
situação de trabalho permaneça estável, a
conformidade pode facilitar a produtividade e o
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 65
desempenho. Entretanto, ela pode colocar em risco a
sobrevivência de longo prazo se houver mudanças
significativas nas tarefas ou na situação circundante.
REBELIÃO SUBVERSIVA
Quando os indivíduos aceitam as normas
periféricas, mas rejeitam as centrais, o resultado é a
rebelião subversiva. As pessoas ocultam sua rejeição
de normas cruciais à sobrevivência das relações
interpessoais existentes, atuando segundo normas
menos importantes.
REVOLUÇÃO EXPLÍCITA
A revolução explícita pode eclodir se os
ocupantes do papel decidirem rejeitar normas centrais
e periféricas. Se apenas alguns indivíduos se revoltam,
podem ser pressionados à conformidade ou a deixarem
a organização. Entretanto, as relações interpessoais
dominadas pela revolução explícita podem
simplesmente se romper.
INDIVIDUALISMO CRIATIVO
No individualismo criativo, os indivíduos aceitam
as normas centrais, mas rejeitam as periféricas. Isso
garante a continuidade da produtividade e da
sobrevivência. Abre também espaço para a criatividade
individual necessária a desenvolver novas maneiras de
fazer as coisas. O individualismo criativo é
particularmente desejável ao lidar com mudanças nas
tarefas ou nas situações de trabalho. Ele dá a liberdade
aos indivíduos para inventarem respostas novas diante
de condições em transformação.
Estreitamente ligada ao processo de criar e
assumir papéis encontra-se a socialização, que
segundo Van Maanem e Shein (apud Wagner e
:: Socialização:
Socialização é a assimilação de hábitos características do seu grupo social, todo o processo através do qual um indivíduo se torna membro funcional de uma comunidade, assimilando a cultura que lhe é própria. É um processo contínuo que nunca se dá por terminado, realizando-se através da comunicação. Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 66
Hollenbeck, 2012, p. 195), é um procedimento pelo
qual as pessoas adquirem o conhecimento e habilidades
sociais necessárias a assumirem corretamente seus
papéis em um grupo ou organização.
Segundo ainda Wagner e Hollenbeck (2012,
p.195), a socialização é o processo de “aprender as
manhas” e envolve muito mais do que o simples
aprendizado dos requisitos técnicos associados ao
trabalho. Trata-se também de aprender sobre o grupo
ou a organização, seus valores, cultura, história
passada e potencial, e o lugar onde se encaixa o
ocupante do papel.
De acordo ainda com estes autores (2003, 195-
197), a socialização ocorre toda vez que um indivíduo
se move ao longo de alguma das três dimensões
organizacionais: funcional, hierárquica e inclusiva.
Dimensão Funcional: reflete diferenças nas
várias tarefas executadas por membros de
um grupo ou organização. Os papéis
desempenhados em cada um desses
agrupamentos são bastante distintos, porque
os ocupantes de cargos estão concentrados
em aspectos diferentes da missão global da
organização.
Dimensão Hierárquica: diz respeito à
distribuição de posição e autoridade em um
grupo ou organização. Em organizações
tradicionais, essa dimensão assume a forma
de uma pirâmide na qual os graus mais
elevados são ocupados por menos pessoas.
Os papéis desempenhados por pessoas nas
posições mais altas da pirâmide diferem dos
papéis de indivíduos de posições inferiores,
em grande parte devido ao fato de que os
primeiros detêm maior autoridade e poder. Nu
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 67
ma organização altamente centralizada como
a de um exército, o triângulo costuma ser
bem mais íngreme, entretanto, numa
organização mais descentralizada, onde
existem menos níveis de autoridade, a
pirâmide é mais achatada.
Dimensão Inclusiva: reflete o grau em que
os trabalhadores de uma organização se
vêem no centro ou na periferia das coisas.
Por exemplo, uma pessoa pode passar da
condição de estranho, do lado de fora da
periferia da organização, para um líder
informal, no centro da organização,
dependendo das relações interpessoais
formadas com os outros membros
organizacionais.
Ocorre socialização sempre que uma pessoa
cruza fronteiras em alguma das três dimensões, como,
por exemplo, a transferência de departamentos
funcionais ou a promoção para uma posição de maior
autoridade.
Quando uma pessoa entra para uma nova
empresa, ela cruza a fronteira inclusiva, passando do
status de não-membro para o status de membro, e
atravessa fronteiras funcionais e hierárquicas quando
entra para uma determinada unidade funcional, como o
departamento de publicidade, num nível hierárquico
específico, como o de gerente de conta. É nesse
momento que a organização realiza a atividade mais
instrutiva e persuasiva, pois é quando a pessoa se
torna mais suscetível de ser ensinada e influenciada
(WAGNER E HOLLENBECK, 2012, p. 197).
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 68
Natureza da comunicação nas
organizações
A comunicação é inerente ao ser humano, no
entanto, muitas vezes não prestamos atenção na
maneira como transmitimos as informações. No
ambiente de trabalho, o processo de comunicação é
essencial e os vários métodos de comunicação afetam
profundamente o comportamento organizacional.
Maximiano (2011) afirma que a qualidade do
processo de comunicação depende da eficácia das
relações interpessoais nas organizações. Negociação,
venda de idéias e de produtos, liderança, motivação,
organização, delegação, orientação de funcionários e
avaliação de desempenho, entre muitas outras funções
gerenciais, exigem um alto nível de comunicação. Da
comunicação dependem todas as relações das unidades
de trabalho e da eficácia do processo decisório.
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.188), a
comunicação entre indivíduos e grupos é vital em todas
as organizações. O principal propósito é alcançar ação
coordenada. Assim como no sistema nervoso humano
responde a estímulos e coordena respostas pelo envio
de “mensagens” a várias partes do corpo, assim
também a comunicação coordena as ações das várias
partes de uma empresa.
Ainda de acordo com estes autores (ibid.), um
segundo propósito da comunicação é a troca de
informações. A informação mais importante diz
respeito às metas da organização, que dão a seus
membros um propósito e uma direção. Uma outra
informação da troca de informações é fornecer
instruções específicas aos funcionários para que saibam
quais são as atribuições de seus cargos. Além disso, o
feedback é essencial para retornar sobre os resultados
de seus esforços.
:: Comunicação Empresarial:
A Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma organização ou entidade junto aos seus públicos de interesse. Fonte: http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaoempresarial.php
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 69
Um terceiro propósito da comunicação
organizacional é que ela expressa os sentimentos e
emoções dos seus membros, tanto a nível individual
como grupal. As pessoas precisam comunicar suas
emoções como felicidade, raiva, desprazer, confiança e
medo. Essa expressão de sentimentos se reflete no
chamado clima organizacional.
De acordo com Xavier (1986, citado por GOMES,
2002, p.96), o clima é considerado a “atmosfera
psicológica” da organização, ou seja, nada é menos
tangível, nem mais importante na vida organizacional e
nas relações interpessoais que o clima psicológico.
Neste clima está a bagagem de sentimentos e desejos
de todos os atores organizacionais.
O clima percebido é de capital importância para
o indivíduo, pois, é a forma como este entende seu
ambiente de trabalho e que pode ser diferente de como
outros o percebem. E, convém ainda referir que o
mesmo indivíduo pode num dado momento interpretar
o ambiente de trabalho de uma forma, e tempos depois
pode interpretá-lo de maneira diferente.
A perspectiva interacionista, de acordo com
Ferreira, Abreu e Caetano (1996, p.311), refletem o
impacto entre o meio ambiente e a personalidade dos
indivíduos, ou seja, a origem do clima situa-se na
“interação dos indivíduos como resposta às
características organizacionais, assumindo um
importante papel perceptivo com o processo
comunicacional”. Trata-se de uma perspectiva estável,
pois a imagem da organização uma vez alcançada pelo
indivíduo dificilmente será alterada.
Além disso, a comunicação é fundamental para
o processo de tomada de decisões, a informação e seu
compartilhamento são necessários para definir
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 70
problemas, gerar e avaliar alternativas, implementar
decisões e controlar e avaliar resultados.
Segundo Chiavenato (2014, p. 317), a
comunicação apresenta quatro funções básicas em uma
organização, grupo ou pessoa:
Controle: a comunicação apresenta um forte
componente de controle no comportamento
da organização, dos grupos e das pessoas.
Quando as pessoas seguem normas e
procedimentos de trabalho ou quando
comunicam qualquer problema ao seu
superior de trabalho, elas estão fazendo com
que a comunicação tenha uma função de
controle. A hierarquia e as orientações
formais precisam ser seguidas e a
comunicação serve para orientar e conduzir
este processo.
Motivação: a comunicação promove a
motivação quando se estabelece o que uma
pessoa deve fazer, avaliar o seu desempenho
COMUNICAÇÃO INTEGRADA A Comunicação Integrada pressupõe não apenas um diálogo produtivo, mas um planejamento conjunto. O processo de tomada de decisões, que deve incluir outras instâncias da empresa ou entidade que não as vinculadas especificamente à comunicação/ marketing, deve ser compartilhado, ainda que haja um chefe, um superintendente ou diretor geral a que todos se reportam. A utilização das novas tecnologias, a presença na Web, as formas múltiplas de relacionamento com os públicos (SAC, Marketing de Relacionamento, CRM, Webmarketing etc) devem integrar este composto maior de Comunicação, porque a experiência revela que, quando todos gritam juntos, o som fica mais forte e, sobretudo, que, quando todos combinam e ensaiam o grito, ninguém desafina. Fonte: http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaointegrada.php
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 71
e orientar sobre metas ou resultados a
alcançar. A definição de objetivos, a retroação
quanto ao progresso alcançado e o reforço do
comportamento desejável estimulam a
motivação e requerem comunicação.
Expressão Emocional: a comunicação
dentro de um grupo constitui uma maneira
pela qual as pessoas expressam seus
sentimentos de satisfação ou insatisfação. A
comunicação é quase sempre um meio de
expressão emocional de sentimentos e de
satisfação de certas necessidades sociais.
Informação: a comunicação funciona como
facilitadora da tomada de decisões ao
proporcionar informações que pessoas e
grupos requerem para análise dessas
decisões, transmitindo dados que identificam
e avaliam alternativas de cursos de ação.
Essas quatro funções são essenciais. Pessoas e
grupos precisam de algum tipo de controle, estímulo ao
esforço, meios de expressão emocional e de tomada de
decisões para que tenham um bom desempenho.
Chiavenato (ibid.) ainda indica alguns pontos
importantes no gerenciamento da comunicação
organizacional:
1. Gerenciar a atenção: significa incentivar a
percepção das pessoas para estarem atentas a tudo o
que se desenvolve no cenário do trabalho. Manter as
ligadas e antenadas em tudo o que acontece ao seu
redor é o primeiro passo para que possam melhor
enviar ou receber comunicações e consolidar a situação
atual da organização ou facilitar mudanças
comportamentais.
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 72
2. Gerenciar o significado: significa cuidar da
linguagem e dos símbolos utilizados, estilos de
comunicação e facilidade de compreensão por parte das
pessoas.
3. Gerenciar a confiança: significa criar um
ambiente de abertura e de confiabilidade entre as
pessoas, de maneira que haja confiança recíproca
dentro da organização e comprometimento das pessoas
com seus relacionamentos com os outros e com a
organização.
Além disso, o mesmo autor (ibid.) afirma que a
linguagem ou simbologia praticada pela organização
para construir seu universo de convivência e
comunicação deve levar com conta os seguintes
aspectos:
Deve ser construída com base na consonância
e na consistência para que as mensagens
tenham um significado claro e unívoco para
todas as pessoas;
Deve ser facilmente recebida e entendida pelas
pessoas. Deve ser uma linguagem de
estimulação que incentive o envolvimento e o
comprometimento por meio do
reconhecimento, oportunidades e participação.
Deve ser desenvolvida por um processo de
comunicação envolvente e não fechado e
ameaçador. Toda comunicação deve ser
amigável, respeitosa, aberta e espontânea.
Para isso, é necessário que os mecanismos de
comunicação interna sejam desenvolvidos através de
um processo de comunicação que assegure:
abordagens espontâneas e não ameaçadoras;
mensagens com sentindo e que possam ser entendidas
e internalizadas pelas pessoas; perfis de linguagem
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 73
questionadores e não julgadores e posturas assertivas,
francas e abertas.
Dinâmica de grupo e eficácia de equipe
O grupo é amplamente reconhecido como uma
importante unidade de análise no estudo do
comportamento organizacional. O estudo de grupos é
de fundamental importância quando sua dinâmica é
também analisada. A dinâmica de grupo significa as
interações e forças entre os membros de um grupo em
uma situação social (CHIAVENATO, 2014, p.279).
Um grupo, segundo ainda Chiavenato (Ibid.),
pode ser definido com duas ou mais pessoas que
interagem e são interdependentes que se juntam para
alcançar determinados objetivos particulares.
Para compreender o comportamento das
pessoas em uma organização, é preciso entender as
forças que as afetam e como essas pessoas afetam a
organização. Afinal, o comportamento dos indivíduos
influencia o grupo e suas realizações, assim como é
influenciado por ele.
Eficácia de Grupo Nenhum grupo de trabalho de qualquer natureza ou finalidade irá funcionar pelo fato de existir. Grupos de trabalho capazes de apresentar resultados devem estar sustentados em quatro pilares, que são essenciais para o seu sucesso: métodos de resolução de problemas, técnicas de trabalho em equipe, reuniões eficazes e administração do tempo. No entanto, estes pilares de nada adiantarão se dois pontos-chave forem desrespeitados: 1. A equipe deve ser multidisciplinar; 2. O problema deve estar focado, delimitado. Uma equipe homogênea tende a encontrar soluções tendenciosas para os problemas. Quanto se tem uma equipe multidisciplinar abre-se a oportunidade para avaliar o problema sob outros pontos de vista, aumentado a chance de encontrar soluções originais, criativas e eficazes. Fonte: http://www.ogerente.com.br
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 74
Do ponto de vista da gestão, o trabalho
desenvolvido em um grupo é o principal meio utilizado
para coordenar o comportamento dos funcionários, a
fim de atingir os objetivos organizacionais. Os gestores
direcionam as atividades das pessoas, mas também
direcionam e coordenam as interações dentro dos
grupos.
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.220), os
grupos podem ser classificados genericamente de
acordo com seu grau de formalização (formal ou
informal) e de permanência (relativamente permanente
ou relativamente temporário).
Os grupos formais são instituídos para realizar
o trabalho de uma organização. Entre eles estão os
grupos de comando (ou funcionais), os grupos de
tarefas e os grupos por afinidade.
Grupos de Comando: é relativamente
permanente e se caracteriza por
relacionamentos funcionais, caso de um
gestor e seus subordinados.
Grupos de Tarefas: é criado para realizar
uma tarefa específica e é relativamente
temporário.
Grupos por Afinidade: é relativamente
permanente e reúne funcionários do mesmo
nível da empresa, que se encontram
periodicamente para trocar informações,
entender oportunidades emergentes e
resolver problemas.
Onde quer que a organização estabeleça grupos
formais, surgem os grupos informais instituídos por
seus membros, constituindo grupos de amizade
relativamente permanente e grupos de interesse, que
em geral, são relativamente temporários.
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 75
Grupos de Amizade: nascem de
relacionamentos cordiais entre os membros e
do prazer de estarem juntos.
Grupos de Interesse: se organizam em
torno de uma atividade ou interesse comum,
ainda que possa surgir amizade entre seus
componentes.
Liderança de grupos e organizações
Segundo Limongi-França (2002, p. 259), a
liderança é um processo social no qual se estabelecem
relações de influência entre pessoas.
É um processo que envolve relacionamento de
influência em duplo sentido, orientado principalmente
para o atendimento de objetivos mútuos, tais como
aqueles de um grupo, organização ou sociedade
(HOLLANDER apud FRANÇA, 2002, p.261).
É um fenômeno social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. É definida como
uma influência interpessoal exercida em uma dada
situação e dirigida pelo processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos (CHIAVENATO, 2014, p.183).
Vergara (2014) afirma que a liderança está
associada a estímulos, incentivos que podem motivar
as pessoas para a realização da missão, da visão e dos
objetivos empresariais. Como funções importantes do
líder ela aponta:
Perscrutar o ambiente externo;
Estar atento às mudanças;
Contribuir para a formação de valores e
crenças organizacionais significantes para a
satisfação das pessoas;
Ser hábil em clarificar problemas.
:: Liderança:
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 76
Liderança e Poder são elementos interligados no
processo de influenciar pessoas. O poder é a força no
direcionamento dos sistemas sociais através dos
recursos organizacionais (Limongi-França, 2002,
p.261).
Segundo Montana e Charnov (apud Limongi-
França, 2002, p. 261), no ambiente organizacional o
poder se classifica nos seguintes tipos:
Poder Legítimo: inerente à estrutura
organizacional, como um cargo ou uma
função predefinidos e compartilhados na
cultura da empresa;
Poder de Recompensa: reforço e
reconhecimento de determinado
comportamento ou meta atingida;
Poder Coercitivo: relaciona-se com a
autoridade que aplica punições visando
eliminar, reduzir ou controlar
comportamentos e atitudes indesejados em
determinado contexto social;
Poder de Especialização: é a força de
influenciar derivada de talentos,
conhecimento e experiência em uma ou mais
áreas de informações atrativas para os
liderados;
Poder de Referência: também associado ao
carisma pessoal, é a liderança decorrente do
caráter e da legitimidade de conhecimento de
uma pessoa;
Poder de Informação: posse de dados
estratégicos para uma situação crítica ou de
informações que orientem processos
decisórios e escolhas de diversas ordens.
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 77
Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e
Lippitt (apud Chiavenato, 2014, p. 186), fizeram uma
pesquisa para verificar o impacto causado por três
estilos de liderança e os climas sociais resultantes, para
estes autores, existem três estilos básicos de liderança:
a autocrática, a liberal e a democrática.
Liderança Autocrática: ênfase no Líder.
Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem
qualquer participação do grupo.
Liderança Liberal: forte ênfase nos
subordinados. Total liberdade para a tomada
de decisões grupais ou individuais, com a
mínima participação do líder.
Liderança Democrática: ênfase tanto no
líder como nos subordinados. As diretrizes
são debatidas e decididas pelo grupo que é
estimulado e assistido pelo líder.
De acordo com Chiavenato (2014, p. 201), a
empresa pode esperar do líder:
Retaguarda, apoio e suporte psicológico e
técnico para as pessoas;
Orientação quanto a dúvidas e dilemas das
pessoas;
Impulso e encorajamento para a ação;
Motivação, comunicação e informação para as
pessoas;
Treinamento, desenvolvimento e coaching;
Definição de metas e objetivos a serem
alcançados;
Avaliação do desempenho das pessoas de
maneira objetiva, imparcial e incentivadora;
Reconhecimento das pessoas e recompensas
a elas.
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 78
Segundo Useem (apud Limongi-França, 2002,
p.262), o líder requer as seguintes atitudes:
Ter visão clara dos objetivos e saber
transmiti-la (criar um projeto comum);
Guiar-se por seus valores e pelos valores da
organização. Mantendo a coerência na
adversidade;
Estimular e criar condições objetivas para o
compartilhamento de informações,
conhecimento e experiências (ajudar a equipe
a aprender com a própria experiência);
Preparar as pessoas para situações adversas,
capacitando-as para tanto e criando o suporte
da equipe para cada um de seus integrantes;
Esperar e cobrar alto desempenho da equipe;
Manter as pessoas focadas no essencial;
Estimular as pessoas a usarem seus pontos
fortes e a desenvolvê-los;
Conquistar aliados que o apóiem nas
situações difíceis;
Possuir coragem para tomar as decisões
necessárias (a indecisão pode ser tão danosa
quanto decisões ineptas).
O líder na empresa tem adquirido novos perfis,
deixando de ser autoritário, controlador e passando a
ser um facilitador e orientador do processo
administrativo nas organizações.
A liderança é um processo no qual o líder busca,
sob a influencia e a aceitação de seu grupo, o alcance
dos objetivos e metas importantes para a organização
através de mobilização, motivação, informação,
comunicação, estabelecimento de estratégias, definição
de políticas, manejo e solução de conflitos.
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 79
RESUMO
Vimos até agora:
As pessoas compartilham uma grande
variedade de inter-relações no ambiente
organizacional. O trabalho exige na maior
parte do tempo que haja associações entre os
indivíduos como parte regular do desempenho
de inúmeros cargos;
A união pode surgir com objetivos de
compartilhar recursos valiosos, como o
acesso a equipamentos ou capital, conversas
informais e formais entre as equipes de
trabalho para a socialização de idéias, para
formar opiniões diversas sobre o trabalho que
desempenham e o ambiente que se
relacionam;
No local de trabalho, a interdependência
assume quatro formas: agrupada, seqüencial,
recíproca ou inclusiva;
O tipo de interdependência que liga as
pessoas em relações interpessoais possui
várias e importantes implicações gerenciais.
Existe uma probabilidade maior de conflito
quando o nível de interdependência aumenta,
tornando-se cada vez mais complexo.
Compartilhar de um maior número de
interligações e estar mais estreitamente
ligado aumenta as diferenças de opinião,
metas ou resultados;
As organizações são estruturadas em termos
de comportamentos de papel e não em
termos dos seus membros individuais
específicos;
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 80
As normas são essenciais na administração do
comportamento organizacional, elas
constituem as expectativas e dão forma às
relações interpessoais no ambiente de
trabalho;
Nas organizações existem normas tanto para
as exigências formais do trabalho, como para
suas regras informais de aceitação geral;
Existem dois tipos de normas que se
desenvolvem em todas as situações de
trabalho: as centrais e as periféricas.
A socialização é um procedimento pelo qual
as pessoas adquirem o conhecimento e
habilidades sociais necessárias a assumirem
corretamente seus papéis em um grupo ou
organização;
No ambiente de trabalho, o processo de
comunicação é essencial e os vários métodos
de comunicação afetam profundamente o
comportamento organizacional;
A comunicação é fundamental para o
processo de tomada de decisões, a
informação e seu compartilhamento são
necessários para definir problemas, gerar e
avaliar alternativas, implementar decisões e
controlar e avaliar resultados;
O estudo de grupos é de fundamental
importância quando sua dinâmica é também
analisada. A dinâmica de grupo significa as
interações e forças entre os membros de um
grupo em uma situação social;
A liderança é um processo social no qual se
estabelecem relações de influência entre
pessoas;
Aula 3 | Comportamento mesoorganizacional – o grupo 81
A liderança é um processo no qual o líder
busca, sob a influencia e a aceitação de seu
grupo, o alcance dos objetivos e metas
importantes para a organização através de
mobilização, motivação, informação,
comunicação, estabelecimento de estratégias,
definição de políticas, manejo e solução de
conflitos.
82
Comportamento Macroorganizacional – a organização Andressa Rocha
AU
LA4
Apr
esen
taçã
o
Nesta aula, estudaremos o comportamento no seu nível macroorganizacional, focalizando a organização como um todo. Vamos entender como se formam a estrutura organizacional e as relações de poder e conflito dentro das organizações, como também, analisar a importância do processo de tomada de decisão e negociação no ambiente de trabalho. E para finalizar, vamos trabalhar a gestão estratégica que é a chave de sucesso para qualquer organização. Espero que aproveite ao máximo este estudo!
Obj
etiv
os
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de: ▪ Conhecer os Aspectos Gerais do Comportamento
Macroorganizacional; ▪ Entender a formação da estrutura organizacional; ▪ Compreender as relações de poder e conflito nas organizações; ▪ Analisar a tomada de decisão no ambiente de trabalho; ▪ Perceber a estratégia como chave de sucesso na gestão
empresarial.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 84
Estrutura organizacional
As organizações estão em toda a parte e
moldam a vida na sociedade de diversas formas. Elas
foram criadas para reunir recursos financeiros,
tecnológicos, humanos e materiais que permitam em
seu conjunto atingir objetivos previamente
estabelecidos. Elas se adaptam e influenciam os
ambientes sociais e econômicos numa constante
evolução.
Segundo Daft (apud Oliveira e Silva, 2006, p.
48), as organizações são entidades sociais dirigidas por
metas e são desenhadas como sistemas de atividades
deliberadamente estruturados, coordenados e ligados
ao ambiente externo. De acordo ainda com o autor,
esta definição abrange uma ampla variedade de
entidades como clubes esportivos, instituições
religiosas, escolas públicas e particulares, órgãos
governamentais, instituições financeiras, indústrias,
etc.
A finalidade de uma organização é contribuir
com algo de valor para a sociedade. As organizações
com fins lucrativos, que visam o lucro, geralmente
fornecem bens e serviços, e as organizações sem fins
lucrativos proporcionam benefícios públicos, como
assistência médica, educação básica, segurança
pública, entre outros.
De acordo com Oliveira e Silva (2006, p. 48),
uma organização que funciona bem, atinge seus
objetivos por meio dos benefícios da sinergia, ou seja,
o todo deve ser maior do que a soma de suas partes. E
para obter essa sinergia, as organizações dependem
basicamente dos esforços das pessoas, ou seja, uma
organização existe quando as pessoas interagem para
realizar funções essenciais que a auxiliam a alcançar
suas metas.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 85
Recentes tendências em gerenciamento
reconhecem a importância do fator humano, e a
maioria das novas abordagens em Administração é
desenhada para dar aos funcionários maiores
oportunidades de aprender e contribuir à medida que
trabalham juntos, visando metas comuns.
Cada organização possui características únicas,
assim como as pessoas, elas apresentam uma enorme
variabilidade. No entanto, suas características gerais
permitem a classificação em classes ou tipos. Na
tipologia, como em qualquer esquema de classificação,
a individualidade é deixada de lado para o alcance
razoável de agrupamentos genéricos que facilitam a
comparação.
Segundo Etzioni (apud Oliveira e Silva, 2006,
p.52) as organizações possuem as seguintes
características:
Divisão do Trabalho e Atribuição de
Poder e Responsabilidade: são definidas
de acordo com um planejamento intencional
para intensificar a realização de objetivos
específicos;
Centros de Poder: controlam os esforços
combinados da organização e os dirigem para
seus objetivos; precisam também reexaminar
continuamente a realização da organização e,
quando necessário, reordenam sua estrutura,
a fim de aumentar sua eficiência e eficácia.
Emprego de Pessoas: as pessoas podem
ser demitidas ou substituídas por outras
pessoas para a execução de suas tarefas. A
organização pode realocar seu pessoal por
meio de transferências e promoções.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 86
As organizações, como unidades sociais com
finalidade específica, são consideradas unidades
planejadas e deliberadamente estruturadas. O controle
informal nas organizações não é considerado adequado,
pois não se pode confiar que seus participantes se
identifiquem com as tarefas que devem realizar. Por
isso, as organizações impõem uma distribuição de
recompensas e sanções para garantir obediência às
suas normas, regulamentos e ordens.
De acordo ainda com Etzioni (ibid.), em função
dos meios de controle utilizados pelas organizações,
pode-se classificá-las em três categorias:
Organizações Coercitivas: o poder é
imposto pela força física ou por controles
baseados em prêmios e punições. A força,
latente ou manifesta, é utilizada como
principal controle sobre os participantes de
nível inferior. O envolvimento dos
participantes tende a ser alienado. São
exemplos das organizações coercitivas os
campos de concentração, prisões, instituições
penais, etc.
Organizações Utilitárias: o poder baseia-se
no controle das pessoas por meio de
incentivos econômicos. Nelas, a remuneração
é a principal forma de controle. Os
participantes de nível inferior contribuem para
a organização com um envolvimento
calculista, ou seja, a dedicação deles está
condicionada aos benefícios que esperam
obter. As organizações industriais e de
comércio estão incluídas nessa classificação.
Organizações Normativas: o poder
fundamenta-se no consenso em relação aos
objetivos e métodos de organização. Nesse ca
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 87
so, é o controle moral que exerce a principal
influência sobre os participantes, porque o
envolvimento deles tem caráter moralista e
motivacional. As organizações normativas são
chamadas “voluntárias” e incluem
organizações religiosas, não governamentais
(ONG´s), políticas, etc.
Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 53), A
tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais
das organizações. Sua desvantagem é dar pouca
atenção à estrutura, à tecnologia utilizada e ao
ambiente externo, preocupando-se exclusivamente
com os diversos tipos de controle.
Uma estrutura proposta por Henry Mintzberg
(apud Oliveira e Silva, 2006, p.53-54), sugere que toda
organização possui cinco componentes, que podem
variar em tamanho e importância, dependendo do
ambiente, tecnologia e outros fatores. Esses
componentes são:
Núcleo Técnico: inclui os funcionários que
realizam o trabalho básico da organização.
Ele desempenha a função do subsistema de
produção e é responsável por gerar as saídas
de produtos e serviços da organização. É nele
que ocorre a principal transformação dos
insumos em produtos ou serviços. O núcleo
técnico pode ser o departamento de produção
em uma organização fabril, os professores e
classes de uma organização educacional e as
atividades médicas de uma organização
hospitalar.
Suporte Técnico: ajuda a organização a
adaptar-se ao ambiente. Funcionários do
suporte técnico, como engenheiros e
pesquisadores, sondam o ambiente em busca
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 88
de problemas, oportunidades e avanços
tecnológicos. O suporte técnico é responsável
pela criação de inovações no núcleo técnico,
ajudando a organização a mudar e adaptar-
se. Ele pode ser um trabalho desenvolvido
por departamentos como os de tecnologia,
pesquisa e desenvolvimento e pesquisa de
marketing.
Suporte Administrativo: é responsável pela
operação uniforme e conservação da
organização, abarcando seus elementos
físicos e humanos. Essa função relaciona-se
às atividades de recursos humanos, como as
de recrutamento e contratação; definição de
remuneração e benefícios; treinamento e
desenvolvimento dos funcionários e de
manutenção, como limpeza de instalações e
conservação e reparo de máquinas. As
funções de suporte administrativo em
organização podem incluir o departamento de
recursos humanos, desenvolvimento
organizacional, o refeitório de funcionários e o
pessoal de manutenção.
Alta Administração: é responsável pela
direção e coordenação de outras partes da
organização. A alta administração fornece
direção, estratégia, metas e políticas para toda
a organização ou a suas principais divisões.
Média Administração: responde pela
implementação e coordenação departamental.
Nas organizações tradicionais, os gerentes de
nível médio são responsáveis pela mediação
entre a alta administração e o núcleo técnico,
como as atividades de implementação de
regras e transmissão de informações para
cima e para baixo da hierarquia.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 89
De acordo ainda com Daft (apud Oliveira e Silva,
2006, p.54-56), as dimensões estruturais e contextuais
de uma organização envolvem os seguintes aspectos:
DIMENSÕES ESTRUTURAIS
1. Formalização: diz respeito ao volume de
documentação escrita de uma organização,
como os procedimentos, descrições de
cargos, regulamentos e manuais de políticas.
Esses documentos escritos descrevem
comportamentos e atividades.
2. Especialização: é o nível em que as tarefas
são subdivididas em cargos. Se a
especialização for extensiva, cada funcionário
desempenhará apenas um estreito leque de
tarefas, se for baixa, o número de tarefas
será grande. Por vezes, a especialização é
chamada de divisão do trabalho.
3. Hierarquia: define quem se reporta a quem
e qual é a esfera de controle de cada gerente.
A hierarquia é retratada pelas linhas verticais
de um organograma e está relacionada com
o limite de controle (o número de funcionários
que se reporta a um gerente). Quando os
limites de controle são estreitos, a hierarquia
de autoridade tende a ser alta, quando são
largos, ela pode ser baixa.
4. Centralização: refere-se ao nível hierárquico
que tem autoridade para tomar uma decisão.
Quando a tomada de decisões é reservada
para o nível mais elevado, a organização é
centralizada.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 90
5. Profissionalismo: está relacionado ao nível
de educação formal e de treinamento dos
funcionários. É considerado elevado quando
os funcionários recebem longos períodos de
treinamento para assumir cargos na
organização.
6. Pessoal: refere-se à alocação de pessoas nas
várias funções e áreas.
DIMENSÕES CONTEXTUAIS
1. Tamanho: é a magnitude da organização no
que se refere ao número de pessoas que
participam dela.
2. Tecnologia: é a natureza do subsistema de
produção, incluindo as ações e técnicas
utilizadas para transformar as entradas
organizacionais em saídas. Ela mostra como a
organização realmente fabrica produtos e
serviços que provêm os consumidores, por
exemplo, a manufatura auxiliada por
computador, o sistema avançado de
informação e internet.
3. Ambiente: são todos os elementos que se
encontram além dos limites da organização.
Entre os principais estão as organizações
industriais, públicas, financeiras, fornecedores
e, principalmente os clientes. Além disso, é
importante considerar o ambiente político,
social e econômico.
4. Metas e Estratégias: definem o propósito e
as técnicas competitivas que distinguem uma
organização da outra. As metas, muitas
vezes, são escritas como uma declaração
duradoura dos intentos da organização. Uma es
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 91
tratégia é um plano de ação que descreve a
alocação de recursos e atividades para lidar
com o ambiente e alcançar as metas
organizacionais.
5. Cultura: é o conjunto subjacente de valores,
crenças, conhecimentos e normas essenciais
compartilhadas pelos funcionários. Esses
valores podem referir-se ao comportamento
ético, compromisso com os funcionários,
eficiência ou serviços aos clientes, e fornecem
a cola para manter unidos os componentes da
organização.
Daft (ibid.) afirma ainda que as 11 dimensões
contextuais e estruturais apresentadas são
interdependentes. Elas fornecem uma base para a
medição e a análise de características que não podem
ser vistas pelo observador casual e revelam
informações significativas sobre uma organização.
Oliveira e Silva (2006, p.244) definem a
estrutura organizacional como o conjunto de unidades
ou órgãos, interligado por meio de relações funcionais
e hierárquicas, utilizado para integrar todos os recursos
da organização (humanos, materiais, tecnológicos
etc.), visando alcançar objetivos predeterminados. A
estrutura organizacional define quem deve fazer o quê
e quem é responsável pela realização das atividades,
além de estabelecer os canais formais de comunicação.
Portanto, nesse contexto, entende-se que esta
estrutura se refere ao modo como as atividades de
uma organização são divididas, desenvolvidas e
coordenadas.
Segundo Oliveira (2007, p. 80), a estrutura
organizacional deve ser delineada de acordo com os
objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, é
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 92
uma ferramenta básica para alcançar os objetivos
almejados pela organização.
Chiavenato (2014, p.209) afirma ainda que para
entender a estrutura de uma organização deve-se
ponderar adequadamente a divisão do trabalho, seu
grau de formalização, a centralização administrativa, a
integração administrativa, o tamanho da organização e
a amplitude de controle.
Tomada de decisão
A tomada de decisão é que respalda a
construção do futuro segundo uma visão daquilo que se
espera obter. Se existe uma insatisfação com o nosso
presente, com a realidade em que se vive somente
poderemos ter, no futuro, uma situação diferente, caso
tomemos uma decisão a respeito da situação desejada
que a faça mudar.
O processo de tomada de decisão não é uma
simples conjectura ou expectativa do que se deseja
obter, ou ser, como por exemplo, o desejo de
emagrecer a partir de uma dieta que nunca começa. Ele
corresponde, antes de tudo, um compromisso de ação
sem a qual o que se espera não se converterá em
realidade. Portanto, implica necessariamente, nossa
objetiva e determinada ação para tornar concretas as
situações vislumbradas no plano das idéias.
Além desse sentido político, voltado para um
compromisso efetivo com a transformação da realidade,
a tomada de decisão não é possível sem uma análise
racional e objetiva (que não deve ser, evidentemente,
simplista e reducionista) do quadro a que se referir, dos
seus problemas e das alternativas de ação sobre os
mesmos. Sem essa análise, corre-se o risco de agir por
agir, de praticar ações de alcance limitado e até mesmo
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 93
de promover ações cujos resultados sejam adversos ao
esperado. Ao mesmo tempo, é valido dizer que a
tomada de decisão está calcada, sobremodo, na
competência de quem planeja. (LUCK, 2004, p. 28).
Observa-se, no entanto, que muitas decisões
são tomadas a partir de uma impressão vaga e
genérica da realidade, a partir de uma intuição. Sem
desmerecer o uso da intuição, a criatividade e a
originalidade presentes no julgamento subjetivo, é
importante salientar que o processo de tomada de
decisão se fundamenta em um processo de reflexão
lógica, racional e analítica que permite a compreensão,
ao mesmo tempo aprofundada e globalizante da
realidade.
Gestão estratégica
A palavra estratégia deriva do grego strategos,
que significa general. Quando surgiu, tinha como
referência a arte e a ciência de dirigir as composições
militares para derrotar o inimigo. No contexto
empresarial, abrange um conjunto de decisões que
orientam as ações organizacionais, mobilizando a
organização para construir o seu futuro perante o
ambiente em que está inserida. É o caminho escolhido
ou a maneira considerada adequada para alcançar, de
forma diferenciada, os desafios estabelecidos
(COLOMBO, 2004, p.18).
De acordo ainda com a autora, as estratégias
podem ser construídas para se obter um desempenho
superior à média, criando e desenvolvendo uma
posição exclusiva, competitiva e sustentável ao longo
do tempo. O posicionamento exclusivo oferece
vantagem competitiva, mas não é o suficiente para
manter essa posição permanentemente, pois ela tem
vida curta. Para obter-se a desejável sustentabilidade,
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 94
é imprescindível planejar continuamente e agir rumo a
objetivos inovadores e relevantes para a comunidade
na qual se está inserido.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
De acordo com Colombo (2004, p.19), o
diagnóstico estratégico é a determinação da situação
atual, de como está a organização, levando em
consideração o seu negócio, a sua missão, seus
princípios, a análise do ambiente interno e externo em
que está inserida e suas competências competitivas.
Pode-se dividir o diagnóstico em dos momentos:
Fundamentos e Análise e alinhamento.
FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Os fundamentos envolvem o Negócio, a Missão e
os Princípios da organização que estudaremos a seguir:
1. Negócio
Negócio consiste no conhecimento profundo dos
pontos fortes da base competitiva da organização e no
entendimento do principal beneficio esperado pelo
cliente no presente e no futuro.
Definindo dessa maneira, a organização estará
identificando o seu diferencial competitivo, fator
relevante para a sobrevivência e o sucesso no mercado.
Com isso, poderá direcionar, com maior precisão, os
investimentos necessários para a estrutura e os
processos, as diretrizes para o Marketing; Gestão de
Pessoas; Análise da Concorrência e ações planejadas
para melhoria contínua do negócio organizacional.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 95
2. Missão
Missão é o norte, o credo, a orientação maior da
organização. É a razão de ser da instituição no seu
negócio. Contempla as necessidades sociais a que ela
atende, as suas habilidades essenciais e o seu foco de
atuação.
Ao definir a missão, cabem os seguintes
questionamentos:
Quem somos nós?
O que fazemos? Por que existimos?
E por que fazemos o que fazemos?
A missão envolve os objetivos essenciais do
negócio e está geralmente focalizada fora da empresa,
ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do
mercado ou do cliente.
É importante que o gestor e seus colaboradores
conheçam a missão e os objetivos essenciais da
organização, porque se as pessoas não sabem por que
ela existe e para onde pretende ir, jamais saberão qual
o melhor caminho a seguir.
A missão deve traduzir a filosofia da empresa, é
geralmente formulada pelos seus fundadores através
de seus comportamentos e ações. Essa filosofia
envolve os valores e crenças centrais que representam
os princípios básicos da organização que balizam a sua
conduta ética, responsabilidade social e suas respostas
às necessidades do ambiente. Deve ser cultivada com
carinho pelos gestores e ser difundida intensamente
entre todos os membros participantes da organização
para a conscientização e comprometimento pessoal de
todos em relação ao seu alcance.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 96
A missão é um forte componente para a
estruturação do planejamento estratégico, servindo de
alicerce para o seu desenvolvimento, bem como para
as definições das políticas e diretrizes organizacionais.
Não deve ser genérica, e sim objetiva e específica,
focada para o negocio da organização.
3. Princípios
São compromissos assumidos pela instituição e
que, portanto, servem de base para as suas
estratégias, decisões e ações. Caracterizam como a
organização e seus colaboradores se comportam para
cumprir a missão estabelecida. Os princípios se
constituem como a carta magna da instituição.
Os princípios somente serão válidos se forem
adotados e praticados por todos os membros da
organização, sendo assim, não devem ser numerosos, e
sim concisos e simples, possíveis de serem lembrados
facilmente pelos profissionais.
Alguns exemplos de princípios aplicáveis às
organizações de maneira em geral:
Estímulo à reflexão critica e construtiva;
Ética em todas as ações;
Melhoria e inovação nos processos;
Inserção no mundo do conhecimento;
Compromisso com a qualidade;
Capacitação permanente da equipe;
Atualização tecnológica;
Satisfação do cliente;
Responsabilidade social.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 97
ANÁLISE E ALINHAMENTO
1. Análise do ambiente
Segundo ainda Colombo (2004) em seus
estudos sobre o planejamento estratégico, a análise do
ambiente considera, dentro de um limite específico, as
variáveis competitivas e as tendências relevantes que
afetam a performance da instituição de ensino, sendo
possível fazer previsões sobre os riscos e as
oportunidades. Uma análise abrangente contempla os
fatores externos, internos, a concorrência e os clientes.
a) Externos: é a visão da estrutura, da
dimensão e do posicionamento do setor
específico da organização integrado com os
aspectos legal, econômico, político, social,
demográfico, cultural e tecnológico da
comunidade na qual a instituição está
inserida. Contempla uma compreensão
holística das oportunidades e das ameaças
relevantes advindas do mercado. Por
oportunidades caracterizam-se as situações,
atuais e futuras, que podem impactar
positivamente no desempenho da empresa;
por ameaças entendem-se os fatores, atuais
e futuros, que podem interferir
negativamente na estratégia e/ou no
desempenho da instituição.
b) Internos: são as forças e as fraquezas dos
processos administrativos, da tecnologia, da
estrutura, do marketing, das finanças e das
pessoas que compõe a organização. Por
forças compreendem-se as características
positivas da instituição, tangíveis ou não, e
quem podem impactar positivamente em sua
performance; são os pontos fortes que
proporcionam vantagem no ambiente em que
ela está inserida. Por fraquezas entendem-se os
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 98
fatores negativos, que interferem
inadequadamente em seu desempenho
organizacional; são os pontos fracos que
proporcionam desvantagem no mercado.
c) Concorrência: é uma etapa que deve ser
analisada com o ambiente externo da
instituição. É importante mapear os atuais e
futuros concorrentes em grupos específicos,
avaliar a posição de cada um no mercado e
prever a sua atuação futura, considerando os
aspectos: desempenho global; qualidades dos
serviços; estrutura administrativa; estratégia
de marketing; capital intelectual e recursos
financeiros.
d) Clientes: O principal foco da organização. A
satisfação dos clientes é um pré-requisito
para a continuidade da empresa no mercado.
Neste sentido, diversos indicadores devem
ser avaliados:
1. Quais serviços são mais valorizados pelos
nossos clientes?
2. O que desejam na instituição?
3. Qual a caracterização dos clientes (público-
alvo)? De onde vêm? O que fazem?
4. Quais as mudanças que estão ocorrendo no
comportamento do nosso consumidor?
5. Quais as necessidades que mais influenciam
os clientes? Como cada concorrente está
atendendo essas necessidades?
6. Que valor os clientes estão dispostos a
pagar pelos serviços oferecidos?
7. Quais os canais de comunicação utilizados
para informar os serviços disponíveis? São
eficazes?
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 99
2. Competências competitivas
Segundo ainda Colombo (2004, p.24),
“competência não é um estado, e sim um processo de
transformação e de refinamento contínuo”. São quatro
dimensões analisadas nessa competência: mobilização
dos conhecimentos (saber); habilidades (fazer);
atitudes (comportar-se) e das motivações (querer).
A competitividade intensa exige um esforço
maior das organizações de melhorarem
permanentemente a sua capacidade de oferecer valor
aos clientes. A competência organizacional é um
atributo marcante que cria benefícios para os clientes,
conquistando-os e obtendo a sua lealdade.
Algumas questões são relevantes para análise
das competências da organização:
A organização possui alguma competência
única frente à concorrência? Ou seja, qual o
seu diferencial competitivo?
Como a instituição se posiciona frente à
concorrência quanto às competências básicas
necessárias?
Alguma competência deverá ser desenvolvida
no futuro para satisfazer novas expectativas
do mercado, da comunidade e dos clientes?
As competências essenciais levam a
desempenhos excepcionais e, portanto, ao sucesso. Por
meio delas é que podemos desenvolver os diferenciais,
obtendo assim maior vantagem competitiva. O
processo de inovação deve ser constante para o
desenvolvimento dos diferenciais competitivos. O
conceito de empreendedorismo empresarial deve der
trabalhado na organização como um todo.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 100
3. Alinhamento
O alinhamento é a integração de todas as
informações obtidas na análise dos ambientes internos
e externos, entre os concorrentes, clientes e
competências competitivas, possibilitando o
planejamento futuro da organização como um todo. Os
dados devem ser analisados em conjunto, devem ser
conectados, formando um conjunto de aspectos que
nortearão a composição da estratégia.
ESTRATÉGIA - FOCO E POSICIONAMENTO
1. Visão
É o objetivo que se visualiza para a organização
em seu futuro. É o desejo e a intenção do
direcionamento da empresa. Toda instituição deve
desenvolver uma visão para o futuro para não
estagnar-se perante um resultado alcançado e sair da
zona de conforto tão prejudicial para a sua
sobrevivência no mercado.
Exemplos de visões:
Ser reconhecida pelo mercado como a melhor
instituição de ensino superior no Brasil.
Ser referencial de excelência na educação
infantil.
Consolidar-se como centro tecnológico de
educação profissional.
2. Perspectivas Equilibradas
As perspectivas equilibradas formam o
direcionamento e o foco de atenção nas organizações,
são cinco perspectivas:
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 101
1. Financeira: Cada empresa possui uma
capacidade financeira especifica, dessa
maneira, os objetivos futuros poderão ser
direcionados para diminuição de custos,
manutenção e crescimento rentável e
contínuo para gerar lucratividade e melhoria
na estrutura escolar.
2. Cliente e Mercado: A identificação do
público-alvo é altamente relevante para
estabelecimento de estratégias futuras. A
análise das características dos clientes, atuais
e potenciais, permitem a escolha e a seleção
de em quais segmentos a instituição prefere
atuar. Após essa seleção, o gestor deve
aprofundar-se na investigação para a
compreensão das reais necessidades do seu
cliente. Essa compreensão de cliente e
mercado propiciará tomada de decisões mais
precisas, gerando resultados mais efetivos.
3. Processos Internos: Se referem aos
processos administrativos. É importante ter
qualidade superior em todos os processos na
organização para se destacar das demais.
Uma boa política de gestão de pessoas,
valorizando seus colaboradores, corpo
funcional qualificado, oferta de serviços de
qualidade, infra-estrutura que satisfaça as
necessidades do cliente. A busca da inovação
contínua, nos processos de criação, do
desenvolvimento do espírito empreendedor é
fundamental na melhoria de todos os
processos internos que envolvem a
organização.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 102
4. Tecnológica: A tecnologia é um dos aspectos
que mais vem influenciando a gestão em
todos os tipos de organização. Não se pode
ignorar a força da era da Informação, é
preciso estar atento à modernização dos
processos tecnológicos, para que a empresa
siga as tendências do mercado atual. É
relevante o gestor considerar:
Quais as possíveis tendências e alterações
tecnológicas?
Os profissionais das equipes estão
capacitados? Precisarão de novas
qualificações perante os equipamentos a
serem adotados?
Qual é a vida útil dos diversos equipamentos
em uso na instituição?
Qual o potencial de desenvolvimento de
novas aplicações tecnológicas?
Importante observar que a evolução tecnológica
é um dos fatores que mais acirra a concorrência,
fazendo decair a vantagem competitiva de muitas
empresas que não se modernizaram neste processo.
5. Aprendizado e Crescimento: Para atingir
metas para longo prazo, a empresa deve
trabalhar o processo de aprendizado
organizacional constantemente, na
capacitação de seu pessoal e nos processos
internos que regem a organização.
3. Objetivos Estratégicos
São os resultados que se deve alcançar; derivam
de visão e perspectivas, devendo ser o ponto de partida
para todo processo gerencial. São direcionados para
resultados eficazes e fazem com que todos os
colaboradores comprometam-se com o seu alcance.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 103
Os objetivos devem constituir um desafio,
portanto é interessante apresentar certos níveis de
dificuldade para que a escola saia do “status quo” e se
mobilize para a realização dos mesmos.
É importante analisar o custo-benefício para a
concretização dos objetivos, além de colocá-los em
ordem de prioridade na tomada de decisões, quais os
objetivos de longo, médio e curto prazo? Quais os
resultados de seu alcance?
4. Indicadores e Metas
São dados numéricos que quantificam o
desempenho dos processos, dos serviços oferecidos e
da instituição como um todo. Podem-se destacar dois
tipos de indicadores:
1. Indicadores Operacionais: comuns em
rotinas, como:
Numero de horas de capacitação; tempo de
atendimento a uma solicitação do cliente;
Índice de atendimento no protocolo por
número de clientes: pico e rotina.
Índice de acidentes de trabalho;
Índice de aproveitamento interno de
profissionais;
Número de profissionais capacitados em
novas tecnologias.
2. Indicadores de Resultado: mais
direcionados para o desempenho global da
organização, como:
Índice de satisfação dos clientes;
Índice de retenção de clientes;
Lucratividade;
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 104
Retorno sobre o capital empregado;
Participação no mercado;
5. Estratégias Competitivas
Abrange a análise do que fazer e também do
que não fazer para alcançar os objetivos. Como
escolher a melhor estratégia perante as incertezas do
futuro? Qual o caminho mais adequado? As estratégias
devem equilibrar-se com os riscos e resultados.
Outros aspectos a serem observados na escolha
de estratégias:
Está sintonizada com a visão de futuro da
organização?
Favorece o cumprimento da missão?
É clara e será compreendida pelos
componentes da equipe?
Respeita os princípios da instituição?
É inovadora?
É coerente com as demais estratégias da
empresa?
Contribui para obtenção da vantagem
competitiva?
Está pertinente com os recursos disponíveis?
Se não está, quais serão as formas de
captação dos recursos necessários?
PLANOS DE AÇÃO
De nada adianta ter boas estratégias se elas não
se transformarem em plano de ação. É nesta fase que
se indicam os responsáveis por cada etapa do plano, os
prazos (início e término) e os recursos necessários para
o seu cumprimento tais como: recursos humanos,
financeiros e tecnológicos.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 105
Cabe ao gestor, também, determinar de acordo
com as competências das áreas e as respectivas
equipes, os limites das responsabilidades e
autoridades, incentivando a cooperação entre seus
membros e prevenindo possíveis conflitos
interpessoais.
1. Consistência e Aprovação: Nesta fase, o
planejamento estratégico está finalizado, no
entanto deve ser aprovado na alta direção,
como também fazer análises de sua
consistência no ambiente, interno, externo,
de clientes e dos riscos.
2. Divulgação: Os objetivos a serem alcançados
precisam ser comunicados a todos os
membros da equipe para que a estratégia para
alcance dos resultados seja bem sucedida. Os
objetivos devem ser claros e de fácil
compreensão. Deve-se criar uma cultura de
comunicação coesa, transparente e coletiva
em prol da implementação da estratégia para
a eficácia de sua concretização.
3. Implementação: Foco e Determinação: O
mais difícil é fazer a estratégia funcionar.
Geralmente, há uma grande lacuna entre o
desenvolvimento da estratégia e a efetiva
implementação.
4. Controle: O processo estratégico não se
finda com a sua elaboração e o início da
implementação. É necessário que o gestor
tenha um controle sistemático,
acompanhando e participando ativamente no
desenvolvimento dos trabalhos, realizando
comparações entre as situações alcançadas e
previstas.
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 106
5. Aprendizado: Nesta fase, considera-se o que
é preciso fazer para aperfeiçoar o processo,
pois todo o trabalho de planejamento
necessita ser melhorado e incrementado para
que, a cada ano, a equipe possa formular
estratégias mais condizentes com o futuro
desejado.
RESUMO
Vimos até agora:
As organizações estão em toda a parte e
moldam a vida na sociedade de diversas
formas. Elas foram criadas para reunir
recursos financeiros, tecnológicos, humanos e
materiais que permitam em seu conjunto
atingir objetivos previamente estabelecidos.
Elas se adaptam e influenciam os ambientes
sociais e econômicos numa constante
evolução;
A finalidade de uma organização é contribuir
com algo de valor para a sociedade. As
organizações com fins lucrativos, que visam o
lucro, geralmente fornecem bens e serviços, e
as organizações sem fins lucrativos
proporcionam benefícios públicos, como
assistência médica, educação básica,
segurança pública, entre outros;
Uma organização que funciona bem, atinge
seus objetivos por meio dos benefícios da
sinergia, ou seja, o todo deve ser maior do
que a soma de suas partes;
Recentes tendências em gerenciamento
reconhecem a importância do fator humano,
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 107
e a maioria das novas abordagens em
Administração é desenhada para dar aos
funcionários maiores oportunidades de
aprender e contribuir à medida que trabalham
juntos, visando metas comuns;
As organizações possuem as seguintes
características: Divisão do Trabalho e
Atribuição de Poder e Responsabilidade;
Centros de Poder e Emprego de Pessoas;
As organizações, como unidades sociais com
finalidade específica, são consideradas
unidades planejadas e deliberadamente
estruturadas;
De acordo com a Tipologia de Etzioni, em
função dos meios de controle utilizados pelas
organizações, pode-se classificá-las em três
categorias: Organizações Coercitivas;
Organizações Utilitárias e Organizações
Normativas;
Segundo Daft (apud Oliveira e Silva, 2006,
p.54-56) as dimensões estruturais e
contextuais de uma organização envolvem os
seguintes aspectos: dimensões estruturais
(formalização, especialização, hierarquia,
centralização, profissionalismo e pessoas) e
dimensões contextuais (tamanho, tecnologia,
ambiente, metas e estratégias e cultura);
A estrutura organizacional define quem deve
fazer o quê e quem é responsável pela
realização das atividades, além de estabelecer
os canais formais de comunicação;
A estrutura organizacional deve ser delineada
de acordo com os objetivos e as estratégias
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 108
estabelecidas, ou seja, é uma ferramenta
básica para alcançar os objetivos almejados
pela organização;
A tomada de decisão é que respalda a
construção do futuro segundo uma visão
daquilo que se espera obter. Se existe uma
insatisfação com o nosso presente, com a
realidade em que se vive somente poderemos
ter, no futuro, uma situação diferente, caso
tomemos uma decisão a respeito da situação
desejada que a faça mudar;
O diagnóstico estratégico é a determinação
da situação atual, de como está a
organização, levando em consideração o seu
negócio, a sua missão, seus princípios, a
análise do ambiente interno e externo em que
está inserida e suas competências
competitivas. Pode-se dividir o diagnóstico
em dos momentos: Fundamentos e Análise e
alinhamento;
Os fundamentos envolvem o Negócio, a
Missão e os Princípios da organização;
A análise do ambiente considera, dentro de
um limite específico, as variáveis competitivas
e as tendências relevantes que afetam a
performance da instituição de ensino, sendo
possível fazer previsões sobre os riscos e as
oportunidades. Uma análise abrangente
contempla os fatores externos, internos, a
concorrência e os clientes;
O alinhamento é a integração de todas as
informações obtidas na análise dos ambientes
internos e externos, entre os concorrentes,
clientes e competências competitivas,
Aula 4 | Comportamento macroorganizacional – a organização 109
possibilitando o planejamento futuro da
organização como um todo. Os dados devem
ser analisados em conjunto, devem ser
conectados, formando um conjunto de
aspectos que nortearão a composição da
estratégia;
Toda instituição deve desenvolver uma visão
para o futuro para não estagnar-se perante
um resultado alcançado e sair da zona de
conforto tão prejudicial para a sua
sobrevivência no mercado educacional;
As perspectivas equilibradas formam o
direcionamento e o foco de atenção na
Instituição Escolar, são cinco perspectivas:
Financeira; Cliente e Mercado; Processos
Internos; Tecnológica e Aprendizado e
Conhecimento;
Os Objetivos Estratégicos são os resultados
que se deve alcançar; derivam de visão e
perspectivas, devendo ser o ponto de partida
para todo processo gerencial. São
direcionados para resultados eficazes e fazem
com que todos os colaboradores
comprometam-se com o seu alcance;
De nada adianta ter boas estratégias se elas
não se transformarem em plano de ação. É
nesta fase que se indicam os responsáveis
por cada etapa do plano, os prazos (início e
término) e os recursos necessários para o seu
cumprimento tais como: recursos humanos,
financeiros e tecnológicos.
110
Cultura organizacional Andressa Rocha
AU
LA5
Apr
esen
taçã
o
Nesta aula, estudaremos a Cultura Organizacional. Vamos entender os conceitos e definições da Cultura nas organizações, como também, analisar seus elementos e influência nas empresas. Discutiremos ainda nessa aula, a cultura e a aprendizagem organizacional. E para finalizar, vamos trabalhar o gerenciamento da cultura organizacional. Aproveite!
Obj
etiv
os
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
▪ Conhecer os Aspectos Gerais da Cultura Organizacional, seus
conceitos e definições; ▪ Entender os elementos da cultura no ambiente de trabalho; ▪ Perceber a influência da cultura no processo organizacional; ▪ Analisar a relação da cultura com a aprendizagem organizacional; ▪ Compreender o gerenciamento da cultura organizacional.
Aula 5 | Cultura organizacional 112
Conceitos e definições da cultura
organizacional
Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 301), as
organizações tem sido alvo da atenção de especialista
em comportamento organizacional, principalmente no
que se refere à compreensão de sua cultura e às
formas de administrá-la.
A cultura organizacional tornou-se um tema
bastante discutido entre diversos autores. Uma vez
que, parte-se do pressuposto de que as organizações
são formadas por pessoas interagindo, e as mesmas
podem ser estudadas, em um conjunto de
manifestações, tornando-se um fator decisivo para o
sucesso organizacional.
No final da década de 70, após ter saído da
segunda guerra mundial, as empresas japonesas deram
um grande salto para a modernidade no mundo
internacional. Com a fabricação de produtos e serviços
de alta qualidade, confiabilidade e valor, a produção
oriental passou a conquistar o mercado internacional,
assumindo o comando deste mercado. Uma das razões
desta transformação se deu pela cultura e a forma de
vida, em geral deste povo, que é visivelmente
diferenciada da vida ocidental.
De acordo com Silva (2004), a origem da
palavra cultura provém da Antropologia, onde seu
significado equivale ao modo de vida da sociedade, em
todos os seus aspectos: idéias, crenças, instituições,
costumes, leis, técnicas, conhecimentos etc. Para a
Sociologia, através do interacionismo simbólico, a
cultura procura explorar o processo de elaboração do
universo simbólico.
Aula 5 | Cultura organizacional 113
O termo cultura vem crescendo
vertiginosamente nos últimos anos, trazendo inúmeras
contribuições às organizações, tornando-se um grande
desafio para os gestores de administração. As
discussões e o interesse pelas questões culturais no
interior das teorias administrativas não são recentes, o
tema tem repercutido nas últimas décadas e é a partir
de fins dos anos 70 e início dos 80, que o termo cultura
organizacional começa a ser difundido com maior
ênfase. Fleury (1991) relata que a cultura
organizacional, a partir da década de 80, passou a
despertar um grande interesse na comunidade
acadêmica internacional aumentando o número de
publicações sobre o tema.
É através da cultura que a comunidade satisfaz
as suas necessidades materiais e psicossociais na qual
expressam seus desejos, sentimentos, referindo
também, aos hábitos e comportamentos de um grupo
ou de uma sociedade para outra, em que noção de
ambiente significa estágio de sobrevivência e
crescimento. Por outro lado, a cultura é uma adaptação
em si mesmo, na forma pela qual a comunidade define
seu perfil em função da necessidade de adaptação ao
meio ambiente apresentando feedback positivo
(variável facilitadora), quando bem sucedida leva a
evolução nessa direção, ou até mesmo feedback
negativo (variável complicadora), tendo a levar à
correção e a evolução em outra direção.
O fator preponderante para o estudo da cultura
organizacional é o diferencial que a mesma traz à
organização, tornando um fator determinante para o
sucesso ou o fracasso organizacional, sem perder de
vista a influência que ela exerce no comportamento das
pessoas no qual determina o modo das pessoas agirem
em relação às dificuldades existentes na organização.
Aula 5 | Cultura organizacional 114
É possível afirmar que as organizações
manifestam suas crenças e valores através dos
gestores e membros. No modelo de gestão que
adotam, no compartilhamento desses valores e crenças
pelos grupos que formam a cultura de uma
organização, representando assim sua própria
identidade.
É sabido que a sociedade contemporânea vem
se tornando cada vez mais complexa, ditada pelos
grandes e sofisticados sistemas organizacionais, que
atribuem um alto valor para elementos de
racionalidade, de competência e de eficácia.
Deste modo, tanto as pessoas como as
organizações têm seu caráter próprio, desenvolvendo
sua identidade própria e esse caráter é edificado da
mesma maneira pela qual evolui o caráter dos
indivíduos, formando, assim, a cultura organizacional.
Na concepção de Freitas (apud Silva, 2004), a
cultura organizacional se caracteriza como um conjunto
de representações socialmente imaginárias sociais que
constroem e reconstroem as relações cotidianas dentro
da organização, e que expressam os valores, normas,
significados e interpretações, visando um sentido direto
e de unidade, e propiciando em paralelo, a identidade e
reconhecimento entre seus membros.
A cultura organizacional reflete os resultados das
invenções sociais e é transmitida e aprendida por meio
da interação entre o processo de comunicação e o
aprendizado. É, portanto justificável que uma tipologia
cultural represente a identidade de uma organização,
onde os membros compartilham seus valores, crenças e
pressupostos, tornando-se uma variável facilitadora ou
complicadora, tanto para as relações entre as pessoas,
quanto para a organização como um todo.
Aula 5 | Cultura organizacional 115
Também nessa retórica, Santos (apud Silva,
2004) sinaliza os componentes da cultura que
impulsionam e dificultam os mecanismos de ação. Os
valores e as crenças quando compartilhadas pelos
membros da organização funcionam como um
mecanismo de controle organizacional, aprovando e
reprovando comportamentos informalmente. Esses
mecanismos reproduzem significado, direção e
mobilização para os membros organizacionais.
O ambiente organizacional deve estar em
sintonia com a cultura, respeitando os valores e as
crenças dos membros. De acordo com Santos (1998,
p.48), os fatores culturais são determinantes nas
práticas de gestão e nas crenças, para diferenciar as
empresas bem sucedidas.
A autora argumenta ainda que a cultura
organizacional pode ser compreendida como a
extensão dos valores e das crenças que permeiam a
organização, sendo compartilhados pelos seus
membros. Quando os membros da organização não
compartilham os mesmos valores e crenças, a cultura
torna-se fragmentada.
Elementos da cultura organizacional
A cultura organizacional é composta de vários
elementos que destacam em sua importância para
assumir, formar os valores, as crenças, os ritos, os
mitos, os tabus, as normas, a comunicação formal e
informal. Estes elementos condicionam e direcionam o
comportamento das pessoas na qual determinam o
comportamento das organizações.
Freitas (apud Silva, 2004), ressalta que as
teorias e os elementos culturais fornecem significados
aos membros da organização e aqueles que desejam
conhecer.
Aula 5 | Cultura organizacional 116
OS VALORES
Na concepção de Deal e Kennedy (ibid.), os
valores são as crenças e os conceitos básicos numa
organização, formando o coração da cultura, no qual,
define o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padrões que devem ser
alcançados na organização.
Thévenet (Ibid.) identifica três tipos de valores
nas empresas:
1. Valores declarados - são as mensagens
publicadas pela empresa que traduzem sua
cultura dominante. Elas aparecem nos
projetos, nos discursos oficiais, nas
publicidades e também nos comportamentos
cotidianos de cada indivíduo;
2. Valores aparentes - não são expressamente
proclamados, mas são visíveis nos
acontecimentos e nas decisões. Eles se
revelam nas escolhas dos heróis, nas
definições do sucesso (de um produto, de
uma venda, de uma carreira) e as
comunicações externas;
3. Valores operantes - são referências que
guiam as decisões, as estratégias e os modos
de funcionamento da empresa. Segundo o
autor, eles se encontram “em todos os
sistemas de gestão, pois são exatamente
esses valores que os fundamentam: cada um
deles exprime normas, tenta influenciar os
comportamentos desejáveis e excluir aqueles
insatisfatórios”.
CRENÇAS E PRESSUPOSTOS
Consideradas por Schein (apud Silva, 2004),
como os elementos centrais da cultura organizacional,
Aula 5 | Cultura organizacional 117
as crenças e os pressupostos expressam tudo aquilo
que significa verdade dentro da organização,
ressaltando nos conceitos naturalizados e
inquestionáveis.
RITOS, RITUAIS E CERIMÔNIAS
Os autores Deal e Kennedy (ibid.), relatam que
nenhuma ocorrência na organização é um evento
trivial, uma vez que, qualquer evento no contexto do
trabalho pode ser administrado. Os ritos, rituais e
cerimônias são importantes para fundamentar as
expressões culturais, quais sejam:
Atentar em relação às maneiras de
procedimentos e, como elas são executadas;
Exercer uma influência invisível e penetrante;
Apresentar o lado criativo da cultura liberando
tensões e encorajando inovações,
aproximando às pessoas, reduzindo os
conflitos, criando novas visões e valores;
Guiar comportamento através da
dramatização de valores básicos que, por traz
de um ritual encontra-se um mito que
simboliza a crença central da organização;
Exibirem e fornecerem experiências a serem
lembradas pelos empregados. As cerimônias
são destacadas como eventos extraordinários,
aos quais, todas as luzes da empresa
emprestam o brilho;
Os ritos são as formas pelas quais os são
praticadas e perseguidas as crenças e metas
planejadas no dia-a-dia. Constituindo assim,
as expressões tangíveis da cultura
organizacional;
Os ritos, rituais e cerimônias são exemplos de
atividades planejadas com conseqüências
práticas e expressivas, tornando a cultura
organizacional mais tangível e coesa.
Aula 5 | Cultura organizacional 118
MITOS E METÁFORAS ORGANIZACIONAIS
Em relação aos mitos e as metáforas, estes
elementos constituem uma das modalidades de
comunicação mais antigas e que vêm sendo
responsáveis pela transmissão e preservação da cultura
organizacional, originadas através das histórias, lendas,
peças de teatro, poesias, cantigas que as contém de
profundo significado filosófico e psicológico. Eles são
gerados pela cultura existentes correspondendo às
expressões conscientes das mesmas, guardando
relações com as crenças e valores professados pela
organização.
NORMAS ORGANIZACIONAIS
As normas organizacionais são conjuntos de
regras escritas ou não, que direcionam a forma como
as pessoas devem proceder para que a organização
alcance seus objetivos organizacionais. Estas normas
podendo ou não ser aceitas pelo grupo, dependo da
coerência em relação às expectativas dos mesmos,
onde, são definidas e repassadas através dos
elementos culturais como uma espécie de síntese.
À medida que as pessoas convivem através
tempo, elas trazem ou criam expectativas respeito de
seus comportamentos. Cada cultura tem a sua maneira
de fazer as coisas, as quais são denominadas de
“normas” que influenciam os membros, ou seja, todo
comportamento é esperado, aceito ou apoiado pelo
grupo, estando ou não fixados os comportamentos.
TABUS ORGANIZACIONAIS
Os tabus referem-se às proibições, orientações
ou fatos tidos como inquestionáveis impostos aos
membros da organização. Deal e Kennedy (apud Silva,
Aula 5 | Cultura organizacional 119
2004), citam o exemplo de mulheres que trabalham
num ambiente masculino em que elas não têm acesso a
determinados eventos sociais ou a certas pessoas da
organização.
OS HERÓIS ORGANIZACIONAIS
Os heróis são responsáveis por personificar e a
condensar as forças da organização, uma vez que, os
mesmos tornam o sucesso tangível e humano em que
podem ser definidos como nato e até mesmo serem
criados.
Freitas (ibid.), os heróis têm a função de
fornecer modelos: simbolizar a organização para o
mundo exterior, preservar o que a organização tem de
mais especial, motivar os empregados fornecendo uma
influência duradoura.
A cultura e a aprendizagem organizacional
Segundo Oliveira e Silva (2006, p.312), a
formação da cultura é decorrente de um processo
social de aprendizagem, ou seja, baseia-se no reforço
positivo (repetir aquilo que realmente funciona) e em
evitar ou minimizar aquilo que gera algum desconforto
ou não funciona.
De acordo com Soto (2002, p. 95), qualquer
mudança observável do comportamento é, por
definição, uma evidência que existe aprendizagem.
Organizações que aprendem são organizações
capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e
modificar seus comportamentos para refletir esses
novos conhecimentos e insights (Garvin apud Fleury,
2002, p.135).
Aula 5 | Cultura organizacional 120
Senge (apud Fleury, 2002, p.135) afirma em
seus textos sobre a aprendizagem organizacional que o
ser humano vem ao mundo motivado a aprender,
explorar e experimentar. Infelizmente, a maioria das
instituições sociais é orientada mais para controlar o
indivíduo do que para propiciar-lhe condições de
aprendizagem; recompensa o desempenho das pessoas
pela obediência a padrões estabelecidos e não por seu
desejo de aprender.
O autor (ibid.) ainda foca inicialmente o
individuo, seu processo de autoconhecimento, de
clarificação de objetivos e projetos sociais. Em seguida,
esse foco se desloca para o grupo e, finalmente,
através do raciocínio sistêmico, para a organização.
Segundo Chiavenato (2014, p.173), existem
cinco disciplinas de uma organização que aprende:
Domínio Pessoal: é uma disciplina de
aspiração. Consiste em aprender a gerar e
manter uma tensão criativa para que as
pessoas tenham uma visão pessoal (o que
desejam alcançar) e a sua realidade atual (o
que estão fazendo). Isso aumenta a
capacidade de fazer melhoras escolhas e
alcançar melhor os resultados escolhidos;
Modelos Mentais: é uma disciplina de
reflexão e questionamento. Os modelos
mentais condicionam nossa percepções. As
pessoas precisam ajustar suas imagens
internas do mundo para melhoras suas
decisões e ações;
Visão Compartilhada: é uma disciplina
coletiva que visa estabelecer objetivos
comuns. As pessoas devem ter um senso de
compromisso em grupo;
Aula 5 | Cultura organizacional 121
Aprendizado em Equipe: é uma disciplina
de interação grupal para a aprendizagem em
grupo;
Raciocínio Sistêmico: é uma disciplina de
aprendizagem e busca visão da globalidade. A
atividade organizacional é sistêmica,
interligada por relações que ligam ações
interdependentes.
Ainda segundo Chiavenato (2014, p.173) as
características básicas de uma organização que
aprende são:
Existe uma visão compartilhada com a qual
todos os membros concordam;
As pessoas descartam suas velhas maneiras
de pensar e as rotinas padronizadas que
usam para resolver problemas ou executar
seus trabalhos;
Os membros pensam em todos os processos,
atividades, funções e interações
organizacionais com o ambiente como parte
de um sistema de inter-relações;
As pessoas comunicam-se abertamente uma
com as outras sem medo de crítica ou de
castigo;
As pessoas sublimam seus interesses pessoas
e departamentais fragmentados para
trabalharem juntas com o objetivo de
alcançar a visão partilhada da organização;
Possui uma cultura facilitadora de
aprendizagem; pensamento sistêmico e
tensão criativa que funciona como catalizador
ou uma necessidade motivacional para
aprender.
Aula 5 | Cultura organizacional 122
Segundo Fleury (2002, p.138), as organizações
podem não ter cérebros, mas possuem sistemas
cognitivos e memórias e desenvolvem rotinas, ou seja
procedimentos relativamente padronizados para lidar
com problemas internos e externos. Tais rotinas vão
sendo incorporadas na memória organizacional.
O conhecimento é um recurso que pode ser
gerenciado para melhorar o desempenho da empresa.
A organização precisa descobrir as formas pelas quais o
conhecimento organizacional pode ser estimulado e
investigar como o conhecimento organizacional pode
ser administrado para atender às suas necessidades
estratégicas. Disseminando e aplicado por todos como
uma ferramenta para o sucesso da empresa.
Gerenciamento da cultura organizacional
Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 313), a
gerência da cultura organizacional envolve estabelecer
e manter valores apropriados. Tal qual a organização
como um todo, a unidade organizacional terá uma
cultura. Se essa cultura vai servir bem aos objetivos-
chave da unidade, dependerá, em parte, da influência
dos valores que a guiam.
Os autores (ibid., p.313-314) destacam ainda
que esses valores devem alcançar, ao menos, três
critérios de impacto no alto desempenho:
Relevância: se os valores essenciais apóiam
os objetivos- chave da organização;
Permeabilidade: se os valores essenciais
são conhecidos pelos membros da
organização;
Força: se os valores essenciais são aceitos
pelos membros da organização.
Aula 5 | Cultura organizacional 123
Atualmente está recebendo cada vez mais
atenção o conceito de gerente simbólico, isto é, alguém
que usa bem os símbolos para estabelecer e manter
uma cultura organizacional desejável (OLIVEIRA E
SILVA, 2006, p. 314).
A importância da cultura organizacional para o
gerenciamento é que ela influencia o comportamento
de todos na organização. Para que ela seja um mais
um indicador de sucesso organizacional, Oliveira e Silva
(2006, p.314) apontam cinco mecanismos básicos que
devem ser observados:
Que os líderes prestem atenção no que
avaliam e controlam: os líderes podem
transmitir com muita eficiência sua visão da
organização e o que desejam que seja feito,
enfatizando consistentemente as mesmas
questões em reuniões, observações e
perguntas casuais e em discussões
estratégicas;
As reações dos líderes a incidentes e a
crises organizacionais críticas: a maneira
de os líderes lidarem com crises pode criar
crenças e valores e revelar suposições
organizacionais subjacentes;
Modelação, ensino e treinamento do
papel deliberado: o comportamento de
líderes, tanto em ambientes formais quanto
em informais, tem um efeito importante nas
crenças, nos valores e no comportamento dos
funcionários;
Critérios para a distribuição de
recompensas e status: os líderes podem
comunicar firmemente suas prioridades e
valores, ligando consistentemente
recompensas e punições aos comportamentos
que dizem a respeito a eles;
Aula 5 | Cultura organizacional 124
Critérios para recrutamento, seleção,
promoção e aposentadoria de
funcionários: as pessoas contratadas que
têm sucesso em uma organização são aquelas
que aceitam os valores da organização e que
se comportam de acordo com eles.
Oliveira e Silva (2006, p.315) apontam ainda
que para influenciar o tipo de cultura existente dentro
de uma organização, um gerente deve, em primeiro
lugar, determinar a cultura que seria adequada para a
organização e, então, tomar medidas calculadas e
abertas para incentivar o estabelecimento, o
crescimento e a manutenção dessa cultura.
RESUMO
Vimos até agora:
As organizações tem sido alvo da atenção de
especialista em comportamento
organizacional, principalmente no que se
refere à compreensão de sua cultura e às
formas de administrá-la;
É através da cultura que a comunidade
satisfaz as suas necessidades materiais e
psicossociais na qual expressam seus
desejos, sentimentos, referindo também, aos
hábitos e comportamentos de um grupo ou de
uma sociedade para outra, em que noção de
ambiente significa estágio de sobrevivência e
crescimento;
O fator preponderante para o estudo da
cultura organizacional é o diferencial que a
mesma traz à organização, tornando um fator
determinante para o sucesso ou o fracasso
Aula 5 | Cultura organizacional 125
organizacional, sem perder de vista a
influência que ela exerce no comportamento
das pessoas no qual determina o modo das
pessoas agirem em relação às dificuldades
existentes na organização;
A Cultura organizacional reflete os resultados
das invenções sociais e é transmitida e
aprendida por meio da interação entre o
processo de comunicação e o aprendizado;
A cultura organizacional é composta de vários
elementos que destacam em sua importância
para assumir, formar os valores, as crenças,
os ritos, os mitos, os tabus, as normas, a
comunicação formal e informal. Estes
elementos condicionam e direcionam o
comportamento das pessoas na qual
determinam o comportamento das
organizações;
A formação da cultura é decorrente de um
processo social de aprendizagem, ou seja,
baseia-se no reforço positivo (repetir aquilo
que realmente funciona) e em evitar ou
minimizar aquilo que gera algum desconforto
ou não funciona;
Organizações que aprendem são organizações
capazes de criar, adquirir e transferir
conhecimentos e modificar seus
comportamentos para refletir esses novos
conhecimentos e insights;
Existem cinco disciplinas de uma organização
que aprende: Domínio Pessoal, Modelos
Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizado
em Equipe e Raciocínio Sistêmico;
Aula 5 | Cultura organizacional 126
As organizações podem não ter cérebros, mas
possuem sistemas cognitivos e memórias e
desenvolvem rotinas, ou seja procedimentos
relativamente padronizados para lidar com
problemas internos e externos. Tais rotinas
vão sendo incorporadas na memória
organizacional;
A gerência da cultura organizacional envolve
estabelecer e manter valores apropriados;
Três critérios de impacto no alto desempenho
influenciam a cultura organizacional:
Relevância, Permeabilidade e Força;
A importância da cultura organizacional para
o gerenciamento é que ela influencia o
comportamento de todos na organização.
Para que ela seja um mais um indicador de
sucesso organizacional.
127
Gestão da mudança organizacional Sonia Barone
AU
LA6
Apr
esen
taçã
o
Nesta aula você estudará os fundamentos da mudança, incluindo inovação, tecnologia e transformação social, os impactos provocados pela mudança, um conceito de mudança, os fatores que indicam a necessidade de mudança, as dimensões da mudança e os fatores de resistências. Conhecerá os elementos do processo de mudança: etapas do processo, o campo de forças e as fases para implementação da mudança organizacional. Finalizando, você verá uma sistematização dos aspectos necessários a criação de uma cultura de mudança.
Obj
etiv
os
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
Apresentar o estudo da mudança organizacional; Descrever os processos que a caracterizam a mudança
organizacional; Sistematizar as informações necessárias a administração
adequada dos processos de mudança.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 129
Fundamentos da mudança
As empresas procuram sempre crescer e
alcançar novos espaços no mercado, da mesma forma
que buscam uma redução de seu nível de
vulnerabilidade e uma conseqüente maior estabilidade
para seus negócios. Considerando a natureza desses
focos, as organizações podem ser comparadas a
organismos vivos, em que sobreviver, crescer e
prosperar são metas naturais. Mas como todo e
qualquer organismo vivo precisam de cuidados para se
adaptarem às novas situações.
Por estas razões, mudança organizacional tem
sido alvo de atenção constante por parte das empresas
e dos seus executivos. As recentes conquistas
tecnológicas, a complexa e dinâmica realidade
econômica, política e social, vem mudando
significativamente a produção e a vida das pessoas.
Os últimos anos do século XX registram uma grande
melhora na qualidade dos produtos e serviços, assim
como da busca pelo aumento da eficiência nas
organizações. Do mesmo modo, ao lado desses
avanços, apresentam-se enormes desafios sociais, tais
como a existência de grande número de fábricas que
são fechadas, o crescimento do desemprego, o
aumento das críticas aos sistemas públicos de
educação e saúde, e a lenta e gradual fragmentação
dos valores e da própria sociedade, suplantados pelo
acirramento da competição empresarial. As atividades
produtivas da indústria, do comércio e do setor de
serviços perdem qualquer sentido de estabilidade. É
preciso, pois, garantir a sobrevivência com um mínimo
de equilíbrio, adaptando-se às mudanças ou, mesmo,
conduzindo-as.
As mudanças resultantes dessas transformações
são muitas vezes mais profundas do que se possa
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 130
esperar, como nos casos da informatização, automação
e robotização em uma empresa, cuja implantação
envolve muito mais do que a simples substituição de
procedimentos técnicos, pois exigem uma nova
concepção do ambiente de trabalho e de organização
social da produção. Essas inovações têm impacto na
sociedade, pois alteram significativamente a vida das
pessoas e das empresas, pois alteram sua forma de
planejar, administrar e operar as organizações.
Entretanto, algumas empresas resistem a
participar dos processos de mudança, apoiando-se na
famosa frase “em time que está ganhando não se
mexe”. Esta frase, talvez dita com a melhor das
intenções, tentando demonstrar bom-senso, acabou
transformando-se no mais formidável obstáculo que
equipes acomodadas e temerosas de desafios costumam
utilizar para resistir à adoção de projetos que visem a
quebra de paradigmas dentro das organizações. Assim,
muitas empresas não acompanham o que está
ocorrendo à sua volta, deixando de proceder a
alterações em seu modelo de produção e em suas
práticas gerenciais, e acabam sendo ‘atropeladas’ por
seus concorrentes. Esse tipo de escolha poderia ser
chamado de ‘o caminho da estagnação’, que leva
inexoravelmente à decadência. Na lista das maiores
empresas apresentadas pela revista Fortune 500
observa-se que das empresas listadas em 1949 somente
um terço permanecia ali em 1999. Permaneceram
somente aquelas empresas que entenderam que, na
vida, a única coisa permanente é a mudança.
Inovação tecnológica e transformação
social
Mudanças sempre ocorreram, entretanto, eram
diferentes quanto ao ritmo em que se apresentavam,
permitindo que as sociedades as assimilassem melhor.
As mudanças.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 131
ANTES Eram lentas e independentes HOJE São aceleradas e interdependentes gerando
Simbolizando uma das principais características
do mundo contemporâneo, a mudança surge cada vez
mais intensa neste início de século. O desenvolvimento
tecnológico surpreende a cada dia, promovendo
profundas transformações sociais, gerando
expectativas e necessidades antes difíceis de serem
atendidas, e que se tornam a cada dia mais acessíveis.
Mudam significativamente, a produção e a vida das
pessoas. Melhora a qualidade dos produtos e serviços,
aumenta a eficiência empresarial. Por estas razões, a
mudança organizacional torna-se alvo de atenção
constante por parte das empresas e dos seus
executivos.
A nova revolução industrial, conseqüência
dessas transformações, atinge a indústria, o comércio e
os serviços: é possível verificar essa revolução
observando-se os escritórios e lojas. A presença de
computadores, uma nova forma de organização do
trabalho e a utilização de meios de comunicação ágeis,
entre outros artefatos visíveis, caracterizam essas
transformações. Funcionários passam de trabalhadores
manuais a operadores de máquinas, de robôs e de
sistemas informatizados. Surge a produção flexível e o
produto virtual. O trabalho manual é drasticamente
reduzido e o esforço físico e as estruturas empresariais
tornam-se altamente descentralizadas. Os processos
administrativos são aperfeiçoados, tornando-se mais
simples e informatizados, exigindo o conhecimento do
uso da tecnologia da informação (editores de textos e
‘softwares’ aplicativos). Dentro deste contexto, mudar
tornou-se algo inevitável para as empresas
Desorientação Dúvida Confusão Incerteza
Dica da professora
Pense nas inúmeras inovações e mudanças que você tem presenciado e verifique as transformações que elas vêm promovendo...
Importante
As transformações sociais que transformam sociedade e empresa estão acontecendo constantemente e caracterizam-se por: Inovações
tecnológicas Meios de
comunicação mais ágeis
Processos de trabalho otimizados
Novos produtos e serviços
Sistemas informatizados
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 132
acompanharem tantas transformações! Tornou-se uma
questão de sobrevivência. Em um mercado altamente
competitivo e volátil, as mudanças têm que ser
perseguidas e as empresas precisam preparar-se para
elas.
Entretanto, mudar não é simples nem tão fácil
assim. De acordo com Motta (2001), os seres humanos
têm uma forte tendência à estabilidade e às formas já
estabelecidas de se adaptarem ao trabalho. A mudança
representa um ônus, pois requer da pessoa rever sua
maneira de pensar, agir, comunicar, interrelacionar-se
e de criar significados para sua própria vida. Coloca-se,
pois a questão de como poderá o homem controlar o
processo de mudança, de forma a promover a
intervenção social planejada, auto-sustentada e
direcionada. Isto contrasta com a visão evolutiva
natural da mudança. Por esta visão, a mudança
organizacional se dá de forma não intencional: as
organizações sempre se modificam de alguma forma. A
mudança intencional e planejada objetiva atuar sobre a
evolução natural acelerando seu passo ou rompendo
com a direção estabelecida.
Em resumo, as transformações sociais vêm
provocando diferentes formas de impacto, de naturezas
várias, promovendo o aparecimento de uma nova
sociedade.
NOVA SOCIEDADE
CULTURAL
ECONÔMICO
TECNOLÓGICO
POLÍTICO SOCIAL
RELIGIOSO
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 133
Impactos provocados pelas mudanças
NA SOCIEDADE CIVIL
Perfil consumista como conseqüência de um
sistema produtivo eficiente
Perfil demográfico da população decorrente
do aumento da expectativa de vida
Redução da população economicamente ativa
como resultado das inovações tecnológicas
Necessidades de políticas sociais para
beneficiar as populações idosas
Redução da taxa de natalidade
Mudanças no trabalho, com o aparecimento
de novas profissões
Aparecimento de novos grupos reivindicantes,
como os deficientes físicos, grupos étnicos
etc.
Direitos do consumidor
Preocupação com a ecologia
Aparecimento de movimentos migratórios
entre países, provocando conflitos étnicos
Educação constante
Perda de confiança nas instituições sociais
Desemprego, problema estrutural nas
sociedades.
Sistemas previdenciários em crise na maioria
dos países.
NA FAMÍLIA
Diminuição do número de casamentos e
aumento do número de divórcios.
Outras formas de relacionamento amoroso.
Opção por não casamento e não filhos.
Aumento nº de mães adolescentes ou com
mais de 30 anos.
Mudanças nas estruturas das famílias.
Importante
Este é um item muito importante desta AULA por apresentar, de forma sintética, aspectos das mudanças que vêm afetando a sociedade e seus respectivos impactos. A partir dele você vai entender porque a Gestão da Mudança é tão importante para as empresas nos dias atuais.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 134
Criança é socializada mais cedo.
Adolescência se prolonga.
Relacionamento pais e filhos é mais informal,
além de dificuldades na colocação de limites.
Pais assumem comportamentos mais
condizentes com a geração dos filhos.
NO INDIVÍDUO
Leitura “subjetiva” e “acomodação” psíquica
para lidar com o novo quadro, acarretando o
fortalecimento do individualismo.
Atitude de independência e egoísmo.
Solidão, isolamento e insegurança.
Estratégias de sobrevivência e mecanismos
de defesa psicológicos
Ansiedade devido à necessidade de renovação
permanente.
Angústia, pois precisa mostrar-se sempre
capaz.
Interação em relações destituídas da emoção
genuína.
Ritmo acelerado, consumista.
Dependente de máquinas e equipamentos.
Crise de identidade.
NAS ORGANIZAÇÕES
Fim da organização de comando e controle.
Aparecimento de modelos não hierarquizados
Necessidade de as organizações adaptarem-se
às mudanças descontínuas econômicas tecnológicas
Resultado:
Redução da população economicamente ativa
Dica da professora
Veja o porquê do excesso de individualismo dos dias atuais! É uma forma de resposta à ansiedade gerada pela perda das referências anteriores, que geravam segurança.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 135
Redução do número de empregos de tempo
integral
Aumento da demanda por especialistas
Aumento do setor de serviços
Aumento do número de organizações
baseadas em informação
Fim da era da produção em massa (tendência
à customização)
O poder do consumidor
A pressão por inovação e qualidade
Conceito de mudança
Mudança significa a passagem de um estado
para outro diferente. Pode ser explicada também como
sendo a transição de uma situação para outra
diferente. Dependendo da intensidade com que ocorre,
pode implicar em transformação, interrupção de
processo ou ruptura. Ocorre em todas as partes: nas
empresas, nas cidades, nos países, no cotidiano das
pessoas, em seus hábitos, nos produtos, serviços, no
clima.
As organizações se transformam porque
precisam acompanhar as mudanças que ocorrem no
ambiente em que atuam. De acordo com Chiavenatto
(1999), o propósito destas mudanças é aumentar a
eficácia, isto é, o nível em que a organização consegue
atingir os seus objetivos. E estas modificações tanto
podem estender-se à totalidade quanto ocorrer em
algum segmento da organização.
A mudança ocorre dentro das empresas como
forma de responder às demandas do mercado em que
atuam e de prolongar o ciclo de vida de seus produtos
e processos de trabalho. Este ciclo compõe-se de
diferentes fases, que são apresentadas no quadro ao
lado.
Importante
Produtos, tecnologia, processos, princípios, programas, políticas, procedimentos, pessoas passam por diferentes fases ao longo de sua vida. Da mesma forma, as organizações também passam por estas fases. Elas são conhecidas como fase introdutória, de crescimento, maturidade e declínio.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 136
Os períodos de mudança visam colocar a
organização em maior sintonia com o seu ambiente,
elevando o seu patamar de atuação. Os períodos de
estabilidade que se seguem, permitem que aproveite as
vantagens conquistadas com as mudanças efetivadas.
Fatores que indicam a necessidade de
mudança
Um conjunto de fatores pode ser apontado como
indicador da necessidade de renovação e mudanças
organizacionais, de acordo com estudo efetuado pelos
professores Hesket e Kotter, conforme citado por
Mandelli et al (2003). São eles:
Variação de porte e/ou escala – implica na
necessidade de a organização ampliar sua
capacidade de produção e/ou de tamanho de
mercado. A empresa não deve ser
surpreendida por avanços da concorrência.
Alteração de importância da empresa no
setor – a organização deve acompanhar o
impacto do setor na economia e prever
Possíveis alterações, antecipando-se aos fatos
e se preparando para as possíveis mudanças
no setor.
Sensação de vitória decorrente de um
período de sucesso – nem sempre a força
da marca é suficiente para sustentar esse
bom desempenho em um mercado
competitivo.
Envelhecimento precoce – a falta de
renovação da estrutura organizacional, dos
processos de trabalho, da forma de decidir e do
estilo gerencial podem levar ao envelhecimento
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 137
precoce da organização que favorecem o
crescimento de outras empresas
concorrentes.
Visão estratégica competitiva – a
percepção de que a empresa deve ‘mudar
senão morre’, expressa por novos acionistas
ou áreas importantes dentro da empresa,
como vendas e marketing.
Aparecimento de novas tecnologias - que
provocam profundas mudanças em processos
de produção (máquinas e equipamentos) e/ou
de gestão (parcerias, terceirização, cadeias
de suprimento, cooperação com o
concorrente, entre outros).
Quadro político-econômico – formação de
blocos de países como União Européia, Alca,
Mercosul, com capacidade de alterar cenários
e estratégias e que exigem pronta resposta
das empresas.
Elevação do conhecimento – a inovação de
produtos, serviços e hábitos levam os
consumidores a novas demandas e a
organização deve estar preparada para
responder nessa nova modalidade.
Valores dos clientes – aparecimento de
movimentos sociais tais como
responsabilidade social, ajuda comunitária,
movimentos étnicos, geram a necessidade de
as empresas mudarem para atenderem aos
novos valores dos seus clientes.
Desafios acelerados – caracteriza-se por
movimentos da própria empresa em direção a
oportunidades que requerem respostas em
curto prazo; por exemplo, a internacionalização
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 138
da empresa ou a entrada em um novo nicho
de mercado.
Mudança de dimensões estratégicas –
decorrentes da necessidade de a empresa
aumentar a amplitude de seu negócio.
Exemplo: no lugar de oferecer um produto, a
empresa passa a garantir a solução inteira
para o cliente, aumentando, assim, a sua
abrangência.
Dimensões da mudança
Há quatro tipos de mudança que podem ocorrer
de acordo com o momento da empresa e o que se
deseja para ela em uma visão de futuro. Assim, as
ações, que caracterizam as dimensões da mudança,
correspondem a um nível na amplitude com que a
mesma ocorrerá e estão representadas no quadro que
se segue:
Quadro 1 – Amplitude das mudanças
AMPLITUDE AÇÕES
SALTAR
Criação de novos negócios Criação de produtos ampliados Alavancagem via tecnologia Novos focos de mercado
RECONFIGURAR
Desenho da arquitetura de trabalho - processos
Alinhamento da infra-estrutura física Desenho do modelo de gestão econômico
FOCAR
Definição da oportunidade/risco Obtenção de mobilização Criação do sistema de medição
POTENCIALIZAR
Remuneração e recompensas compatíveis com o empreendimento buscado
Criação do aprendizado individual Desenho organizacional flexível
Adaptado de Mandelli et al (2003)
Uma outra forma de se estudar a mudança
organizacional pode ser a sua classificação em:
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 139
1. Mudanças na estrutura organizacional, podendo
afetar a:
Estrutura organizacional – atingem os órgãos
integrantes da estrutura organizacional da
empresa: divisões, departamentos e seções,
que podem ser integrados, eliminados ou
terceirizados para serviços de terceiros.
As redes de informações internas e externas
Os níveis hierárquicos, que costumam ser
reduzidos para permitir a horizontalização de
funções.
Exemplos:
2. Mudanças na tecnologia, que podem afetar a:
Máquinas e equipamentos;
Instalações físicas;
Processos organizacionais.
Exemplos:
3. Mudanças nos produtos ou serviços – afetam os
resultados (produtos ou serviços) da organização.
Exemplos:
Redesenho das estruturas de órgãos e cargos; Novos paradigmas organizacionais; Redução de níveis hierárquicos; Novas redes de comunicações.
Novas máquinas, equipamentos e instalações; Redesenho do fluxo de trabalho; Novos processos de trabalho; Novos métodos de trabalho.
Criação e desenvolvimento de novos produtos; Criação e desenvolvimento de novos serviços; Melhoria dos produtos/serviços atuais; Melhoria dos serviços ao cliente.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 140
4. Mudanças nas pessoas e na cultura da
organização – implicam em:
Mudanças nos comportamentos, atitudes,
expectativas, aspirações, necessidades,
conhecimentos e habilidades das pessoas que
integram a organização;
Incorporação das mudanças na cultura
organizacional da empresa.
Resistências à mudança
A necessidade de mudança dentro das
organizações vem freqüentemente acompanhada do
sentimento de resistência à mudança por parte das
pessoas. A resistência à mudança significa um
comportamento contrário à sua efetivação.
De que maneira serei afetado?
Perderei meu cargo? E minhas regalias
atuais?
Meu prestígio e poder sofrerão declínio?
Minhas atuais capacidades se tornarão
obsoletas?
Terei mais responsabilidades?
Estudos realizados pela Price Waterhouse sobre
mudança organizacional apontam que as pessoas
avaliam o projeto de mudança em termos de suas
próprias conquistas potenciais e de perdas reais ou
possíveis. É importante que o agente da mudança
indague a respeito da percepção das pessoas e
comunique antecipadamente cada etapa. Deve
Incorporação de novos paradigmas culturais; Novos relacionamentos entre as pessoas; Novos conhecimentos, capacidades, habilidades; Novas expectativas, percepções, motivações; Redução de níveis hierárquicos; Novas redes de comunicações.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 141
também, freqüentemente, certificar-se dos seus
sentimentos em relação à mudança.
Para reduzir a resistência à mudança e seus
efeitos, Williams (Chiavenatto, 1999) propõe alguns
cuidados:
1. Evite surpresas – as pessoas precisam de
tempo para avaliar uma mudança antes que
ela seja implementada.
2. Promova uma real compreensão da
mudança – é importante para a redução do
medo, gerando o apoio necessário e focando
a atenção em possíveis ganhos.
3. Encoraje a mudança – atitude positiva em
relação à mudança por parte de todos, desde
o nível institucional até o nível operacional.
4. Faça tentativas de mudanças – implica em
um período durante o qual as pessoas
passam algum tempo trabalhando sob
condições da mudança proposta antes de
apoiá-la ou não.
Podem ser identificados quatro aspectos da
resistência à mudança, conforme apresentado por
Chiavenatto (1999) no quadro 1:
Quadro 2 - Os três tipos de resistência à
mudança
Interesses pessoais: desejo de não perder regalias
Tempo requerido para ajustar-se às mudanças Custos pessoais da mudança Dúvidas quanto à viabilidade da mudança
Aspectos lógicos Objeções
regionais e lógicas
Medo do desconhecido Dificuldade de compreender a mudança Baixa tolerância pessoal à mudança Falta de segurança nas outras pessoas Necessidade de segurança e de status quo
Aspectos psicológicos
Atitudes emocionais e psicológicas
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 142
Fonte: Keith Davis, Human behavior at work: organizacional behavior, Nova York, McGraw-Hill, 1981, p. 207
O processo de mudança
PLANEJAMENTO DA MUDANÇA
Cena 1:
Era uma vez um grupo de funcionários de uma
pequena empresa de telemarketing. Um dia esse
grupo desafiou o empregador exigindo a adoção de um
horário flexível de trabalho e ameaçando sair da
empresa caso não ocorresse a mudança pleiteada. O
proprietário ouviu atentamente e concordou com a
reivindicação, apresentando no dia seguinte um plano
de flexibilização de horário.
Cena 2:
Uma grande indústria precisava efetuar
mudanças para instalar um sofisticado equipamento
computadorizado que iria mudar drasticamente o
trabalho das pessoas do setor atingido pela mudança.
Como a administração sabia que os funcionários iriam
resistir, desenvolveu um programa para ajudar as
pessoas a se familiarizarem com o novo equipamento e
a lidar com possíveis ansiedades causadas pela
situação.
Ambos os cenários são exemplo de mudança,
pois referem-se a fazer as coisas de maneira diferente.
Entretanto, o segundo cenário descreve uma mudança
planejada. De acordo com Robbins (2002), grande
parte das mudanças nas organizações assemelha-se à
ocorrida no primeiro cenário – apenas acontecem. As
empresas devem se preocupar com mudanças de
Importante
A mudança é necessária, mas como fazer para que o seu resultado seja efetivo? Primeiro, a mudança deve ser planejada. O planejamento da mudança a) Busca melhorar a
capacidade da organização em se adaptar às mudanças em seu meio ambiente; e
b) Visa mudar o comportamento das pessoas.
Coalizões políticas Valores sociais opostos Visão estreita e paroquial Interesses ocultos Desejo de manter os colegas atuais
Aspectos sociológicos Interesses de
grupos e fatores sociológicos
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 143
atividades que sejam pró-ativas, que tenham
significado para elas.
Para que uma organização sobreviva, ela precisa
responder às mudanças que ocorrem em seu ambiente,
adaptando-se ou antecipando-se a elas. Nos dias
atuais isto é um fator-chave de competitividade e
liderança. Os cenários em que atua estão sempre
mudando: um concorrente lança algum produto ou
serviço novo no mercado; novas leis são adotadas
pelos órgãos de governo; importantes fontes de
insumos saem do mercado ou ocorre algum outro tipo
de mudança. Para cada um destes cenários a
organização tem que se adaptar ao novo ambiente. O
sucesso de uma empresa deve-se, em grande parte
àquilo que seus funcionários são ou não capazes de
realizar. Por esta razão, a mudança planejada também
se volta para a mudança do comportamento das
pessoas e dos grupos dentro da organização.
Pela sua importância e ocorrência em diferentes
graus de aprofundamento, a mudança planejada
também pode ser pensada em termos de ordem de
magnitude, conforme propõe Robbins (2002):
a) Mudança de primeira ordem – é linear e
contínua, não implicando em modificação
fundamental nas convicções adotadas pelos
membros da organização em relação ao
mundo ou em como a empresa pode melhorar
seu funcionamento;
b) Mudança de segunda ordem – é
descontínua e radical, multidimensional e
multinível, envolvendo a redefinição das
convicções sobre a organização e o mundo no
qual ela se insere. Este tipo atinge mais profun
damente aspectos da cultura organizacional,
pois acrescentam novos valores e crenças aos
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 144
já existentes podendo, mesmo, substituir
alguns.
O AGENTE DE MUDANÇAS
Mudanças na Estrutura
A estrutura de uma organização se define pela
forma como as tarefas são divididas, agrupadas e
coordenadas. Alguns elementos do modelo estrutural
podem ser alterados, como por exemplo, as
responsabilidades dos departamentos podem ser
modificadas, os escalões verticais removidos e a
amplitude de controle aumentada. Da mesma forma,
regras e regulamentações podem ser implementadas
para aumentar a padronização. A descentralização pode
ser ampliada visando agilizar o processo de tomada de
decisão. Pode haver mudanças também na forma
como o trabalho está estruturado, podendo ser adotada
uma estrutura baseada no trabalho em equipe ou um
modelo matricial. Pode, ainda, haver mudanças nos
sistemas de remuneração da empresa, com a adoção
de formas de estímulo à produtividade, com o
pagamento de bônus por desempenho ou a participação
nos lucros.
Mudanças na Tecnologia
As principais mudanças nessa área envolvem a
introdução de novos equipamentos, ferramentas ou
métodos, além da automação e da informatização. Os
fatores competitivos ou as inovações dentro de um
O Agente de mudanças é a pessoa encarregada de conduzir o processo de mudança dentro da organização, podendo ser de dentro ou de fora (consultor) da mesma. Mas, o que ele pode mudar? De acordo com Robbins (2002), as opções podem ser agrupadas em quatro categorias: estrutura, tecnologia, instalações físicas e pessoas.
Importante
Esse é um ponto que merece toda atenção e cuidado. Nem sempre a mudança se dá de forma radical, conforme foi visto no item anterior. Mudanças de processos de trabalho, de layout do escritório e adoção de novas políticas de Recursos Humanos são mudanças que afetam diretamente as pessoas que, por isso, tendem a resistir.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 145
setor geralmente exigem que sejam introduzidos novos
equipamentos, ferramenta ou métodos operacionais. A
automação é uma mudança tecnológica que substitui
pessoas por máquinas. A informatização trouxe os
sistemas de administração da informação que interligam
os funcionários de uma empresa, independentemente de
onde eles estejam. Também permite que sejam rodadas
centenas de aplicativos e programas gerenciais, além
dos sistemas em rede, que permitem que os
computadores se comuniquem entre si.
Mudanças nas Instalações físicas
Envolve mudanças no arranjo físico do ambiente
de trabalho, considerando as necessidades de interação
entre as pessoas e a instalação de equipamentos.
Também envolve mudanças em relação aos cuidados
com a quantidade e tipo de iluminação, os níveis de
ruído, a limpeza do ambiente e detalhes de decoração
como os móveis, enfeites e utilização de cores.
Mudanças nas Pessoas
Envolve a preocupação para com as pessoas no
sentido de que elas trabalhem mais efetivamente em
conjunto. Isto significa a necessidade de mudanças nas
atitudes e comportamentos dos membros da
organização, por meio de processos de comunicação,
tomadas de decisão e solução de problemas. Trabalha
também as habilidades, expectativas e percepções dos
funcionários.
ETAPAS DO PROCESSO DE MUDANÇA
A gestão da mudança pode ser examinada
segundo o modelo de Kurt Lewin, que apresenta três
etapas:
Importante
Pessoas tendem sempre a reagir aos processos de mudança. Olhe em todas as direções! É preciso que a comunicação seja muito bem feita e que as pessoas sejam ouvidas quanto aos seus receios e ansiedades.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 146
1. Descongelamento do padrão de
comportamento – nesta etapa, as antigas
idéias e práticas são ‘derretidas’, isto é,
abandonadas para serem desaprendidas.
Ocorre quando a necessidade de mudança é
muito intensa e a organização tem que
aprender rapidamente os novos padrões
desejados. Esta etapa também reflete os
esforços para superar tanto as resistências
individuais quanto a conformidade grupal que
tendem a ocorrer.
2. Mudança – nesta etapa as novas idéias são
experimentadas e colocadas em prática,
sendo aprendidas pelas pessoas e grupos.
Ocorre quando há a descoberta e adoção de
novas atitudes, valores e comportamentos. O
responsável pela condução do processo de
mudança deve promover esses novos
comportamentos através de processos de
identificação e internalização, que levem as
pessoas a adotar as novas atitudes como
parte de seu padrão normal de
comportamento.
3. Recongelamento – nesta etapa, as novas
idéias e práticas são incorporadas
definitivamente ao comportamento. O que foi
aprendido passa a ser integrado à prática
atual. Busca estabilizar a mudança,
promovendo o equilíbrio entre as forças
propulsoras e limitantes.
O CAMPO DE FORÇAS
Para Kurt Lewin as tentativas de mudança geralmente se desenvolvem em um campo de forças que atua dinamicamente em vários sentidos, conforme apresentado na figura 1. Segundo este pesquisador, de um lado estão as forças positivas de apoio e suporte à mudança e, de outro, as forças negativas de oposição e resistência à mudança. A presença destas forças acaba gerando um estado de equilíbrio relativo. Esse equilíbrio é rompido toda vez
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 147
Figura 1 – As forças que atuam no processo de mudança.
Fonte: Chiavenatto (1999, p. 150)
As forças que intervém no processo de mudança
encontram-se presentes nos ambientes internos e
externos da organização e podem ser enunciadas.
Forças Positivas (apoio e suporte) Tentativa de mudança bem sucedida
Tentativa de mudança mal sucedida Forças Negativas
(oposição e resistência)
Velha situação
Forças positivas à
mudança são maiores do que
as forças negativas
Nova situação
Forças negativas à mudança são maiores do que
as forças positivas
Velha
situação
que se introduz alguma tentativa de mudança, que vai sofrer pressões tanto positivas – de apoio e suporte, quanto negativas – de oposição e resistência. Quando as forças positivas são mais fortes que as negativas, a tentativa de mudança é bem sucedida, e a mudança corre efetivamente. Caso contrário, quando as forças negativas são mais intensas que as forças positivas, a tentativa de mudança é malsucedida e a mudança não ocorre, mantendo-se a situação antiga. A mudança somente poderá ocorrer quando as forças de apoio e suporte forem fortalecidas, ou quando forem reduzidas as forças negativas. Dessa forma, verifica-se que ambas devem ser influenciadas para que a mudança possa ocorrer.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 148
Forças propulsoras – têm o papel de apoio e
suporte ao processo de mudança. São elas:
Necessidades dos clientes
Oportunidades do mercado
Novas tecnologias mais sofisticadas
Concorrência feroz
Novas demandas sociais e culturais
Culturas organizacionais adaptativas
Forças restritivas – têm o papel de impedir o
movimento para fora do equilíbrio. São elas:
Acomodação dos funcionários
Hábitos e costumes da organização
Dificuldades de aprender novas técnicas
Miopia e falta de percepção do ambiente
Velhos paradigmas culturais
Culturas organizacionais conservadoras
Fases para implantação da mudança
organizacional
Para que o ambiente de trabalho sobreviva ao
desafio de mudança constante, torna-se necessário que
algumas estratégias sejam adotadas visando o
gerenciamento do processo dentro da organização. O
gerenciamento do processo de mudança organizacional
visa minimizar as resistências, reduzir custos e
maximizar resultados. Segundo Souza, da Dinsmore
Associates, devem ser considerados três fatores:
A- Causa: existe real necessidade da mudança?
B- Solução: há uma alternativa coerente?
C- Implementação: condução do projeto de
mudança. Como a mudança será conduzida?
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 149
Nesta última fase, é preciso muito cuidado para
que o projeto de mudança possa ser efetivamente
implementado. É aí que uma metodologia adequada se
torna indispensável para que os resultados desejados
sejam alcançados. Baseados em alguns princípios
adotados na gestão de projetos, pode-se estabelecer
algumas fases fundamentais para serem utilizados no
processo de mudança. São elas:
Diagnóstico claro da situação
Compreende o levantamento de dados e
informações com o maior número de pessoas
envolvidas no processo de mudança. Procurar
entender o projeto e seus objetivos.
Alinhamento dos objetivos
Refere-se à definição do escopo ou especificação
funcional: qual o resultado final desejado? Deve ser,
na medida do possível, quantificado.
Fixar estratégia
Nesta fase deve-se estabelecer a metodologia
geral ou plano básico para se implementar a mudança.
Definir a política de utilização de recursos internos e
externos.
Fortalecimento da cultura organizacional
O desafio consiste na necessidade de se
construir uma nova cultura organizacional ou reforçar a
cultura existente. Cabe observar quais valores vêm
dando sustentação à empresa e quais poderão ser
substituídos. Ou, ainda, quais serão incorporados aos
já existentes.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 150
Comprometimento das pessoas com os
objetivos e estratégias
O sucesso de tais mudanças depende da
capacitação e preparação do pessoal em todos os
níveis, para enfrentar os novos desafios. É preciso
ousar, arriscar e inovar para vencer. A preparação do
pessoal para mudança exige uma abordagem inovadora
que demonstre, pela vivência, como encarar o risco e
desenvolver formas inovadoras de trabalho.
Identificar atividades
Deve-se subdividir o projeto em “fases do
trabalho”, passíveis de serem gerenciadas e
controladas. A “estrutura analítica” deve ser aplicada
ao projeto de mudança.
Identificar recursos
Determinar os recursos humanos disponíveis
para implementar as mudanças, analisando a
qualificação, tempo de utilização e quantidade
requerida. Levantar também necessidades de recursos
financeiros, materiais e equipamentos locais.
Treinamento adequado de pessoas
É necessário dotar os programas de treinamento
de conteúdo e metodologia, embasados em uma
filosofia que devolva ao indivíduo a capacidade de
pensar, a partir dos resultados da sua própria
experiência. Isso implica um processo de
aprendizagem que é desenvolvido além da sala de aula,
integrando técnicas e pensamento gerencial, intuição e
intelecto, ciência e bom senso.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 151
Estabelecer tempo para cada atividade
Com base nos recursos, você deve calcular o
tempo de execução de cada atividade. Estabelecer
calendário das atividades com datas programadas de
início e de término.
Rever tudo
Procure ajustar as necessidades de prazo global
com a disponibilidade de recursos, reavaliar a lógica e
refinar o plano.
Em todas as fases, o gerenciamento eficaz dos
aspectos culturais e humanos é a chave para o
sucesso. O desafio é conseguir integrar a abordagem
técnica da implementação com o desenvolvimento das
competências humanas.
No mundo organizacional, a sobrevivência das
empresas está intimamente relacionada com seu
processo de mudança. E a correta condução desse
processo está intimamente relacionada a uma
metodologia que garanta sua efetiva implementação.
Criando uma cultura de mudança
Os primeiros estudos sobre administração e
comportamento organização voltavam-se para
aspectos analisar e adotar procedimentos técnicos que
permitissem aumentar a eficiência da produção. Na
época da chamada administração científica, baseada
em estudos sobre tempos e movimentos, a empresa
era vista como um sistema fechado, no qual as partes
que a compunham não interagiam entre si.
Abordagem técnica Competências humanas INTEGRAÇÃO
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 152
A teoria geral dos sistemas, desenvolvida por
Ludwig Von Bertalanfy no início do século XX, propõe
uma abordagem orgânica, onde partes que funcionam
em interação constituem um sistema. Essas partes
atuam de forma interdependente, e o resultado final de
suas ações é superior ao somatório dos resultados que
alcançariam de forma isolada. A forma como essas
partes interagem define o resultado final do sistema.
Exemplo de um sistema: o cérebro humano,
cujo riquíssimo padrão de interação entre os neurônios
cria o potencial para a permanente adaptabilidade e
para a emergência de novas funções.
As organizações são estudadas atualmente como
sistemas abertos, isto é, um conjunto de partes
interdependentes e em permanente interação, voltadas
para a consecução de determinados objetivos e em
permanente interação com o seu meio ambiente, sendo
tanto por ele influenciadas quanto influenciando-o.
Para que as organizações respondam a essa
interação com o ambiente, precisam desenvolver
contínua capacidade de fluxo e de processamento de
informações. Nesse sentido, a ênfase na especialização
limita os horizontes organizacionais dificultando ou,
mesmo, impedindo que as empresas acompanhem as
mudanças de um mundo em permanente evolução.
Em toda organização há dois tipos de cultura:
uma cultura visível, que corresponde aos aspectos
formais e expressa o modo pela qual ela deseja ser
vista, e uma cultura latente, onde residem os valores,
crenças, desejos, conflitos e tensões. Para criar uma
cultura voltada para atuar em ambientes de mudança,
diversas iniciativas podem concorrer no sentido de
desenvolver essa capacidade organizacional, conforme
Bauer (1999).
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 153
Desenvolvimento das habilidades
sociais: que são as habilidades de
comunicação, cooperação e compromisso
coletivo: compartilhar conhecimentos; saber
trabalhar em equipe; desenvolver bons
relacionamentos interpessoais; ter qualidade
na comunicação verbal (espontaneidade,
franqueza, objetividade, clareza); ter
abertura para compreender o ponto de vista
outro, sabendo criticá-lo construtivamente;
saber ouvir, com presença, atenção e
interesse genuíno;
Tolerância ao erro: encorajar as pessoas a
aceitarem a inevitável complexidade e
incerteza dos ambientes, suprimindo a
clássica atitude negativa diante do erro. Uma
cultura de punição ao erro tolhe a iniciativa, e
sem iniciativa não há criatividade nem
inovação. A flexibilidade é um requisito
fundamental em ambientes turbulentos,
permitindo que a organização possa lidar com
as incertezas de uma forma construtiva;
Uma atitude crítica à experiência: o
aprendizado organizacional tende a repetir as
coisas que dão certo, e a evitar as que dão
errado. Em um mundo instável, nem sempre
a experiência é boa conselheira e o
aprendizado experiencial pode se tornar um
“aprendizado supersticioso”;
Abertura: considerar o maior número
possível de pontos de vista a respeito dos
problemas, ainda que representem enfoques
distintos, contraditórios ou, mesmo,
antagônicos. Isso pode acarretar conflito
(desordem), mas são os aspectos
construtivos desse conflito que podem
conduzir o debate rumo a resultados
inovadores;
Importante
Atente para cada um dos itens citados. A sua compreensão é fundamental para que a organização possa aplicá-los e se tornar uma empresa preparada para atuar em ambientes de mudança.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 154
A legitimação da contradição e da
ambigüidade: o que nos permite duvidar de
nossas certezas. A ambigüidade cria
informação que, por sua vez, é meio para a
aprendizagem;
Missão e visão organizacionais: seus focos
devem ser muito mais em termos do que não
deve ser feito do que daquilo que deve ser
feito. Sempre que perseguimos um alvo fixo,
tendemos a estreitar nossos interesses e
nossa compreensão do ambiente apenas ao
que diz respeito à consecução das metas
previamente determinadas. Mais importante
que especificar os alvos a serem alcançados
(mesmo porque isso tende a ser revisto cada
vez mais freqüentemente) é especificar quais
aspectos nocivos devem ser evitados. Isso
aumenta o grau de liberdade e o raio de ação
das pessoas diante de realidades mutáveis;
Evitar uma visão compartilhada
demasiado específica ou cristalizada:
porque representa uma imagem consensual
sobre o que será o futuro, que é tudo que não
se deve ter em ambientes onde predomina a
incerteza. O consenso elimina as incertezas,
contradições e ambigüidades que precisam
ser experienciadas para que possa surgir a
inovação;
A ordem: não deve mais corresponder
apenas aos aspectos tangíveis como as
estruturas, regras ou normas, mas também a
padrões culturais, como visões, crenças e
valores;
Ineficiência: deve ser vista também como
um potencial para a adaptabilidade. Empresas
menos eficientes em atingir seus objetivos
têm mais espaço de aprendizado para
recombinar suas atividades, ao contrário das em
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 155
presas muito eficientes, às custas de maior
tendência à rigidez. Em um mundo onde nada
é duradouro, é preferível ser razoavelmente
eficiente e altamente adaptativo que
apresentar grande eficiência e baixa
flexibilidade;
Mudança nos padrões de raciocínio: há
um predomínio do raciocínio de cunho
analítico e a ênfase no planejamento, os
quais pressupõem a existência de relações
lineares de causa e efeito, e são bastante
apropriados para operar em ambientes
previsíveis. Já a criatividade requer maior
ênfase na intuição e no raciocínio por
analogia, estimulando os insights;
Valorização da investigação: deve-se
privilegiar a busca dos meios que permitam
que a direção a ser seguida pela organização
possa emergir, em detrimento do
planejamento prévio que leva à imposição de
diretrizes de ação expressas em termos de
objetivos e metas;
Delegação: pessoas e grupos devem gozar
de um razoável grau de autonomia para
estabelecer tanto os objetivos de seu trabalho
como a própria forma de trabalhar, assim
como dispor de alguma margem para a
tomada de decisões e ações com as quais
seus gerentes possam eventualmente não
concordar;
Todo controle é um ato político inclusive
o aprendizado auto-organizante: qualquer
ordem, qualquer controle, somente perdura
enquanto puder contar com bases de
sustentação que lhe garantam o necessário
apoio. O que se espera da auto-organização é
um comportamento coerente e congruente
com a evolução do mundo externo – em suma,
:: Criatividade:
Exige a redução da ênfase no planejamento e o estimulo a valorização dos insights!
Dica da professora
Delegar não é fácil. Muitas pessoas consideram ser perda de poder. Mas é função importante para estimular a iniciativa pessoal.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 156
controle (no sentido de ordem), mesmo que
não haja ninguém no “controle” (no sentido
clássico, de poder, mando);
O exercício do poder no sentido de
autoridade: fim do uso do poder pelo poder.
Deve haver uma redefinição das questões
relativas ao poder por toda a organização, e
não apenas nos níveis dirigentes. As relações
de coerção e intimidação, que geram
comportamentos de submissão e
conformismo inviabilizam o processo de
aprendizagem auto-organizante. O
aparecimento do conflito deve ser um
caminho para a construção do consenso, que
com o tempo perde sua validade demandando
novos conflitos que levam a novos
consensos...;
Revisão do modelo centralizador de
poder: o conceito amplamente aceito do que
seja planejamento expressa as intenções (e
as limitações) de uma única pessoa ou de um
pequeno grupo de poder controlar as decisões
e ações de um grande número de pessoas.
Dica da professora
Parabéns! Você chegou ao fim desta aula! Esperamos que o mesmo lhe tenha proporcionado uma boa visão das questões que envolvem a mudança e o porquê de ser tão importante as empresas entenderem e se anteciparem a ela.
CONSIDERAÇÕES FINAIS O Comportamento Organizacional é o estudo do comportamento humano nas organizações, da interação entre esse comportamento e a organização e da própria da organização. É um estudo estimulante e desafiador para o trabalho de todo gestor. Segundo Chiavenato (2014) o comportamento organizacional representa uma área do conhecimento humano extremamente sensível a certas características que existem nas organizações e no seu ambiente. Por essa razão, é uma disciplina contingencial e situacional. Depende fortemente da mentalidade que existe em cada organização. Depende também da estrutura organizacional adotada como plataforma para as decisões e operações. Além disso, também depende das características do contexto ambiental, do negócio da organização, dos seus processos internos, do capital intelectual envolvido e de inúmeras outras variáveis importantes.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 157
A cultura organizacional tornou-se um tema bastante discutido entre os autores, trazendo muitas controvérsias a seu respeito. Uma vez que, parte-se do pressuposto de que as organizações são formadas por pessoas interagindo, e as mesmas podem ser estudadas, em um conjunto de manifestações. Sabe-se que, assim como o individuo, as organizações têm suas características e individualidades próprias que as diferenciam entre si, e um dos fatores que contribuem para este evento é o sistema social, caracterizando uma cultura e comportamento próprio. A cultura organizacional exprime a identidade da empresa. É construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e do mesmo modo de agir (CHIAVENATO, 2004). Em toda e qualquer organização o estudo do comportamento das pessoas e da sua cultura organizacional é essencialmente importante e faz a diferença na qualidade de vida, tanto das instituições, como do grupo ou individuo inserido nelas. Os processos humanos mais importantes dentro do estudo do comportamento e cultura organizacional nas empresas são: Comunicação e Informação; Integração e Trabalho em Equipe; Delegação e Empowerment; Motivação e reconhecimento; Criatividade e Inovação; Capacitação e desenvolvimento humano; Tomada de Decisão; Gestão de Conflitos; Gestão da Mudança; Liderança; Ética e valores. Soto (2002) relata em seus estudos que a administração do futuro aponta que o único caminho que resta às organizações de hoje e amanhã é a busca da competitividade a partir da lealdade e motivação do seu pessoal, a lealdade e satisfação dos seus clientes e melhores relações da sociedade com seus fornecedores; tudo isso na busca permanente da geração sistemática da qualidade e serviço.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 158
RESUMO
Vimos até agora:
Mudanças sempre ocorreram, entretanto,
eram diferentes quanto ao ritmo em que se
apresentavam, permitindo que as sociedades
as assimilassem melhor. As mudanças hoje
são aceleradas e interdependentes gerando
desorientação, dúvida e incerteza.
As transformações sociais vêm provocando
diferentes formas de impacto, de naturezas
várias, promovendo o aparecimento de uma
nova sociedade.
Por isso, a importância deste estudo se torna fundamental, pois a promoção da qualidade interna e externa de qualquer organização depende do trabalho que é realizado com as pessoas dentro das organizações. Uma cultura forte e integrada dependerá de como as relações se darão dentro deste ambiente organizacional. É importante entender as pessoas no grupo e em seu trabalho individual. O entendimento das emoções e das percepções se torna também essencial. Lidamos com o fator humano, que é complexo e diversificado. Um outro fator importante é a valorização da aprendizagem organizacional. Dar prioridade à educação, capacitação e desenvolvimento dos colaboradores na organização é vital para o sucesso de qualquer instituição. A educação é a base da formação humana e de sua cultura, e em conseqüência dos valores compartilhados a mesma promove novos comportamentos que são modelados ao longo do tempo, reforçados como novos ensinamentos. Este estudo também não pode terminar aqui, pois como já foi dito, cada organização é um ser único e a fonte de conhecimento é inesgotável. O estudo do comportamento humano no trabalho se renova constantemente de acordo com as necessidades humanas e organizacionais.
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 159
A mudança ocorre dentro das empresas como
forma de responder às demandas do mercado
em que atuam e de prolongar o ciclo de vida
de seus produtos e processos de trabalho.
Este ciclo é composto por diferentes fases.
Um conjunto de fatores pode ser apontado
como indicador da necessidade de renovação
e mudanças organizacionais;
Há quatro tipos de mudanças que podem
ocorrer de acordo com o momento da
empresa e o que se deseja para ela em uma
visão de futuro. Assim, as ações, que
caracterizam as dimensões da mudança,
correspondem a um nível na amplitude com
que a mesma ocorrerá.
É importante que o agente da mudança
indague a respeito da percepção das pessoas
e comunique antecipadamente cada etapa.
Deve também, freqüentemente, certificar-se
dos seus sentimentos em relação à mudança
para reduzir a resistência à mudança e seus
efeitos.
Pela sua importância e ocorrência em
diferentes graus de aprofundamento, a
mudança planejada também pode ser
pensada em termos de ordem de magnitude
O processo de mudança envolve três fases ou
etapas distintas e é aplicável a pessoas,
grupos e organizações: descongelamento,
mudança e recongelamento;
As forças que intervém no processo de
mudança encontram-se presentes nos
ambientes internos e externos da organização
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 160
e podem ser enunciadas: Forças propulsoras
e Forças Restritivas.
O gerenciamento do processo de mudança
organizacional visa minimizar as resistências,
reduzir custos e maximizar resultados.
Baseados em alguns princípios adotados na
gestão de projetos, pode-se estabelecer
algumas fases fundamentais para serem
utilizados no processo de mudança.
As organizações são estudadas atualmente
como sistemas abertos, isto é, um conjunto
de partes interdependentes e em permanente
interação, voltadas para a consecução de
determinados objetivos e em permanente
interação com o seu meio ambiente, sendo
tanto por ele influenciadas quanto o
influenciando.
Em toda organização há dois tipos de cultura:
uma cultura visível, que corresponde aos
aspectos formais e expressa o modo pela qual
ela deseja ser vista, e uma cultura latente,
onde residem os valores, crenças, desejos,
conflitos e tensões.
Para criar uma cultura voltada para atuar em
ambientes de mudança, diversas iniciativas
podem concorrer no sentido de desenvolver
essa capacidade organizacional, conforme
Bauer (1999) precisamos das seguintes
iniciativas: Desenvolvimento das habilidades
sociais; tolerância ao erro; uma atitude critica
à experiência; abertura; legitimação da
contradição e da ambigüidade; missão e visão
organizacionais que deixem claro o que não
queremos; evitando uma visão demasiado
Aula 6 | Gestão da mudança organizacional 161
específica ou cristalizada; a ordem; a
ineficiência; mudanças nos padrões de
raciocínio;valorização da investigação;
aprendizado auto-organizaste;o exercício do
poder no sentido de autoridade e revisão do
modelo centralizado de Poder.
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