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CREACIÓN DE EMPLEO: DESARROLLO DE NUEVAS
TECNOLOGÍAS E INNOVACIÓN EN EL MARCO
DE LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN
LA EMPRESA ESPAÑOLA
2002
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
ÍNDICE
1. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL. LOS e-HR.......................................4
1.1. Objeto de estudio ......................................................................................9
1.2. Proceso metodológico.............................................................................10
1.2.1. Investigación documental ..........................................................10
1.2.2. Análisis cuantitativo ..................................................................11
2. POLÍTICA ACTUAL SOBRE DESARROLLO TECNOLÓGICO EN
LA UNIÓN EUROPEA Y ESPAÑA .............................................................15
2.1. Estado general de la cuestión en la Unión Europea y España ................15
2.2. Comunidades de Madrid y Valencia.......................................................25
3. USO DE INTERNET E INTRANET. GRADO DE IMPLANTACIÓN
Y OBSTÁCULOS EN SU DESARROLLO ..................................................49
3.1. Internet ....................................................................................................49
3.1.1. Internet en España.....................................................................58
3.1.2. Nuevas tendencias en Internet ...................................................77
3.2. Intranet ....................................................................................................83
3.2.1. Portal del empleado ...................................................................86
3.2.2. Diferentes usos del B2E en las empresas...................................92
3.2.3. La intranet como elemento de comunicación interna ..............121
3.2.4. Incidencia del B2E en las comunidades autónomas de
Madrid y Valencia ...................................................................124
4. OTRAS TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN .....................................130
4.1. El uso del correo electrónico ...............................................................130
4.2. Videoconferencia ..................................................................................134
4.3. PDA (Personal Digitall Assistant) ........................................................140
4.4. Tecnología telefónica............................................................................142
4.4.1. Telefonía móvil........................................................................142
4.4.2. Telefonía sobre IP(VoIP).........................................................148
5. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN LA RED....................................150
5.1. Estado actual de la cuestión y tendencias del sector.............................150
5.2. Características del proceso de reclutamiento on-line ...........................163
1
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
5.3. Las Empresas de selección on-line .......................................................171
5.4. La Extranet. Reclutamiento on-line desde la propia empresa (Job
posting) ................................................................................................183
5.5. Utilización efectiva de la selección on-line ..........................................193
5.6. Tendencias para el futuro del e-reclutamiento......................................198
5.7. El aprovechamiento de las nuevas tecnologías en los procesos de
selección...............................................................................................201
5.7.1. Entrevistas de selección on-line...............................................203
5.7.2. e-Assessment Center................................................................206
5.7.3. Selección por competencias informatizada (la entrevista
focalizada)................................................................................210
5.8. Posibilitar la gestión de vacantes identificando al candidato idóneo
mediante el análisis de adecuación persona/puesto (incluyendo
candidatos internos y externos). La plataforma de reclutamiento
on-line de EOI......................................................................................212
6. FORMACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS ............................................215
6.1. Estrategia y política de formación con la utilización de las Nuevas
Tecnologías. El e-learning (formación on-line)...................................215
6.2. Desarrollo de los nuevos Planes de Formación ....................................253
7. UTILIZACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL DE RRHH
(ERP´s) ..........................................................................................................257
7.1. Introducción. Qué son y como funcionan.............................................257
7.2. Grado de implantación en las empresas................................................259
7.3. Productos ..............................................................................................264
7.3.1. Meta4 .......................................................................................267
7.3.2. ORACLE HRMS Applications................................................274
7.3.3. SAP R/3 ...................................................................................278
7.3.4. PeopleSoft ................................................................................282
7.3.5. A3 Software .............................................................................288
7.3.6. Cezanne....................................................................................291
7.3.7. Otros.........................................................................................293
8. COMUNIDADES VIRTUALES DE TRABAJADORES. GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS Y e-PEOPLE................................................296
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
8.1. Integración del teletrabajador en la organización .................................299
8.2. Implantación actual y desarrollo futuro ................................................302
9. NUEVOS PERFILES DEMANDADOS PARA LOS
PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS .....................................310
9.1. Situación del empleo en el Sector.........................................................310
9.2. El e-Director de RRHH.........................................................................322
9.3. El técnico de RRHH y las Nuevas Tecnologías ...................................327
9.4. Perspectivas de crecimiento en el Sector. Lo que las empresas demandan ...332
9.5. Nivel de formación requerido ...............................................................337
10. PROBLEMÁTICA, SUGERENCIAS Y PERSPECTIVAS FUTURAS.....340
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................359
Artículos........................................................................................................359
Estudios.........................................................................................................364
Páginas web ..................................................................................................366
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
1. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL. LOS e-HR
Podemos afirmar que actualmente las claves de progreso de las organizaciones
giran en torno a dos ejes: la tecnología y las personas.
Las personas y sus capacidades están estrechamente vinculadas a las ventajas
competitivas de la empresa. Se habla de talento y se intenta gestionar y retener.
Por otro lado, las tecnologías de la información, unidas a estándares globales de
comunicación, están modificando la forma de trabajar y de vivir.
El campo de los Recursos Humanos también se ve modificado por esta tendencia.
Las tecnologías se están introduciendo en todos los ámbitos de la empresa,
llegando a formar parte de todos los procesos que relacionan a la empresa con el
empleado. La tecnología se pone al servicio de los Recursos Humanos y nace así
el concepto e-HR.
El uso de las tecnologías en el ámbito de los Recursos Humanos es, hoy por hoy,
un pilar fundamental en el funcionamiento interno y externo de las
Organizaciones. Entendemos los Recursos Humanos como un arma estratégica
clave para la consecución de los objetivos empresariales, por lo que debemos
dotar de los medios necesarios para llevar a cabo su función de la mejor manera
posible.
Las Nuevas Tecnologías permiten el acceso a nuevos clientes (en nuestro caso,
clientes internos), así como satisfacer necesidades no cubiertas, reduciendo los
costes y tiempos de respuesta.
La tecnología, por sí sola, no aporta ninguna ventaja competitiva sostenible, sin
embargo, en su función facilitadora, permite una gestión de recursos humanos
más global e integradora.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Antes de introducir herramientas de e-HR es necesario establecer qué objetivos
se persiguen para definir, en función de dichos objetivos, la solución adecuada
así como las funcionalidades y los contenidos prioritarios. Estos objetivos
(aumentar la eficiencia organizativa del departamento de Recursos Humanos,
retener a los mejores, reducir el número de personas dedicadas a tareas
administrativas de Recursos Humanos, etc) deben ir vinculados directamente con
la estrategia de negocio de la empresa y con la estrategia de Recursos Humanos.
La concepción del empleado como la del cliente interno permite ofrecer un
abanico de servicios que se interrelacionan estrechamente con todos los procesos
habituales de la organización. Los empleados hoy tienen acceso a gran cantidad
de información, aplicaciones, servicios y fuentes documentales.
Todo esto debe ser bien diseñado para no caer en la dependencia de la tecnología
elegida, sino para mantener en todo momento la alineación con la cultura y la
estrategia de la organización.
Actualmente, todas las distintas funciones que se desarrollan dentro de los
departamento de recursos humanos (reclutamiento, selección, formación y
desarrollo, evaluación, retención, etc) pueden apoyarse en las nuevas tecnologías,
lo que ha llevado al surgimiento de muchos términos nuevos que se citan casi
siempre en inglés:
- B2E (Portal del empleado). Dirigidos a las personas integrantes de la
organización, con el objetivo principal de establecer un único punto de
acceso a todos aquellos recursos, contenidos y servicios que el empleado
necesite para desempeñar su vida laboral.
- e-Knowledge management (Portales y Gestión del Conocimiento).
Creación de valor añadido a partir de los activos intangibles de la
empresa, su capital intelectual.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- e-Recruitment. Aplicación de la tecnología a los procesos de
reclutamiento y selección on-line.
- e-Development. Soluciones para llevar a cabo la gestión de la carrera
profesional de las personas y conocer sus posibilidades de promoción y
crecimiento dentro de la organización.
- e-Learning. Uso de la tecnología en el proceso global de aprendizaje.
- e-Assessment. Desarrollo de pruebas de selección y evaluación on-line,
mediante distintas pruebas y ejercicios de simulación.
- e-competencias. Análisis del perfil de las personas basado en
competencias con soporte tecnológico. Incluye el registro de datos, la
parametrización de pruebas, la realización de las pruebas on-line, etc. y
permite obtener datos individuales para cada índice evaluado reflejando
rangos de tendencia de comportamiento; datos agrupados; listados de
personas que cumplen requisitos mínimos, etc.
- clima laboral on-line. Permiten conocer el grado de satisfacción de las
personas de la organización, así como la percepción que los profesionales
tienen de la misma de manera confidencial y segura.
- e-Compensate & Benefits. Permiten diseñar, validar e implementar de
manera rápida y sencilla programas de compensación total y beneficio.
- e-work (Tele trabajo). Permite trabajar desde cualquier lugar donde exista
una conexión a la Red, sin necesidad de estar físicamente en la oficina.
Pero para ello hay que seleccionar el entorno tecnológico apropiado para lo que
queremos, integrarlo en el resto de sistemas y tener en cuenta la posible
evolución.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La tecnología en los Recursos Humanos
Fuente: Cap Gemini Ernst & Young
Todas estas aplicaciones se engloban dentro del término e-hr, buscando la
integración más por el concepto tecnológico que por su función. La clave será
una función más centrada en las personas, pero con toda la funcionalidad y
posibilidades que ofrece la tecnología.
Una de las ventajas competitivas del siglo XXI, y a la que no podemos
acercarnos sin recurrir a las Nuevas Tecnologías es la Gestión del Conocimiento,
algo esencial para las organizaciones que pretenden triunfar en el marco de un
entorno cambiante y cada vez más competitivo, donde la velocidad de innovación
y de adaptación a las necesidades del mercado se han convertido en dos de los
más importantes factores diferenciadores.
La capacidad de aprender y responder proactivamente al cambio, junto con la
retención del talento de una organización, se consideran factores críticos de éxito
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
de cualquier empresa. La Gestión del Conocimiento deberá ser un proceso
continuo, colectivo y sistemático, que se integre con los procesos de negocio de
la organización, posibilitando la captura, difusión, uso compartido, aplicación y
reutilización de conocimientos con el fin de conseguir beneficios empresariales y
ventajas competitivas.
Para todo lo anterior, la infraestructura tecnológica se nos antoja fundamental. En
el mundo empresarial se está produciendo una verdadera “fractura digital”, que
divide a las empresas que tienen acceso a la cultura tecnológica y se preocupan
por incorporarla, de las que ni tienen acceso a ella ni está dentro de su cultura.
Esto será esencial para el desarrollo futuro de las organizaciones, pues la e-
transformación o incorporación de las tecnologías para mejorar la eficiencia y
competitividad de una empresa marcará su competitividad en el mercado.
Motivos para desarrollar proyectos dentro del ámbito de B2E/eHR,
por número de compañías (absolutos)
Fuente: Watson Wyatt,2002
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Hoy el reto está centrado en la necesidad de atraer, incorporar y retener a los
empleados más competentes, y eso no se hace sin dar una imagen de empresa
moderna y competitiva.
Según el estudio de Watson Wyatt “B2E/eHR, Tecnología aplicada a los
Recursos Humanos”, en el ámbito europeo, permitir al departamento de recursos
humanos centrarse en actividades más estratégicas es uno de los tres motivos
principales por los que las empresas invierten en este tipo de tecnología, junto
con la mejora del servicio y el aumento de la productividad del departamento. Le
sigue la reducción de carga administrativa y la reducción de costes.
La tecnología de la información es una herramienta muy poderosa que es
necesario aprender a gestionar. Una parte necesaria de esa gestión consiste en
cambiar los procedimientos de trabajo anteriores a la introducción de la
tecnología. Introducir tecnología sin rediseñar los procesos a los que se aplica
tiene serios costes; por ejemplo, es frecuente que en una red de ordenadores,
cualquier persona pueda enviar o recibir un fax desde o hasta su propio ordenador
sin necesidad de generar copias en papel; en lugar de esto puede ocurrir que se
imprima el fax confeccionado con un ordenador, para enviarlo por un fax
tradicional.
1.1. Objeto de estudio
El presente Estudio trata de recoger cómo se están aprovechando las
oportunidades que proporciona la tecnología para dar más y mejor cobertura a la
función de Recursos Humanos, para redefinir el servicio que proporciona y para
cumplir la misión estratégica que supone la gestión y el desarrollo de las personas
dentro de la empresa.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
A lo largo de las siguientes páginas analizaremos brevemente las herramientas
que permiten esta nueva forma de desarrollar los Recursos Humanos, y los
nuevos productos y servicios.
También veremos la situación del empleo en el Sector y cuales son los perfiles
que las empresas demandan de los nuevos Directores de Recursos Humanos y los
nuevos técnicos.
1.2. Proceso metodológico
El proceso metodológico se basa en la investigación documental en un estudio
cuantitativo propio.
1.2.1. Investigación documental
El presente estudio es fruto, en parte, en un trabajo bibliográfico,
fundamentalmente apoyado en revistas y libros de recursos humanos y
tecnología, tal y como puede apreciarse en el capítulo de bibliografía incorporado
al final del trabajo, así como el apoyo en diferentes páginas web, que también
quedan recogidas como anexo a la bibliografía presentada.
La búsqueda documental se ha realizado de forma sistemática, despreciando,
salvo contadas excepciones justificadas por la importancia de los trabajos, toda
bibliografía con más de tres años de antigüedad. Y esto ha sido así por las propias
características del tema a tratar, y la obsolescencia inevitable que alcanzan en
esta línea de investigación todos los trabajos con mayor antigüedad de la
mencionada.
La propia actualidad de los temas ha hecho que en ocasiones la referencia a
direcciones web sea inevitable, puesto que muchos de los trabajos utilizados no
han visto la luz todavía en formato papel.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Las principales dificultades que nos hemos encontrado a la hora de acercarnos a
los temas tratados han sido la falta, en ocasiones, de datos tan modernos como
hubiéramos deseado, ya que entendíamos la importancia de introducir, en todo
momento, referencias al presente año 2002. Sin embargo, muchas veces los datos
que hubiésemos querido no estaban todavía disponibles, por lo que hemos tenido
que trabajar con los últimos publicados, referidos, en ocasiones al pasado año
2001.
Otro de los problemas a los que ha habido que enfrentarse en más de una ocasión
ha sido a la disparidad de criterios a la hora de acercarse las fuentes a
determinadas estadísticas, disparidad de criterios que hace que, en ocasiones,
diferentes fuentes den números muy diferentes en cuanto a las tecnologías
introducidas en nuestro país y nuestras empresas. Para tratar de ser lo más
objetivos posibles, nos hemos enfrentado a esta dificultad eligiendo la fuente más
moderna, la más oficial, y la dada por las entidades de mayor prestigio. Cuando
la discriminación ha sido imposible, o entendíamos que podíamos introducir un
sesgo en la investigación, hemos optado por introducir los diferentes datos que
aportaban las fuentes.
1.2.2. Análisis cuantitativo
Con objeto de profundizar en el conocimiento del uso e introducción de las
Nuevas Tecnologías en la gestión de recursos humanos de las empresas de las
comunidades autónomas objeto del estudio, se realizó una encuesta a una serie de
empresas que fueron seleccionadas aleatoriamente en función a su pertenencia a
los sectores de actividad siguientes:
- Industria agroalimentaria
- Automoción (talleres y lubricantes)
- Bancos y Cajas
- Comercio (al por mayor y al por menor)
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Construcción y auxiliar
- Hostelería y Turismo
- Telecomunicaciones (Informática, Ingeniería)
- Juguetes
- Madera y Mueble
- Maquinaria y equipo mecánico
- Ocio y entretenimiento
- Papel y Artes Gráficas
- Textil y Calzado
- Química y Farmacia
- Servicios a empresas (Auditoría, Consultoría, Trabajo Temporal)
- Transporte por carretera
- Siderurgia y Metalurgia
Todos estos sectores se han agrupado después en dos macrosectores: Industria y
Construcción y Servicios.
La ficha técnica de la encuesta realizada es la siguiente:
- Muestra: Responsables de recursos humanos (118 encuestados),
responsables de formación (20 encuestados) y responsables de selección
(14 encuestados) de empresas de diez o más empleados, agrupadas por los
siguientes tramos:
o De 10 a 25 empleados
o De 26 a 50 empleados
o De 51 a 100 empleados
o Más de 100 empleados
- Ámbito: Comunidades de Madrid y Valencia
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Cuestionario: Estructurado, de cuarenta y tres preguntas, más datos de
clasificación
- Entrevista: Telefónica mediante el sistema CATI (Computer Assisted
Telephone Interview)
La distribución de la muestra por Provincias es la que a continuación
presentamos en la página siguiente. Como puede verse, de las tres provincias de
la Comunidad Valenciana, un 15% corresponde a la provincia de Alicante, un 8%
a la de Castellón, y un 27% a la de Valencia, lo que suma el 50% correspondiente
a esta Comunidad, frente al restante 50% de la Comunidad uniprovincial de
Madrid.
Distribución por provincia y número de empleados
NÚMERO DE EMPLEADOS TOTAL
De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Abs. 30 5 7 14 4
Ver% 15,0% 11,6% 13,5% 26,4% 7,7% ALICANTE
Hor% 100,0% 16,7% 23,3% 46,7% 13,3%
Abs. 16 3 0 5 8
Ver% 8,0% 7,0% ,0% 9,4% 15,4% CASTELLON
Hor% 100,0% 18,8% ,0% 31,3% 50,0%
Abs. 100 25 25 24 26
Ver% 50,0% 58,1% 48,1% 45,3% 50,0% MADRID
Hor% 100,0% 25,0% 25,0% 24,0% 26,0%
Abs. 54 10 20 10 14
Ver% 27,0% 23,3% 38,5% 18,9% 26,9% VALENCIA
Hor% 100,0% 18,5% 37,0% 18,5% 25,9%
Abs. 200 43 52 53 52
Ver% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL
Hor% 100,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Por número de empleados, en el tramo de 10 a 25 se sitúan el 21,5% de las
empresas (el 25% de las madrileñas y el 18% de las valencianas); en el tramo de
26 a 50 se sitúan el 26% de las empresas (el 25% de las madrileñas y el 27% de
las valencianas); en el tramo de 51 a 100 empleados se sitúan el 26,5% de las
empresas (el 24% de las madrileñas y el 29% de las valencianas); y en el tramo
de más de 100 empleados se sitúan el 26% de las empresas (26% de las
madrileñas y 26% de las valencianas).
Por Sector de actividad, el 61,5% pertenece al Sector Industria (el 58% de las
madrileñas y el 65% de las valencianas); mientras que al Sector de Construcción
y Servicios pertenecen el 38,5% (el 42% de las madrileñas y el 35% de las
valencianas).
Distribución por sector de actividad
SECTOR TOTAL
Industria Construcción y servicios
Absolutos 30 19 11
Vertical 15,0% 15,4% 14,3% ALICANTE
Horizont. 100,0% 63,3% 36,7%
Absolutos 16 8 8
Vertical 8,0% 6,5% 10,4% CASTELLON
Horizont. 100,0% 50,0% 50,0%
Absolutos 100 58 42
Vertical 50,0% 47,2% 54,5% MADRID
Horizont. 100,0% 58,0% 42,0%
Absolutos 54 38 16
Vertical 27,0% 30,9% 20,8% VALENCIA
Horizont. 100,0% 70,4% 29,6%
Absolutos 200 123 77
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL
Horizont. 100,0% 61,5% 38,5%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
2. POLÍTICA ACTUAL SOBRE DESARROLLO TECNOLÓGICO EN LA
UNIÓN EUROPEA Y ESPAÑA
2.1. Estado general de la cuestión en la Unión Europea y España
El progreso tecnológico en los sectores de telecomunicaciones e informática,
junto con la extraordinaria rapidez con que se está desarrollando Internet están
haciendo un profundo impacto en el sistema económico y el tejido empresarial.
La revolución tecnológica tiene repercusión a muchos niveles. Constituye una
nueva ola de progreso tecnológico que está permitiendo a las economías
desarrolladas recobrar tasas de crecimiento económico no inflacionario que
parecían ya olvidadas. Una segunda consecuencia en el mundo de las tecnologías
de la Información y Comunicación (TIC) es que comporta una profunda
transformación de la estructura de las economías modernas.
Esta transformación se advierte en múltiples facetas de la vida económico-social.
Por ejemplo, en el comportamiento de las personas en sus puestos de trabajo, y
en la distribución geográfica de las actividades económicas.
La revolución de las TIC está configurando un nuevo sector económico de gran
alcance, que engloba desde el tradicional sector de las telecomunicaciones hasta
sectores que generan contenidos e información, pasando por la fabricación de
equipos, terminales y redes, y la elaboración de programas informáticos.
Pero las TIC no sólo crean un nuevo sector económico. Las mejoras en
telecomunicaciones y la expansión de Internet modifican radicalmente la
organización empresarial y las interrelaciones de la empresa en los mercados,
tanto con proveedores, como con clientes y competidores. Para muchas empresas
se abren enormes posibilidades de alcanzar aumentos de productividad y de
ofrecer mejores y nuevos servicios a sus clientes.
15
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Este gran salto tecnológico está generando un abanico de nuevos productos,
servicios y actividades que eran inimaginables hace algunos años.
La incorporación de España a la Sociedad de la Información es un hecho.
Aunque los datos indican que el grado de implantación es inferior al del resto de
países de la UE, y por supuesto que EEUU, y que el ritmo de crecimiento no es
tan rápido como debiera esperarse, existen claras evidencias de la transformación
de nuestra sociedad y nuestras empresas hacia lo tecnológico.
La Tecnología constituye un factor estratégico de primer nivel en el surgimiento
de la Sociedad de la Información. Es factor imprescindible para permitir el
surgimiento y posterior desarrollo de la Sociedad de la Información, ya que la
Tecnología proporciona el soporte físico sobre el cual debe sustentarse el
funcionamiento de la Sociedad de la Información.
Tras la idea de la Sociedad de la Información, subyace la pretensión de
consolidar un auténtico mercado de la información a escala mundial. Este
objetivo conlleva la necesidad de implantar potentes infraestructuras –capaces de
soportar el intercambio masivo de servicios, aplicaciones y contenidos de
información, con una calidad aceptable y a un coste razonable-, las cuales deben
ser desarrolladas dentro de un contexto caracterizado por el actual fenómeno de
la Globalización.
El nivel tecnológico actual de las empresas españolas es, en muchos casos,
sensiblemente inferior al de sus competidores en el contexto internacional, siendo
este factor de gran relevancia en el caso de las PYMES, que se ven obligadas a
acceder a los mercados internacionales tanto para competir con sus productos,
procesos o servicios como para acceder a la tecnología requerida. Asimismo, por
parte de las empresas no suele valorarse suficientemente la tecnología como
elemento clave para asegurar su competitividad.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
De esta situación se deriva que existan pocas empresas españolas que realizan de
forma continuada actividades de I+D+I. Este factor es aún mucho más determinante en
el caso de las pequeñas y medianas empresas, en las que no suele existir una estructura
estable para las actividades de I+D. En general, para la adopción de nuevas
tecnologías, clave del proceso de innovación tecnológica, se espera a que éstas estén
maduras, reduciéndose así los riesgos derivados de su temprana absorción, pero
limitándose, de esta manera, la capacidad de ocupar una posición privilegiada.
La absorción de tecnologías emergentes competitivas que permitan mejorar
rápidamente el valor añadido de nuevos productos, procesos y servicios es una
necesidad fundamental.
El poder público, verdadero impulsor de la idea de Sociedad de la Información,
se encuentra interesado en incentivar las actividades de Investigación y
Desarrollo Tecnológico (I+DT), sobre todo en la medida en que las innovaciones
tecnológicas obtenidas puedan aplicarse directamente a la creación de la
Sociedad de la Información.
eEurope es la iniciativa puesta en marcha el 8 de diciembre de 1999 por la
Comisión Europea y su objetivo es acelerar la implantación de las tecnologías
digitales en toda Europa así como garantizar que todos los ciudadanos de la
Unión Europea puedan beneficiarse al máximo de ellas. Así el Plan de Acción de
eEurope incluye medidas sobre la provisión de infraestructura (liberalización del
mercado de las comunicaciones, creación de un marco jurídico que permita el
desarrollo e implantación de la Sociedad de la Información, etc), y otra serie de
medidas que abordan directamente la capacitación de los ciudadanos europeos
para vivir y sacar el mejor partido de la Sociedad de la información.
Las diferentes medidas de promoción de la Sociedad de la Información a nivel
estatal han quedado reflejadas en el Plan Info XXI, que representa el marco
institucional básico de las distintas iniciativas ministeriales en este ámbito al
mismo tiempo que da cobertura a otras iniciativas de carácter regional.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El Plan de Acción Info XXI para el período 2001-2003 está compuesto por un
total de 300 acciones y proyectos y cubre tres grandes áreas:
- Telecomunicaciones y TIC con especial énfasis en los procesos de
liberalización de los mercados y fomento de la competencia.
Distribución de iniciativas incluidas en INFO XXI (2001-2003) por Ministerio
Fuente Estadísticas de I+D (INE), 2002
- El desarrollo de la Administración electrónica, particularmente en todos
aquellos aspectos relativos a la mejora de la infraestructura TIC de las
Administraciones Públicas que permitan en un futuro próximo la prestación de
servicios on-line y aseguren mayores índices de interacción con el ciudadano.
18
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- La difusión de las TIC en el conjunto de la sociedad española tratando de
garantizar el acceso universal tanto por parte de las empresas como por
parte de las empresas y otras organizaciones.
Info XXI se coordina con los objetivos establecidos en la iniciativa e-Europe.
A continuación presentamos algunos indicadores que dan idea del desarrollo de
las Nuevas Tecnologías.
En cuanto a Telecomunicaciones, a lo largo de 2001 los dos rasgos que definen las
actuaciones privadas han sido la expansión de las plataformas de acceso a banda
ancha, fundamentalmente ADSL, y el avance de las inversiones en la red de cable.
Globalmente, y de acuerdo con los últimos datos disponibles, en el año 2000 los
niveles de inversión en infraestructura de telecomunicaciones en España han sido
similares a la media de la UE, estimada en 762€ por habitante.
Inversiones en Telecomunicaciones por habitante en la UE. Año 2000
Fuente: EITO, 2001, eEspaña 2002
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Líneas de ADSL en la UE. Octubre 2001
Fuente: ECTA 2001, eEspaña 2002
La implantación de ADSL en Europa está siendo lenta, y las diferencias entre
países son notables. En el conjunto de la UE, Alemania ocupa una clara posición
de liderazgo en la expansión de las líneas ADSL mientras que España ocupa el
cuarto lugar, aunque hay variaciones según las fuentes consultadas.
Los datos más recientes indican, sin embargo, que España es el país europeo en
el que más ha crecido el número de accesos de banda ancha (140% entre el año
2000 y 2001).
En el conjunto de la UE y a fecha de octubre de 2001 había 2,7 millones de
ADSL operativas. En España, de acuerdo con la ECTA, había 230.000 líneas
operativas en noviembre de 2001.
20
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El número de hogares que se conectaba a Internet por cable en agosto de 2001 era
de 1.206.000, de los cuales España tenía 67.000 (5,5%), destacando Holanda con
330.000 (27,4%).
Hogares con Internet por cable. Agosto 2001
Fuente: ECTA, 2001
Según fuentes del Ministerio de Ciencia y Tecnología, el número de ordenadores
personales en España, por cada cien habitantes, era en el 2001 del 16,8, muy lejos
de los países de nuestro entorno, como Irlanda (39,1%), Reino Unido (36,6%),
Francia (33,7%), y casi cuatro veces por debajo de los índices de Estados Unidos
(62,3%).
Ordenadores personales por cada 100 habitantes
España Alemania Francia Irlanda Italia Portugal R.Unido UE EE.UU. Japón 1995 8,9 19,1 13,5 18,3 8,5 5,6 20,1 15,1 -- -- 1996 10,4 23,3 15,2 21,0 9,3 6,8 21,6 17,4 40,3 -- 1997 9,5 23,9 16,3 24,0 11,4 7,5 23,9 19,0 45,0 22,8 1998 10,8 27,9 18,9 27,2 17,4 8,1 27,0 22,6 45,6 23,7 1999 11,9 29,7 26,8 31,5 15,7 9,3 30,3 24,9 51,7 28,7 2000 14,3 33,6 30,5 35,9 18,0 10,5 33,8 28,7 58,5 31,5 2001 16,8 ------ 33,7 39,1 19,5 11,7 36,6 30,2 62,3 34,6
Fuente: Elaboración MCYT a partir de ordenadores personales y datos de población de OCDE e INE, 2002
21
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La expansión de redes de telefonía móvil en España, al igual que en el resto de
Europa, ha seguido creciendo durante el año 2000.
Penetración y crecimiento de la telefonía móvil en Europa. Año 2001
Fuente: Mobile Communications, eEspaña 2002
En el año 2001, el número de usuarios en Europa ha sobrepasado los 250
millones, por lo que el nivel medio de penetración en función de la población es
del 65,73%, siendo las diferencias entre los estados miembros poco
significativas.
Las características básicas de la infraestructura tecnológica de las empresas se
analiza a partir de el número de componentes básicos asociados a las TIC, entre
los que se incluyen el equipamiento informático, accesibilidad a las TIC del
empleo ocupado y número de líneas de telecomunicaciones avanzadas, y el
alcance de éstos con relación a los trabajadores usuarios.
Como elementos más significativos de la infraestructura en TIC, en la tabla
siguiente se refleja la distribución en las empresas del número de líneas de
comunicaciones, de ordenadores personales en red y teléfonos móviles
disponibles. Lo más significativo es señalar el elevado porcentaje de empresas
22
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
que no dispone de ninguna línea de las contempladas en el estudio de eEspaña
2002, por lo que es la red telefónica tradicional la que se utiliza como recurso
generalizado de comunicación de las empresas con el exterior.
Infraestructura y equipamiento de las empresas con relación a las TIC
Fuente: eEspaña2002
El ordenador personal es el equipo más difundido, como media uno de cada
cuatro empleados dispone de ordenador personal; en el 19% de las empresas lo
utiliza más del 50% de los empleados mientras que en el 55% de las empresas su
uso alcanza a más del 10%.
Incidencia de las TIC en la organización del trabajo: empleados con acceso a las
TIC. Año 2001. Porcentaje de empresas
Fuente: eEspaña 2002
23
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Los porcentajes de empleados que utilizan estos recursos se refieren al total de la
empresa, por lo que estos porcentajes están infravalorados al incluir puestos de
trabajo en los que las TIC no es fundamental para el desarrollo de sus tareas.
Ocupados que usan ordenador en su trabajo (porcentaje)
España Alemania Francia Irlanda Italia Portugal R. Unido UE EE.UU. Japón
2000 32,9 46,0 40,8 38,7 41,9 30,7 51,4 45,0 -- --
Fuente: Eurostat. Eurobarometer Nov. 2000
En cuanto a la incorporación de las PYMES a las nuevas tecnologías, la tabla
siguiente muestra el nivel de las empresas españolas y su comparativa con las
pymes de la UE.
La incorporación de las pymes a las nuevas tecnologías
Fuente: Prontuario de indicadores (MCYT 2001). Asociación española de empresas de tecnologías
de la información
24
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
2.2. Comunidades de Madrid y Valencia
Comunidad de Madrid
La Comunidad de Madrid tiene el mayor nivel de desarrollo y madurez de las
TIC, junto con Cataluña. Es una de las regiones europeas con mayor índice de
penetración de las nuevas tecnologías y de fomento de la innovación. Prueba de
ello es que acumula el 32% del esfuerzo nacional en I+D+I.
Es un hecho que la infraestructura científica básica en relación a las Nuevas
Tecnologías sigue estando dominada por centros de carácter nacional,
frecuentemente localizados en la Comunidad de Madrid y, en menor medida, en
Cataluña y Andalucía.
La Comunidad de Madrid previó para el año 2001 el desarrollo de un amplio
programa de modernización y difusión tecnológica y otro de adaptación laboral a
la nueva economía que abarcan un amplio elenco de diferentes ayudas al apoyo
de la Sociedad de la Información.
La existencia de estos programas marco responden a la necesidad del Gobierno
Regional de consolidar un marco estable para el desarrollo de la nueva economía
sin apostar por un desarrollo tecnológico concreto, apoyando la adopción de
riesgos tecnológicos por parte de la empresa y que complemente las
infraestructuras de transferencia de tecnología mediante una adecuada integración
ciencia-industria.
Las principales actuaciones de estos programas se agrupan en varios ejes.
El primer eje de actuación, apoyo al sistema productivo general, comprende el
desarrollo de las siguientes líneas de ayudas: Investigación y desarrollo
25
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
tecnológico; transferencia de tecnología; subvenciones para el equipamiento de
infraestructuras de innovación y fomento del acceso de PYMES a Internet.
A continuación, hay que destacar el eje de fomento a la innovación empresarial y
el eje de apoyo financiero al desarrollo de empresas con base tecnológica. En las
actuaciones incluidas en estos ejes se ha preferido apoyar la adopción de riesgos
tecnológicos por las empresas mediante la subvención de una parte de los gastos
en adaptación tecnológica y el apoyo financiero al desarrollo de empresas con
base tecnológica. El apoyo a la adopción de los riesgos tecnológicos por parte de
las empresas se realiza desde un punto de vista sectorial, separando por un lado,
las actividades que corresponden a business to business (B2B) de las de
comercio, ocio, turismo, que están más dirigidas a business to consumer (B2C).
Por sus características específicas, para la industria agroalimentaria también se ha
adoptado un tratamiento sectorial.
Finalmente, la puesta en valor del capital intelectual está también relacionada con
la modernización y difusión tecnológica. Entre otros aspectos la sociedad de la
información desarrolla un mercado más transparente y más próximo a las reglas
de la perfecta competencia. Las inversiones de capital se dirigen a aquellos
lugares donde detectan ventajas competitivas. Este eje incluye, por un lado, las
actuaciones concretas de las medidas activas de empleo en nuevas tecnologías
como son, entre otras, la coordinación de la formación en nuevas tecnologías con
subvenciones a la contratación; formación en nuevas tecnologías para
desempleados; y creación de fondos especiales para avalar la constitución de
empresas con base tecnológica en función de la cantidad de empleo a generar.
Por otro lado, las actuaciones de las medidas de apoyo al desarrollo laboral en la
sociedad de la información contienen actuaciones de formación para empresas
que adquieran nueva tecnología; formación para el reciclado de trabajadores;
subvención a infraestructuras de transferencia de tecnologías que presenten una
incidencia especial en la generación de empleo.
26
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Además se han previsto medidas complementarias horizontales a todos estos
programas. Estas actuaciones son de divulgación de todas las ayudas previstas en
estos ejes y actuaciones relativas a la promoción de energías renovables.
Los programas regionales específicos destinados a la promoción de la Innovación
tecnológica y desarrollo científico, tecnológico y empresarial son los siguientes:
- Innovación Tecnológica:
o Proyecto Madrid Excelente
o Proyecto Madrid Innova 2002
o RITTS/RIS Madrid
- Investigación Científica y otros programas de promoción socioeconómica
o III Plan Regional de Investigación Científica e Innovación
Tecnológica (2000-2003)
o Plan Director de innovación y Empleo
Proyecto MADRID EXCELENTE
Durante los últimos años la Comunidad de Madrid se ha confirmado como motor
de impulso social y económico para España, y como centro europeo de
vanguardia. La marca de promoción exterior MADRID EXCELENTE
representa, tanto una aspiración de futuro, como una proyección de la realidad
competitiva que el Gobierno de la Comunidad de Madrid con el apoyo del resto
de las Administraciones, está contribuyendo a generar en la región. Madrid es ya
el primer destino para las inversiones de capital extranjero en España y también
la Comunidad que imprime hoy mayor carácter innovador a la economía
española.
27
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La Marca de Garantía MADRID EXCELENTE debe definirse, y entenderse,
integrada en una mecánica innovadora de apoyo a nuestro tejido empresarial,
motor de desarrollo económico y garantía de calidad ante los consumidores que
adquieren un producto o servicio con estrictos estándares de calidad y con la
completa seguridad de que su elección es la más acertada.
MADRID EXCELENTE pretende ser punto de partida a través del que se afiance
un sentimiento de mayor arraigo y pertenencia a la Región de Madrid. Esta
Marca de Garantía significará de forma destacada y preeminente la excelencia
como característica inherente a la Comunidad de Madrid, a sus empresas y a los
productos y servicios que ofrecen.
Es importante destacar que, en estos momentos, la Comunidad de Madrid está
apostando por dos áreas de competitividad. La primera, como no podía ser de
otra manera, es la excelencia. Una de las claves del desarrollo económico
madrileño está en la apuesta por la calidad, a la que se incorpora la preocupación
de la Administración Regional por la formación como garantía de éxito ante los
desafíos del s. XXI. La segunda área de competitividad es, por tanto, las nuevas
tecnologías, fundamentalmente en el sector de la información y de las
comunicaciones.
Podemos afirmar, sin ningún género de dudas, que la Comunidad de Madrid
disfruta actualmente de un potencial de desarrollo económico de primera
magnitud. Su envidiable situación geográfica, en el centro de la Península
Ibérica; sus indicadores económicos, que la sitúan en un lugar preeminente con
respecto al resto de Europa; su climatología y su dinamismo empresarial la
convierten en un espacio privilegiado para invertir. En este marco incomparable,
en esta dinámica y en esta apuesta de futuro se sitúa MADRID EXCELENTE
como distintivo indiscutible de la calidad, la innovación y la excelencia de la
Región.
28
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Proyecto MADRID INNOVA 2002
El Instituto Madrileño de Desarrollo (IMADE) y la Dirección General de
Innovación Tecnológica de la Comunidad de Madrid trabajan en este proyecto
orientado a potenciar la capacidad innovadora de las empresas madrileñas.
Este resultado es consecuencia directa de las competencias que en este campo ha
asumido la nueva Consejería de Economía e Innovación Tecnológica a la que el
IMADE está adscrito.
Las cinco líneas de actuación son las siguientes:
- Información y Promoción: Esta línea tiene como misión principal
informar y atender de forma personalizada a emprendedores y
empresarios. Además, desde aquí se difunden y promocionan las ayudas y
servicios que el Gobierno Regional pone a la disposición de todos los
madrileños en el ámbito de la innovación y del desarrollo económico.
- Programa de Emprendedores. IDEAM: Las actuaciones en este ámbito
van dirigidas a asesorar y apoyar el proceso de creación de nuevas
empresas.
- Innovación: Esta línea de actuación promueve las innovaciones
tecnológicas en las empresas y propicia la implantación de nuevas formas
de gestión. Sus objetivos son:
o Creación de empresas de base tecnológica
o Contratación de servicios externos de consultoría e ingeniería para
el uso o introducción de nuevas tecnologías
o Fomento de actividades de I+D en procesos, producto y/o
servicios
o Fomento de inversión en activos para la innovación Tecnológica.
29
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Infraestructuras: Sus actuaciones están orientadas a dotar a la región de
infraestructuras y equipamientos, especialmente en aquellas zonas donde
resulta más necesario para favorecer el equilibrio regional en términos de
desarrollo económico.
- Internacional: Pretende estimular el proceso de integración de las
empresas madrileñas en los mercados internacionales así como
promocionar la Comunidad de Madrid como un espacio idóneo para la
inversión de capitales extranjeros.
- Fomento de la Incorporación de las Tecnologías de la Información a las
PYMES. Entre sus objetivos se encuentran:
o Fomentar la Innovación Tecnológica a través de la incorporación
de herramientas que contribuyan a su modernización mediante el
desarrollo de los proyectos relacionados con las tecnologías de la
información y las comunicaciones.
o Promover el desarrollo por parte de las PYMES, de proyectos que
supongan la utilización de nuevas tecnologías y soluciones
informáticas, que innoven su forma de trabajar.
Plan Regional De Investigación Científica E Innovación Tecnológica (2000 -
2003)
La Comunidad de Madrid ha aprobado recientemente el III Plan Regional de
Investigación Científica e Innovación Tecnológica 2000 - 2003 (PRICIT) al
amparo de la Ley 5/1998 de Fomento de la Investigación Científica y la
Innovación Tecnológica (BOCM de 19 de mayo de 1998).
El objetivo del PRICIT es articular y dinamizar el Sistema Regional de Ciencia y
Tecnología, apoyando la investigación realizada en instituciones públicas y en
empresas.
30
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Las modalidades de proyectos dentro del Plan Regional de Investigación
Científica e Innovación Tecnológica son las siguientes:
- Ayudas para la realización de proyectos de investigación en humanidades
y ciencias sociales. Destinados a la realización de proyectos de
investigación en las áreas de humanidades y ciencias sociales que
permitan incrementar el conocimiento de la realidad social, histórica,
cultural y económica de la Comunidad de Madrid, así como mejorar la
intervención de los órganos de gobierno y administración en estos
ámbitos. Sin perjuicio de que puedan financiarse proyectos de gran
calidad científica cuya temática no esté relacionada con la Comunidad de
Madrid.
- Ayudas para la realización de proyectos de investigación experimental en
tecnologías medioambientales, de la información y comunicaciones y
agroalimentación. Destinadas a universidades y centros públicos de
investigación radicados en la Comunidad de Madrid, con el fin de
promover la realización de investigaciones que complementen y
desarrollen el estado actual del conocimiento científico-técnico en las
materias referidas.
- Ayudas para la realización de proyectos de investigación en ciencias de la
salud y biomedicina. Destinadas a la realización de proyectos de
investigación, en el campo de las ciencias de la salud por equipos
pertenecientes a hospitales, universidades y a centros públicos de
investigación y dirigidas a la mejora de los servicios sanitarios de la
Comunidad de Madrid.
- Ayudas a PYMES de la Comunidad de Madrid para la realización de
proyectos de investigación y desarrollo tecnológico. Destinadas a
empresas o agrupaciones de éstas para la realización de proyectos de
investigación que respondan a sus necesidades e intereses en materia de
31
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
desarrollo tecnológico y que incrementen las relaciones y actuaciones
conjuntas con las Universidades y Organismos Públicos de Investigación
de la región.
La Dirección General de Investigación lanza convocatorias anuales que se
publican en el Boletín Oficial de la Comunidad de Madrid (BOCM). Los plazos
de presentación de propuestas, una vez publicada la convocatoria, oscilan entre
30 y 60 días.
La financiación se realiza por medio de subvenciones destinadas a cubrir total o
parcialmente los costes de la actividad.
Las empresas participantes en actividades de I+D+I pueden beneficiarse de
desgravaciones en el Impuesto de Sociedades, de acuerdo con el Real Decreto
2060/1090 de 31 de diciembre de 1999 (BOE de 31/12/1999) del Ministerio de
Economía y Hacienda.
Ayudas al Fomento de la Innovación Tecnológica en las PYMES
(CONSEJERÍA DE ECONOMÍA Y EMPLEO)
La Consejería de Economía y Empleo de la Comunidad de Madrid convoca
ayudas para el Fomento de la Innovación Tecnológica destinadas a PYMES y
organismos intermedios que presten servicios de apoyo a éstas.
Las actividades que financian estas ayudas deben realizarse en el ámbito de la
Comunidad de Madrid y están dirigidas a fomentar la innovación empresarial en
los siguientes aspectos:
- Promoción de la calidad industrial.
- Ayudas exploratorias de programas de I+D nacionales y comunitarios.
32
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Realización de auditorías tecnológicas.
- Sustitución o adquisición de equipos de producción.
- Incorporación de personal de innovación.
- Premios a la innovación.
Foro METROPOLIS (Red Temática en el marco del Programa Innovation
RITTS/RIS de la Comisión Europea)
Desde 1997, organismos de más de 20 Grandes Áreas Metropolitanas de la Unión
Europea y de los países candidatos con diversas responsabilidades en materia de
innovación vienen intercambiando experiencias sobre su visión, sus estrategias y
sus políticas de apoyo a la innovación empresarial.
Socios del FORO METROPOLIS
Fuente: www.madrimasd.org/metropolis
33
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Actualmente, los socios del Foro METROPOLIS tratan de poner en común
aspectos que les permitan, en el marco de sus correspondientes políticas de apoyo
a la innovación, poner en marcha nuevas acciones o mejorar los actuales
esquemas de apoyo.
Las características especiales de las Grandes Áreas Metropolitanas demandan
medidas específicas para afrontar los retos de la innovación. Conscientes de estas
especificidades, organizaciones y autoridades europeas con diversas
responsabilidades en materia de innovación, participan o han participado en este
foro financiado por la Comisión Europea para:
- Comparar sus procesos de definición de estrategias regionales de apoyo a
la innovación.
- Analizar, a través de seminarios temáticos, otros aspectos de especial
interés relacionados con la innovación.
- Difundir buenas prácticas hacia otros agentes de las regiones participantes
mediante presentaciones públicas e informes.
- Promocionar en sus regiones esquemas nuevos o ya existentes de apoyo a
la Innovación.
A finales de este año 2002, se presentará el Plan Director para la Dinamización y
Difusión Tecnológica con una vigencia de cinco años cuyo objetivo es consolidar
las políticas de innovación y la sociedad de la información en las Universidades,
las entidades financieras, las empresas, los ayuntamientos y el ámbito doméstico.
La prioridad del Plan será la modernización de las pymes y la mejora del acceso
público a la red de Internet. Se creará además un verdadero mercado sobre la
innovación donde será vital la creación de una red de transferencia tecnológica
eficiente (Expansión 6 de junio de 2002).
34
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Comunidad Valenciana
En la Comunidad Valenciana la Sociedad de la Información alcanza niveles de
desarrollo y madurez importantes, a pesar de contar con la importante barrera del
peso que en su tejido económico tienen sectores muy tradicionales.
El Gobierno de la Comunidad Valenciana ha optado por la promoción de una
extensa red de centros tecnológicos con una clara orientación hacia la
investigación aplicada y el desarrollo tecnológico. Estos centros tecnológicos son
actualmente una pieza fundamental en la promoción de la innovación
empresarial, sobre todo entre las PYMES de los sectores más tradicionales con
escasos recursos destinados a la generación y adopción de innovaciones
tecnológicas.
En la Presidencia de la Generalitat Valenciana, y dependiendo de la
Vicepresidencia Segunda, se ha creado la Oficina de Ciencia y Tecnología del
Gobierno Valenciano, a la que se ha adscrito la Dirección General de
Telecomunicaciones y Modernización, que tiene a su cargo la dirección, impulso
y ejecución de las políticas del Consell de la Generalitat Valenciana dirigidas a la
modernización e innovación de la Comunidad Valenciana en el ámbito de las
nuevas tecnologías de la información.
La cultura innovadora, que existe en las empresas valencianas en aspectos
comerciales, de diseño de producto, de calidad, o de gestión, muestra cierta
debilidad en los aspectos tecnológicos. Los gastos en I+D+I de la empresa
innovadora valenciana se sitúan en el 75% de la media nacional, mientras que el
porcentaje desciende al 35% en lo que se invierte en I+D.
Precisamente por estas características propias del tejido empresarial, se hace
necesario orientar el modelo regional de innovación en las siguientes direcciones.
En primer lugar, de forma que atienda a las necesidades más específicas de las
35
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
empresas valencianas. En segundo lugar, que fomente la cooperación entre
empresas a través de sus asociaciones o de acuerdos específicos entre ellas y
contando con la participación de los institutos tecnológicos. En tercer lugar, hay
que potenciar las estructuras de interface (relación intermedia) que les permita
acceder sin dificultad a los departamentos e institutos universitarios.
Programas regionales específicos destinados a la promoción de la SI y otros
programas horizontales de promoción y desarrollo científico, tecnológico y
empresarial:
- Promoción SI
o Programa de la SI y el Conocimiento. Incluido en el Plan
valenciano de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
- Innovación Tecnológica
o II Plan de Modernización de la Comunidad Valenciana (2000-
2003)
- Investigación Científica y otros programas de promoción
socioeconómica:
o Plan Valenciano de Investigación Científica, Desarrollo
Tecnológico e Innovación (2001-2006)
El Plan Valenciano de Investigación Científica, Desarrollo Tecnológico e
Innovación (2001-2006) (PVIDI)
El desarrollo de la Sociedad de la Información requiere de importantes
infraestructuras y de capital humano que pueda obtener el máximo rendimiento
de las mismas. La Comunidad Valenciana se propone realizar un esfuerzo en
ayudar a integrar las nuevas tecnologías en la sociedad de la información con
acciones que afectan a:
36
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
1) los ciudadanos, extendiendo el uso de Internet
2) las empresas, desarrollando el uso de nuevas tecnologías
3) los planes de la propia administración que utilicen las TIC como correa de
transmisión de los diferentes planes de racionalización de la misma.
Con el fin de integrar el papel de las nuevas TIC en el desarrollo del Sistema
Valenciano de I+D+I se ha integrado a la Dirección General de
Telecomunicaciones y Modernización en la nueva Oficina de Ciencia y
Tecnología. Desde dicho órgano directivo se realizará conjuntamente la
planificación, programación, coordinación y seguimiento de las acciones de
I+D+I, así como las propias de las áreas de telecomunicaciones y modernización.
Desde el lado de la oferta TIC resulta preciso fomentar la creación de empresas
que aprovechen las ventajas comparativas de la Comunidad Valenciana dentro
del panorama de concentración de la inversión privada en determinadas áreas
nacionales y comunitarias. La posibilidad de combinar la disponibilidad de una
dotación de capital humano formado en tecnologías avanzadas (electrónica
digital, programación, etc.,), de muy alta cualificación, preparado en el sistema
de Enseñanza Superior de la Comunidad Valenciana, apoyado por la existencia
de una red de institutos tecnológicos universitarios, de la Generalitat Valenciana
y de la Administración del Estado, con el espíritu innovador y empresarial de
profundo arraigo en la Comunidad Valenciana, ofrece la oportunidad de
conseguir la aparición de empresas de vanguardia en las TIC.
Se trata de fomentar la creación y el desarrollo de empresas de alto valor añadido,
que desarrollen proyectos y prototipos de I+D+I para grandes empresas ubicadas,
o no, en la Comunidad Valenciana.
Durante los próximos años es previsible que se desarrollen nuevos campos de
investigación y nuevas tecnologías en torno a diferentes temáticas ligadas, directa
o indirectamente, a determinadas actividades económicas. De forma similar a las
37
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
TIC, existen tecnologías básicas, de origen reciente, que se sitúan en la base de
muchas otras, y cuyo nivel puede resultar determinante para el desarrollo de
multitud de campos científicos y tecnológicos.
Cada día más, la investigación y la innovación tecnológica dan lugar a
desarrollos interdisciplinares con efectos de desbordamiento entre los distintos
campos de la ciencia. En consecuencia, el dominio de determinadas tecnologías
produce impactos horizontales sobre otras áreas distintas a las que justificaron
inicialmente su creación, dando lugar a nuevos desarrollos dentro del proceso de
avance de la ciencia que se produce en oleadas de progreso científico. El apoyo a
la implantación de un determinado nivel de dominio de ciertas técnicas en el seno
del SVIDI se convierte en un requisito imprescindible para el avance de la I+D+I.
El PVIDI se propone paliar una de las debilidades señaladas por los diferentes
diagnósticos de la estructura económica valenciana. Su debilidad radica en que si
bien se detecta una cierta tradición empresarial de carácter innovador, ésta no
tiene suficiente componente tecnológico. De otra forma, la I+D+I no es
considerada suficientemente como un instrumento estratégico de refuerzo de la
competitividad.
La Comunidad Valenciana cuenta con un conjunto de subsectores industriales de
carácter tradicional que han ido adaptando sus procesos de diseño, fabricación y
comercialización a las nuevas tecnologías apoyados en la red de institutos
tecnológicos. Por otro lado, es importante promocionar la investigación y la
innovación tecnológica en el área del turismo y el ocio cultural, actividad de gran
importancia socioeconómica en la Comunidad Valenciana. Por ello, el fomento
de la innovación tecnológica en todos estos sectores seguirá siendo objeto de
atención preferente por parte del PVIDI, en particular en aquéllos que pueden
obtener mayores ganancias de productividad.
38
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
En este sentido, cabe destacar que la red de institutos tecnológicos de la
Comunidad Valenciana, agrupados en la Asociación REDIT, constituyen una
parte esencial del Sistema Ciencia-Tecnología-Innovación, tanto por su
capacidad para movilizar y dinamizar la I+D industrial como para transferir
tecnología a las propias empresas. Esta red, que cuenta con 16 institutos y 23
centros -y cuyas actividades movilizan, en términos generales, más de 8.000
millones de pesetas anuales-, constituye una de las estructuras de I+D mejor
adaptadas a nivel nacional para la realización de proyectos de I+D bajo contrato e
I+D cooperativa.
Todo ello adquiere especial importancia en el actual contexto europeo, en el que
la creación de sistemas de I+D+I integrados a nivel regional, ágiles y dotados de
mecanismos de planificación estratégica a largo plazo, constituye el instrumento
más adecuado para asegurar la competitividad de nuestros sectores tradicionales
en un entorno cada vez más global.
Por ello, el PVIDI reconoce la importancia de, respetando el modelo -
ampliamente validado- de los institutos tecnológicos como entes privados sin
ánimo de lucro, impulsar su reconocimiento formal, representativo,
administrativo y presupuestario en condiciones similares a las de otras
instituciones del SVIDI (Universidades, Institutos Públicos..).
Por lo que respecta a la industria agroalimentaria, tradicionalmente la Comunidad
Valenciana ha destacado por disponer de institutos agrarios de investigación y
desarrollo tecnológico del máximo prestigio internacional, ventaja competitiva
que justifica reforzar este liderazgo así como continuar utilizando la I+D+I para
apoyar la vertiente exportadora del sector agroalimentario y para propiciar los
cultivos de alto valor añadido. El PVIDI fomentará las investigaciones y los
desarrollos tecnológicos relacionados con la ingeniería agronómica, las
biotecnologías, la conservación de alimentos, el marketing alimentario, el
transporte de alimentos, la gestión del suelo y de cultivos, etc.
39
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El Plan Valenciano de Investigación Científica, Desarrollo Tecnológico e
Innovación (PVIDI) 2001-2006 establece un marco general de actuación y
propone un conjunto de soluciones a los problemas puestos de relieve en los
diagnósticos realizados sobre el Sistema Valenciano de Ciencia-Tecnología-
Empresa. El PVIDI propicia una visión integrada de la actuación del gobierno,
coordinada desde la Oficina de Ciencia y Tecnología, que dota de una
perspectiva unitaria y global al conjunto de actuaciones llevadas a cabo desde los
distintos departamentos de la Generalitat Valenciana.
El PVIDI 2001-2006 se convierte en el principal instrumento de planificación,
coordinación, dinamización y evaluación de las actividades de investigación,
desarrollo tecnológico e innovación dirigidas a fortalecer la competitividad del
sistema productivo valenciano y mejorar el bienestar de sus ciudadanos.
A la vista de la situación de partida y de la problemática de la I+D+I valenciana
analizada, el PVIDI define los objetivos siguientes:
- Mejorar el nivel de excelencia y fortalecer la capacidad competitiva del
Sistema Valenciano de Ciencia-Tecnología-Empresa.
- Incrementar los recursos totales (públicos y privados) destinados a la
I+D+I en la Comunidad Valenciana, hasta alcanzar el 2% del PIB en el
año 2006 y mejorar la eficiencia en la asignación de los mismos.
- Fomentar la integración vertical, la coordinación y la interrelación entre
los diferentes agentes implicados en el sistema de ciencia, desarrollo
tecnológico e innovación (departamentos e institutos universitarios,
centros de investigación, centros tecnológicos y empresas).
- Reforzar los mecanismos de transferencia de los resultados de la
investigación e incrementar la rentabilidad social y económica de los que
ya existen, con el fin de que sean de la máxima utilidad para la sociedad
valenciana.
40
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Propiciar la participación del sector privado en el desarrollo de la
innovación tecnológica como acción estratégica de las empresas
valencianas y como motor del desarrollo tecnológico y de la
investigación.
- Fomentar la comunicación pública de la ciencia, así como la difusión y el
desarrollo de la cultura científica y tecnológica en la sociedad valenciana.
- Coordinar las actividades del Gobierno Valenciano en materia de I+D+I
con las actuaciones de los gobiernos español y europeo en la Comunidad
Valenciana, así como establecer relaciones de cooperación con otros
agentes, tanto nacionales como internacionales.
Segundo Plan de Modernización de la Comunidad Valenciana
(Moderniza.com)
El Gobierno Valenciano ha venido evidenciando su compromiso con la
transformación de la Administración y la difusión de la Sociedad de la
Información. La modernización y racionalización de la Administración Pública y
la difusión de la Sociedad de la Información constituyen una prioridad y un
compromiso del gobierno Valenciano que, en la pasada legislatura, introdujo, en
el ámbito de los servicios públicos, las tecnologías de la información y de las
comunicaciones con un balance altamente positivo. De ahí que un primer aspecto
de este Segundo Plan sea la continuidad de las principales acciones emprendidas
en la pasada legislatura. Se trata ahora también de profundizar en los contenidos
y funcionalidades beneficiándose de la experiencias y lecciones del periodo
anterior.
Se propone la construcción gradual de la Administración para la Sociedad de la
Información, como paradigma de una Administración moderna y racionalizada
(e-Administración). La transición hacia la llamada Sociedad de la Información se
configura como un nuevo paradigma de modernidad con la reinvención de todas
41
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
las actividades humanas en sociedad. La Administración de la Sociedad de la
Información obliga a reinventar toda la actividad de gestión administrativa. En el
futuro los ciudadanos reclamarán a la Administración las mismas facilidades de
interactiviadad que disfrutan en otras actividades a partir de las nuevas
tecnologías.
- La Administración de todos los ciudadanos. Transformar la manera en
que la Administración Pública se relaciona con el ciudadano. Se
implantará la teleadministración. La Administración de la Sociedad de la
Información será una organización altamente tecnificada para facilitar al
ciudadano el disfrute de sus derechos y el cumplimiento de sus
obligaciones. Cambiará radicalmente la relación entre el ciudadano y la
Administración Pública, que se tornará más interactiva. Se informatizarán
los procedimientos con registro telemático de entrada de documentos y se
iniciará una potente acción de reordenación de archivos públicos que
agilice la información y servicios a particulares y empresas.
o Cambiará la atención presencial. Nuevos soportes de
identificación de los ciudadanos. Por ello, las oficinas de atención
presencial se convertirán en oficinas de ayuda al ciudadano en su
relación con la Administración. El número de estas oficinas y su
extensión aumentará y se establecerá un soporte multifuncional
único, que permita al ciudadano su identificación, acceso y
disfrute de servicios con firma electrónica y la certificación digital
o Prioridad en la Justicia, la Educación, la Sanidad, el Empleo, los
Servicios Sociales y la Gestión Tributaria. Serán prioritarios en el
Plan aspectos tales como la transmisión de documentos judiciales,
la matriculación telemática y la comunicación electrónica con los
profesores, la petición de cita previa y la relación con las
asociaciones cívicas, la tramitación de solicitudes de empleo y de
42
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
formación, la relación con los servicios sociales, los programas
informáticos para tramitación fiscal, etc.
o Una nueva cultura de servicio. Carta de Derechos del Ciudadano y
Compromisos de Servicios. La mejora continua y una gestión
excelente serán la base de la cultura corporativa de gestión. Este
compromiso se plasmará en la Carta de los Derechos del
Ciudadano, como marco de funcionamiento del Servicio Público,
y desarrollará paulatinamente Cartas de Servicios con
compromisos explícitos y tasados de atención.
- Desarrollo y soporte de Políticas Sectoriales. El desarrollo de sectores
específicos constituye otra de las bases claves de este Segundo Plan. A
través de esta atención sectorial, se desea favorecer la realización de
actuaciones focalizadas en diferentes segmentos de la población,
generando políticas activas de redistribución de riqueza y mejora de la
calidad de vida.
- La Administración como dinamizadora de la Sociedad de la Información.
o La Administración como "usuario-modelo". El avance de las
tecnologías obliga a revisar el papel de la Administración Pública
y la aplicación de los recursos de todos. El papel de la
Administración Pública deberá ser el de cliente, usuario avanzado
y prescriptor de la tecnologías de la información y de las
comunicaciones.
o La Administración como movilizador de los agentes y garante de
la cohesión. En nuestro ámbito el estímulo a la inversión, la
facilitación de la creación de empresas, la intervención en los
foros de decisión y el aprovechamiento de nuestra influencia, se
convierten en una fórmula para situarnos a la vanguardia. Junto
con ello la Administración actuará como garante de una
43
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
implantación equilibrada de estas tecnologías, garantizando la
cohesión territorial y social.
- Plan Estratégico de Telecomunicaciones. En el nuevo Plan estratégico de
Telecomunicaciones el Gobierno Valenciano establecerá el marco de
actuación para esta legislatura, a lo largo de la cual se fomentará la
implantación de industrias de base tecnológica, especialmente las de
desarrollo de servicios y contenidos.
o En esta legislatura se pondrá en marcha el Centro Valenciano para
la Sociedad de la Información y el Conocimiento, como referencia
internacional en el desarrollo de iniciativas de la Sociedad de la
Información.
Atracción de empresas
Creación del Centro Valenciano para la Sociedad de la
Información
En este Plan destacan diferentes proyectos como el proyecto Acceso Capaz que
pretende eliminar las barreras no físicas para el acceso de los discapacitados a la
Sociedad de la información y del conocimiento en igualdad de condiciones que el
resto de los ciudadanos.
Otro importante proyecto es el Infoville 21 que pretende que la Comunidad
Valenciana se alce a la vanguardia de las regiones o naciones del mundo en
materia de conectividad y del uso de las modernas tecnologías, haciendo normal
las relaciones de cualquier tipo en la Red.
44
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Naturaleza de los Proyectos del Segundo Plan de Modernización de la Comunidad
Valenciana (Moderniza.com)
Fuente: Datos de seguimiento del Segundo Plan de Modernización de la Comunidad Valenciana
(Moderniza.com). Datos a 30 de abril de 2002 (http://www.moderniza.com)
Objetivos Estratégicos de los Proyectos del Segundo Plan de Modernización de la
Comunidad Valenciana (Moderniza.com)
Fuente: Datos de seguimiento del Segundo Plan de Modernización de la Comunidad Valenciana
(Moderniza.com). Datos a 30 de abril de 2002 (http://www.moderniza.com)
45
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Ámbitos de la SI a los que se dirigen las principales acciones de promoción:
- e-sociedad
o Formación: Infocole, Info Campus, Música Net y proyecto e-
Formación
o Empleo: Proyecto SERVEF
o Otras: Infoville TV, Info Móvil, Info Med, Info Senior, LegalNet
y Acceso CAPAZ
- Promoción económica y empresarial: Plan de Mejora de la
Competitividad y Desarrollo del Tejido Industrial; Ayudas para el
fomento de la formación en la industria y fomento para emprendedores;
InfoPress, Info Market.
- e-Administración: Infoville Plus, Euroinfoville, InfoCentre, Disemina, e-
firma, Canal GV, Infosoft 2003, Infovot.
Ámbitos de Proyección de los Proyectos del Segundo Plan de Modernización de la
Comunidad Valenciana (Moderniza.com)
Fuente: Datos de seguimiento del Segundo Plan de Modernización de la Comunidad Valenciana
(Moderniza.com). Datos a 30 de abril de 2002 (http://www.moderniza.com)
46
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El Instituto Valenciano de la Pequeña y Mediana Empresa (IMPIVA) es uno de
los organismos que más están ayudando a la incorporación en estas
organizaciones de las modernas tecnologías. El Plan estratégico 2001-2006
señala que su tarea debe ser la de ayudar a las empresas a competir en un
mercado global que está marcado por la irrupción de las nuevas tecnologías en la
relación de la empresa con el mercado. Para ello el Instituto ha de convertirse en
la agencia de innovación de las PYMES, atendiendo tanto a las consideraciones
tecnológicas como de mercado en que ha de desenvolverse la actividad de las
empresas.
Líneas de Actuación de los Proyectos del Segundo Plan de Modernización de la
Comunidad Valenciana (Moderniza.com)
Fuente: Datos de seguimiento del Segundo Plan de Modernización de la Comunidad Valenciana
(Moderniza.com). Datos a 30 de abril de 2002 (http://www.moderniza.com)
47
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Datos de Seguimiento a 30 de abril del 2002 del Segundo Plan de Modernización
de la Comunidad Valenciana (Moderniza.com)
Fuente: http://www.moderniza.com
Proyección de Datos del Segundo Plan de Modernización de la Comunidad
Valenciana (Moderniza.com)
Fuente: http://www.moderniza.com
48
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
3. USO DE INTERNET E INTRANET. GRADO DE IMPLANTACIÓN Y
OBSTÁCULOS EN SU DESARROLLO
3.1. Internet
A lo largo de los últimos años, Internet ha experimentado un crecimiento
espectacular en todo el mundo. En la actualidad, prácticamente todos los países
del mundo presentan alguna forma de conexión a Internet.
Número de usuarios de Internet y Previsión (datos en miles)
Fuente: Nielsen Netrating, 2002
La región que más usuarios se prevé que va a aumentar hasta el 2004 es África,
seguido de América Latina, y la que menor incremento prevé es Norteamérica.
49
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Número de países conectados a Internet en el Mundo
Fuente: www.itu.int, 2001
Con respecto a los usuarios de Internet, la forma en que se mide la intensidad es
un campo controvertido y las metodologías no son siempre claras.
Por número de países conectados, los números son imparables, suponiendo cada
año el acceso de nuevos países, hasta el punto de ser prácticamente todos los que
cuentan con algún tipo de conexión (doscientos catorce en el año 2000, según los
datos reflejados en el gráfico que se muestra).
De acuerdo con los datos de que se dispone, en febrero de 2002, al menos un 9%
de la población mundial contaba con acceso a Internet, lo que indica que el
número de usuarios se ha multiplicado por más de veinte en los últimos seis años.
El uso varía por regiones: desde países en los que más del 60% de la población
tiene acceso a Internet (EEUU, Suecia, Islandia), hasta otros en los que hay
menos de un usuario por cada mil habitantes (países de África y sur de Asia). Las
diferencias se justifican por razones económicas, culturales y de estructura.
50
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Usuarios de Internet en el Mundo (datos de 1999 a 2002)
1. De acuerdo con la clasificación del Banco Mundial
2. 30 países y territorios que no resultan objetivo del BM, ni pertenecen a la OCDE
3. Porcentaje de la población mundial con acceso a Internet
Fuente: España 2002 a partir de Nua, 2002
Se estima que el número de usuarios en el mundo es superior a las 544 millones
de personas, lo que supone uno de cada nueve habitantes del Planeta, según datos
de la OCDE.
De éstos, un tercio son habitantes de Estados Unidos o Canadá, y un cuarto, de la
Unión Europea.
Otro cuarto pertenece a países en desarrollo (países de la Europa del Este, Este
Asiático y Pacífico, Ibero América y Caribe, Oriente Medio y Norte de África,
África subsahariana y Sur de Asia).
51
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Número de usuarios de Internet en Europa (datos en miles)
Fuente: Net Value, 2002
Por lo que respecta a los usuarios en Europa, Alemania es el país con mayor
número de usuarios (más de diecisiete millones), seguido por Reino Unido (cerca
de dieciséis millones) y Francia (once millones y medio de conectados).
España tiene cerca de cinco millones de usuarios conectados, muy por debajo de
los países mencionados y de Italia, que ronda los ocho millones.
Suecia, Noruega y Dinamarca con cerca de ocho millones de usuarios de Internet
entre los tres países nórdicos, representan también un buen colectivo, que ha de
ser tenido en cuenta, además, por la gran progresión que demuestran.
52
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Hosts conectados a Internet (miles)
España Alemania Francia Irlanda Italia Portugal R. Unido UE EE.UU. Japón
1995 51 474 151 13 75 12 440 1.894 6.055 269
1996 113 620 239 27 148 24 719 2.993 10.113 734
1997 196 1.132 355 40 254 42 988 4.652 20.624 1.169
1998 307 1.450 511 56 387 56 1.449 6.417 30.489 1.688
1999 470 1.635 607 64 394 78 1.739 7.954 53.176 2.637
2000 455 2.040 1.122 111 1.020 117 1.678 10.477 80.567 4.641
2001 539 2.426 789 128 680 246 2.231 12.354 106.193 7.118
2001/08 1.105 4.254 1.649 124 2.405 143 4.189 20.388 75.591 6.411
2001/09 1.167 4.487 1.729 127 2.542 155 4.401 21.400 77.019 6.763
2001/10 1.190 4.574 1.758 128 2.586 159 4.472 21.761 77.658 6.894
2001/11 1.157 4.450 1.717 127 2.523 154 4.370 21.243 76.739 6.705
2001/12 1.367 3.905 1.825 106 2.762 163 3.758 20.687 48.175 7.584
2002/01 1.495 3.832 1.878 109 2.811 187 3.717 21.048 49.324 7.787
2002/02 1.572 3.814 1.880 103 2.894 195 3.726 21.321 44.686 7.963
2002/03 1.595 3.721 1.905 107 2.865 212 3.655 21.234 38.064 8.111
2002/04 1.664 3.717 1.949 108 2.931 226 3.639 21.549 35.591 8.388
2002/05 1.853 5.639 2.039 147 2.505 248 4.082 24.932 -- 11.431
Fuente: Eurostat / ITU 2001 hasta 2000
ITU 2002 para 2001, excepto para UE (estimado por Eurostat para mes de julio)
Netsizer para datos mensuales 2001 y 2002
El número de hosts, representa el número de dominios correspondientes a
ordenadores o sistemas informáticos, identificados con una dirección IP
registrada que, en algunos casos, proporcionan a los usuarios el acceso a
Internet. Permite tener una idea de la dimensión básica de Internet.
53
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Entre 1981 y 1991 el número de hosts en el mundo pasó de 213 a poco más de
medio millón. Este número representaba sin embargo aún menos de un host por
cada 10.000 habitantes (eEspaña2002).
El cambio en la arquitectura de Internet produce que en la década de los 90 el
número de ordenadores centrales se haya multiplicado por trescientos.
En el año 2000, el 94,4% de los hosts se encontraban localizados en los 32 países
de mayor nivel de renta, estando tres de cada cuatro localizados en EEUU.
Principales usos de Internet en Europa
Fuente: Net Value, 2002
54
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Los principales usos de Internet en Europa se centran en acceso a web y
utilización del correo electrónico.
Por países, no hay grandes diferencias en la utilización del web (varía entre un
99,1% de España e Italia) y un 97,2% de Italia.
Sí existen mayores diferencias en cuanto a la utilización del correo electrónico,
siendo Dinamarca el país que más lo utiliza (76,6%) y España el que menos
(48,4%).
Empresas con web corporativa
Fuente: Ciberp@ais, 02/2002
55
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
En cuanto al número de empresas con web corporativa, los datos son muy
dispares, destacando España con un porcentaje muy inferior al de los países de
nuestro entorno económico.
Así, mientras en España tienen web corporativa un 29% de las empresas, en
Suecia y Reino Unido son el 80%, datos muy similares a los de Alemania (78%)
y Estados Unidos (77%).
Por lo que respecta al número de empresas que cuentan con acceso a Internet, los
porcentajes varían desde el 98% de las empresas japonesas al 70% de las
empresas suecas.
En este índice, los datos de las empresas españolas son muy buenos, con índices
a la altura de países como Finlandia y muy próximos a los de Francia y
Dinamarca; y destacando por encima de países como Estados Unidos (que tiene
unos porcentajes de acceso a Internet en empresas del 91%), Alemania (87%),
Reino Unido (80%) y Suecia (70%).
Empresas con acceso a Internet (datos en porcentaje)
Fuente: Ciberp@ais, 02/2002
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Por lo que respecta a las PYMES conectadas a Internet, el siguiente gráfico
ilustra los porcentajes correspondientes a los años 1999 y 2001.
En el pasado año, destaca por encima de todos Austria, con porcentajes del 85%,
seguido de Suecia, Alemania y Finlandia con porcentajes en torno al ochenta por cien.
España, se sitúa con un 63%, algo por debajo de la media de la Europa de los
quince, que tiene un índice algo por encima del 70%.
PYMES conectadas a Internet
Fuente: Cámaras de Comercio, 2002
Como puede verse en el gráfico, la evolución ha sido muy importante desde el
año 1999, donde la media de la Europa de los 15 se situaba en torno al 41% de
PYMES conectadas.
57
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El desarrollo más espectacular lo ha protagonizado Grecia, que pasa de un 24%
en el año 1999 a cerca del 80% en el 2001, pasando de estar muy por debajo de la
media europea a estar cerca de diez puntos por encima de ella dos años después,
en el año 2001.
3.1.1. Internet en España
A principios de 2001, la penetración de Internet era del 19,8%, y a mediados de
este año se ha producido un incremento, pero en menor medida, pues hasta abril,
según datos de la EGM, la penetración es de un 22,7%.
El incremento es muy significativo si lo comparamos con los datos de 1999
(5,8%), y de 2000 (10,5%).
La penetración de Internet por tanto se ha duplicado en dos años y se ha
cuadruplicado en los últimos tres años.
Evolución del número de usuarios de Internet (miles de habitantes)
Fuente: EGM, 05/2002
58
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Número de Internautas en España (en millones)
Fuente: EGM y Expansión (17 de mayo de 2002)
El crecimiento en el número de Internautas españoles se ha estancado, como
vemos en los gráficos, en el último año. Según la última encuesta del Estudio
General de Medios (EGM), entre febrero de 2001 y marzo de 2002 sólo se
incorporaron a la red 840.000 nuevos Internautas, frente a los tres millones y
medio que se registraron entre febrero de 2000 y marzo de 2001. En total hay
7,73 millones de Internautas, lo que supone una penetración del 22 por ciento.
Penetración sobre el total de la población (en porcentaje)
Fuente: EGM y Expansión (17 de mayo de 2002)
59
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
En la actualidad son 1.676 los proveedores que ofrecen servicios de Internet
en España. Madrid y Cataluña son las Comunidades Autónomas con un
mayor número de proveedores registrados, encontrándose la Comunidad
Valenciana en un segundo nivel (eEspaña 2002).
Por Comunidades Autónomas los datos de hogares con PC muestran algunas
diferencias variando entre el 34,7% y 33,9% respectivamente de Madrid y
Barcelona y el 20,5% de Castilla y León, que es la Comunidad con el peor
porcentaje.
La Comunidad Valenciana tiene un índice intermedio, del 26,3%
Hogares con PC por COMUNIDADES AUTÓNOMAS
Comunidades Autónomas
Total hogares
Hogares con PC % Hogares con PC Incremento
2000/1999
1999 2000 %
Andalucía 2.075.445 543.237 20,1 26,2 30,5
Aragón 394.735 88.815 17,1 22,5 31,8
Asturias 343.397 80.126 20,0 23,3 16,7
Baleares 255.035 76.992 26,3 30,2 14,7
Canarias 471.216 109.735 19,7 23,3 18,1
Cantabria 151.862 39.372 24,0 25,9 8,0
Castilla- La Mancha 521.340 119.474 19,1 22,9 19,9
Castilla y León 810.812 166.023 15,5 20,5 32,3
Cataluña 1.982.571 671.835 29,0 33,9 16,8
Comunidad Valenciana 616.056 217.534 18,0 26,3 46,1
Extremadura 329.144 161.715 21,6 23,7 10,1
Galicia 789.191 135.932 17,3 22,4 29,9
La Rioja 81.892 14.727 17,4 21,1 21,1
Madrid 1.549.984 463.433 30,1 34,7 15,2
Murcia 313.210 52.701 17,7 21,1 18,6
Navarra 160.716 37.814 24,4 28,0 15,8
País Vasco 1.304.743 112.273 17,7 23,9 34,5 Total España 12.151.349 3.289.880 23,2 26,9 17,4
Fuente: Datos elaborados por el Ministerio de Ciencia y Tecnología a partir de Sedisi 2000
60
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Es de destacar también el incremento producido del año 1999 al 2000 en este índice, y
que muestra a la Comunidad Valenciana como la Comunidad Autónoma con un
mayor incremento (el 46,1%), frente al 15,2% de Madrid o el 16,8% de Cataluña.
La previsión de usuarios de Internet sitúa a España en veintisiete millones y
medio de personas conectadas a finales del año 2006, frente a los once millones y
medio actuales.
Previsión de usuarios de Internet (datos en miles)
Fuente: AUI (Asociación de usuarios de Internet) 04/2001
La previsión es por tanto de que en tres años (febrero del 2002 a octubre de
2006), la cifra de usuarios de Internet en nuestro país se triplique.
Los datos facilitados por el Ministerio de Ciencia y Tecnología son algo más
conservadores (ver tabla siguiente). Según los últimos datos facilitados por el
Ministerio, el número de usuarios de Internet en Mayo de 2002 era de 7.892.000,
lo que supone un incremento anual del 11,5%.
Según estos datos, los usuarios de Internet se han multiplicado por más de treinta
en los últimos cinco años.
61
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Evolución del uso de Internet en España.
Valores absolutos, relativos y tasas de variación
Fuente: AUI / EGM. Elaboración MCYT, 2002
Miles de personas % del total de personas con 14 años o más
Usan ordenador
Uso ordenador último mes
Acceso a Internet
Usuarios Internet el último mes
Usan ordenador
Uso ordenador último mes
Acceso a Internet
Usuarios Internet el último mes
Feb/Mar 96 6.208 4.179 487 242 18,4 12,4 1,4 0,7
Abr/May 96 6.543 4.473 684 277 19,4 13,2 2,0 0,8
Oct/Nov 96 6.946 4.696 802 526 20,6 13,9 2,4 1,6
Feb/Mar 97 7.215 4.947 1.073 765 21,2 14,6 3,2 2,3
Abr/May 97 7.429 5.014 1.342 919 21,9 14,8 3,9 2,7
Oct/Nov 97 7.477 5.355 1.455 1.110 22,0 15,8 4,3 3,3
Feb/Mar 98 7.992 5.559 1.850 1.362 23,4 16,3 5,4 4,0
Abr/May 98 8.548 5.971 2.247 1.642 25,0 17,5 6,6 4,8
Oct/Nov 98 8.758 6.350 2.415 1.733 25,7 18,6 7,1 5,1
Feb/Mar 99 8.945 6.451 2.747 2.017 25,9 18,7 8,0 5,8
Abr/May 99 9.444 6.743 3.107 2.441 27,4 19,5 9,0 7,2
Oct/Nov 99 9.453 6.677 3.625 2.830 27,4 19,4 10,5 8,2
Feb/Mar 00 10.159 7.515 4.319 3.360 29,2 21,6 12,4 10,5
Abr/May 00 10.160 7.306 4.652 3.942 29,3 21,0 13,4 11,3
Oct/Nov 00 10.731 7.880 6.820 5.388 30,9 22,7 20,0 15,8
Feb/Mar 01 11.447 8.578 -- 6.894 32,9 24,6 -- 19,8
Abr/May 01 11.490 8.487 -- 7.079 33,0 24,4 -- 20,3
Oct/Nov 01 11.600 8.588 -- 7.388 33,3 24,7 -- 21,2
Feb/Mar 02 -- -- -- 7.734 -- -- -- 22,2
Abr/May 02 -- -- -- 7.892 -- -- -- 22,7
Incremento anual (%)
Oct/Nov 97 7,6 14,0 81,4 111,0
Oct/Nov 98 17,1 18,6 66,0 56,1
Oct/Nov 99 7,9 5,1 50,1 63,3
Oct/Nov 00 13,5 18,0 88,1 90,4
Feb/Mar 01 12,7 14,1 -- 105,2
Abr/May 01 13,1 16,2 -- 79,6
Oct/Nov 01 8,1 9,0 -- 37,1
Feb/Mar 02 -- -- -- 12,2
Abr/May 02 -- -- -- 11,5
62
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El número de personas con accesos a Internet era de cerca de siete millones a
finales del año 2000, habiéndose producido en este índice un fuerte crecimiento
anual de más del ochenta y ocho por ciento.
En cuanto al número de personas que usan ordenador, las cifras muestran a más
de once millones y medio de usuarios a noviembre del 2001, de los cuales más de
ocho millones y medio usaron el ordenador el último mes.
Tipo de uso de Internet por lugar de acceso (datos en porcentaje)
Fuente: Opinatica, 02/2002
Por lugar de acceso, desde el trabajo los usuarios se conectan con el objetivo de
información y utilidades (61,1%) y en menor medida para entretenimiento y
comunicación (23,4%), datos muy parecidos a los que manifiestan los que se
conectan desde casa y el trabajo.
63
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Estos datos contrastan con los que se conectan desde casa y estudios, que es el
polo opuesto, con un 70,7% para entretenimiento y comunicación (índices
parecidos a los que aparecen referidos a la utilización desde un terminal público).
El uso generalizado de Internet por parte de las empresas (93%) (eEspaña 2002)
no es un indicador suficiente para decir que es una herramienta de negocios
sólida, ya que ha de relacionarse con las características de las líneas de acceso
que tienen ciertas limitaciones en cuanto a capacidad y velocidad.
En la siguiente tabla se clasifica de menor a mayor los niveles de uso que las
empresas asignan a las diferentes posibilidades que ofrece Internet.
Usos de Internet en las empresas españolas (porcentaje). Año 2001
Fuente: España 2002
El uso más importante de Internet parece ser el correo electrónico (el 49% de las
empresas lo utilizan muy a menudo y sólo el 3% no lo utilizan nunca).
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
A continuación, las transacciones con entidades financieras (el 15% lo utilizan
muy a menudo, aunque el 22% no lo utilizan nunca).
Destaca la importancia que las empresas dan al uso de Internet como canal de
comunicación con las Administraciones Públicas (el 21% lo utiliza con cierta
frecuencia). Así mismo, es importante resaltar que el tamaño de la empresa es un
factor diferenciador en cuanto al uso de Internet, que aumenta en intensidad a
medida que lo hace el tamaño de la empresa.
Los puestos que más comúnmente tienen acceso a Internet dentro de las empresas
españolas son los de Director Gerente (en un 63,4% de los casos), seguido por los
Responsables de Departamento (46,39%), Técnicos (24,55%) y resto de
empleados (18,76%).
Muestra por tanto como el acceso a Internet es mayor en los puestos de mayor
responsabilidad de la empresa, y destacando que sólo una cuarta parte de los
puestos técnicos de nuestro país tienen acceso a Internet.
Puestos que tienen acceso a Internet en la empresa
Fuente: Cámaras de Comercio. En Expansión 9 de octubre de 2002
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El tráfico de Internet en España está evolucionando gracias a tecnologías como el
ADSL y el cable. Según datos de Espanix, asociación española que permite a los
proveedores de Internet intercambiar de forma directa su tráfico nacional, el
volumen de conexiones de Internet se ha multiplicado por cuatro en el último
año, siendo estos meses de verano donde el incremento ha sido más espectacular,
tal y como puede observarse en el gráfico. Según la misma fuente, este
incremento del tráfico se explica por el hecho de que las operadoras que estaban
en la asociación han aumentado su tráfico gracias al ADSL y al cable.
Evolución del tráfico en Internet
Fuente: Espanix y Expansión (19 de julio de 2002)
Según la Asociación de Internautas (AI), a los setecientos mil asociados de
ADSL (cien mil hace un año) hay que añadir los trescientos mil abonados que ya
navegan por el cable, con lo cual existe un millón de navegantes que pueden
consumir Internet sin límite de tiempo.
Según un estudio de la Asociación de Usuarios de Internet (AUI), la velocidad
media de conexión a Internet está por debajo del 66 por ciento de la capacidad
teórica de las redes.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Sitios visitados en Internet
Fuente: Opinatica, 02/2002
Los datos de los sitios más visitados en Internet muestran como los portales son
los lugares preferidos, acumulando un 53,4% de las visitas.
A continuación destacan los sitios donde encontrar noticias de Actualidad (47,6%
de visitas).
Más atrás se sitúan las guías de ciudad y de ocio, páginas de turismo y páginas de
jóvenes, con un 32,7%, 28,3% y 27,3% respectivamente.
Deportes, Comercio Electrónico, Comunidades Virtuales y Economía ocupan
unos puestos intermedio/bajos, mientras que los sitios menos visitados son los de
Motor y Mujer, con un 8,2 y 7,4% respectivamente.
En la siguiente tabla podemos ver el número total de PC instalados en las
empresas, dividido por el número de empleados de oficina y que demuestra una
cierta evolución, pasando de 43 PC por cada 100 trabajadores en el año 2000 a
los 45 del año 2001.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Número de PC por cada 100 trabajadores
España
2000 43
2001 45
Fuente: SEDISI/DMR.Las Tecnologías de la SI en la empresa española 2001. Edición marzo 2002
Como media, uno de cada cuatro empleados dispone de ordenador personal; en el
19% de las empresas lo utilizan más del 50% de los empleados mientras que en el
55% de las empresas su uso alcanza a más del 10%.
Porcentaje de empresas que disponen de ordenadores personales conectados en
red, (año 2001)
Fuente: eEspaña 2002
Por lo que respecta a las PYMES, el 90% de ellas tiene acceso a Internet y el
86% a correo electrónico.
Tienen web propia el 57% de las PYMES españolas, siendo muy pequeños los
porcentajes de uso de B2B y B2C (4% y 3% respectivamente, tal y como puede
apreciarse en el gráfico adjunto.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Datos de PYMES (en porcentaje)
Fuente: AC NIELSEN y Expansión 24 de mayo de 200
Por comunidades autónomas, dentro de nuestro país, podemos ver en el gráfico
siguiente las tres con mejores porcentajes y las tres con los peores índices.
Usuarios por Comunidades Autónomas (porcentajes)
Fuente: EGM, 05/2002
En el presente año 2002 destaca, por encima de las demás, el País Vasco, con un
porcentaje de penetración del 29,3%, con un crecimiento además muy
importante, pues parte de una base en el año 2000 de un 14%.
69
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Le siguen Cataluña y Madrid, con unos índices del 26,7% y 25,6%
respectivamente, y con una evolución menos espectacular que la del País Vasco,
pues sus datos para el año 2000 eran de una penetración de 18,6% y 16,3%
respectivamente.
Las Comunidades con menor penetración son Galicia, Castilla-La Mancha y
Extremadura, esta última con una penetración en el 2002 del 13,9%, pero
evolucionando desde un 6,9% en el 2000. Como característico de esta
Comunidad, sin embargo, destacamos el hecho de que haya descendido una
décima de punto en su porcentaje de penetración desde el año anterior.
Población con acceso a Internet y usuarios del último mes por CC.AA.
1997 1998 1999 2000 2001 2002 Feb/Mar
Diferencia 2002-1997
Andalucía 1,5 2,6 4,6 10,1 18,2 18,3 16,8 Aragón 2,2 5,8 8,0 12,2 18,1 20,1 17,9 Asturias 3,4 3,9 5,3 10,7 22,7 23,3 19,9 Baleares 4,3 5,2 6,6 13,7 21,9 21,5 17,2 Canarias 1,9 4,7 6,2 11,7 19,1 21,7 19,8 Cantabria 1,2 4,1 6,1 9,3 19,1 21,6 20,4 Castilla/León 1,6 3,9 4,9 8,8 16,0 16,5 14,9 Castilla/Mancha 1,7 1,2 3,7 8,3 12,3 13,6 11,9 Cataluña 4,8 8,2 11,5 18,6 26,6 26,6 21,8 C. Valenciana 2,8 4,9 7,5 12,5 21,6 21,1 18,3 Extremadura 1,7 2,9 4,8 6,9 14,0 13,5 11,8 Galicia 1,6 2,5 4,4 8,2 14,6 17,0 15,4 Madrid 3,9 5,7 9,7 16,3 23,4 24,0 20,1 Murcia 1,7 4,0 6,6 8,0 18,5 19,6 17,9 Navarra 4,0 5,5 5,6 13,8 17,3 16,1 12,1 País Vasco 2,5 4,5 6,5 14,0 25,1 27,7 25,2 La Rioja 4,0 5,0 7,2 17,3 24,3 22,6 18,6
Fuente: EGM (Estudio General de Medios). Elaboración MCYT, 2002
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
En la siguiente tabla se muestran las empresas que usan Internet actualmente, así
como aquellas que lo emplearán en el plazo de dos años y las que por el
momento no creen necesario su uso para el desarrollo de su actividad comercial.
Empresas que utilizan Internet (datos en porcentaje)
Fuente: Ciberp@ais 21/02/2002
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Según la encuesta realizada a|||| doscientas empresas de las Comunidades
Autónomas de Madrid y Valencia, y tal y como se muestra en la tabla que a
continuación se adjunta, el 98% de las empresas madrileñas y el 94% de las
empresas valencianas hacen uso de Internet.
El 76% de las empresas madrileñas y el 68% de las valencianas tienen además su
propia página web.
Utilización de Internet en las empresas (Madrid y Valencia) Porcentaje
AUTONOMÍA TOTAL
Madrid Comunidad Valenciana
Vertical 72,0% 76,0% 68,0% Sí, y tiene su
propia web Horizontal 100,0% 52,8% 47,2%
Vertical 24,0% 22,0% 26,0% Sí, pero no tiene web Horizontal 100,0% 45,8% 54,2%
Vertical 4,0% 2,0% 6,0% No
Horizontal 100,0% 25,0% 75,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Si analizamos estos mismos datos por tamaño de las empresas, vemos que todas
las empresas de más de 50 empleados utilizan Internet (100%).
Puede verse una correlación directa entre el tamaño de la empresa y el uso de esta
Tecnología, puesto que tienen su propia web el 94,2% de las empresas de más de
cien empleados; el 81,1% de las del rango de cincuenta y uno a cien empleados;
el 65,4% de las de entre veintiséis y cincuenta trabajadores; y el 41,9% de las de
diez a veinticinco empleados.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Utilizan Internet, pero no tienen web el 41,7% de las empresas de entre diez y
veinticinco empleados; el 31,3% de las de entre veintiséis y cincuenta empleados;
el 20,8% de entre cincuenta y uno y cien empleados; y el 6,3% de las de más de
cien empleados.
No utilizan Internet el 11,6% de las empresas de diez a veinticinco trabajadores y
el 5,8% de las empresas de entre veintiséis y cincuenta empleados.
Utilización de Internet por tamaño de las empresas
(Madrid y Valencia, en porcentajes)
NÚMERO DE EMPLEADOS TOTAL
De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Vertical 72,0% 41,9% 65,4% 81,1% 94,2% Sí, y tiene su propia web
Horizontal 100,0% 12,5% 23,6% 29,9% 34,0%
Vertical 24,0% 46,5% 28,8% 18,9% 5,8% Sí, pero no tiene web
Horizontal 100,0% 41,7% 31,3% 20,8% 6,3%
Vertical 4,0% 11,6% 5,8% ,0% ,0% No
Horizontal 100,0% 62,5% 37,5% ,0% ,0%
TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Las empresas que hacen uso de Internet lo utilizan en sus Departamentos de
Recursos Humanos en un 75,5% de los casos.
Por Comunidades, podemos señalar que los Departamentos de Recursos
Humanos utilizan Internet en un 79,6% de las empresas de Madrid, y en un
71,3% de las empresas de la Comunidad Valenciana.
En la tabla de la página siguiente podemos ver estos datos con detalle.
73
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Utilización de Internet por los Departamentos de RRHH
(Madrid y Valencia, en porcentajes)
AUTONOMÍA TOTAL
Madrid Comunidad Valenciana
Vertical 75,5% 79,6% 71,3% Sí
Horizontal 100,0% 53,8% 46,2%
Vertical 24,5% 20,4% 28,7% No
Horizontal 100,0% 42,6% 57,4%
TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Por tamaño de las empresas, la tendencia es la esperada, puesto que según
aumenta el tamaño de la empresa en cuanto a volumen de trabajadores, aumenta
también significativamente el porcentaje de empresas que utiliza Internet en el
Departamento de Recursos Humanos. Así, es utilizado por el 57,9% de las de
entre diez y veinticinco empleados; el 65,3% de las de entre veintiséis y
cincuenta empleados; el 77,4% de las de entre cincuenta y uno y cien empleados;
y por el 96,2% de las de más de 100 trabajadores.
Utilización de Internet en los Departamentos de RRHH por tamaño de
las empresas (Madrid y Valencia, en porcentajes)
NÚMERO DE EMPLEADOS
De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Vertical 57,9% 65,3% 77,4% 96,2% Sí Total
Horiz=100% 15,2% 22,1% 28,3% 34,5%
Vertical 42,1% 34,7% 22,6% 3,8% No Total
Horiz=100% 34,0% 36,2% 25,5% 4,3%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Total
Horiz=100% 19,8% 25,5% 27,6% 27,1%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
74
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Utilización de los Foros de Internet en las empresas (Madrid y Valencia)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
Valenciana De 10 a
25 De 26 a
50 De 51 a
100 Más de
100
Vertical 21,4% 20,2% 15,8% 8,2% 26,4% 30,8% Sí, los utilizo ocasionalmente Total horizontal
100% 52,5% 47,5% 15,0% 10,0% 35,0% 40,0%
Vertical 76,5% 78,7% 84,2% 87,8% 73,6% 67,3%
No los utilizo Total horizontal 100% 50,3% 49,7% 21,5% 28,9% 26,2% 23,5%
Vertical 2,0% 1,1% ,0% 4,1% ,0% 1,9%
N.S./N.C. Total horizontal 100% 66,7% 33,3% ,0% 66,7% ,0% 33,3%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total horizontal 100% 51,0% 49,0% 19,8% 25,5% 27,6% 27,1%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Los Foros de Internet son utilizados por un 20,8% de las empresas encuestadas,
existiendo muy pocas diferencias por Comunidades, puesto que son el 21,4% de
las empresas de la Comunidad de Madrid y el 20,2% de las empresas de la
Comunidad Valenciana.
Por número de empleados, son más utilizados en aquéllas empresas que tienen
mayor volumen de trabajadores, puesto que son utilizados por el 30,8% de las
que tienen más de cien empleados, y por el 15,8% de las de entre diez y
veinticinco empleados.
Por lo que respecta a la utilización de los chats de Internet, son todavía menos
utilizados que los Foros, puesto que sólo declaran utilizarlos el 12,5% de las
75
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
empresas (el 13,3% de las madrileñas y el 11,7% de las de la Comunidad
Valenciana).
Por número de empleados, es más común la utilización de estos servicios en las
empresas con mayor número de empleados, y así vemos en la tabla que son
utilizados los Chats por el 21,2% de las empresas que tienen más de cien
empleados, mientras que en el resto de las empresas los porcentajes son bastante
más bajos (10,5% en las empresas de diez a veinticinco empleados; 6,1% de las
de veintiséis a cincuenta; y 11,3% de las de cincuenta y uno a cien trabajadores).
Utilización de los Chats de Internet en las empresas (Madrid y Valencia)
Porcentaje
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
Valenciana De 10 a
25 De 26 a
50 De 51 a
100 Más de 100
Vertical 13,3% 11,7% 10,5% 6,1% 11,3% 21,2%
Sí Total horizontal 100% 54,2% 45,8% 16,7% 12,5% 25,0% 45,8%
Vertical 86,7% 85,1% 89,5% 93,9% 84,9% 76,9%
No Total horizontal 100% 51,5% 48,5% 20,6% 27,9% 27,3% 24,2%
Vertical ,0% 3,2% ,0% ,0% 3,8% 1,9%
NS/NC Total horizontal 100% ,0% 100,0% ,0% ,0% 66,7% 33,3%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total horizontal 100% 51,0% 49,0% 19,8% 25,5% 27,6% 27,1%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
76
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
3.1.2. Nuevas tendencias en Internet
Internet móvil
Navegar por la red ya es posible en cualquier situación, pero sólo a través de
páginas especialmente diseñadas para Wap (código WML). El correo electrónico
móvil también es y será una realidad.
Internet Móvil reduce las capacidades respecto a Internet (velocidad más baja
precio de teléfono móvil, las medidas más reducidas, texto en blanco y negro,
pocas imágenes...), pero añade dos parámetros fundamentales: la movilidad y la
comunicación personal.
WAP (Wireless Application Protocol o Protocolo de Aplicación sin cables) es un
nombre genérico que corresponde a una especificación global (estándar de facto
avalado por el WAP Forum) que define técnicamente los aspectos que permiten
acceder a Internet desde un dispositivo móvil.
WAP redefine todos los niveles de la arquitectura TCP/IP adecuándolos al
entorno.
Además, puede utilizar distintas opciones de transporte: Mensajes cortos, datos
en modo circuito, datos en modo paquete (GPRS).
El protocolo WAP ha sido diseñado para trabajar con la mayoría de las redes de
comunicaciones móviles existentes.
Características WAP:
- Dispone de independencia sobre los estándares de redes de telefonía.
- Es independiente de la opción de transporte (GSM, IS-95, IS-136, PDC).
- Es extensible a nuevas tecnologías de transporte (GPRS, UMTS).
77
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Por ahora Wap, usa para el transporte, la red móviles GSM (esta red soporta
además de teléfonos móviles, otros dispositivos como PDAs y sirve de
plataforma para otro tipo de tecnologías.), cuya velocidad es de 9,6Kbps, mucho
más lenta que una conexión típica (56kbps).
El protocolo WAP (Wireless Application Protocol) proporciona un estándar
abierto y universal para permitir el acceso a Internet y a servicios de valor
añadido en aparatos portátiles (teléfonos móviles, PDAs y otros). El estándar
WAP sólo establece unas funcionalidades mínimas que permiten a los programas
desarrollar nuevos servicios para su uso en artilugios móviles. WAP se basa en
tecnologías ya existentes y de este modo extiende el modelo de Internet,
permitiendo escribir páginas WAP de un modo similar al que se escriben las
páginas www.
Las primeras experimentaciones con tecnología WAP en móviles parecen indicar
que el empleo de las tecnología es diferente del uso habitual en ordenadores,
centrándose en consultas breves de uno o dos minutos para obtener información
muy específica, en lugar de navegaciones más largas por la red.
GPRS (General Packet Radio Services)
GPRS es 12 veces más rápido (114 kbps) que GSM. UMTS será 200 veces más
rápido (2 Mbps) que GSM.
Los handicaps del Wap serán superados por el GPRS. Se prevé que a final de
año, empiecen a comercializarse móviles con esta tecnología. El Teléfono GPRS
introduce el concepto "Always On", que significa que el teléfono siempre está
conectado para recibir datos sin la necesidad de realizar ninguna llamada.
Con GPRS se podrá navegar por Internet y sólo se pagará por la cantidad de
información recibida, en lugar de pagar por el tiempo de conexión. Este nuevo
78
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
sistema de transmisión se caracteriza principalmente en que nuestros terminales
móviles están siempre conectados a Internet, pudiendo recibir contenidos
personalizados sin tener que realizar llamada alguna.
GPRS es una nueva tecnología de transmisión de datos que se basa en la red
GSM que usamos actualmente. Esta tecnología está preparada para soportar gran
cantidad de datos lo que nos permite tener acceso a los contenidos multimedia
que ofrece Internet.
Al sistema GPRS se le llama GSM-IP porque usa la tecnología IP (Internet
Protocol) para acceder directamente a los proveedores de contenidos de Internet.
Uno de los mayores beneficios de GPRS es que usa una tecnología basada en
"paquetes de información" que permite que los usuarios estén siempre conectados
y reciban los contenidos en cualquier momento y se facture solo por la cantidad
de información recibida. Incluso permite recibir voz y datos simultáneamente.
Otro factor que permite a GPRS manejar grandes cantidades de información es
que tiene una velocidad de transmisión de 114 kbps, unas 12 veces más de
información que la red actual de GSM.
GPRS es un gran avance en la comunicaciones inalámbricas en muchos sentidos
pero las operadoras de telefonía han puesto más esfuerzo en una tecnología
posterior que ofrece mayores posibilidades que GPRS: UMTS.
UMTS (Universal Mobile Telephone Service)
Esta nueva tecnología de transmisión de datos por radio revolucionará los
sistemas móviles y hará posible utilizar tecnologías multimedia en tiempo real.
79
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
UMTS es la tecnología que hará posible que los móviles de tercera generación
sean una realidad. Está basada en la transmisión por radio y permite transmitir
voz y datos a una velocidad de hasta 2 Mbps, 200 veces más rápido que la red
actual, haciendo posible realizar videoconferencias en tiempo real.
Este nuevo sistema de transmisión tiene el apoyo de la mayoría de los operadores
y fabricantes porque representa una oportunidad única para crear un nuevo
mercado basado en la personalización de contenidos, una red inalámbrica más
amigable y la posibilidad de acceder a contenidos multimedia.
Los fabricantes afirman que la difusión global de esta tecnología no se producirá
hasta el 2015.
Proyección de usuarios de Internet móvil en Europa (en millones de suscriptores)
Fuente: Durlacher en Gual y Ricart Estrategias empresariales en Telecomunicaciones e Internet, 2001
En telefonía celular se espera que entre el año 2000 y el 2005 tenga lugar una
transición desde los actuales sistemas de segunda generación, hasta los sistemas
de tercera generación, y en concreto el estándar UMTS. Esta transición se
80
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
efectuará mediante una evolución del sistema GSM, con la adopción de
tecnologías intermedias (como el GPRS, General Packet Radio System) que
permiten incorporar la conmutación de paquetes y la integración con redes IP. El
estándar de tercera generación, UMTS, es ideal para servicios multimedia, pero
exigirá nuevos terminales y una infraestructura nueva por lo que es de esperar
una adopción gradual del mismo, tal y como se aprecia en el gráfico de la página
anterior.
Sistemas Interactivos
El proyecto "Visual" pondrá a disposición de los discapacitados visuales todo el
universo de Internet. Con este proyecto Soluziona desarrollará una tecnología basada
en la síntesis y el reconocimiento de la voz para mejorar el acceso de personas con
problemas visuales a la Sociedad de la Información. Visual permitirá no solamente
navegar fácilmente y acceder a los innumerables servicios que ofrece la Red , sino
también crear páginas web accesibles a estos grupos de personas.
Soluziona, a través de su área de Telecomunicaciones y su Fábrica de Software, y
junto con otras siete organizaciones de toda Europa, acaba de conseguir una
subvención concedida por la Comisión Europea para liderar el proyecto de I+D
"Visual" dentro del V Programa Marco de la Unión Europea en la acción especial
"Information Society Technologies".
El proyecto Visual (Voice for Information Society Universal Access and
Learning) creará una herramienta que permitirá tanto a los webmasters o
programadores como a las personas con deficiencias visuales y motoras, producir
Web sites con voz completamente accesibles, mediante el uso de tecnologías
VoiceXML, DialogML, etc.
81
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Así, en el plazo de los dos años que durará su desarrollo, Visual permitirá crear
nuevos diseños de páginas web en las que se pueda interactuar mediante la propia
voz, además de los métodos tradicionales (teclado y ratón).
El proyecto culminará con la realización de una web site de formación a distancia
accesible en cinco lenguas (español, francés, inglés, alemán e italiano), que se
pondrá a disposición de las organizaciones nacionales de ciegos en Europa. Este
portal centralizará además servicios e información de interés para la comunidad
de discapacitados de Europa.
El principal reto que se plantea el proyecto es favorecer la integración social y
laboral de las personas con deficiencias visuales y motoras, en esta nueva era
caracterizada por la globalización y unida muy estrechamente a la
universalización de Internet.
La tecnología que utiliza Visual está basada en el proyecto ya desarrollado por
Soluziona en colaboración con IBM que dio como resultado el plug-in
"ConPalabras", que permite que las páginas web hablen. La gran novedad de este
proyecto reside en que la síntesis de habla se realiza en el cliente, circulando por
la red documentos de texto en lugar de ficheros de audio. Los documentos de
texto contienen los mensajes que serán posteriormente sintetizados y que pueden
ser generados automáticamente, extraídos de bases de datos, etc.
A través de la integración de la voz en el web site, Visual permite el diálogo,
utilizando las tecnologías más avanzadas para el procesamiento de la voz. Esto
supone un cambio en el uso de VoiceXML, que hasta ahora había sido aplicado
únicamente a sistemas de telefonía. Recientemente, el W3C (World Wide Web
Consortium), organismo de normalización de Internet, ha adoptado VoiceXML
como el lenguaje de accesibilidad estándar, corroborando así nuestro proyecto.
Visual también permitirá adaptar a VoiceXML las páginas web que ya existen
para poder incorporarles voz. Estas páginas pasarán a tener la marca "de fácil
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
accesibilidad" con la que serán certificadas todas las web site que incorporen la
tecnología de Visual.
Este proyecto liderado por Soluziona cuenta con la participación de diversas
universidades y asociaciones nacionales de ciegos de seis países europeos.
Royal National Institute for the Blind, la mayor organización de caridad en el Reino
Unido al servicio de las necesidades de las personas con discapacidades visuales;
Unione Italiana Ciechi, la asociación italiana de ciegos; Federation des Aveugles et
Handicapes Visuels de France, aglutina las diferentes asociaciones regionales de
ciegos en Francia; Deutscher Blinden und Sehbehindertenverband e.V., representa los
intereses de los invidentes en Alemania; la European Blind Union, la organización no
gubernamental que representa los intereses de todos los ciegos en Europa. Por su parte,
City University (Reino Unido) es el centro líder en el estudio de sistemas interactivos;
Katholieke Universiteit Leuven Research and Development (Bélgica), está reconocida
internacionalmente en el campo de la accesibilidad de la información a invidentes y en
la producción de documentación electrónica accesible.
3.2. Intranet
De un modo sencillo una Intranet es, una red privada de ordenadores basada en
las tecnologías y protocolos de Internet, que permite a los usuarios autorizados,
acceder a fuentes comunes de información y compartir su conocimiento.
La llegada de las redes locales a las empresas, permitió que los integrantes de las
organizaciones pudieran almacenar ficheros en “carpetas comunes” (bien en
servidores de información o en los propios ordenadores personales) de modo que
éstos pudieran ser accedidos por otros miembros de la organización. Poco a poco
el volumen de información y el número de usuarios de estas redes fue creciendo,
haciéndose necesario organizar y estructurar toda la documentación generada.
Nació así, todo un mercado de productos y servicios para gestionar las Intranets.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Otro concepto muy ligado al de Intranet es el de Extranet. Las empresas vieron
en la combinación de Internet e Intranet, la posibilidad de comunicarse y realizar
transacciones entre ellas de un modo mucho más barato que el que existía hasta
entonces: EDI (Electronic Data Interchange, Sistema de intercambio de
información entre empresas al que muy pocas podían acceder debido a su
elevado costo). Mediante una Extranet, dos o más empresas, remotamente
separadas, pueden “unir” sus Intranets, o parte de ellas, para realizar cualquier
transacción rápida y fiablemente.
Uno de los aspectos claves a la hora de crear una Intranet es la seguridad. Esta
seguridad se ha de conseguir para evitar accesos no autorizados tanto desde
dentro de la empresa como desde fuera. Para evitar los primeros generalmente se
usan controles de acceso mediante contraseñas y niveles de privilegio de los
usuarios.
En cambio para evitar los “ataques” desde fuera de la organización se usa un
software denominado firewall, que actúa a modo de filtro permitiendo el acceso
sólo a aquellos usuarios u organizaciones autorizados.
Ejemplo de Intranet/Extranet
Algunas de las ventajas del uso de Intranets:
INTERNET
Firewall
PC PC PC
Servidor AplicacionesServidor de Información
Red Privada
PC PC PC
Servidor AplicacionesServidor de Información
Firewall
Red Privada
EXTRANET
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Acceso a la Información. Las compañías encuentran en la Intranet un medio de
distribuir la información rápidamente. Al ser un entorno cerrado y controlado se
puede limitar el acceso a información sensible a determinados usuarios.
- Independencia de la plataforma. Las Intranets hacen uso de toda la potencia de
Internet en entornos cerrados, esto quiere decir que, con un navegador (por ejemplo
Internet Explorer de Microsoft o Navigator de Netscape) se puede acceder a toda la
información contenida en la Intranet, sin importar la plataforma subyacente.
- Reducción de los gastos.
- Incremento de la productividad. Los empleados encuentran rápidamente toda
la información que necesitan para su trabajo.
Hoy en día las Intranets distan mucho de aquellas primeras redes de ordenadores.
Constituyen una poderosa herramienta que sirven además de para compartir
información a lo largo de la empresa, para favorecer la comunicación, gestionar el
conocimiento, facilitar la formación y propiciar el desarrollo de los recursos humanos.
Según Gartner Group una Intranet evoluciona a lo largo de cuatro estadios:
De la Intranet al portal corporativo
Fuente: Gartner Group,2002
Nivel 4 Integración de mercado
Nivel 3 Integración organizativa
Nivel 2 Integración de contenidos
Nivel 1 Acceso a Intranet
Información corporativa. Búsquedas. Enlaces. Diversos contenidos.
Información extensa. Búsqueda avanzada. Directorios. Personalización.
Transacciones. Colaboración. Flujos de trabajo. Integración con ERP. Servicio al cliente B2E o Portal del empleado.
Apoyo a la gestión de la cadena de suministro. Integración con B2B/B2C. Personalización avanzada.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Hoy en día las empresas se mueven entre los niveles 1 y 3, y sólo las más
pioneras tienen su intranet conectada a todos los agentes externos a la
organización pero que están estrechamente relacionados con ella: clientes y
proveedores.
La penetración de funciones típicas de recursos humanos dentro de las intranets
corporativas es cada vez más una realidad, sobre todo en las empresas
tecnológicas y financieras. Según un estudio de Watson Wyatt en 2002 a 173
empresas europeas, un 85% de los empleados de este tipo de organizaciones tiene
acceso a algún tipo de servicio de recursos humanos a través de su intranet. Pero
a pesar de este dato tan alentador, alrededor de un 31 por ciento de aquellas
compañías que ofrecen servicios a través de la intranet afirma que el uso de
dichos servicios es muy bajo, por lo que se intuye que implantar una intranet, no
se limita a la instalación de hardware y software, hay que profundizar en el lado
humano, (enseñarle, acostumbrarle, etc) para que los objetivos perseguidos a la
hora de la implantación sean factibles.
3.2.1. Portal del empleado
Para comprender mejor el significado de Portal del empleado, es necesario
definir antes, que se entiende por portal.
Un portal en Internet hace referencia a un sitio web que proporciona al usuario
contenidos, servicios y aplicaciones. La mayoría de los portales permiten al
usuario personalizar parcial o totalmente su oferta.
En Internet nos podemos encontrar principalmente con dos tipos de portales:
• Portales generalistas: Dirigidos al público en general. Su objetivo es acaparar
el mayor número de audiencia abarcando todos los temas de interés. Ejemplo
86
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
de estos portales son Terra (www.terra.es), Universia (www.universia.es), Ya
(www.ya.com), Yahoo! (www.yahoo.es).
• Portales temáticos: Dirigidos a un público concreto que comparte uno o
varios intereses. Su objetivo es acaparar el mayor número de una determinada
audiencia abarcando una temática específica. Ejemplos de este tipo de
portales son Sanitas (www.sanitas.es), como portal dedicado a la salud;
Prevention World (prevention-world.com), portal dedicado a la prevención de
riesgos laborales, etc.
En ambos casos los portales tienen una zona restringida a aquellos miembros que
se hayan registrado en el portal.
El portal del empleado se podría categorizar dentro de una subdivisión de los
portales temáticos. Estos portales están dirigidos a las personas integrantes de
una organización. Su objetivo principal es establecer un único punto de acceso a
todos aquellos recursos, contenidos y servicios que el empleado necesite para
desempeñar su vida laboral. Los portales de empleado se cimientan sobre las
intranets.
Para que realmente se cubran todos los aspectos de la vida laboral de un
empleado y además conseguir satisfacer las expectativas del llamado “cliente
interno”, un portal del empleado a de cubrir cuatro áreas principales:
• El área de Organización, abarca todo lo referido a información corporativa, a
los procedimientos y actividades de la empresa y a toda la gestión
administrativa que hasta ahora realizaba el departamento de recursos humanos
con los datos del empleado (datos personales, nómina, vacaciones, etc)
• El área de trabajo y formación incluye todo tipo de contenidos que faciliten el
trabajo del empleado, como acceso a fuentes de información (repositorios de
87
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
información, aplicaciones, etc) y de formación (por ejemplo eLearning),
acceso a las herramientas de trabajo, gestión de contenidos, etc.
• El área de relaciones, hace referencia a todos aquellos servicios y contenidos
que faciliten la comunicación y colaboración entre todos los empleados de la
empresa, aquí se engloban los conceptos de work flow y groupware entre
otros.
• El área personal, quizá una de las menos conocidas pero con más auge
actualmente. Aquí se encuentran aquellos servicios y contenidos que no están
directamente relacionados con la vida laboral del empleado, sino que afectan
a su vida personal (por ejemplo información médica o reserva de viajes).
Estas áreas no son independientes unas de otras, son una clasificación general de
los contenidos de un portal corporativo. Por ejemplo, un empleado puede
necesitar para desempeñar su trabajo tanto formación como comunicación con
otros empleados.
El grado de desarrollo de la tecnología permite que estos portales se puedan
aprovechar en las relaciones externas de la organización permitiéndose así, la
incorporación en el portal sistemas B2B para las transacciones con otras
organizaciones y de aplicaciones de selección de personal accesibles por los
candidatos.
88
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Posibles contenidos en un B2E
Fuente:
Mediante un portal del empleado, con las características antes descritas, se
consiguen varias metas:
• Incrementar la eficiencia del empleado gracias a que encuentra todo lo
necesario para realizar su trabajo (información, aplicaciones, etc) en un
mismo sitio.
o El empleado, gracias al portal está capacitado para identificar de modo
más eficiente información relevante a su trabajo.
o Se facilita la colaboración e interactividad entre empleados
rápidamente.
o Como consecuencia de los dos puntos anteriores, se consigue que el
empleado pueda actuar o tomar decisiones mucho más ágilmente que
tradicionalmente.
LA ORGANIZACIÓN
Información corporativa
Procedimientos y actividades
Planes de acogida
TRABAJO Y FORMACIÓN
Integración con sistemas internos (ERP), y otras aplicaciones
eLearning
Gestión de contenidos
RELACIONES
Work Flow
Groupware
Directorio
ÁREA PERSONAL
Reserva de viajes
Consultas médicas
Contenidos personales
SELE
CC
IÓN
DE
PE
SON
AL
B2B, eMARKETPLACES
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
• Aprovechar el potencial de Recursos Humanos para desarrollar tareas de
valor añadido en vez de administrativas. Es el empleado quien tiene que
gestionar su información (cambio de datos personales, gestión de su
nómina, peticiones personales, etc).
• Orientación a resultados. A través del portal la empresa puede comunicar
el grado de cumplimiento de sus objetivos generales, así como el de los
empleados individualmente. En todo momento cada uno puede estar
informado y actuar en consecuencia, del cumplimiento o no de dichos
objetivos.
• Aumentar el grado de satisfacción del empleado: servicios
personalizables, gestión eficiente de su carrera profesional, etc. Así la
empresa puede fidelizar fácilmente a sus integrantes.
Además de éstos motivos, las compañías tienen otros a la hora de decidir por la
incorporación de un portal de empleado:
Razones para invertir en un portal de empleado
Fuente: Watson Wyatt, 2002.
0
10
20
30
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
A pesar de las evidentes ventajas existen numerosas barreras de entrada a la
implantación de portal: coste de implantación, infraestructura técnica, problemas
de seguridad, falta de apoyo por parte de la dirección, miedo al cambio...
Gestión del cambio
Es importante, que si se ha desarrollado un gran esfuerzo para implantar un portal
corporativo este no caiga en el olvido, para ello hay que prestar atención a las
personas y su adaptación al nuevo sistema.
La mayoría de los portales del empleado tienen un aspecto semejante al de un
portal web, pero en éste caso corporativizado, lo que facilita su uso para aquellos
usuarios acostumbrados a Internet. Pero para otra gran mayoría, estos sistemas
suponen un laberinto de enlaces, servicios e información que hace que desde el
primer momento se genere una actitud de rechazo, que difícilmente se podrá
cambiar.
Para evitar estas reacciones durante la implantación de un portal será necesario
definir un equipo que trate de implicar al mayor número de personas de la
organización y despierten su interés por el nuevo sistema.
No se deben olvidar cursos de formación para todos los empleados, desarrollar
contenidos y servicios que sean de fácil uso y que resulten atractivos para los
trabajadores (marketing interno).
Se ha de fomentar el uso de los servicios del portal, que en una primera fase no
deberán ser muy complicados ni abundantes, para progresivamente ir
incorporando nuevas aplicaciones.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Se propone una gestión automatizada, en la que es el propio empleado el
responsable de mantener actualizados sus datos personales, acceso a sus
condiciones salariales, tramitación de vacaciones y días libres, etc.
3.2.2. Diferentes usos del B2E en las empresas.
Planes de acogida
Aquella estrategia que debe impulsar la organización para adoptar e integrar al
nuevo colaborador en su nuevo hábitat laboral. Acomodar y facilitar todo aquello
que pueda ser necesario y útil tanto en el ámbito personal como en el profesional,
para hacer llevadera su estancia desde el primer día.
Tradicionalmente cuando un trabajador se incorpora a una empresa su acogida se
basa en algún manual de acogida, CD-Rom, video o presentación, en los que la
empresa facilita información básica sobre la organización, como su filosofía
corporativa, organigrama, descripción del negocio, posición en el mercado,
normas laborales o servicios que ofrecen. En el peor de los casos esta acogida se
reduce a una charla con el superior del área o departamento en el que se va a
incorporar el nuevo trabajador.
Éste tipo de presentaciones presentan muchas limitaciones. Es imposible
personalizar los contenidos a cada empleado, según su procedencia o destino.
Contenidos estáticos que hay que actualizar periódicamente, lo que supone un
elevado coste que hace que muchas veces las presentaciones sean obsoletas.
Con la penetración en las empresas de intranets y portales de empleado, se abre la
puerta a un nuevo modelo de acogida basado en web. Éste modelo garantiza que
la actualización de los contenidos se pueda realizar de forma dinámica y a un
menor coste. Se pueden personalizar los contenidos de la presentación y
adecuarlos a los intereses y necesidades del nuevo colaborador.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El objetivo que debe perseguir todo plan de acogida es favorecer que el nuevo
empleado asuma rápida y eficazmente las responsabilidades de su puesto,
reduciendo al mínimo su periodo de adaptación.
Éste modelo de acogida se divide en tres fases:
1. El primer contacto: Éste momento es muy importante, ya que puede
determinar la impresión general que el empleado se lleve de la empresa y que
generalmente es muy difícil de cambiar. Por tanto hay que prestar mucha
atención a ese primer momento.
2. La acogida: En ese momento hay que brindar al nuevo empleado todo el
apoyo necesario para que conozca sus responsabilidades y funciones. Ha de
tener acceso a la información básica del negocio y a todo lo referido a su
relación laboral con la empresa.
3. La integración: En ésta fase el empleado ha de asumir el proyecto de empresa
como propio y adaptarse a los valores organizacionales.
Elementos más importantes del nuevo Modelo de Acogida vía Internet:
1. Responsables: Se definen tres responsables que han de participar en el
diseño, gestión y aplicación del Plan de Acogida.
a. Responsable del modelo de acogida en la organización: Gestor
General. Dinamizador del modelo y el proveedor de las unidades de
negocio en cuanto a metodología, contenidos y soportes. Labores
principales:
i. Facilitar a todos los responsables de acogida la metodología a
seguir para llevar a cabo la gestión de la acogida de los nuevos
empleados a través del Modelo.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
ii. Proponer acciones de acogida, establecer la información y
documentación a entregar. Definir una guía de contenidos
personalizable por las unidades de negocio.
iii. Seguimiento del cuadro de mando del modelo.
b. Responsable del modelo de acogida en la unidad de negocio: Gestor
de la Unidad de Negocio. Proporcionar criterios de actuación y
herramientas a los responsables de acogida. Funciones principales:
i. Realizar la planificación de acogida de los nuevos empleados en
su unidad.
ii. Incorporar en la información dirigida al nuevo empleado el
contenido relativo a su unidad.
iii. Realizar el seguimiento y evaluación de la aplicación del modelo
en su unidad de negocio según el cuadro de mando.
c. Responsable de la acogida del nuevo empleado: Tutor. Ser
fundamentalmente el interlocutor y mentor del nuevo empleado,
ejecutando el plan de acogida. También debe encargarse de resolver
todas las cuestiones informales que le surjan al nuevo trabajador
(cualquier tipo de duda no relacionada con su relación laboral con la
empresa).
2. Mantenimiento del sistema de información. Se realiza a dos niveles:
a. Mantenimiento general. El gestor general ha de tener la oportunidad
de realizar vía web las siguientes funciones.
i. Dar de alta a las unidades de negocio y a sus responsables de
acogida.
ii. Publicar los soportes (contenidos generales y plantillas para que
los gestores de las unidades de negocio los personalice) y
herramientas.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
iii. Introducción de cambios en el modelo de acogida.
b. Mantenimiento en la unidad de negocio: El gestor de unidad de
negocio podrá realizar en la Intranet las siguientes tareas:
i. Dar de alta a los nuevos empleados en el modelo de acogida.
ii. Elaboración de la ficha del nuevo empleado con su información
personal y profesional.
iii. Diseño del plan de acogida del nuevo empleado: responsables de
las acciones de acogida, formadores, acciones de acogida, fechas
de ejecución.
3. Desarrollo de soportes: Los soportes dirigidos a la acogida de nuevos
empleados son modulares y se engloban dentro de uno de éstos dos tipos:
a. Módulos de contenido cerrado. Con la información general relativa a
la compañía y que es común a todas las unidades de negocio.
b. Módulos de contenido abierto. En los que se integra la información
que cada unidad de negocio deberá personalizar según sus
características.
4. Acciones de acogida: Fórmulas para la impartición de contenidos:
a. Sesiones presenciales. Un formador imparte los contenidos de un
módulo determinado en sesiones presenciales, favoreciendo así la
participación de los nuevos empleados.
b. Tutorización. El empleado accede a los contenidos de un módulo a
través de un ordenador y asistido por un tutor.
95
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Ejemplo de contenidos para el modelo de acogida de una empresa integrada en
una Corporación, que cuenta con una elevada autonomía de gestión
Fases Módulo Contenido mínimo
El primer contacto Dossier de bienvenida
Recoge información básica que el nuevo empleado debe conocer desde el primer día de trabajo en la empresa:
- Servicios de empresa: comedor, servicio de transporte, médico...
- Calendario y horario laboral - Extracto de las normas laborales:
vacaciones, permisos, registro de entrada y salida...
La acogida Un nuevo compañero
Presenta al nuevo empleado, información relativa a su unidad de negocio:
- Actividad - Dimensión - Estructura organizativa - Aspectos de ámbito social-laboral - Aspectos de la gestión de los recursos
humanos.
El Proyecto de empresa
Presenta el modelo de gestión de la empresa:
- Misión - Valores culturales - Objetivos estratégicos - Políticas generales
Las personas en nuestra Organización
Presenta políticas de recursos humanos en la compañía:
- Desarrollo profesional - Formación - Comunicación interna
Nuestra historia
Presenta el origen de la compañía y su evolución hasta la actualidad, realizando un repaso de los hitos históricos más destacables.
La integración
Nuestra Corporación
Presenta información básica sobre la corporación:
- Estructura organizativa - Empresas que la constituyen - Dimensión - Principios y valores por los que se rige.
Fuente: LKS, 2001
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
5. Evaluación y seguimiento: El cuadro de mando. La evaluación del
modelo de acogida se hace en base a tres indicadores:
a. Índice de participación de los nuevos empleados que han utilizado el
modelo.
b. Nivel de conocimientos adquiridos. Evalúa la eficacia de las sesiones
formativas. Este indicador se obtiene a partir de los cuestionarios de
autoevaluación de las nuevas incorporaciones.
c. Índice de satisfacción de los nuevos trabajadores. Indicador obtenido a
través de las encuestas de satisfacción.
La incorporación de planes de acogida en las intranets de las empresas o en los
portales de empleado puede beneficiar enormemente a las organizaciones, pero
todavía dista mucho de ser una realidad en la mayoría de las empresas españolas.
Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual
Gestión del conocimiento y capital intelectual son términos que progresivamente
se han ido incorporando en los proyectos empresariales.
Hoy en día las organizaciones se centran en mejorar el servicio al cliente, para
ello constantemente buscan mejoras en la eficacia y eficiencia de sus procesos.
Se ha ido viendo como trataban de conseguir una comunicación rápida y fluida
entre los distintos departamentos (mediante sistemas de gestión integral, ej, ERP)
y con otras organizaciones (ej, extranets, marketplaces) para poder incrementar la
productividad y así ofrecer un mejor servicio al cliente.
El ámbito de mejora de la comunicación se ha dirigido hacia la existente entre los
empleados de la empresa (ej, portal del empleado) ya que las organizaciones han
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
comprendido que el conocimiento de sus trabajadores es uno de sus principales
valores.
Esta nueva concepción, en parte también causada por la descentralización en la
toma decisiones (debido a la globalización, a la dispersión geográfica, etc), ha
provocado que las empresas estén tomando medidas para gestionar todo el
conocimiento que poseen y mejorar su transmisión.
El conocimiento, es fundamentalmente una información (conjunto de datos que
transmiten un mensaje a su destinatario) generada en un conjunto de experiencias
y situaciones que se puede volver a aplicar en un contexto similar para un
conjunto de experiencias y situaciones parecidas.
La Gestión del Conocimiento es mucho más que mejorar la comunicación entre
todos los empleados. Gestión del Conocimiento es el proceso de crear valor
añadido a partir de los activos intangibles de una empresa. A éstos activos
intangibles se les conoce como el capital intelectual.
Se distinguen tres dimensiones dentro del ámbito de la Gestión del
Conocimiento:
• Personas: Constituyen el recurso más importante de una empresa y son el
núcleo de la gestión del conocimiento.
• Procesos: La creación de conocimiento es un proceso en espiral que ha de
estar en continuo movimiento y que consta de cuatro fases:
- Crear/Innovar: Proceso en el que aparece el conocimiento, se trata
básicamente de agregar más conocimiento, descubrirlo o inventarlo.
- Capturar/Organizar: Etapa en la que se explicita el conocimiento tácito, se
organiza, estructura y almacena.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Transferencia: Fase de difusión del conocimiento, éste se gestiona y se
comparte entre los empleados.
- Utilización: Etapa que da sentido al conocimiento pero que,
paradójicamente, muchas veces es la más descuidada a la hora de llevar a
cabo una iniciativa de gestión del conocimiento. Esta fase suele dar pie a
la de creación de conocimiento mediante la agregación de los mismos.
• Tecnología: Motor de cambio que posibilita las iniciativas de gestión del
conocimiento. Plataforma sobre la que se montan los sistemas de gestión del
conocimiento.
Implicación de las personas, procesos y tecnología en la gestión del conocimiento.
Fuente: SchlumbergerSema, 2002
Un caso práctico de aplicación de la gestión del conocimiento puede verse a
través de un ejemplo de rotación de comerciales. Cuando un comercial decide
abandonar una empresa e irse a otra se pueden producir enormes pérdidas dentro
de la primera. En ese momento se dan varias situaciones:
- Riesgo de pérdida de la cartera de clientes del comercial, ya que es él
quien los gestiona y quién tiene trato casi exclusivo con él. Un comercial
Usuarios Editar
conocimiento Usuarios Usuarios
Innovar/Crear Capturar/Organizar Transferir Compartir
Uso: Productos Servicios Procesos
Foros Proyectos
Mapa de conocimiento
Flujos de trabajo
Búsquedas Agentes
editoriales…
Integración con S.I.
Gestión de RRHH
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
tiene información profesional y personal (cumpleaños, aficiones, familia,
etc) del cliente. Ésta información bien utilizada puede resultar de gran
valor para la concreción de una venta. Pero cuando el comercial abandona
la organización, si no existe un sistema que recoja todos esos datos y esa
información, ésta se pierde e incluso puede llegar a manos de la
competencia.
- En el momento de incorporación de un sustituto, éste pierde mucho
tiempo recopilando toda la información que se ha perdido en la marcha de
su antecesor. Y la pérdida de tiempo puede suponer la pérdida de negocio.
Incluso a la hora de realizar una venta, un comercial puede verse en apuros en el
momento de asegurar unos stocks mínimos, o por no conocer la capacidad de
producción en un determinado momento.
Si por el contrario existe un sistema que gestione todos los conocimientos e
información que el comercial conoce y necesita para desarrollar su trabajo, se
minimiza el impacto de su marcha y se agiliza la concreción de ventas, ya que el
sustituto podrá conocer rápidamente toda la información necesaria para su
relación con el cliente tanto personal como profesional.
Según la encuesta realizada por EOI en las comunidades madrileña y valenciana,
el 46,5% de las empresas utiliza las nuevas tecnologías para gestionar el
conocimientos de su empresa (el 50% de las madrileñas y el 43% de las
valencianas).
Por número de empleados, es mayor el uso en las empresas mayores (53,8% de
las de más de cien empleados y 34,9% de las de entre 10 y 25 empleados).
100
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Gestión del Conocimiento mediante las nuevas tecnologías de la información
(Comunidades Autónomas de Madrid y Valencia, porcentajes)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100
Más de 100
Vertical 50,0% 43,0% 34,,9% 48,1% 47,2% 53,8% Sí Total horizontal
100% 53,8% 46,2% 16,1% 26,9% 26,9% 30,1%
Vertical 42,0% 47,0% 58,1% 46,2% 37,7% 38,5% No Total horizontal
100% 47,2% 52,8% 28,1% 27,0% 22,5% 22,5%
Vertical 8,0% 10,0% 7,0% 5,8% 15,1% 7,7% NS/NC Total horizontal
100% 44,4% 55,6% 16,7% 16,7% 44,4% 22,2%
TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total horizontal 100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
El capital intelectual es un conjunto de activos intangibles, que generan o
generarán valor para la empresa. Las organizaciones, cada vez más, están
buscando métodos, medios e indicadores que les permita medir su capital
intelectual ya que de ese modo una empresa puede conocer lo que tiene.
El capital intelectual se descompone en tres grandes bloques:
o Capital Humano. Conocimientos, aptitudes y actitudes de los integrantes de
una organización.
o Capital Estructural. Conocimiento sistematizado, explicitado o internalizado
por la organización. Permite una transmisión rápida de éste, generándose un
modelo incremental de conocimiento y de mejora continua.
o Capital Relacional: Todo aquello que se puede aprender de las relaciones de
la empresa con su entorno, clientes, proveedores, competidores, etc.
101
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
A pesar de que se ha demostrado que es importante gestionar el conocimiento
para mejorar la productividad de una empresa, España va un poco rezagada a la
hora de implantar estos sistemas, pero existen datos alentadores.
Un estudio sobre la situación actual y las perspectivas de la Gestión del
Conocimiento y del Capital Intelectual, realizado en 2001 por Pricewaterhouse
Coopers a 50 empresas de todos los sectores (más del 55% con una facturación
superior a 50.000 millones de pesetas), reflejaba que el 45 por ciento de los
encuestados afirmaban disponer ya de un programa en fase de desarrollo y un
33% se encuentra en su fase de planificación a corto y medio plazo.
Pero a la hora de llevar adelante una iniciativa de gestión de conocimiento, las
empresas se enfrentan con numerosas dificultades. Este gráfico es un ejemplo de
las principales barreras con las que topan las organizaciones encuestadas.
Barreras a la gestión del conocimiento (absolutos)
Fuente: Pricewaterhouse Coopers, 2001.
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Dificultad de identificar el conocimiento es tratég ico para lao rganización
Las act itudes de lo s emp leados
La tecno log ía
La falta de recursos humanos : falta de personas con lafo rmación necesaria para llevar a cabo el p royecto
La falta de recursoseconómicos
La p res ión y la competit ividad en el mercado
La poca flexib ilidadd en las po lí t icas de RR.HH.
La falta de apoyo de la d irección
Otras : No ver lo s beneficio s de lo s modelo s que hay en elmercado , falta de t iempo po r parte de ltodos lo s emp leados
N º R e s p ue s t a s
102
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Como refleja el gráfico, la mayor barrera encontrada es la dificultad de identificar
el conocimiento estratégico para la organización. Probablemente esta sea una de
las tareas más difíciles e importantes de un sistema de gestión del conocimiento.
Es fundamental para este tipo de sistemas una información de calidad, que los
conocimientos que refleje sean válidos y reutilizables para que no quede en el
olvido.
Como en todos los proyectos que una empresa puede acometer, es imprescindible
implicar a los usuarios, en este caso los propios empleados. Implicarlos de un
modo que se premie su colaboración y se incentive su uso. Ya que este sistema
está dirigido a los empleados, sin su aportación todo el esfuerzo realizado en la
implantación caería en saco roto. Es labor tanto de los promotores de la iniciativa
como de los recursos humanos de la organización la de llevar a cabo esta tarea,
ya que son los primeros los más entusiastas del proyecto y los segundos los que
conocen a las personas y como deben tratarse.
Los usuarios deben aportar y extraer conocimiento del sistema y se han de definir
unos expertos en determinada área o tema, que son los que aportarán mayor
conocimiento y a los que el resto de trabajadores puede consultar. Se ha de crear
entonces un mapa de expertos, que no es más que un mapa en el que se refleja
quién o quienes han sido determinados como expertos (bien por su nivel de
aportación o bien porque han sido designados por los responsables de la
iniciativa), además de su área de conocimiento.
El estudio de PricewaterhouseCoopers, refleja como las organizaciones asocian
el futuro de la gestión del conocimiento principalmente a la gestión del talento y
del capital intelectual.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Líneas de negocio que en un futuro tendrán relación con la gestión del
conocimiento (absolutos)
Fuente: Pricewaterhouse Coopers, 2001
La gestión del conocimiento está directamente relacionada con la actividad de
una empresa, de este modo aquellas organizaciones en las que la rápida y eficaz
toma de decisiones sea un factor crítico, deberán profundizar en sistemas que den
soporte y faciliten la labor de los directivos. Se pueden encontrar en el mercado,
diferentes herramientas adecuadas a las distintas necesidades de gestión del
conocimiento que una organización tenga. Éstas aplicaciones pueden agruparse
en tres grandes áreas:
- Colaboración: herramientas para la creación, captura, intercambio y
utilización del conocimiento explicito y metaconocimiento. Ejemplos de
éstas herramientas son KnowNet de Meta 4, KB2 KnowledgeX
Workgroup Edition de IBM, K-Station de Lotus, etc.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Gestión del talento y el capitalintelectual
e-Learning
e-Business
Gestión de contenidos
Gestión del cambio en lasorganizaciones
Nº Respuestas
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- Publicación: herramientas centradas en la publicación y categorización de
información y contenidos. Aquí se incluyen los gestores de documentales.
Ejemplos de estas herramientas, son SharePoint Portal Server de
Microsoft, Documentum, Autonomy, etc.
- Soporte a la decisión: Estas herramientas enfatizan en el acceso a los
datos, generalmente se integran con los sistemas de soporte a la decisión
existentes en la empresa. Ejemplos de éstas herramientas son Cognos,
Prizma, etc.
Gestión por competencias
Las competencias constituyen el conjunto de cualidades personales (habilidades,
actitudes y conocimiento) que están directamente relacionadas con un desempeño
excelente de un puesto de trabajo, para una estrategia y cultura determinada.
Es labor de los recursos humanos de una empresa definir las competencias que
describen cada puesto de trabajo y buscar el perfil profesional que mejor se
adapte a ellas. Estas competencias se han de definir según los valores culturales y
organizacionales de la empresa. Un comercial que trabaje en un banco tendrá
definidas una serie de competencias distintas a las de un comercial que trabaje en
un concesionario de coches o incluso en otro banco, aunque muchas de ellas sean
comunes.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Ejemplo de competencias para familias profesionales en una entidad bancaria
determinada.
Comercial Gestor Técnico Administrativo Dctor oficina
Adaptación Adaptación Adaptación Adaptación Adaptación
Autocontrol Autocontrol Autoaprendizaje Autoaprendizaje Autoaprendizaje
Autonomía Autonomía Capacidad de análisis Capacidad técnica Autocontrol
Comunicación Capacidad de análisis Capacidad técnica Comunicación Autonomía
Confianza en sí mismo
Comunicación Comunicación Identificación con el
Banco Capacidad de
análisis
Conocimiento del banco
Confianza en sí mismo
Conocimiento del Banco Iniciativa Confianza en sí
mismo
Iniciativa Conocimiento del Banco
Identificación con el Banco
Orientación a clientes
Conocimiento del Banco
Orientación a clientes
Desarrollo de personas Iniciativa Orientación a
resultados Dirección de
personas
Orientación a resultados
Identificación con el Banco
Orientación a resultados Trabajo en equipo Establecimiento de
relaciones
Trabajo en equipo Iniciativa Visión de futuro Identificación con el Banco
Visión de futuro en equipo
Orientación a clientes Iniciativa
Orientación a resultados Orientación a
clientes
Planificación Orientación a resultados
Toma de decisiones Toma de
decisiones
Visión Visión
Fuente: Tea-Cegos, 1999
106
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
A través de una buena definición de competencias se consigue:
- Articular los valores de la organización. La definición de competencias hace
que salga a la luz las habilidades, conocimientos y capacidades que valora
una organización. Una matriz de competencias permite que los empleados
perciban cuáles son los recursos y actividades que una organización valora.
- Proporcionar un lenguaje común. Que permite que todos los integrantes de
una organización entiendan y se centren en las actividades que crean valor
para la empresa.
- Establecer un marco de acción. La definición de competencias permite que
las empresas basen sus programas con el objetivo de desarrollar las
habilidades críticas para su éxito y orientar sus actividades en base a dichas
habilidades.
- Asociar las recompensas a las contribuciones. La retribución y las
promociones se diseñan para premiar la adquisición de competencias y la
demostración de comportamientos que la organización considera clave.
- Mantener la estabilidad. Al establecer las competencias, se orienta a los
empleados y gestores sobre lo que se espera de ellos.
- Incremento de la fiabilidad de las decisiones. Valorar a las personas según
sus competencias (que constituyen sus comportamientos críticos para
desempeñar una función), permite predecir el éxito a la hora de tomar
decisiones sobre las personas.
- Reducción del índice de rotación y fracaso en la función.
- Garantiza altos niveles de retorno de inversión. Se estimulan las
potencialidades de las personas y se establecen las personas correctas para
cada puesto, por lo que se asegura la competitividad de la empresa.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
En una encuesta realizada por Arthur Andersen (Andersen Consulting en la
actualidad) en 1999, a cien empresas españolas, vemos que los directores de
recursos humanos consideran que la gestión por competencias contribuye a
diversos factores.
Contribución de la gestión por competencias (en porcentaje)
Fuente: Arthur Andersen, 1999
Pero para que estos objetivos sean factibles, es necesario establecer
correctamente un mapa de competencias de la empresa, que refleje los
comportamientos críticos que describen cada función.
Según Cristina Gallardo, directora de selección en NetPersonas, el proceso de
definición de perfiles de competencias, sigue seis etapas:
1. Fase 1. Identificación del colectivo de análisis. Identificación de las funciones
clave. Identificación de aplicaciones en la organización.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Ges
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Porcentaje de empresas
Contribución alta Contribución media Contribución baja
108
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
2. Fase 2. Diseño y elaboración de hipótesis de trabajo y propuestas.
Determinación de la metodología a emplear (paneles de expertos, base de
datos, entrevistas en incidentes críticos a muestra de ocupantes).
3. Fase 3 y 4. Presentación a la dirección de la propuestas para su validación.
Selección de las muestras de personas fuente de análisis.
4. Fase 5. Aplicación práctica: entrevistas de incidentes críticos, paneles de
expertos, bases de datos.
5. Fase 6. Presentación de los resultados agregados, análisis de datos del
agregado final, planteamiento de acciones a seguir.
Las entrevistas en incidentes críticos constituyen una poderosa herramienta que
permite predecir si una persona demostrará las competencias requerida para una
función a partir de evidencias detectadas en comportamientos pasados. Se trata
de conocer que hizo, dijo, pensó y sintió el candidato en situaciones en las que se
haya visto envuelto.
Hoy en día existen numerosas herramientas que permiten establecer rápidamente
mapas de competencias, que permiten la reducción de costes y de plazo de los
procesos de valoración por competencias.
Prescom es una herramienta de valoración por competencias desarrollada por
Caja Madrid y la Universidad Complutense de Madrid. Contiene 40 pruebas de
las que 32 valoran las competencias, 3 valoran las actitudes (capacidad y
potencial intelectual de la persona) y 5 valoran las aptitudes (características de la
persona ante el entorno laboral). Su diseño es modular y permite obtener una
valoración individual en función de las diferentes variables. Es una plataforma
multilingüe basada en tecnología web que permite valorar el potencial de las
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
personas para crear un mapa del talento, tanto de las personas como de las
organizaciones.
Las herramientas informáticas de gestión por competencias, ofrecen numerosos
servicios y ventajas a una organización, permiten:
- Acelerar los procesos de análisis y evaluación de competencias
- Personalización de las competencias, perfiles profesionales, roles, etc.
- Rápida adaptabilidad a los cambios organizativos de la empresa. Puesto que
el éxito de una organización puede venir determinado por su capacidad de
innovación y flexibilidad, es necesario que las competencias que la definen
puedan ser rápidamente reconocibles y adaptables.
- Integración con otros sistemas informáticos: nómina, ERP, etc.
- Gestión de carreras profesionales en base a las competencias: definición de
planes de carrera y de formación, de forma ágil según los recursos y
necesidades de la organización.
- Simulaciones de cambios organizativos en la empresa y posterior análisis de
resultados.
En definitiva, puesto que la capacidad de innovación es un factor determinante en
la evolución de una empresa, es necesario que esta pueda adaptarse rápidamente
a los cambios que se producen en su entorno y pueda responder de la mejor
forma posible. Para ello, la empresa debe conocer en cada momento con que
recursos cuenta y que necesidades tiene, tanto materiales como humanos. Por
tanto, un buen sistema que sea capaz de definir rápidamente con qué
competencias cuenta la empresa y cuales son sus potencialidades, resulta crítico
hoy en día para tener éxito.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Groupware y Work Flow
Existen numerosas definiciones del término groupware, entre las que destacan:
C. Ellis, S. Gibbs, G. Rein : “Sistemas basados en ordenadores que soportan
grupos de personas dedicados a una tarea común (u objetivo), y provee un
interfaz a un entorno corporativo”
H. Krasner, J. Mcinroy, D. Waiz: “Groupware es una tecnología de ordenadores
que facilita activamente a dos o más usuarios trabajar en una tarea común, puede
que simultáneamente, utilizando un entorno compartido, y provee mecanismos
para coordinar cada acción de los usuarios con respecto al resto del grupo y del
sistema”
En definitiva, el groupware no consiste en una tecnología o una aplicación
concreta, sino en un entorno de trabajo que facilita la ejecución de las labores
profesionales en grupo.
Las herramientas de groupware minimizan el impacto de dos factores
importantes para el ejercicio del trabajo en grupo
o Factor tiempo: Varias personas pueden compartir información y colaborar en
el desarrollo de una actividad sin necesidad de trabajar simultáneamente.
o Factor geográfico: El trabajo en grupo es posible sin que las personas tengan
que estar en el mismo lugar.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Groupware persigue tres objetivos
Fuente:SchulmbergerSema, 2002
Definición Requisitos Ejemplos
Comunicación
Permitir que las personas se comuniquen unas con otras para enviar información, solicitudes o instrucciones
- Están orientados por eventos que se producen de manera aleatoria.
- Bajo coste.
- Fácil uso.
- Disponibles para el mayor número de usuarios posible.
Correo electrónico, fax, telefonía, teleconferencias, chats...
Colaboración
Permite que las personas colaboren para desempeñar sus tareas.
- Provisión de un repositorio común donde se consigne el trabajo colectivo.
- Mecanismos de control de acceso a dicho repositorio.
- Uso fácil y flexibilidad.
- Mecanismos de control de versiones.
Gestores documentales, sistemas de aplicaciones compartidas...
Coordinación
Permite que las personas se coordinen como partícipes de procesos estructurados o semiestructurados de secuencias de actividades o tareas
-Implementación de procesos administrativos y de negocio.
- Los procesos son estructurados o semiestructurados, nunca son aleatorios.
- Coordinación proactiva, su propósito es empujar a las personas hacia el cumplimiento de un objetivo.
- Cada organización tiene un gran número de procesos de negocio, las herramientas tienen que poder soportarlos todos.
Workflow
112
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Taxonomía
Fuente: SchlumbergerSema, 2002
Herramientas: Herramientas que dan soporte directo a algún tipo de colaboración.
o Correo electrónico.
o Calendarios de grupo y scheduling. Agendas de grupo, gestores de proyectos,
tareas y recursos.
o Colaboración en tiempo real: Videoconferencias, pizarras compartidas,
colaboración en documentos, chats, etc.
o Colaboración en tiempo no real: Foros de discusión, tablones de anuncios,
etc.
o Gestión documental: Gestión para la creación y versionado de documentos,
checkin- checkout, etc.
o Workflow: Herramientas para la automatización de flujos de trabajo.
INTERNET
APLICACIONES VERTICALES
HERRAMIENTAS
PLATAFORMAS
SER
VIC
IOS
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Plataformas: Plataformas tecnológicas específicas para el desarrollo de
aplicaciones groupware. Productos que ayudan a integrar las “islas de
colaboración” para hacerlas uniformes a través de los diferentes ordenadores,
sistemas operativos y arquitecturas de red. Encima se montan las herramientas y
aplicaciones verticales.
Servicios: El groupware requiere para su implantación una serie de tareas y
gestiones ajenas a las herramientas o plataformas propiamente dichas. La
implantación de groupware requiere la integración de varias aplicaciones y
herramientas de distintos fabricantes, un rediseño de procesos, etc.
Aplicaciones verticales: Aplicaciones verticales de negocio que se apoyan en las
herramientas de colaboración.
Internet: Aspectos referentes a la exportación del groupware a Internet,
extendiendo así la organización a actores externos a ellas.
Actualmente en el mercado existen numerosas herramientas de groupware,
siendo Lotus y Microsoft quienes ostentan el liderazgo indiscutible:
Mercado de las herramientas de groupware
Fuente: SchlumbergerSema, 2002
Otros15%
Netscape10%
Novell10%
Lotus30%
Microsoft35%
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Las diferentes herramientas y aplicaciones existentes, tratan de abordar los
distintos aspectos relacionados con el groupware y workflow, entre los que
destaca:
- Gestión documental. Se hace imprescindible, en esta Sociedad de la
Información, una organización y clasificación de todos los documentos e
información existente, especialmente dentro de una empresa. Se trata de
catalogar de forma semiautomática, toda la información con la que una
empresa cuenta.
- Gestión de workflow. Debe existir una aplicación que controle, gestione y
desencadene todos los procesos de trabajo que hayan sido automatizados en
una organización.
- Gestión de movilidad. Con la aparición de nuevos dispositivos móviles, se
hace necesario que las aplicaciones existentes puedan interactuar con las
nuevas.
- Otros: gestores de almacenamiento, aplicaciones de adquisición de imagen.
El workflow consiste en la automatización de un proceso de negocio, completo o
en parte durante el cual, documentos, información y tareas son pasadas de un
participante a otro de acuerdo a un conjunto de reglas.
Un ejemplo de workflow es cuando un usuario rellena un formulario a través de
una página web, al ser enviado, automáticamente se genera una respuesta de
recepción y se desencadena una serie de flujos de trabajo de tratamiento del
formulario.
La implantación del workflow, exige una reingeniería de procesos, para que éstos
puedan ser automatizados.
115
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Ventajas del workflow:
• Mejora de la productividad ya que las tareas rutinarias y repetitivas se pueden
automatizar, con lo que también se mejora las condiciones de los empleados y
se aprovecha más su potencial.
• Disminución de los tiempos de procesamiento ya que el workflow soporta el
procesamiento en paralelo.
• Mejora del servicio, se reduce el tiempo para la realización del trabajo, se
reducen los errores y la información sobre el progreso del trabajo está
disponible.
• Mejora de la capacidad de planificación, en cada momento se tiene disponible
información sobre las tareas pendientes y efectuadas en cada momento.
• Mejora de la capacidad de implantación, la capacidad de modificar
rápidamente los procesos de negocio permiten una adaptación ágil a los
cambios del mercado.
Componentes de un sistema de workflow:
• Herramientas de definición de procesos: Son funciones cuyo resultado es una
definición computerizada de un proceso de negocio. Permite el modelado de
los procesos de negocio generando unos datos que serán accesibles para el
motor de workflow.
• Motor de workflow: Software a través del cual la definición del proceso es
interpretada en tiempo de ejecución, creando y controlando las instancias
operativas del proceso.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
• Interacción con el usuario y aplicaciones para procesar las actividades
asociadas a cada tarea. Punto a través del cual los usuarios interactúan con el
sistema.
• Herramienta de administración: Permite administrar y auditar las instancias
de procesos, gestionar usuarios, roles, control de recursos, supervisión de
procesos y de instancias.
Concepto “Autoservicio”
El concepto de autoservicio nace por la implantación de portales de empleado en
las empresas. Ofrece al trabajador acceso, generalmente a través de un navegador
web con el que se conecta al portal corporativo, a un conjunto de herramientas
(información y servicios), que la empresa pone a su disposición par mejorar su
productividad en el desarrollo de su actividad profesional:
- Acceso, consulta y actualización de sus datos personales.
- Consulta y gestión de la información relacionada con su jornada laboral.
- Acceso a información y herramientas necesarias para su vida profesional.
- Agilización de los procesos administrativos de la empresa.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Principales servicios que aporta el “autoservicio”
Gestión del expediente personal
Gestión de la actividad personal
Gestión de la formación
Gestión de la carrera
profesional
Gestión de beneficios sociales
Datos personales Catálogo de cursos
Estructura organizativa
Consulta de beneficios sociales
Nómina Solicitud de cursos
Gestión de puestos y vacantes
Contratación on-line
Formación
Jornada laboral:
Horas trabajadas/extras
Absentismo
Generación de nómina
Realización on-line
Presentación de candidaturas
Modificación de condiciones
Experiencia profesional
Calendario laboral:
Vacaciones/festivos
Permisos
Evaluación de conocimientos
Trayectoria profesional
Información salarial
Tareas
Horarios/Turnos
Evaluación de competencias Gastos personales
Planificación de proyectos
Fuente: SchlumbergerSem, 2002.
Una de las aportaciones del concepto de autoservicio a la empresa es la de liberar
al departamento de Recursos Humanos de la realización de tareas puramente
administrativas y que no aportan ningún valor añadido a la organización. La
realización de este tipo de tareas llega a suponer hasta un 70% de la labor de los
recursos humanos. Todo este tiempo y esfuerzo, puede ser reinvertido en otras
tareas que puedan resultar más beneficiosas a la organización.
118
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Otra ventaja que el autoservicio aporta es la de incrementar la responsabilidad del
empleado. Este se convierte, en cierto modo, en su propio gestor. Es él quien
debe planificar sus vacaciones, turnos... (dentro de unos límites razonables). Es él
quien debe mantener sus datos, puede solicitar cursos on-line (puede saber en
cada momento las plazas que existen). Se consigue que el empleado se implique
en la empresa y pueda colaborar activamente en el desarrollo de su vida
profesional.
Encuestas de clima laboral
El clima organizacional, se refiere al ambiente que existe entre los miembros de
una organización, vinculado al grado de motivación de los empleados. Indica de
manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional,
vale decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenarían diversos
tipos de motivación entre los miembros.
Ha quedado demostrado en numerosas ocasiones, que la eficiencia de una
empresa mejora cuando cuenta con un buen ambiente de trabajo. Conociendo el
clima laboral de una organización, se puede minimizar la rotación de empleados,
conocer sus opiniones, detectar carencias formativas y organizacionales, etc., en
definitiva se puede conseguir (en la mayoría de los casos), que la empresa sea
capaz de satisfacer o incluso superar las expectativas del cliente interno.
Para ello, se diseñaron los estudios de clima laboral que periódicamente se
realizan en las empresas, a cargo de los departamentos de recursos humanos. Las
principales herramientas de estos estudios son:
- Observación del trabajo.
- Entrevistas a distintos miembros de los equipos.
- Encuestas escritas.
119
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Las encuestas escritas, permiten recoger gran cantidad de información de los
empleados y el uso de muestras amplias.
Gracias a la tecnología desarrollada hoy en día, estas encuestas pueden ser mucho
mas eficientes que antes. A través de una Intranet, se pueden distribuir, mucho
mas económicamente que con papel, las encuestas a realizar por parte de los
empleados. Las principales ventajas que una Intranet aporta a los estudios de
clima son:
- Rapidez, tanto en la difusión de encuestas, como en su recepción. Se acorta
drásticamente el ciclo diseño-difusión-realización-recepción-tratamiento. El
departamento de recursos humanos, puede distribuir esas encuestas mucho
más rápidamente, ya que no tiene necesidad de esperar a la realización de
copias para cada empleado, su entrega (si ha de ser en mano, localización del
trabajador), etc. Con un simple clic, puede conseguir que cada encuesta llegue
a su destinatario, bien por correo electrónico o vía web, asegurándose además
que el empleado realiza la encuesta (mediante alertas o mensajes
automáticos). Por otro lado, el trabajador puede realizar y enviar la encuesta
en cualquier momento, ya que siempre tiene acceso a ella.
- Rapidez en el procesamiento. En el momento de ser enviada la encuesta, se
puede desencadenar automáticamente un flujo de trabajo, que analice las
respuestas, las clasifique o incluso que genere estadísticas y gráficos. Con
este procesamiento automatizado, se consigue ahorrar mucho tiempo y
esfuerzo a los gestores de recursos humano, permitiéndoles dedicar más
tiempo al estudio y resolución de los estudios.
- Consecuentemente a los dos puntos anteriores, la rapidez de transmisión de
las encuestas y su rapidez de procesamiento, permite detectar carencias y
virtudes en el seno de una organización de forma eficaz. Minimizando el
tiempo de respuesta de las empresas, para satisfacer las expectativas de sus
empleados y así mejorar su rendimiento.
120
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
3.2.3. La intranet como elemento de comunicación interna
Una de las funciones básicas que se persigue a la hora de implantar una intranet,
es la de favorecer y propiciar la comunicación dentro de las organizaciones. Con
una intranet se permite una transmisión rápida y eficaz de información.
La comunicación fluye a lo largo de una organización en varias direcciones:
- Descendente: Comunicación que fluye desde los niveles superiores de la
jerarquía hacia todos los empleados.
- Ascendente: La comunicación que va desde los empleados hacia los niveles
superiores.
- Horizontal: Aquella comunicación que existe entre los empleados,
departamentos, unidades organizativas, etc.
- Informal: Comunicación informal, no estructurada y sin intención
organizativa.
Estas vías de comunicación han de ser gestionadas y organizadas para que
puedan crear valor para la compañía. Una buena comunicación dentro de la
organización y bien gestionada, permite:
- Dar a conocer los objetivos empresariales, asegurando que los empleados
hayan entendido e interiorizado la misión de la compañía.
- Impulsar el conocimiento en toda la organización provocando el aprendizaje
y la innovación.
- Coordinación de los esfuerzos de todos los integrantes de la organización para
alcanzar los objetivos comunes.
121
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Actualmente, aquellas empresas que tratan de optimizar la comunicación interna,
han optado por establecer departamentos, áreas o responsables de la gestión de
los procesos que hacen posible la comunicación. Estas personas han de definir y
gestionar, los canales de comunicación existentes, tanto los oficiales como los
oficiosos y han de tratar de acabar con los rumores dentro de la organización, que
no son nada beneficiosos.
Otro de los problemas característicos de las empresas es la sobreabundancia de
información. Los empleados tienen acceso a múltiples fuentes de información,
pero que en la mayoría de los casos los trabajadores pierden mucho tiempo
tratando de encontrar aquella información que les resulte útil.
A través de una intranet, bien gestionada, se consigue diseminar rápida y
fácilmente toda la información a aquellas personas que la necesitan. Además se
consigue que todos los empleados accedan a las últimas versiones de
documentos, gracias a que la actualización de los mismos se puede realizar de
forma sencilla e inmediata.
Se pueden hacer numerosos usos de la intranet corporativa para favorecer la
comunicación:
- Directorio de funcionarios y empleados, que contenga datos personales
accesibles por todos, datos corporativos, datos de contacto e incluso
fotografía. De este modo todos los empleados sabrán a quien deben dirigirse
y el modo de hacerlo.
- Boletines, periódicos y publicaciones internas, que la compañía publique.
- Comunicados de prensa y notas de prensa. Es importante que los empleados
puedan conocer por la propia organización sus eventos, promociones,
actividades, antes de que estas sean publicadas por los medios de
122
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
comunicación. También se pueden incluir en la intranet, las referencias que la
prensa haga de la compañía.
- Foros de comunicación, creados tanto para grupos de trabajo con propósitos
específicos como foros abiertos, que propicien las relaciones entre los
empleados. Otra variante pueden ser los chats o las listas de distribución
(listas de correo electrónico integradas por grupos con intereses comunes).
- Documentación corporativa de uso frecuente, que puede ser difundida a
personas determinadas o a grupos o a toda la organización, según las
necesidades.
- Formularios y solicitudes. Integrando formularios corporativos en una
intranet se consigue una reducción de costes operativos y que los trámites
sean mucho más eficientes. Un ejemplo lo constituyen las encuestas de clima
laboral que pueden integrarse dentro de la intranet, consiguiendo una
automatización de resultados, rapidez en las acciones a tomar, etc.
- Preguntas frecuentes. Este servicio permite que las dudas más generalizadas
que se pueden dar tanto a nivel organizacional, como departamental, se
resuelvan de un modo eficaz y casi inmediato.
- Buzón de sugerencias. Constituye la solución por excelencia de la
comunicación ascendente. Es la forma que tienen los empleados de transmitir
sus sugerencias, quejas o propuestas a sus responsables. El principal
problema que estos buzones representan, es la falta de confianza en su
efectividad, ya que no existe un seguimiento de las sugerencias, ni por lo
general, se suelen corresponder con acciones de respuesta. Mediante una
intranet, se puede implementar un flujo de actividades que responda a cada
propuesta, pudiéndose crear un clima de confianza que propicie nuevas
iniciativas o soluciones.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
3.2.4. Incidencia del B2E en las comunidades autónomas de Madrid y
Valencia
Menos de la mitad (44%) de las empresas de Madrid y de la Comunidad
Valenciana participantes en el estudio cuentan con una intranet en su empresa.
Las diferencias entre ambas comunidades, es claramente significativa, del total
de empresas que cuentan con una intranet, se encuentran en Madrid el 59,1%,
mientras que en la Comunidad Valenciana, esta cifra desciende hasta el 40,9%.
Por tamaño, queda reflejado que son mayoritariamente las empresas más grandes
las que disponen de intranet. Un 73,1% de las empresas con más de 100
empleados, cuenta con algún tipo de intranet en su organización.
Empresas con Intranet (Madrid y Valencia, en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Vertical 52,0% 36,0% 23,3% 28,8% 47,2% 73,1%
Sí Total horizontal 100% 59,1% 40,9% 11,4% 17,0% 28,4% 43,2%
Vertical 45,0% 62,0% 76,7% 69,2% 45,3% 26,9%
No Total horizontal 100% 42,1% 57,9% 30,8% 33,6% 22,4% 13,1%
Vertical 3,0% 2,0% ,0% 1,9% 7,5% ,0%
NS/NC Total horizontal 100% 60,0% 40,0% ,0% 20,0% 80,0% ,0%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total horizontal 100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Las empresas parecen reconocer los beneficios de las opciones Self-Service en la
organización. En Madrid un 65,4% de aquellas empresas que tienen una Intranet,
afirma incluir en la misma opciones de autoservicio para el empleado. En la
Comunidad Valenciana, también más de la mitad, un 58,3% de dichas empresas,
han desarrollado este tipo de opciones.
Este uso, se generaliza a todos los tamaños de empresa. La mitad de las
organizaciones que cuentan con entre 10 y 25 empleados, ofrecen servicios de
autogestión. Y curiosamente, no son las más grandes, en términos porcentuales,
las que más ofrecen estos servicios. Las opciones de Self-Service, se encuentran
mayoritariamente en empresas con más de 25 y menos de 60 empleados. El
66,7% de éstas Intranets, cuentan con este tipo de opciones. Aunque vemos que
son menos las empresas de este tamaño que cuentan con una Intranet.
Intranet con opciones de Self-Service en las
comunidades autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Vertical 65,4% 58,3% 50,0% 66,7% 60,0% 65,8%
Sí Total Horizontal 100% 61,8% 38,2% 9,1% 18,2% 27,3% 45,5%
Vertical 34,6% 41,7% 50,0% 33,3% 40,0% 34,2%
No Total Horizontal 100% 54,5% 45,5% 15,2% 15,2% 30,3% 39,4%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 59,1% 40,9% 11,4% 17,0% 28,4% 43,2%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
125
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El estudio, refleja que del total de aquellas empresas que cuentan con una
intranet, menos de la mitad, ofrecen servicios de acceso remoto y utilización en
viajes. Vuelve a ser Madrid, la comunidad que cuenta con mayor número de
intranets con estas opciones, el 50%, pero en la Comunidad Valenciana tan sólo
un tercio de ellas ofrecen acceso remoto.
Si agrupamos por número de empleados, son las intranets de las empresas de
menos de 50 empleados y más de 26, las que, porcentualmente, ofrecen más
servicios de acceso remoto y soporte para viajes. En valor numérico, respecto del
total que cuenta con estas iniciativas, estas opciones las encontramos en las
organizaciones grandes. De las 38 que han afirmado poseer estos servicios, 18
cuentan con más de 100 trabajadores.
Intranet con opciones de acceso remoto y utilización en viajes
en las comunidades autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Vertical 50,0% 33,3% 10,0% 53,3% 44,0% 47,4%
Sí Total Horizontal 100% 68,4% 31,6% 2,6% 21,1% 28,9% 47,4%
Vertical 44,2% 61,1% 80,0% 33,3% 56,0% 47,4%
No Total Horizontal 100% 51,1% 48,9% 17,8% 11,1% 31,1% 40,0%
Vertical 5,8% 5,6% 10,0% 13,3% ,0% 5,3%
NS/NC Total Horizontal 100% 60,0% 40,0% 20,0% 40,0% ,0% 40,0%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 100% 59,1% 40,9% 11,4% 17,0% 28,4% 43,2%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
126
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El 62,5% de las empresas que poseen una intranet en su organización, afirma
ofrecer además opciones de relaciones laborales en ella. Tanto en Madrid como
en la Comunidad Valenciana, más del 60% de sus empresas cuentan con estos
servicios. Aunque comparándolas conjuntamente, la Comunidad Valenciana, se
queda con el 40% del total de las empresas con intranet, participantes del estudio.
Vuelven a ser las empresas de más de cien empleados las que mayoritariamente
ofrecen este tipo de servicios, constituyendo un 49,1% del total de empresas con
intranet y con opciones de relaciones laborales. Y vuelven a ser las empresas más
pequeñas (10-25) empleados, las que representan un porcentaje mucho más
pequeño, 5,5%.
Intranet con opciones de relaciones laborales en las
comunidades autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Vertical 63,5% 61,1% 30,0% 60,0% 64,0% 71,1%
Sí Total Horizontal 100% 60,0% 40,0% 5,5% 16,4% 29,1% 49,1%
Vertical 36,5% 38,9% 70,0% 40,0% 36,0% 28,9%
No Total Horizontal 100% 57,6% 42,4% 21,2% 18,2% 27,3% 33,3%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 100% 59,1% 40,9% 11,4% 17,0% 28,4% 43,2%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Las empresas de Madrid y la Comunidad Valenciana, parecen estar de acuerdo
con que la intranet es el mejor medio de difusión de Normas y procedimientos, ya
127
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
que más del 60% de sus empresas cuentan con estas opciones en su red interna, el
75% de las de Madrid y el 61,1% de las de la Comunidad Valenciana. Esta última
representa un 36,1% del total de organizaciones que afirma incluir estas opciones
en su intranet.
Por tamaño de empresa, son las grandes, las que más han tenido presente la
inclusión de normas y procedimientos en su intranet: un 49,2% del total de las
que si que introducen esta información. De las organizaciones, que cuentan con
más de 50 empleados y que poseen una intranet, más del 70% han desarrollado
las normas y procedimientos en su red interna. De las de menos de 50, esta cifra
ronda el 50%.
Intranet con opciones de Normas y procedimientos en las
Comunidades Autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
Valenciana De 10 a
25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Vertical 75,0% 61,1% 50,0% 53,3% 72,0% 78,9%
Sí Total Horizontal 100% 63,9% 36,1% 8,2% 13,1% 29,5% 49,2%
Vertical 23,1% 33,3% 50,0% 40,0% 24,0% 18,4%
No Total Horizontal 100% 50,0% 50,0% 20,8% 25,0% 25,0% 29,2%
Vertical 1,9% 5,6% ,0% 6,7% 4,0% 2,6%
NS/NC Total Horizontal 100% 33,3% 66,7% ,0% 33,3% 33,3% 33,3%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 100% 59,1% 40,9% 11,4% 17,0% 28,4% 43,2%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
128
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Se vio que un 53% de las empresas encuestadas no poseían una intranet en su
organización. De ese total, un 74,8%, ni tiene ni tiene pensado implantar una
intranet, siendo las empresas de la Comunidad Valenciana, las más reticentes a
este cambio (55% del total que no piensa introducir una intranet). Cerca del 12%
si tiene planeado desarrollar una intranet y el 13% o no lo sabe o no contesta.
Por tamaño de empresa son las más pequeñas las que se niegan a llevar a cabo un
proyecto de este tipo, casi un 94% del total de las empresas con menos de 25
empleados no piensa implantar una intranet en su organización. Las empresas de
menos de 25 empleados representan un 30,8% del total de empresas que
actualmente no cuenta con una red interna.
Piensa introducir en su empresa intranet
en las comunidades autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Vertical 6,7% 11,3% 3,0% 11,1% 8,3% 21,4% Sí, a corto plazo Total Horizontal
100% 30,0% 70,0% 10,0% 40,0% 20,0% 30,0%
Vertical 4,4% 1,6% ,0% 2,8% ,0% 14,3% Sí, a largo plazo Total Horizontal
100% 66,7% 33,3% ,0% 33,3% ,0% 66,7%
Vertical 80,0% 71,0% 93,9% 72,2% 75,0% 35,7% No Total Horizontal
100% 45,0% 55,0% 38,8% 32,5% 22,5% 6,3%
Vertical 8,9% 16,1% 3,0% 13,9% 16,7% 28,6% N.S./N.C. Total Horizontal
100% 28,6% 71,4% 7,1% 35,7% 28,6% 28,6%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 100% 42,1% 57,9% 30,8% 33,6% 22,4% 13,1%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
129
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
4. OTRAS TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN
4.1. El uso del correo electrónico
El servicio de correo electrónico permite el envío y recepción de mensajes, a
través del protocolo SMTP por un medio electrónico como Internet. A través de
estos mensajes no sólo se puede intercambiar texto, sino también archivos
binarios de cualquier tipo. Es decir, con el correo electrónico además de enviar
mensajes, se pueden enviar documentos, videos, música y, en definitiva,
cualquier tipo de archivo (siempre respetando las limitaciones de tamaño que
impone el proveedor del servicio).
Este servicio, es uno de los más populares de los ofrecidos por Internet y que
cuenta con mayor número de adeptos. Tras la navegación por la red, es el
segundo servicio más demandado.
Protocolos utilizados en Internet
Protocolos Cobertura (%)
Web 98,6%
Mail 58,9%
Mensajes instantáneos 48,4%
Audio-vídeo 38,6%
Transferencia de archivos 33,0%
Diálogos en directo (chat) 22,9%
Juegos 8,1%
Foros (noticias) 2,9%
Fuente: NetValue Internet Overview. España, Junio de 2000
130
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Aplicaciones del correo electrónico en la empresa:
- Grupos de discusión: En una empresa se pueden crear diversos grupos de
discusión, bien de temas laborales o temas generales. Los primeros
ayudan al desarrollo y transmisión del conocimiento en la empresa, ya
que entre todos los interesados de un tema determinado, se pueden
encontrar soluciones a problemas, iniciativas, etc. Los grupos de
discusión generales, sirven para fomentar la comunicación y el diálogo
entre los participantes. Al ser estos grupos voluntarios, generalmente
tienen un resultado exitoso, ya que son las propias personas las que se
apuntan porque les resulta de interés.
- Boletines: Mediante la distribución de boletines informativos, a través del
correo electrónico, las empresas pueden dar a conocer su cultura,
procedimientos o eventos de forma rápida y barata.
- Integración del teletrabajador, o del trabajador desplazado. El correo
electrónico es una excelente forma de comunicación y trabajo con
aquellos empleados que se encuentran lejos de la oficina. El envío de
ficheros adjuntos, y de información a través del correo electrónico es
constante entre las empresas.
A pesar de que ofrece numerosas ventajas, también encontramos ciertos
riesgos y problemas a la hora de utilizar el correo electrónico.
- Virus. El correo electrónico es una de las mayores fuentes de difusión de
virus por Internet. Muchos virus existentes aprovechan las direcciones de
correo de las agendas personales para autopropagarse por internet. Otros
en cambio aparecen bajo un mensaje atractivo para el receptor que le
tienta a abrir el mensaje, es entonces cuando queda infectado. La primera
regla de oro al usar el correo electrónico, es la de no abrir mensajes que
131
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
no esperamos, o bien de los que no conocemos el remitente. Y aún así no
es suficiente.
- Spam. El spaming es la distribución masiva de publicidad por Internet. Es
muy probable que muchas veces nos hayamos encontrado con nuestro
buzón de correo lleno de mensajes publicitarios, más si nuestra dirección
de correo es una dirección gratuita de correo web. Actualmente se están
regulando políticas contra el uso del spaming.
- Políticas de privacidad. Existe una gran controversia en cuanto al uso
particular del correo electrónico en la empresa. Las organizaciones se
quejan del abuso que alguno de sus empleados realiza del correo
electrónico, durante la jornada laboral. Según una encuesta de la empresa
Domeus, el 74,4% de los trabajadores encuestados reconoce utilizar el e-
mail con fines personales en su puesto de trabajo. El tiempo dedicado a la
gestión de los mensajes personales es inferior a los 30 minutos a la
semana en el 52,9% de los encuestados. Además, otro dato revela que el
uso del e-mail para este tipo de comunicaciones son realizadas en
cualquier momento de la jornada por el 77,3%. En total, un 88,8% de los
encuestados opina que debe existir el derecho a este tipo de uso del e-mail
en el trabajo. Algunas organizaciones han reclamado su derecho a vigilar
el correo electrónico de sus empleados, lo que despertó una gran
controversia. Actualmente nadie se pone de acuerdo si es un derecho
legítimo de la empresa o si por el contrario es una intromisión en la
privacidad del empleado.
Según la encuesta llevada a cabo por EOI en las comunidades autónomas de
Madrid y Valencia, más del 95% de las empresas utilizan el correo
electrónico, con porcentajes muy similares en las dos comunidades, aunque
ligeramente superior en Madrid.
132
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Por tamaño de empresa, los datos son similares, pues en todos los rangos de
empleados hay una incidencia de uso superior al 90%. Las empresas más
pequeñas, de entre 10 y 25 empleados son las que declaran hacer un menor
uso de esta tecnología (92,1%).
Utilización del Correo Electrónico en las empresas en las CCAA de Madrid y
Valencia (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Vertical 95,9% 95,7% 92,1% 95,9% 98,1% 96,2%
Sí Total Horizontal 100% 51,1% 48,9% 19,0% 25,5% 28,3% 27,2%
Vertical 4,1% 3,2% 7,9% 4,1% 1,9% 1,9%
No Total Horizontal 100% 57,1% 42,9% 42,9% 28,6% 14,3% 14,3%
Vertical ,0% 1,1% ,0% ,0% ,0% 1,9% NS/NC Total Horizontal
100% ,0% 100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 100% 51,0% 49,0% 19,8% 25,5% 27,6% 27,1%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Sobre la utilización en los departamentos de recursos humanos, vemos que de los
que utilizan el correo electrónico, no lo utilizan en recursos humanos el 12,8% de
las empresas madrileñas y el 24,4% de las empresas de la Comunidad
Valenciana. Destaca este último dato que demuestra que, pese a disponer de esta
tecnología en la empresa, no se utiliza en una cuarta parte de los departamentos
de recursos humanos de las empresas de la Comunidad Valenciana.
133
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Por número de trabajadores, los datos muestran una correlación directa entre el
tamaño de la empresa y el uso del correo electrónico en recursos humanos, ya
que sólo el 2% de las empresas de más de cien trabajadores declaran no utilizarlo,
mientras que el porcentaje va aumentando conforme disminuye el número de
trabajadores, hasta llegar al 37% de las empresas de entre diez y veinticinco
trabajadores que no utilizan el correo electrónico.
Utilización del Correo Electrónico en los departamentos de Recursos Humanos en
las CCAA de Madrid y Valencia (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Vertical 87,2% 75,6% 62,9% 76,6% 82,7% 98,0%
Sí Total Horizontal 100% 54,7% 45,3% 14,7% 24,0% 28,7% 32,7%
Vertical 12,8% 24,4% 37,1% 23,4% 17,3% 2,0%
No Total Horizontal 100% 35,3% 64,7% 38,2% 32,4% 26,5% 2,9%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 100% 51,1% 48,9% 19,0% 25,5% 28,3% 27,2%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
4.2. Videoconferencia
Entendemos por videoconferencia, la transmisión en doble sentido de voz y
video, entre dos puntos geográficamente separados, habilitando así la
comunicación.
134
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
En 1964 la compañía AT&T, presentó en la feria del comercio mundial de Nueva
York, un prototipo de videoteléfono que era capaz de transmitir video en
movimiento.
El mayor problema que presentaba era la gran cantidad y tipo de información que
requería para poder visualizar las imágenes de video. Esto hacía que las líneas de
comunicación necesarias, fueran muy costosas, hasta casi mil dólares por minuto.
Con el desarrollo de la tecnología, hoy es posible realizar videoconferencias a
mucho menor coste y de gran calidad.
La introducción de esta tecnología en las empresas, viene propiciada por la
posibilidad de reunir a varias personas geográficamente separadas, sin que tengan
que realizar desplazamientos, lo que se traduce en un gran ahorro de coste y
tiempo.
Para poder desarrollar una videoconferencia, se necesitan tres elementos básicos:
- “Sala de reuniones”. Lugar físico, donde se reúnan la/s personas que
vayan a participar en la videoconferencia y que ha de contar con
dispositivos de control de audio y video, para la captura y reproducción
de las señales.
- Red de comunicaciones. Se necesita una red digital de comunicaciones
para la transmisión de las señales de audio y video (p.ej. RDSI).
- CODEC (Codificador-Decodificador): Las señales de audio y video que
se generan son analógicas, por lo que han de ser codificadas, en la
transmisión y decodificadas en la recepción, para que puedan viajar por la
red digital.
135
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Uno de los fenómenos que ha favorecido la implantación de la videoconferencia
es el miedo a volar de los empleados de las empresas. Tras sucesos como el
ataque a las Torres Gemelas de Nueva York, este miedo ha crecido hasta un
punto en el que en las empresas han visto en la videoconferencia una solución
que se adapta perfectamente a los nuevos tiempos, reduciendo drásticamente el
número de viajes que un empleado hasta ahora tenía que realizar.
Otra ventaja palpable de la videoconferencia es el ahorro de costes que
representa. Se reduce el coste en traslados, alojamiento y dietas. La globalización
y la dispersión geográfica de las empresas, requiere que sus directivos y
empleados tengan que desplazarse continuamente por todo el planeta, lo que
supone un coste enorme para las organizaciones. Por tanto la inversión necesaria
para implantar un sistema de videoconferencia se recupera rápidamente.
Como consecuencia directa de incorporar, en la política de trabajo de una
empresa, la videoconferencia, se agilizan los procesos de toma de decisiones. Al
reducir el tiempo que un directivo debe dedicar a viajar, la organización de
reuniones a distancia es mucho más flexible. Varios directivos pueden sentarse a
discutir algún tema decisivo, de forma casi inmediata, lo que se traduce en
rápidas actuaciones y gran adaptabilidad a los cambios del entorno.
Pero no todo son oportunidades y ventajas, las personas sienten una gran
reticencia a hablar y mucho más a discutir aspectos decisivos o estrategias de
empresa, delante de una cámara. Otras personas, piensan que con este tipo de
sistemas se pierde el cara a cara que muchos directivos valoran a la hora de
reunirse con superiores, colaboradores o clientes.
La videoconferencia tiene muchas aplicaciones y utilidades además de las
reuniones entre directivos:
136
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Teleformación. Con el desarrollo de los programas de formación a
distancia y a través de Internet, la videoconferencia presenta grandes
oportunidades.
- Teletrabajo. Para el teletrabajador, la videoconferencia resulta un medio
de comunicación con su empresa con un gran potencial.
- Reuniones. Entre ejecutivos, colaboradores, etc.
- Entrevistas a candidatos. Aunque quizá esta utilidad no haya sido muy
desarrollada, con un sistema de videoconferencia se puede realizar
entrevistas a candidatos a puestos de trabajo que no puedan trasladarse a
las oficinas de la empresa.
A pesar de que cuenta con muchas ventajas, los sistemas de videoconferencia, no
están muy implantados, en las empresas españolas. Por ejemplo, en un estudio de
la Sociedad de la Información en Navarra, realizado a casi 20.000 empresas, tan
sólo un 0,4% utiliza la videoconferencia como método de reunión habitual,
siendo las multinacionales las que más han desarrollado este sistema.
En la encuesta realizada por EOI en las comunidades autónomas madrileña y
valenciana, los datos muestran una gran diferencia por regiones, puesto que
declaran utilizarla el 25% de las empresas madrileñas y sólo el 7% de las
valencianas.
Por número de empleados, hay gran diferencia entre las empresas de más de cien
empleados, donde esta tecnología es utilizada por el 40% de las empresas, y el
resto, donde el uso nunca es superior al 10% y decrece conforme la hace el
tamaño de la empresa.
137
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Utilización de videoconferencia en las empresas en las CCAA de Madrid y
Valencia (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Vertical 25,0% 7,0% 4,7% 7,7% 9,4% 40,4%
Sí Total Horizontal 100% 78,1% 21,9% 6,3% 12,5% 15,6% 65,6%
Vertical 75,0% 92,0% 95,3% 90,4% 90,6% 59,6%
No Total Horizontal 100% 44,9% 55,1% 24,6% 28,1% 28,7% 18,6%
Vertical ,0% 1,0% ,0% 1,9% ,0% ,0%
NS/NC Total Horizontal 100% ,0% 100,0% ,0% 100,0% ,0% ,0%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
De entre los que utilizan en la empresa la videoconferencia, un 48% en Madrid y
un 57% en Valencia, no lo utilizan en el departamento de recursos humanos.
El uso más común es el de la comunicación interna (32% en Madrid y 28,6% en
la Comunidad Valenciana), mientras que para entrevistas no lo utiliza ninguna
empresa valenciana y sólo el 4% de las madrileñas.
Por número de empleados es significativo que sólo lo utilicen para comunicación
y para entrevistas las empresas de más de cien empleados, mientras que las más
pequeñas lo utilizan, aunque en porcentajes muy pequeños, para otros fines
distintos.
138
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Utilización de videoconferencia en los Departamentos de Recursos Humanos en
las CCAA de Madrid y Valencia (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
ValencianaDe 10 a
25 De 26 a
50 De 51 a
100 Más de 100
Vertical 32,0% 28,6% ,0% ,0% ,0% 47,6% Sí, para comunicación Total Horizontal
100% 80,0% 20,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%
Vertical 4,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 4,8% Sí, para entrevistas Total Horizontal
100% 100,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%
Vertical 20,0% 14,3% 50,0% 25,0% ,0% 19,0%
Sí, para otros Total Horizontal 100% 83,3% 16,7% 16,7% 16,7% ,0% 66,7%
Vertical 48,0% 57,1% 50,0% 75,0% 100,0% 33,3%
No Total Horizontal 100% 75,0% 25º,0% 6,3% 18,8% 31,3% 43,8%
Total Horizontal 100% 78,1% 21,9% 6,3% 12,5% 15,6% 65,6%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Sólo un 12% de los encuestados piensan introducir esta tecnología, teniendo
pensado introducirla a corto plazo el 9,3% de las empresas madrileñas y el 5,4%
de las de la Comunidad Valenciana.
Por número de empleados la dispersión es grande, sobresaliendo los que mayor
número de trabajadores emplean.
139
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Empresas que piensan introducir la videoconferencia en las CCAA de Madrid y
Valencia (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
Valenciana De 10 a
25 De 26 a
50 De 51 a
100 Más de 100
Vertical 9,3% 5,4% 4,9% 8,5% 6,3% 9,7% Sí, a corto plazo Total Horizontal
100% 58,3% 41,7% 16,7% 33,3% 25,0% 25,0%
Vertical 5,3% 5,4% ,0% 4,3% 8,3% 9,7% Sí, a largo plazo Total Horizontal
100% 44,4% 55,6% ,0% 22,2% 44,4% 33,3%
Vertical 73,3% 77,2% 92,7% 80,9% 68,8% 54,8%
No Total Horizontal 100% 43,7% 56,3% 30,2% 30,2% 26,2% 13,5%
Vertical 12,0% 12,0% 2,4% 6,4% 16,7% 25,8%
NS/NC Total Horizontal 100% 45,0% 55,0% 5,0% 15,0% 40,0% 40,0%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 100% 44,9% 55,1% 24,6% 28,1% 28,7% 18,6%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Parece por todos los datos aportados que estamos ante una tecnología que no
parece, de momento, prioritaria para los departamentos de recursos humanos de
las empresas españolas.
4.3. PDA (Personal Digitall Assistant)
Un PDA (Personal Digital Assistant), es una agenda electrónica con capacidad
para guardar todo tipo de datos. Nacieron como organizadores electrónicos donde
140
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
apuntar, teléfonos, citas y reuniones, pero han evolucionado, hasta convertirse en
pequeños ordenadores de bolsillo.
El origen de los PDA se remonta a principios de los años 90 y, desde entonces,
han tenido un desarrollo espectacular, estimándose que para 2004 habrá cerca de
63 millones de dispositivos en el mundo.
El funcionamiento de las PDA es muy sencillo. La escritura se realiza con un
lápiz de plástico o con un teclado en pantalla. La opción de lápiz, permite a los
usuarios escribir sobre la pantalla, de modo que el PDA interpreta los trazos, por
lo que es necesario que el usuario aprenda a escribir de un determinado modo.
Pero para aquellos que esta opción les resulte poco atractiva, los PDA incorporan
un teclado en pantalla sobre el que escribir.
Características de los PDA:
1. Movilidad. Son dispositivos móviles que permiten al usuario acceder en
cualquier momento a su información. Sin llegar a ser ordenadores
portátiles, ofrecen muchas de sus funcionalidades, con la gran ventaja de
que son mucho más ligeros.
2. Sincronización con el PC. A través de un dispositivo que se conecta al
ordenador y al PDA, se establece una comunicación bidireccional,
permitiendo la transferencia de información entre ambos, instalación de
nuevas aplicaciones, realización de copias de seguridad, etc.
3. Conexión a Internet. Con los PDA se puede acceder a Internet y
aprovechar su potencialidad. Existen numerosos servicios, aplicaciones y
contenidos específicos para estos dispositivos. Además también se puede
permitir acceso a la intranet corporativa con un PDA, dando al trabajador
la posibilidad de beneficiarse de todos los servicios de los que la intranet
disponga.
141
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
4. Envío y recepción de correo electrónico. El usuario, puede acceder desde
su PDA, a su correo electrónico.
5. Acceso a múltiples aplicaciones: hojas de cálculo, procesadores de texto,
bases de datos. Los PDA actuales soportan múltiples aplicaciones, de
modo que si esta característica la unimos con la de movilidad, la conexión
a Internet y el correo electrónico, podemos tener una mini oficina de
bolsillo.
6. Convergencia con telefonía móvil. Actualmente, la tendencia es la
convergencia en un solo dispositivo de las ventajas y funcionalidades de
los PDA y de los teléfonos móviles. Ya existen en el mercado, teléfonos
móviles con funciones de PDA, pero la verdadera revolución llegará
cuando la tercera generación de móviles (UMTS) sea una realidad. Será
entonces, con mayor ancho de banda y mayor velocidad de transmisión,
cuando por ejemplo, se puedan ver y descargar vídeos, realizar
videoconferencias, transmitir grandes volúmenes de información, etc. y
todo con un pequeño dispositivo móvil.
Las empresas son las principales consumidoras de esta tecnología, siendo los
empleados que se han de desplazar continuamente y los teletrabajadores, los más
favorecidos por su implantación y desarrollo.
4.4. Tecnología telefónica
4.4.1. Telefonía móvil
La telefonía móvil ha constituido, desde sus comienzos, una revolución en la
comunicación de las personas. Es una de las áreas que más está evolucionando y
que mayor índice de crecimiento tiene.
142
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El desarrollo de la tecnología ha propiciado el crecimiento de la telefonía móvil.
El reducido tamaño y poco peso de estos dispositivos, además de su bajo coste (e
incluso gratis, en determinados momentos), han sido factores determinantes del
éxito de la telefonía móvil.
Según la tecnología aplicada se ha ido evolucionando a lo largo de varias
generaciones de móviles:
Características Principales
1G Telefonía analógica. Transmisión de voz y datos muy limitada.
2G Telefonía digital. Transmisión de voz y transmisión reducida de datos (SMS, mensajes cortos de texto). Conexión no permanente. Tarificación por tiempo de conexión. Estándar GSM en Europa.
2.5G Transmisión de voz y datos. Incremento de la velocidad de transferencia. Conexión permanente. Permite visualizar contenidos y utilizar servicios de Internet. Estándar GPRS
3G Evolución de GPRS. Incremento de la velocidad de transmisión. Estándar UMTS. Conexión permanente. Facturación por paquetes transmitidos. Compatible con GSM.
4G Velocidad de transmisión mucho mayor: hasta 2000 veces la velocidad de descarga de los móviles de 2G. Transmisión de vídeo de alta calidad.
Actualmente, en España, nos encontramos entre la 2G y la 2.5G aunque según
todas las previsiones de hace unos años debiéramos encontrarnos en la 3G. Todos
conocemos los desastres económicos que la llegada de la 3G está provocando en
los distintos mercados. Parte de la culpa la tienen las macroinversiones que son
necesarias para poner en funcionamiento UMTS, ya que requiere el desarrollo de
sistemas y servicios que lo soporten, y pocas compañías, después de haber
pagado las desorbitadas licencias, pueden afrontar actualmente esas inversiones.
Como paso intermedio entre la generación GSM y la generación UMTS, se ha
establecido la generación 2.5 o GPRS. Esta tecnología ofrece muchas más
posibilidades que GSM, pero sin llegar a ser su desarrollo tan costoso como el de
143
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
UMTS. Además sirve como acercamiento a los usuarios, hacia las nuevas
oportunidades que esta tecnología proporciona.
En Japón, la situación es bastante distinta a la del resto del mundo. La 3G ya está
implantada y tiene un gran éxito. Y la empresa líder, NTT DoCoMo, amenaza
con una cuarta generación de móviles, con más prestaciones que los actuales.
Aquí, en Europa, todavía falta mucho camino para llegar.
Diferentes servicios que la telefonía móvil ofrece:
- Posibilidad de comunicar a dos personas, desde casi cualquier lugar,
mediante voz.
- SMS: Envío de mensajes cortos de texto. Este servicio rompió todos los
pronósticos sobre su uso. Es el servicio más utilizado, cada día circulan
por el mundo millones de mensajes de texto.
- Acceso a Internet.
o WAP. Protocolo sobre GSM, que permite la conexión a Internet. No
se puede decir que haya tenido mucho éxito, por dos razones
fundamentales:
GSM se tarifica según el tiempo de conexión, por lo que estar
conectado a Internet resulta muy caro.
Pocos servicios para WAP y poco atractivos. Las pantallas de
los móviles resultan muy incómodas para navegar por Internet,
por lo que se diseñaron páginas especiales para ser accedidas
por el móvil, pero resultan muy poco atractivas.
o GPRS. Cuenta con una mayor velocidad de transmisión por lo que la
conexión a Internet es más eficaz. Con GPRS se tarifica según los
144
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
paquetes enviados, lo que resulta mucho más económico para
navegar por Internet.
- MMS. Hoy en día estamos viendo en los medios de comunicación
diversos anuncios de telefonía que nos ofrecen la posibilidad de enviar
imágenes, realizar fotografías, etc., todo a través del teléfono móvil.
MMS (Multimedia Message System), se refiere a todo esto, al envío de
mensajes multimedia, por el dispositivo telefónico.
- “Videoconferencia”. Los dispositivos de última generación se han
desarrollado hasta tal punto, que se puede realizar una conversación por el
teléfono, pero además con señal de video, es decir, puedes estar viendo a
tu interlocutor mientras hablas con él. Aunque parezca ciencia ficción,
esto es una realidad en Japón.
- Pago con móvil. Se pretende que con el teléfono móvil se puedan realizar
pagos, en tiendas, máquinas de bebidas, restaurantes, etc. A modo de
tarjeta, el dueño del móvil, introduce una clave y efectúa el pago con su
dispositivo, que posteriormente se carga en su cuenta.
Estos son algunos de los innumerables servicios que nos puede ofrecer la
tecnología móvil. Pero de forma más específica para los trabajadores con un
teléfono móvil, pueden:
- Acceder a servicios de su intranet corporativa.
- Utilizar el teléfono para conectarse a Internet con su ordenador portátil.
- Convergencia con PDA, permitiendo que estos dispositivos utilicen el
potencial de la tecnología móvil, para conectarse a Internet o para
comunicarse.
- Consulta de su correo electrónico.
- Etc.
145
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La implantación de la telefonía móvil está altamente desarrollada tanto en la
sociedad como en las empresas. Muchas ofrecen a sus empleados como material
de trabajo un teléfono móvil, especialmente a aquellos que han de desplazarse y
los teletrabajadores.
La tecnología móvil crece a un ritmo vertiginoso, ofreciendo en cada momento
nuevos servicios y oportunidades, que no deben ser desaprovechadas ya que es
una tecnología relativamente barata, en relación con los servicios que ofrece.
Según la encuesta realizada por EOI, algo más de un 40% de las empresas de las
comunidades objeto de estudio utilizan el envío y recepción de mensajes a
móviles (el 46% de las empresas madrileñas y el 35% de las valencianas).
Por número de empleados, lo utilizan más las empresas que más empleados
tienen, aunque los porcentajes son muy similares (entre el 40 y el 48%), menos
en las más pequeñas de entre 10 y 25 trabajadores (27,9%).
Utilización de envío y recepción de mensajes y avisos a móviles en las CCAA de
Madrid y Valencia (en porcentaje)
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100
Más de 100
Ver 46,0% 35,0% 27,9% 40,4% 43,4% 48,1% Sí
Total Horizontal 100% 56,8% 43,2% 14,8% 25,9% 28,4% 30,9%
Ver 54,0% 62,0% 72,1% 57,7% 56,6% 48,1% No
Total Horizontal 100% 46,6% 53,4% 26,7% 25,9% 25,9% 21,6%
Ver ,0% 3,0% ,0% 1,9% ,0% 3,8% NS/NC
Total Horizontal 100% ,0% 100,0% ,0% 33,3% ,0% 66,7%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
146
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
De las empresas que utilizan el envío y recepción de mensajes y avisos a móviles,
un 50% de las madrileñas y un 40% de las valencianas no lo utilizan en el
departamento de recursos humanos, aunque es también alto el porcentaje de
empresas que no contestan a esta pregunta (un 11% de las madrileñas y un 5,7%
de las valencianas).
De los que sí lo utilizan, la utilidad más recurrente es la de la información sobre
ingresos en cuenta (en el 25,7% de las valencianas y el 15,2% de las madrileñas),
seguido de información sobre nóminas (13% de las madrileñas y 11,4% de las
valencianas). Otras utilidades les dan el 13% de las empresas madrileñas y el
28,6% de las valencianas).
Utilización de envío y recepción de mensajes y avisos a móviles en el Departamento
de Recursos Humanos en las CCAA de Madrid y Valencia (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Sí, para información sobre ingresos en cuenta 15,2% 25,7% 41,7% 19,0% 4,3% 24,0%
Sí, para nóminas 13,0% 11,4% 8,3% 19,0% 13,0% 8,0%
Sí, para otros 13,0% 28,6% 8,3% 19,0% 17,4% 28,0%
No 50,0% 40,0% 58,3% 47,6% 52,2% 32,0%
NS/NC 10,9% 5,7% ,0% 4,8% 13,0% 12,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Al tratarse de una tecnología muy implantada y bastante barata, observamos que
las empresas que no lo han implantado ya es porque no tienen interés en
introducirla.
147
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
¿Piensa utilizar el envío y recepción de mensajes y avisos a móviles en su
empresa?
AUTONOMÍA
Madrid Comunidad
Valenciana
Sí, a corto plazo 1,9% 1,6%
Sí, a largo plazo 1,9% 1,6%
No 79,5% 88,7%
NS/NC 16,7% 8,1%
Total 100,0% 100,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
4.4.2. Telefonía sobre IP(VoIP)
Nadie duda del inmenso potencial de Internet para favorecer las comunicaciones
y la transmisión de información. Pero Internet va más allá, además de la
transmisión de datos, permite la transmisión de voz, lo que es más conocido
como telefonía sobre IP (protocolo que rige las comunicaciones en Internet) o
VoIP. De este modo, la misma red utilizada para compartir datos también es
capaz de transmitir voz.
Pero a pesar de que parezca algo nuevo, la telefonía sobre Internet es una
tecnología desarrollada hace años, que en sus comienzos chocó con varias
barreras:
- Oposición de las empresas de telefonía, que veían en este servicio una
dura competencia.
148
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Baja calidad. En sus comienzos, la escasez de estándares y el bajo nivel
de desarrollo de ésta tecnología, hacían muy difícil mantener una
conversación a través de Internet.
Aunque pueda parecer, VoIP no precisa que las comunicaciones por voz a través
de Internet se tengan que realizar exclusivamente a través de dos ordenadores
(con micrófono y altavoces). Se pueden mantener conversaciones teléfono a
teléfono, o computadora a teléfono gracias a la existencia de dispositivos de
interconexión que permiten intercomunicar las redes de telefonía tradicional con
las redes de datos.
Ventajas principales de VoIP:
1. Ahorro de costes de comunicaciones. Multitud de compañías con
sucursales, delegaciones o filiales mantiene conexiones permanentes entre
las diversas localizaciones, con un sistema integrado de Voz IP toda
llamada interna no necesita contar con soporte externo. Para las llamadas
a larga distancia, se produce también un abaratamiento importante ya que
las empresas conectadas a Internet pueden aprovechar esa misma
infraestructura para la voz.
2. Integración de servicios y unificación de estructura. Ya no se requieren
dos cableados distintos en las empresas, uno para voz y otro para datos.
La gran ventaja que supone la telefonía sobre Internet es que se pueden realizar
las mismas funciones que con la telefonía tradicional pero a un coste mucho más
reducido.
149
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
5. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN LA RED
5.1. Estado actual de la cuestión y tendencias del sector
Podríamos definir Reclutamiento como el proceso por medio del cual se
consiguen candidatos suficientes que, en principio, parecen reunir las
competencias exigidas por el puesto a cubrir.
Selección sería el proceso a través del cual se elige, de entre todos los candidatos
reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto vacante.
Las Nuevas Tecnologías pueden aplicarse de forma efectiva para simplificar
muchas de las fases del proceso de contratación. La interacción entre las
empresas y los candidatos es radicalmente diferente dentro del marco de las
Nuevas Tecnologías. Las fases son las mismas, pero las Nuevas Tecnologías
están provistas de un conjunto de herramientas diferentes para llevar a cabo los
mismos pasos de manera distinta y mejor.
En el momento actual, con la importancia que se está dando desde todos los
puntos de vista, tanto políticos como sociales, al tema del empleo, parece que
debemos buscar un mecanismo que permita tratar el tema de la búsqueda de
empleo como un problema a nivel europeo y no sólo nacional.
Al mismo tiempo que existe una tasa de paro alta en Europa, existen también
muchas vacantes de trabajo cualificado. Parece que en lo que se está fallando es
en encontrar la persona adecuada para el trabajo adecuado.
El mercado de trabajo europeo se está haciendo cada vez más fluido y flexible. El
movimiento de trabajadores dentro del mercado laboral europeo puede ser
posible con un mayor grado de agilidad gracias a las posibilidades que nos ofrece
ahora Internet y los sistemas de reclutamiento en la red. Existe incluso un
150
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
proyecto europeo para pone en marcha un registro de parados y de vacantes de
empleo a nivel europeo, lo que permitirá conocer en todo momento el estado de
la cuestión a nivel supranacional.
A nivel nacional, el problema es el mismo, nos encontramos con unos grandes
desequilibrios por comunidades autónomas en lo referente al paro, que quizá
podría resolverse, parcialmente, con una buena información del mercado laboral,
con una perspectiva mayor que la local. A ello deben contribuir, como
analizamos en este apartado, las tecnologías de la información al servicio del
reclutamiento y selección vía Internet.
Datos de desempleo por Comunidad Autónoma (en miles)
(1) Fuente: INE. Encuesta de población activa. Segundo trimestre de 2002
(2) Paro registrado sobre población activa
Fuente: INEM. Datos de Agosto de 2002
151
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El uso de los sistemas que analizamos a continuación deberían ayudar a unir los
trabajos ofrecidos por las empresas con los trabajos buscados de una manera
mucho más eficiente.
Por otra parte, las empresas buscan contratar de la forma más rápida y efectiva
posible, intentando además la incorporación de los profesionales más adecuados
que logren un desempeño superior, lo cual supondrá una mayor eficacia en la
consecución de los logros de la organización.
Los términos utilizados para definir esta nueva aplicación de la tecnología a los
procesos de reclutamiento y selección son e-recruitment, e-recruiting,
reclutamiento y selección on-line, o intermediación laboral on-line.
El reclutamiento on-line empezó hace cinco o seis años en EEUU (1996-1997) y
es todavía relativamente reciente en Europa, donde empezó en Escandinavia y
ahora se ha generalizado. Cada vez más empresas lo utilizan, a menudo
combinándolo con la actividad de sus propias páginas web.
En España, la selección de profesionales por Internet empezó a desarrollarse en
1999 y desde entonces el desarrollo del mercado ha sido enorme.
De acuerdo con el informe Infoempleo 2001, un 36% de los internautas y casi un
40% de las empresas on-line, que representan un 6% del total de las empresas
mayores de tres empleados, hacían uso habitual de ellos en el citado año 2001.
El crecimiento de Internet en los últimos años ha actuado a modo de posibilitador
de la intermediación laboral on-line.
Según datos de Stepstone, en septiembre de 1999, eran unas 200.000 personas las
que accedían mensualmente a sus servicios. En abril de 2001 la cifra aumentó
hasta cerca de cinco millones de usuarios europeos, cifra superior al periódico de
mayor tirada en cualquier país europeo (Clarke, G., Capital Humano vol. 143).
152
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Según un estudio de la revista Capital Humano y el portal de empleo Jobpilot, en
el año 2000, el 31,5% de los responsables de RRHH utilizaron las web de empleo
para reclutar a trabajadores sin experiencia (en 1999 fue el 15,1%), y el 29,1%,
para emplear a personas ya experimentadas (frente al 12,6% de 1999) (Capital
Humano, vol. 138)
Uso de webs de empleo como recurso para seleccionar personal sin experiencia (en %)
Fuente: Capital Humano, 13, 2000
Uso de webs de empleo como recurso para seleccionar personal con experiencia
(en %)
Fuente: Capital Humano, 138, 2000
153
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Un 30% de las ofertas de empleo se realizará exclusivamente a través de la red en
el año 2002, mientras que la prensa retendrá el 70% restante, según se desprende
del estudio “La búsqueda y selección de empleo on-line en el tejido empresarial
español”, realizado por CanalCV (portal vertical especializado en servicios
profesionales de e-headhunting y e-recruiting).
El estudio, realizado sobre cien de las principales empresas españolas, refleja que
un 5% de éstas utiliza ya los portales de empleo como vía principal de
reclutamiento de nuevos trabajadores, cifra que se prevé que aumente hasta un
55% en el año 2005.
Las ofertas a través de el web están teniendo mucho auge, especialmente para
ciertos perfiles, como los tecnológicos o técnicos.
Usuarios Portales de empleo
Fuente: Infoempleo.com, 2001
El mismo estudio indica que un 24% de las empresas encuestadas utiliza la
red en la búsqueda de trabajadores sin experiencia, mientras que un 22% lo
hace para encontrar a profesionales con experiencia en su ámbito de mercado.
Estas cifras suponen un importante avance y contrastan con las de 1999, año
en el que representaron el 10% y 8% respectivamente.
154
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Estos resultados demuestran el giro radical que han experimentado los procesos
de búsqueda y oferta de empleo gracias a la llegada de Internet. Se ha creado un
entorno virtual que contribuye a aproximar los intereses de aquellos que buscan y
demandan empleo y que proporciona una eficacia y una rapidez inimaginables
hace algunos años.
En España, el 35% de las empresas ya emplea Internet en los procesos de
selección, y más de tres millones de candidatos buscan trabajo a través de este
medio, según informe de TMP Worldwide.
Además, mientras que en 1998 sólo el 2% de los internautas y el 2,8% de las
empresas utilizaba los intermediarios laborales on-line, a principios de este año
estas cifras ascendían al 36% y al 8%, respectivamente, según un informe
elaborado por Infoempleo.com.
Utilización de los Intermediarios Laborales on-line por profesionales
Fuente: Benjumea, M. Y Aragón, S. (2001) Evolución de la infomediación Laboral on-line (Capital
Humano, 149)
155
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Dos factores explican este crecimiento, el propio crecimiento de la red y la propia
propuesta de valor de los intermediarios laborales on-line que justifica su
atractivo para profesionales y empresas.
Según un estudio de Advertising & Communications (ABC Nuevo Trabajo, 15
de septiembre de 2002), un 49% de los estudiantes realizaba una búsqueda activa
de trabajo en su último año de carrera, y lo hacían, el 22% a través de la prensa;
el 20% a través de Internet; 16% mediante contactos con amigos y familiares;
15% gracias a las bolsas de trabajo; 5% recurriendo a empresas de trabajo
temporal; y un 3% dirigiéndose al INEM.
En Europa, el reclutamiento on-line representará en 2003 el 10% de un negocio
que facturará 90,1 millones de euros ó 15.000 millones de pesetas, según
Forrester Research. Ante este panorama, no es extraño que los departamentos de
RRHH ya dispongan de dos canales para publicar sus ofertas de empleo: soportes
tradicionales e Internet. En ocasiones, incluso combinan su propia intranet y las
websites con servicios de plataformas de reclutamiento on-line.
Lo cierto es que existen diferencias importantes entre el perfil del candidato
procedente de Internet con el resto de perfiles de los medios más tradicionales.
Los datos internacionales, muy similares a los españoles, nos indican que un 48%
del total de los candidatos que buscan empleo por la red tienen menos de dos
años de experiencia profesional y un 35% cuenta con dos y seis años de
trayectoria.
Soluziona Management Consulting ha elaborado un estudio sobre los medios
utilizados por las empresas: en el 27 por ciento de los casos, la recepción directa
de currícula; en un 24 por ciento, la promoción interna; el anuncio en prensa, en
el 17 por ciento; el 13 por ciento de las empresas subcontratan consultoras de
recursos humanos; y el 9 por ciento utiliza webs de empleo.
156
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El 74 por ciento de las personas que buscan trabajo utilizan simultáneamente
medios tradicionales, como las ofertas de los periódicos, e Internet. La duración
del proceso, en el caso de la selección on-line, requiere el sesenta por ciento del
tiempo de los métodos tradicionales.
Las estimaciones del portal de empleo Jobpilot y Capital Humano son más
optimistas y señalan que el 31,5 por ciento de los responsables de recursos
humanos utilizaron la red para reclutar a trabajadores sin experiencia y el 29,1
por ciento para contratar gente con experiencia.
Infoempleo.com asegura que los sectores más representados son banca,
enseñanza, consultoría y telecomunicaciones. Los negocios de servicios, que
combinan una alta cualificación en su oferta de empleo y un grado de
conectividad elevado, son los que utilizan de manera más habitual la
intermediación laboral online, aunque nuevos sectores como construcción y
hostelería se están incorporando con fuerza.
Javier Fernández, director de desarrollo de negocio de Soluziona, estima que
"cubrir un puesto a través de un cazatalentos cuesta 12.621 euros; la búsqueda
particular, 5.258 euros; y la red sólo 1.051 euros".
El año pasado, el 11,3 por ciento de las empresas utilizaba la red para reclutar a
sus empleados y, según Soluziona Management Consulting, se estima que este
porcentaje se triplicará para 2002.
A menor velocidad de lo que se pensaba en un principio, pero sin perder el ritmo,
la selección on-line se está afianzando cada vez más entre los directores
españoles de recursos humanos. Se Utilizan distintos procesos de selección
porque no hay uno que sea el mejor, aunque cada vez ganan más peso los
electrónicos.
157
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Algunos Directores de RRHH piensan que Internet es un proceso importante en
el reclutamiento, pero no lo es todo. Puede ser un canal en sí mismo, pero
también facilita otros canales como es el publicitar una dirección web como parte
del Marketing corporativo. Puede ser un proceso complementario al de los
anuncios en prensa. Es complemento a otras herramientas de reclutamiento.
Todavía las compañías europeas utilizan más los sistemas tradicionales de
reclutamiento que el e-recruitment. Sin embargo, Internet ha creado una
revolución y esto afectará tanto a candidatos como a empresas.
Los job sites especializados y las páginas corporativas con secciones con enlaces
a ofertas de trabajo han cambiado la manera como los buscadores de trabajo se
acercan al trabajo, la manera en que las empresas atraen a los candidatos y la
manera en que ambas partes interactúan.
Por todas estas razones ya mencionadas, los jefes de recursos humanos deben
empezar a tener en cuenta el e-recruitment como parte integral y esencial de su
estrategia a menos que quieran quedarse en un segundo plano en la guerra de los
talentos.
Esto es un mercado naciente en Europa pero como hemos podido percibir sus
expectativas de crecimiento son prácticamente ilimitadas. Es bastante seguro
prever que las empresas europeas harán un mayor y mejor uso del e-recruitment
en un futuro cercano.
Si los que buscan trabajo eligen como modo de búsqueda el e-recruitment, las
compañías no tienen elección.
Según el estudio realizado por EOI, del total de las empresas consultadas, el 14%
manifiesta utilizar la selección on-line para reclutar personal, siendo un 6,5% los
158
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
que lo hacen utilizando la propia web corporativa y un 7,5% los que lo hacen
utilizando plataformas especializadas.
¿Selecciona personal su empresa a través de plataformas de selección on-line?
(en porcentaje)
AUTONOMÍA
TOTAL Madrid Comunidad
Valenciana
Sí, en mi propia plataforma (los candidatos rellenan los cuestionarios en mi web)
6,5% 9,0% 4,0%
Sí, utilizando otras plataformas de empresas especializadas 7,5% 11,0% 4,0%
No 84,0% 79,0% 89,0%
NS/NC 2,0% 1,0% 3,0%
TOTAL 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Por Comunidades sí aparecen datos significativos, puesto que en Madrid utilizan
estas nuevas tecnologías un 20% de las empresas, mientras que en la Comunidad
Valenciana, sólo el 8%.
Por tamaño de empleados los datos son muy significativos, ya que se observa que
cuanto mayor es el tamaño de la empresa (por número de empleados), mayor uso
se hace de estos servicios en la red. Así, mientras que ninguna empresa de menos
de 25 empleados utiliza la selección on-line, en el rango de más de cien
empleados, es utilizado por el 32,7%, de los cuales un 19,2% tiene en su propia
web corporativa la posibilidad de que los candidatos rellenen sus datos on-line.
159
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
¿Selecciona personal su empresa a través de plataformas de selección on-line?
(en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad
ValencianaDe 10 a
25 De 26 a
50 De 51 a
100 Más de
100
Vertical 9,0% 4,0% ,0% 1,9% 3,8% 19,2% Sí, en mi propia plataforma (los candidatos rellenan los cuestionarios en mi web)
Total Horizontal 100% 69,2% 30,8% ,0% 7,7% 15,4% 76,9%
Vertical 11,0% 4,0% ,0% 5,8% 9,4% 13,5% Sí, utilizando otras plataformas de empresas especializadas
Total Horizontal 100% 73,3% 26,7% ,0% 20,0% 33,3% 46,7%
Vertical 79,0% 89,0% 100,0% 88,5% 86,8% 63,5%
No Total Horizontal 100% 47,0% 53,0% 25,6% 27,4% 27,4% 19,6%
Vertical 1,0% 3,0% ,0% 3,8% ,0% 3,8%
NS/NC Total Horizontal 100% 25,0% 75,0% ,0% 50,0% ,0% 50,0%
TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
El salto mayor se produce en el tramo de empresas con más de cien empleados,
aunque la utilización de estos servicios se aprecia que tiene una relación directa
con el tamaño de la empresa, sobre todo en lo referente al desarrollo de las
páginas web corporativas con posibilidad de introducir los candidatos sus propios
datos.
160
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
¿Piensa su empresa utilizar este sistema de selección on-line? (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Comunidad Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Sí, a corto plazo 3,8% 3,4% ,0% 6,5% 6,5% ,0%
Sí, a largo plazo 1,3% 1,1% ,0% ,0% ,0% 6,1%
No 88,6% 84,3% 95,3% 84,8% 89,2% 72,7%
N.S./N.C. 6,3% 11,2% 4,7% 8,7% 4,3% 21,2%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Por lo que respecta a la utilización futura de este sistema, es de destacar que las
empresas de tamaño mediano que no lo tienen implantado, lo piensan implantar a
corto plazo en un 6,5% de los casos, mientras que las de más de cien empleados
piensan en una implantación a largo plazo en el 6,1% de los casos, quizás porque
las que tenían la necesidad, de entre este colectivo, ya lo han implantado.
Por lo que respecta a las más pequeñas, la tendencia de no utilizar la selección
on-line se mantiene, es decir, que ni lo tienen implantado ni piensan hacerlo.
Lo cierto es que, en la actualidad, todavía la vía más común de ofertar empleo
son los métodos tradicionales:
• Anuncios en periódicos
• Foros de empleo y presentaciones de empresas
• Mailing de CV por carta o fax
• Empresas de Trabajo Temporal
• Búsqueda directa de alta dirección - Head hunting
• Administración Pública (INEM)
161
Eliminado: 1
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
• Candidatura espontánea
• Bolsas de trabajo de escuelas de negocios y universidades
Estos métodos están en desuso, pero sin embargo aún son los más utilizados. Aún
hoy los anuncios del periódico son el medio más común de ofertar empleo.
Muchos de los anuncios publicitan la dirección web de la empresa y la
información más detallada del empleo se encuentra en la página web citada en el
propio anuncio.
Mientras Internet reduce la necesidad de los anuncios en el periódico, no
consigue reemplazarlos. Muchas empresas continúan utilizándolos.
Algunas de estas fuentes están siendo utilizadas ahora también on-line. Tienden a
tener un mayor contenido, un valor añadido respecto al método tradicional con el
objetivo de llegar al target más amplio posible. Algunos de los Head hunters se
introducen ahora en Internet ofreciendo tarifas baratas por sus servicios; cada vez
más periódicos han decidido ofertar los empleos en Internet, creando así un site
con anuncios de empleo; la Administración Pública ofrece ahora empleo en la red.
Las empresas de Outplacement on-line tienen una base de datos de personas que
buscan empleo altamente cualificados debido a la naturaleza de sus negocios, ya
que tienen los perfiles de sus candidatos aún antes de que la oferta de trabajo
comience. Tienden a ofrecer links con otras web relacionadas, como Forums
profesionales, centros de management, etc. Tienden a enfocarse a sectores
específicos y así son capaces de dar un valor añadido en la red ofreciendo perfiles
profesionales bien definidos a sus potenciales clientes.
Las empresas de Servicios emergen ante la falta de conocimiento por parte de las
empresas que quieren utilizar el nuevo sistema de reclutamiento en la red. Estas
empresas tienen expertos específicos. Así, a pesar de que las empresas podrían
elegir formar su propia plantilla y tener su propio sistema de e-recruitment, esta
162
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
decisión lleva tiempo y requiere recursos que no están disponibles, de manera
que la mejor alternativa es trabajar con empresas de servicios que den soluciones
técnicas para confeccionar un sistema de e-recruitment hecho a medida para cada
compañía. Estas empresas ofrecen software de Recursos Humanos específico
para estas actividades.
Las empresas de selección on-line y las características de la selección a través de
páginas web corporativas, merecen un apartado especial dentro de este estudio y
serán analizadas a continuación.
5.2. Características del proceso de reclutamiento on-line
Podemos distinguir entre buscadores de empleo activos y pasivos. Un buscador
de trabajo activo es alguien que por alguna razón busca empleo de forma
proactiva. Para éstos las herramientas on-line son un buen complemento a los
métodos tradicionales.
Candidatos pasivos son aquellos que no están buscando trabajo pero que de una
forma u otra se encuentran en la red con la página de una empresa, normalmente
competidora de la suya o de su sector, y por azar entran en su oferta de trabajo.
Estas personas no tienen que ir buscando oportunidades, ya que sólo tienen que
colocar su currículo en una base de datos confidencial (pueden evitar que su
actual empresa o cualquier otra persona lea su historial) y esperar
acontecimientos.
El Ahorro de tiempo en el proceso de contratación es la ventaja más destacada
del sistema. Un estudio de Infoempleo.com muestra que el período entre que el
anuncio de empleo se publica en prensa y se reciben en la empresa los primeros
currcicula vitae era de una semana; ahora con Internet en cuestión de minutos
pueden llegar los primeros expedientes.
163
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Ventajas del reclutamiento on-line
Ahorro de tiempo
Disminución de costes
Transparencia de mercado y continuidad (24h/365 días)
Procesamiento automático de la información (rapidez)
Accesibilidad para candidatos pasivos
Acceso global
Imagen de modernidad y vanguardia
Facilidad de acercamiento al público objetivo (precisión)
Reducción de candidatos no idóneos
Mayores oportunidades para organizaciones pequeñas
Más espacio y flexibilidad para modificar los perfiles
Mayor presencia
Fuente: Elaboración propia a partir de Pin, Laorden y Sáenz-Díez:”Internet recruiting power:
opportunities and efectiveness”. IRCO-IESE Business School, 2001
Podemos decir que se acelera el proceso de selección en tres fases básicas:
- Publicación de la oferta de empleo. Una vez que la oferta está identificada
y la descripción del trabajo lista es inmediata y automática su publicación.
En contraste, una empresa tiene que esperar días cuando pone un anuncio
en el periódico hasta que es publicado.
- Respuesta más rápida de los candidatos. Una vez el anuncio es publicado
en Internet, los departamentos de recursos humanos comienzan a recibir
curricula vitae el mismo día.
- Procesamiento más rápido de los currícula vitae recibidos. Cuando el
departamento de recursos humanos recibe un currículo hay tareas que se
automatizan: los candidatos han dado toda la información requerida
informáticamente, no hay que abrir sobres, introducir datos o escanear
164
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
currícula vitae; la empresa confirma automáticamente al candidato la
recepción del currículo por e-mail (mecanismo de respuesta automática).
Los paquetes de software pueden buscar inteligentemente currícula vitae y
automáticamente realizan una primera selección de candidatos. El departamento
de recursos humanos puede instantáneamente enviar el fichero electrónicamente
a los responsables de la contratación.
Según un estudio de Stepstone (www.stepstone.es), gestionar una búsqueda por
otros soportes puede prolongarse 25 días como media (creatividad y edición del
anuncio, inserción, respuesta de los candidatos), mientras que a través de Internet
el tiempo medio para dar con un candidato se reduce a cinco días.
Los menores costes de reclutamiento es la segunda ventaja más destacada. El
bajo coste del canal Internet en la difusión e intercambio de información es el
factor determinante. A este hecho hay que sumar la ventaja añadida de que este
coste sigue una evolución claramente descendente.
El coste medio por empleo cubierto es de 1.052 euros en Internet, frente a los
12.621 euros en una contratación vía Head Hunter, o los seis mil euros a través
de un periódico de amplia tirada (Saiz, L.M. Capital Humano, vol. 138).
Además, la empresa puede mantener su anuncio durante el tiempo que considere
necesario.
Los costes también se ven recortados por el mejor ajuste de la oferta y demanda
laboral que ayuda a minimizar los costes asociados al proceso de selección
(selección de curricula vitae, entrevistas, etc). Una preselección más fina de
ofertas y candidaturas permite concentrar recursos en los puestos o perfiles a
priori más adecuados.
165
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Coste relativo por candidato contratado
Fuente: Benjumea, M y Aragón, S: Evolución de la infomediación laboral on-line. Capital Hiumano, vol.
149, 2001
Para los candidatos también supone un ahorro de tiempo y dinero por cuanto no
hay que imprimir el documento con el currículo, ni enviarlo por correo postal.
Pero no hay que olvidar que esta actividad conlleva nuevos costes. Normalmente
las bolsas de empleo cobran honorarios y el desarrollo de páginas web cuesta
dinero además de los costes de la subcontratación de personal o firmas para la
gestión de tales páginas. Los paquetes de software de gestión también añaden
costes relativamente importantes.
En una gran compañía que emplee los métodos tradicionales de selección de
personal, éste supone entre el 40% y el 70% de las horas de trabajo de un
departamento de recursos humanos. Con Internet, ese tiempo se reduce a la
tercera parte. Las pequeñas empresas encuentran si cabe más ventajas a la hora de
contratar. Lo habitual es que los portales de empleo ofrezcan a precios muy
razonables incluso gratuitamente la opción de insertar ofertas de trabajo, el
166
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
equivalente a anuncio por palabras en una publicación escrita, y de acceder a los
currícula vitae que optan a dicha plaza. (Actualidad Económica 30 de abril de
2002)
La transparencia de mercado, con posibilidad de acceder a ofertas o candidatos
del mercado laboral rompiendo con limitaciones geográficas y temporales
vinculados a los medios tradicionales de difusión de la oferta por parte de la
empresa o de currículo por parte de los candidatos y el acceso global a los
servicios 24 horas al día durante 365 días al año, lo que añade confidencialidad al
poder buscar empleo desde cualquier lugar y en cualquier momento, son otras de
las importantes ventajas.
Esta transparencia de mercado convierte este tipo de intermediación laboral en
una buena herramienta de benchmarking puesto que tanto empresas como
profesionales valoran de forma permanente su atractivo relativo dentro del
mercado laboral y seleccionan acciones orientadas a mejorar la posición que
ocupan en él. Ayuda por tanto a mejorar continuamente la adaptación entre el
profesional y la empresa.
Podemos hablar también de transparencia de niveles retributivos. Estos niveles
retributivos percibidos y ofertados van a ser cada vez más públicos y van a
desempeñar un papel de ajustadores del mercado laboral. Pero además, la
transparencia de disponibilidad de perfiles concretos tiene relación directa con la
transparencia de precios, dada la estrecha relación entre la retribución y la
abundancia relativa de un perfil.
Dos de los principales problemas a los que deben enfrentarse los directores de
Recursos Humanos son la escasez de buenos candidatos y la larga duración del
proceso de selección. Con el gran número de gestiones administrativas que estos
problemas pueden generan, muchas empresas desperdician innecesariamente una
gran cantidad de tiempo y dinero.
167
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La búsqueda de personal en Internet simplifica la gestión del anuncio
drásticamente. Además, las demandas de trabajo permanecen más tiempo en la
red, llegando a diferentes grupos de candidatos potenciales sin ningún coste
adicional.
A la vez que sacas partido de esta tecnología, estarás transmitiendo el mensaje
más apropiado sobre tu compañía: el de una empresa dinámica y proactiva hacia
sus posibles empleados y el resto del mundo.
Pero el uso de esta tecnología de reclutamiento y selección no está exenta de
algunas desventajas que analizaremos a continuación.
Desventajas del Reclutamiento on-line
Poca segmentación del perfil
Falta de contacto humano
Gran cantidad de curricula vitae circulando por la red
Discriminación de los no usuarios de Internet
Confidencialidad
Excesiva transparencia de los datos
Excesiva rotación
Formato del curricula vitae poco completo o “encorsetado”
Pérdidas de tiempo por parte de los candidatos en la búsqueda por Internet
Fuente: Elaboración propia a partir de Pin, Laorden y Sáenz-Díez:”Internet recruiting power:
opportunities and efectiveness”. IRCO-IESE Business School, 2001
Cuando las empresas demandantes no tienen las herramientas discriminatorias
pertinentes es prácticamente imposible unir el candidato ideal al perfil buscado
por medio de Internet por su gran amplitud. Las bases de datos se llenan de
candidatos no apropiados y candidatos que sí reúnen el perfil quedan fuera de la
selección.
168
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La falta de contacto humano es otro de los problemas, ya que muchos
reclutadores se centran en encontrar potenciales empleados y no en relacionarse
con los candidatos. Por el contrario, podríamos argumentar que el contacto
personal es mas fructífero cuando las empresas y personas han solucionado por
Internet las necesidades primarias de información, en muchísimo menos tiempo
que de forma tradicional.
Otro inconveniente es la gran cantidad de curricula vitae circulando por la Red.
Las empresas corren el riesgo de ser inundadas de curricula vitae inútiles y que
los competidores vean sus anuncios en la Red continuamente. Además, los
candidatos piden confidencialidad y sólo responden a ofertas de empleo si están
convencidos de que la empresa asegura un alto grado de confidencialidad.
Internet puede acelerar el proceso de contratación pero también puede frenarlo si
hay una saturación debida al gran número de curricula vitae colgados. Si el
proceso no funciona correctamente, la empresa tendrá un montón de expedientes
que no les son útiles para nada.
Para resolver todos estos problemas, los portales de empleo deben mejorar los
niveles de servicios y las empresas deben hacer un mejor uso de las herramientas
y dar más énfasis en la certificación de las cualidades de los candidatos
permitiendo que el proceso de selección sea más rápido sin despreciar buenos
candidatos. Esto puede mejorar si no es sólo el candidato el que se considera el
idóneo y envía su currículo, sino si es el sistema el que, tras cruzar datos, los
pone en contacto en función de unos mínimos marcados por la empresa.
Estudios de Cyber Dialogue, consultora americana sobre asuntos de Internet,
demuestran que el 80 por ciento de los usuarios está dispuesto a facilitar datos
personales a cambio de obtener servicios especializados, aunque un 30 por ciento
considera que eso no da derecho al receptor de la información para manipular o
comerciar indiscriminadamente con sus datos personales. Por esta razón, y desde
169
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
las empresas de selección de personal on-line, es necesario realizar un importante
esfuerzo, tanto tecnológico como legal, para asegurar la privacidad y seguridad
de los datos que los usuarios facilitan.
Por ejemplo, uno de los medios utilizados es que los datos se incluyen en campos
diferentes. Es decir, aunque el usuario vea una página plana en la que rellena los
datos, el sistema informático reconoce campos de actuación distintos. En unos se
incluyen los datos personales, en otros los académicos, los profesionales, etc. De
esta forma, cuando una empresa accede a una base de datos, sólo puede acceder a
través de una clave al campo de datos profesionales y académicos, y nunca a los
datos personales de ese candidato. En caso de que una vez vistos varios curricula
vitae, la empresa se interese por alguno en particular, se lo comunica a la
empresa de selección on-line y ésta se pone en contacto con el candidato para ver
si está interesado en ceder sus datos a esa empresa. A este tipo de currículo se le
denomina localizable.
El segundo tipo, es el no localizable. En este caso los candidatos introducen sus
datos y los datos quedan almacenados para que cuando aparezca un puesto de
trabajo que le interese, pueda remitir su historial profesional solo introduciendo
una clave. En este caso son los propios candidatos los únicos que tienen acceso a
sus datos, nadie más puede entrar en ellos.
En las búsquedas detalladas, los candidatos introducen sus criterios de selección
y cuando surge un puesto de trabajo que se adecua a las exigencias del candidato
se le envía un e-mail desde la empresa de selección on-line para darle a conocer
ese puesto que se ajusta a sus exigencias. En ningún momento, desde la empresa
de selección se remiten los datos de los candidatos a las empresas. Siempre es el
candidato el que debe hacerlo, garantizando de esta manera la confidencialidad y
privacidad de las personas.
170
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
En realidad, tanto el acceso al currículo como la seguridad del mismo dependen
de claves basadas en campos de acción. Nosotros podemos crear todas las
modalidades que queramos, podemos lograr que se observe sólo lo que los
candidatos quieren. Tan sólo es necesario dividir el documento en campos de
trabajo y asignar a cada uno de ellos un código de acceso suficientemente seguro.
Internet es una excelente complemento en los procesos de selección, aunque no
sea la única herramienta a utilizar para encontrar el mejor profesional. Internet es
realmente eficaz combinado con los instrumentos tradicionales de selección. Las
empresas tienen que ser flexibles para poder ofrecer a los candidatos la
posibilidad de acudir a una posición determinada a través del medio que les
resulte más cómodo. Internet está dejando de ser una ventaja competitiva para
transformarse en una herramienta que todas las empresas deben de poseer para no
quedarse obsoletas en el mercado de la selección. Los nuevos expertos en
selección serán los que deberán saber combinar la tradición con la tecnología.
5.3. Las Empresas de selección on-line
Podemos distinguir Portales genéricos, es decir que permiten la publicación de
cualquier tipo de oferta, para todo tipo de sector y categoría profesional y
Portales dirigidos a colectivos específicos. Los candidatos o bien rellenan su CV
on-line para integrar la base de datos y realizarse automáticamente el matching, o
bien insertan ficheros como respuesta a ofertas de trabajo específicas.
Las ventajas frente a las webs corporativas es que los buscadores de empleo
pasivo utilizan los portales de empleo para ver como está el mercado. Los
trabajos que requieren unas habilidades especiales tienen más posibilidades de
encontrar candidatos cualificados en las job sites. Los candidatos pueden
seleccionar específicamente el tipo de trabajo que les gustaría.
171
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Hay personas que no quieren cambiar de empleo pero sí están interesados en
saber si sus salarios son justos y si aparece una oportunidad. Aquí Internet ofrece
servicios que pueden actuar como investigadores personales, identificándonos
puestos mejores y más satisfactorios y mejores salarios. No llaman a la persona a
su trabajo ni solicitan el envío de curricullum vitae. El candidato mantiene su
perfil actualizado en la base de datos para asegurarse de que las ofertas que recibe
son apropiadas.
Una vez que los deseos y requerimientos de un candidato están incluidos en una
base de datos, Internet les puede avisar por medio de correo electrónico cuando
surja una oferta apropiada. Por medio de un mensaje de correo electrónico se le
indica que su salario es mejorable y que hay una oportunidad en otra empresa.
Sin este tipo de servicio de alerta muchas personas no se enterarían de los
anuncios publicados on-line y off-line.
Las webs de empleo se han convertido en un sector cada vez más competitivo.
Proliferan tanto los buscadores de empleo generalistas –Infojobs y Monster, entre
los más grandes– como los sectoriales –como Hotelnetjobs, centrado en
hostelería y restauración, y RRHH Magazine, especializado en recursos
humanos.
También este sector empieza a experimentar el baile de fusiones y adquisiciones
que afecta a la economía en general. TMP Worldwide, que cotiza en el Nasdaq y
es propietaria de Monster, lanzó una OPA sobre Jobline International. TMP
Worldwide, está ampliando su actividad de reclutamiento de personal on-line
bajo la marca Monster.com en el mercado europeo donde, recientemente,
adquirió la empresa sueca de selección de personal Search Competens.
172
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Ranking webs de empleo en España
Cuota de audiencia por tiempo consumido en la búsqueda de empleo por conexión desde el hogar
Fuente: Júpiter MMXI España, Enero 2002
Según estimaciones de Infoempleo, en España, de las aproximadamente quince
empresas dedicadas a este campo en 1998, se pasó a 80 en el 2000, para llegar
actualmente, parece, a un proceso de reducción, fruto de la concentración del
sector.
Más de dos millones de europeos buscan trabajo por la red y hay en el presente
más de diez millones de CV registrados en los diferentes portales de empleo. El
número de empleados reclutados en la red aumenta cada vez más. Mientras ahora
el 5% de los nuevos contratados son a través de la red, se estima que en el 2005
serán el 55%. (González, A. M., Capital Humano vol. 138)
173
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Datos del la web de empleo líder
Fuente:www.Infojobs.net, 2002
El informe elaborado a partir de la base de datos de InfoJobs.net, con una
representatividad de la demanda y oferta laboral de más de 850.000 candidatos
(900.000 cv registrados en julio de 2002. Expansión 10 de julio de 2002) y
20.000 ofertas de empleo, permite ofrecer una fotografía de la situación del
mercado laboral en nuestro país. Sirve a más de 130.000 Compañías y según
informe propio (Expansión 10 de julio de 2002), el 45% de las PYMES utiliza
Internet para buscar candidatos.
El informe ofrece datos sobre el perfil del candidato medio, las características de
las empresas que ofrecen empleo y el tipo de ofertas de trabajo que actualmente y
en comparación con el primer semestre del 2001 están configurando el mercado
laboral.
Por lo que se refiere al perfil medio del candidato podemos afirmar que el 51%
tiene 3 ó más años de experiencia laboral y que en la actualidad está ocupado, en
174
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
un 61% de los casos. El 28% tiene licenciatura y el 60% tiene edades
comprendidas entre 25 y 35 años.
Los principales cambios en comparación al 2001 se centran en el porcentaje de
ocupados que disminuye un 4%, en el porcentaje de licenciados que desciende
del 35% al 28%, y en la representatividad que han ganado los jóvenes entre 25 y
30 años, que pasan de ser el 43% de la base de datos de InfoJobs a ser el 60%.
Aunque el perfil Tecnologías-Internet sigue siendo el más representado, se
detecta un claro declive de un año para otro, pasando de ser el 48% de los
candidatos a ser un 40% en el 2002.
En lo referente al perfil de la empresa el 24,90% pertenecen al sector TI
(Software, Hardware, Telecomunicaciones, Internet y Nuevos Medios) frente al
29,72% del 2001. Le siguen sectores como el de servicios profesionales
(consultoría, contabilidad) con el 12,89%, educación 5,1% o construcción con el
5%. La mayoría son pymes (de 1 a 50 trabajadores) ubicadas en Madrid y
Barcelona.
Del análisis entre la oferta y la demanda salarial se desprende un descenso medio
en los salarios ofrecidos por las empresas del 6,55% en el 2002 en comparación
con el 2001. Los sectores más castigados han sido Derecho, con un 18,21%
menos, Productos de Consumo, con un 15,23% y Electrónica de Consumo, con
un 12,88%. En general el recorte salarial afecta a todos los sectores excepto
Aeronáutica y Defensa (+4,76%), Hardware (+5,59%) y Trasporte (11,56%).
En cuanto a los candidatos, existe un aumento del 2,38% en las expectativas
salariales entre el 2001 y el 2002.
Cada día laboral, más de 1.500 personas registran su currículum vitae en
InfoJobs.net, que cuenta con más de 20.000 ofertas de empleo (700 nuevas
ofertas cada día laborable).
175
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Perfiles de la Plataforma Infoempleo
Fuente:www.Infoempleo.com, 2002
176
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Una plataforma de empleo es un intermediario que permite que ofertas de trabajo
sean ocupadas por el candidato más apropiado mediante la segmentación de la
información y dando en tiempo real ofertas de trabajo actualizadas a los
candidatos. Todas estas empresas operan a través de Internet y son plataformas e-
recruitment normalmente gratis para los candidatos y con una tarifa para las
empresas que buscan candidatos, algunas con unas tarifas anual y otras con cargo
a cada anuncio.
Las empresas además pueden colocar sus anuncios corporativos, banners con
enlaces a su propia página web y presentaciones de la compañía.
Estos portales han evolucionado desde un primer momento en que ofrecían a las
empresas amplias bases de datos de candidatos cuyo perfil pudiera coincidir con
los requisitos del puesto de trabajo (“venta de CV”).
Algunos sirven sólo como tablones de anuncios para publicar ofertas de empleo,
pero no cuentan con ningún tipo de selección, otros actualmente son capaces de
realizar las primeras cribas objetivas on-line y ofrecer servicios más sofisticados.
Por medio de Internet tanto el candidato potencial como el anunciante/reclutador
encontrará dos modelos diferentes. Uno incluye listados de anuncios (tablón de
anuncios) muy similar a la sección de ofertas de empleo en los periódicos. La
otra categoría almacena los curriculum vitae de los candidatos.
Los servicios ofrecidos por los portales de empleo on-line son muy variados,
llegando a ser auténticas consultoras de RRHH on-line. Entre otros, pueden
ofrecer los siguientes servicios:
- Foros de sectores específicos
- Formación.
177
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Información sobre el mercado laboral (legislación laboral, remuneración,
subvenciones de la administración regional, local y europea por
contratación).
- Información sobre becas, empleo público, universidades, centros de
estudio especializados.
- Consejos de expertos en recursos humanos para buscadores de empleo
sobre entrevistas de trabajo, redacción del currículo, cartas de
presentación, etc.
- Todo tipo de pruebas de selección (cuestionarios psicológicos,
grafológicos, de idiomas, entrevistas personales por videoconferencia o
presenciales, dinámicas de grupo, Assessment centers, etc), que permiten
a los que ofrecen empleo conocer todo lo posible de los candidatos antes
del proceso de entrevista.
- Permitir al candidato conocer el proceso en el que se encuentra un
proceso de selección, incluso conocer qué empresas están interesadas en
su currículo, con la posibilidad de modificar el contenido del currículo
introducido en la base de datos o alguna de las opciones asociadas:
estado, caducidad, confidencialidad, etc.
- Proveedor de aplicaciones de servicios (ASP). Consiste en alquilar
aplicaciones y ahorrarse la compra de licencias, mantenimiento,
actualización del software, etc. La convergencia entre Internet y los ASP
facilitan el trabajo y las comunicaciones desde cualquier punto del
mundo. Es un alquiler de aplicaciones de gestión de recursos humanos
que corren en Internet y que no necesitan una parametrización para cada
usuario.
- Otros servicios son los que por ejemplo ofrece Stepstone con su
herramienta JobAgent y que diariamente busca y envía por e-mail a los
178
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
candidatos las ofertas de trabajo que mejor se ajustan a su perfil
profesional y a sus expectativas en función de parámetros previamente
definidos por éste (categoría de trabajo, localidad, tipo de puesto, banda
salarial, tipo de relación laboral). Con esta información diaria, el
candidato estudia a quién quiere enviar su currículo, y la empresa que
ofrece empleo tiene la seguridad de que los que recibe se ajustan a sus
demandas con mayor precisión.
Los buscadores de empleo son menos reticentes a poner sus datos personales en
un job site, mientras que son más recelosos de volcar esa información
directamente en las páginas web de determinadas compañías por miedo a como
pueden ser utilizados sus datos personales.
Top Jobs on the Net guía a los candidatos a los puestos de empleo ofrecidos
mediante técnicas de navegación diseñadas para dejar paso únicamente a las
personas más cualificadas cuyo perfil se ajuste a dichas plazas. Pero, sobre todo,
esta web proporciona a sus clientes un sistema especial y novedoso llamado
JobManager, a través del cual éstos pueden controlar cualquier aspecto
relacionado con las ofertas que han insertado en su microsite, desde las
estadísticas referentes a los puestos de trabajo que ofrecen (número de visitas de
cada vacante, la currícula vitae recibida diaria o mensualmente), hasta la
posibilidad de modificar una oferta (añadir, cambiar o cerrarla) o recibir servicios
de consultoría, etc.
Son muchos los beneficios que los clientes, tanto las empresas como los usuarios,
pueden obtener. Empezando por las compañías, éstas tienen la posibilidad de
promocionar su imagen de marca, alcanzar una presencia masiva en una web de
empleo exclusiva con elevado tráfico y ámbito global, disponer de un sistema
sencillo, flexible, dinámico e interactivo para publicar de forma automática
oportunidades profesionales de gran calidad, acceder a los mejores candidatos a
179
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
nivel global y, además, controlar on-line la efectividad de los anuncios
publicados.
Por su parte, los profesionales pueden acceder de forma inmediata a las mejores
ofertas profesionales, a nivel nacional e internacional, constantemente
actualizadas y realizadas por las compañías líderes del mercado, recibir
periódicamente las ofertas profesionales que mejor se adaptan al perfil de cada
candidato y disponer de un sistema que garantiza absoluta confidencialidad en la
relación con las empresas demandantes.
Otra de las herramientas que se pueden poner a disposición de las empresas es el
workflow, cuyas ventajas se resumen en los siguientes puntos.
- Atención personalizada: siempre tendrá el soporte del equipo de atención
al cliente para ayudarle en todo lo posible.
- Elimina la burocracia y el papeleo: el peso del proceso administrativo
recae sobre el workflow, ya que las tareas básicas de selección se realizan
electrónicamente y a menudo, automáticamente.
- Ahorra tiempo: el workflow libera al personal de su empresa para permitir
que enfoquen sus acciones a conseguir el mejor candidato para el puesto,
antes de que lo haga la competencia.
- Mejora la comunicación: provee a todas las personas involucradas en el
proceso de selección un acceso altamente personalizado a la base de datos
de candidatos, puestos a cubrir y actividades de selección de su empresa.
- Comparte la información en tiempo real: el acceso simultáneo y en tiempo
real a una base de datos de información compartida, supone una fácil
coordinación de actividades entre todos los participantes en el proceso de
selección.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Acceso directo:no requiere ni instalación de software ni adquisición de
hardware.
- Acceso fácil desde cualquier sitio 24 horas al día: le da la flexibilidad de
usar el workflow desde donde haya un acceso a Internet: en la oficina, en
casa, en un hotel, ¡donde quiera y cuando quiera!
- Una solución flexible: a medida que el negocio crece, sus necesidades
cambian. Workflow tiene la flexibilidad para adaptarse rápidamente a los
nuevos requisitos de la empresa.
El workflow, permite controlar los siguientes aspectos en los procesos de
selección.
1. Descripción de los puestos a cubrir. Todas las personas involucradas en la
selección de personal pueden colaborar rápida y fácilmente para crear y
evaluar peticiones de puestos de trabajo.
2. Publicación de anuncios de empleo. Crea rápidamente anuncios de trabajo
on-line utilizando plantillas estándar o personalizadas. La publicación en
Internet es inmediata.
3. Gestión de la correspondencia. Responde automáticamente a todas las
solicitudes recibidas on-line. Incluso le permite procesar la
correspondencia tradicional. Las respuestas vía e-mail a las solicitudes
son generadas y enviadas a los candidatos utilizando plantillas
personalizadas.
4. Filtrado y preselección de candidatos. El sistema filtra automáticamente a
los candidatos que más se ajustan al perfil requerido, dejando a los mejores
para que continúen en el proceso. Esto representa un gran ahorro en
tiempo y dinero.
181
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
5. Coordinación de entrevistas. Todo el equipo puede gestionar
simultáneamente el proceso de entrevistas, incluyendo la confección de la
lista de candidatos elegidos, la planificación de las entrevistas y la
propuesta de los candidatos aceptables y rechazables.
6. Aceptación de candidatos. Ofrece el puesto a los elegidos y declina las
demás candidaturas de un modo personalizado. Acto seguido, archiva la
información sobre los candidatos de una forma que te permitirá usarla en
futuros procesos.
7. Informes y evaluación. Prepara informes exhaustivos que te ayudan a
optimizar las acciones de selección.
Otro ejemplo es el nuevo producto de Monster, que, de nuevo, ahorra costes al
usuario y a la empresa en la búsqueda de empleo. La herramienta en cuestión es
webcast y consiste en mostrar al candidato a través de un vídeo los entresijos de
la empresa que oferta puestos de trabajo.
Una pequeña pantalla permite ver on-line una entrevista a un directivo en la que
éste explica la cultura corporativa de la organización, describe los objetivos, su
filosofía o cualquier otro dato que considere de interés para el potencial
trabajador. Al mismo tiempo se desgranan cuadros que dan detalles gráficos del
historial, la estructura o los balances económicos de la empresa.
¿Quién no querría conocer tan de cerca una organización antes de incorporarse a
ella? y al mismo tiempo ¿qué empresa no querría ahorrarse el trabajo de explicar
todo esto a cada candidato que llegue a sus puertas para una entrevista? Ahora,
un click es suficiente para saber si nos interesa una empresa o no.
Por su parte, la empresa que busca candidatos tiene su puerta abierta 24 horas al
día y puede estar segura de que cuando alguien llama a su puerta, sabe adónde va
a entrar.
182
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
5.4. La Extranet. Reclutamiento on-line desde la propia empresa (Job posting)
A pesar de que los buscadores de empleo puedan pensar que la manera más
lógica es colgar su currículo en un job site, ya que este será distribuido a un gran
número de compañías de diversos sectores, esta no es la única opción. También
pueden contactar con cada una de las empresas en las que están interesados en
trabajar. Es una tarea más lenta y complicada, pero cuando surge una oferta de
este modo está más en línea con el tipo de trabajo y empresa que buscan.
El 83% de las empresas europeas tienen su propia página web, pero muchas de
ellas no incluyen un apartado donde incluir el currículo de las personas
interesadas en trabajar en ellas, aunque algunas sí incluyan página de recursos
humanos corporativa.
Las páginas dentro de las web corporativas orientadas específicamente a la
captación de candidatos para puestos específicos reciben el nombre de job
posting y un 88% de las 500 empresas más importantes del mundo (Fortune 500)
hacían a finales de 2001 uso de acciones de job posting. El hecho de que este uso
se diese en 1998 en tan sólo un 29% proporciona una medida de su rápida
expansión (Benjumea y Aragón, Capital Humano, 149)
Según un estudio de la revista Capital Humano y el portal de empleo Jobpilot, en
1999 sólo el 10% de los responsables de RRHH emplearon mucho o bastante la
web de su empresa para reclutar trabajadores sin experiencia. En el caso de los
trabajadores con experiencia, este porcentaje fue incluso inferior: 8,4%. En el año
2000, en cambio, el 24% para puestos sin experiencia y el 21,5% con experiencia
(Capital Humano, vol. 138)
183
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Uso de webs de empresa como recurso para seleccionar personal sin experiencia
(en %)
Fuente: Capital Humano, 138, 2000
Uso de webs de empresa como recurso para seleccionar personal con experiencia
(en %)
Fuente: Capital Humano, 138, 2000
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La página web permite el mismo procedimiento de recepción de curricula vitae
por anuncio, con la ventaja añadida de poder acceder al envío del currículo de
forma espontánea rellenando una ficha de solicitud en la web de la compañía. A
través de las secciones de empleo o recursos humanos de su página web
principal, las empresas entran en contacto con los potenciales candidatos.
Las empresas más activas en este terreno suelen ofrecer un diseño atractivo y una
fácil navegación que genere en el candidato una experiencia positiva en su primer
contacto con la compañía, reforzando su imagen de marca respecto al mercado de
empleo a través de información y servicios.
A través de la página web se suele ofrecer al candidato información general de
interés sobre la compañía, sobre su cultura, sobre los puestos vacantes, su
contenido y perfil requerido, proceso de selección, carreras profesionales, etc.
Algunas compañías suelen ofrecer la posibilidad de entrar en contacto con la
empresa a través de un formulario que permite al candidato introducir sus datos.
Los datos se incorporan automáticamente a la base de datos de la empresa
facilitando el reclutamiento y el proceso de selección cuando surge la necesidad
de cubrir el puesto. En algunos casos se facilitan al candidato herramientas de
autoevaluación on-line que le permiten comprobar su ajuste con el perfil
solicitado.
Durante la fase de construcción de sus páginas web se debe tomar en
consideración factores como la estructura de navegación, el diseño, tipografía,
gráficos y animaciones.
Hay varios tipos de estructura de navegación aportando, cada uno de ellos,
ventajas y desventajas. La más común actualmente es tipo jerárquica (o de árbol)
o lineal con jerarquía. Otro tipo es el puramente lineal, más usado en webs más
específicas donde el usuario sigue un "camino" muy definido más de estilo de
185
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
una presentación corporativa. Finalmente existe la estructura de red que en
muchos casos puede crear confusión para el usuario y es más complicada desde
el punto de vista administrativo. Un elemento fundamental en todos los casos es
la manera de navegar por índices y enlaces que deberían ser claramente
indicados.
Aunque el contenido de una web es de alta importancia también lo es, su forma
de presentación.
El equipo desarrollador de una web de recursos humanos tiene que asegurar que
funciona bajo los dos navegadores más comunes en el mercado y que su
apariencia se mantiene casi intacta. Otros factores fundamentales son: el uso de
colores, marcos, tablas y enlaces. En muchos casos los colores corporativos de
una empresa son muy atractivos impresos en papel pero en pantalla pueden
provocar una reacción opuesta y contraria al objetivo. Desde luego el uso de
gráficos es recomendable pero se debe tener cuidado con la cantidad. Pueden
afectar a la velocidad de arranque de la página y tampoco hay que presentar la
empresa como un circo con muchas animaciones. Finalmente hay dos
recomendaciones claves. En primer lugar, una página no debería ser de más de
una pantalla y media de largo por motivos de velocidad. En segundo lugar, es
aconsejable utilizar tipos de letra (fuentes) comunes.
Si suponemos que la web es un apartado del dominio corporativo o
exclusivamente enfocado a presentar sus ofertas laborales y captar candidatos, el
objetivo estará claramente en comunicar la cultura de la empresa y toda la
información estará orientada hacia candidatos potenciales.
Los elementos básicos para el web de recursos humanos / empleo son: una base
de datos para los candidatos y las ofertas de la empresa. Lo más frecuente hoy en
día son bases de datos relacionales (SQL Server y Oracle) con la información
almacenada en tablas con registros.
186
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La información de los candidatos llega a la base de datos por medio de
formularios en la página web con campos . Normalmente hoy en día, estos
campos son dinámicos (ASP o CGI) que ejecutan acciones y dan los resultados
en HTML. Con una infraestructura de base datos y formularios, es posible
realizar un cruce de datos entre solicitudes y ofertas en curso. Puede ser
interesante considerar contenido de valor añadido, como artículos, un área de
chat y foro, una sección de noticias u otros servicios que pueden ayudar en la
preselección de candidatos.
En este momento hay unas tendencias claras en el mercado español hacia la
inclusión de tales servicios y especialización por áreas de actividad. Además hay
más información disponible que es más fácil de encontrar así como se demuestra
un crecimiento en el uso de motores de cruce de información.
Sin embargo hay que prestar especial importancia al momento de atraer visitantes
a sus páginas, específicamente candidatos, para sus procesos de selección. Para
garantizar el éxito de sus páginas se debe de plantear las preguntas de siempre:
¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿cuánto?
Para empezar a promocionar su web deberá evaluar qué medios tradicionales
serán validos como, prensa escrita, radio y televisión considerando también los
medios y herramientas disponibles en línea, como los banners en webs de
terceros, dar de alta con los buscadores más interesantes, patrocinios e
intercambio de enlaces y el uso de e-mailings. Todas esta herramientas y
acciones tienen una aplicación y efectividad para un plazo específico que
depende de los objetivos principales a corto , medio y largo plazo.
Recomendamos la realización de campañas off-line y on-line para promocionar la
web utilizando los medios arriba mencionados con un control de seguimiento,
por supuesto, teniendo en cuenta el presupuesto disponible. Con la acciones on-
line su servidor de Internet le puede proporcionar un análisis de Logs que incluye
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
el número de visitas a su página, el número de impresiones de sus banners y
otros datos de utilidad. Además existen en el mercado una serie de utilidades y
servicios de apoyo como Webtrends, Andromedia y MarketWave para medir la
efectividad de sus promociones.
Una web de recursos humanos de éxito tiene que ser el resultado del trabajo de
personas especialistas en recursos humanos además de un equipo técnico.
Puedes crear tu página web corporativa de reclutamiento con la ayuda de ASP y
posteriormente estará alojada en sus servidores. Normalmente, se pagan unos
honorarios mensuales para el mantenimiento de la web. Una variedad de
soluciones disponibles te permitirán la gestión de tu web con tu navegador
normal.
Un ASP (Application Service Provider) es una figura que aglutina competencias
de un operador de telecomunicaciones y de un integrador de sistemas. Su oferta
consiste en proveer, en régimen de alquiler, aplicaciones de software
estandarizadas por Internet o cualquier otro medio de comunicación. La clave
está en ofrecer aplicaciones de gestión que requieran reducida o nula adaptación
para cubrir las necesidades de las empresas. Dichos servicios se compensa
normalmente con pagos mensuales por usuario o por uso.
Las PYMES se pueden aprovechar del acceso a unas tecnologías que serían muy
difícil adquirir por su cuenta por motivos presupuestarios, mientras las grandes
empresas pueden concentrarse en su core business y dejar a los profesionales de
ASP, aportar mejoras en sus áreas administrativas y de personal.
Una ventaja importante del modelo ASP para las webs de empleo es que puedes
implementar las páginas en un corto plazo de tiempo, normalmente dentro de una
semana y en algunos casos, en un día. Otra ventaja es que consigues el acceso a
unas herramientas sofisticadas y poderosas con un coste mucho más bajo que si
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
quieres desarrollarlos por tu cuenta a nivel interno. Una tercera ventaja es que no
tienes que mantener y mejorar una solución ASP. El proveedor del servicio cuida
de tus páginas web e invierte en los continuos recursos necesarios para mejorar el
producto.
Entre las funciones de estas soluciones, destaca que te permiten enviar tus
anuncios a cientos de páginas web de empleo, añadir comentarios a la curricula
de tus candidatos, acceder a bases de datos y evaluar la efectividad de tus
campañas y procesos de selección.
La decisión de darse de alta en un servicio de este tipo realmente está entre la
decisión del desarrollo propio, o de una compra a terceros. ¿Inviertes el tiempo y
el dinero en construir, hospedar y mantener tu propia web de reclutamiento o la
subcontratas? Como siempre esto es un dilema dado que un desarrollo propio te
ofrece una flexibilidad casi sin límites. Por otro lado, seguramente será más caro
a largo plazo, y probablemente a corto plazo también. Si no requieres una
solución a la medida, la subcontratación es probablemente el mejor camino.
Casi todas las soluciones en el mercado son recomendables dado que tienen unas
características básicas similares. Cada proveedor te dará un acceso a tu web
particular para publicar y recibir ofertas de empleo, posibilidad de gestionar y
comunicar con tus candidatos. Dado que los productos y servicios son buenos, la
decisión de escoger puede ser difícil, entonces es recomendable evaluar los
siguientes factores:
Historial ¿Cuál es la reputación e historial financiero del proveedor? ¿Invertirás
mucho dinero y tiempo en tu elección de producto?. ¿Usando el servicio
acumularás muchos curricula vitae y estadísticas?. Dado el fracaso últimamente
de las compañías punto com, deberías tomar precauciones con quien trabajas.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Implimentación y hospedaje son importantes porque puedes estar buscando una
solución sencilla que tú (o tu webmaster) serás capaz de construir e implementar
rápidamente. También, una potencial preocupación puede ser la calidad y
seguridad del servicio.
Características y funcionalidad deberían incluir facilidad de uso en la publicación
de las ofertas y la participación en los procesos de selección (¡no quieres
desanimar candidatos con un sistema complicado!). Esta solución también
debería ayudarte a buscar candidatos activamente, con herramientas integradas
que te permitirán anunciarte en webs de terceros. Cuando un candidato conteste a
un anuncio, su currículo debería llegar ya preseleccionado de alguna forma. La
solución debería permitirte filtrar tus candidatos, añadir comentarios a los
ficheros y comunicar con candidatos individualmente o por grupos. También
deberías buscar herramientas que te ayuden a compartir candidatos con
compañeros y colaborar durante el procesos de selección. La mayoría de los
productos en el mercado ofrecen mailings automáticos de aviso a candidatos y al
reclutador. Finalmente, la posibilidad de realizar un seguimiento de actividades
con informes, puede ser útil. Estas herramientas demuestran tendencias y
estadísticas para informarte de la efectividad de estrategias y campañas.
Algunos proveedores de estos servicios son por ejemplo
www.recruitingsoftware.com y www.monstermomentum.com
En el ámbito de reclutamiento, en los EE.UU. el mercado está bastante más
desarrollado con empresas y servicios como Recruiting Solutions
(www.recruitingsoftware.com) que están en el proceso de traducir sus soluciones
al español, para nuestro mercado y el de Suramérica.
Tales empresas ofrecen soluciones para anunciar ofertas de empleo, enlazarlos
con bases de datos y posteriormente gestionar las candidaturas, preselección,
190
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
pruebas y el mantenimiento de una relación fluida entre los departamentos de
recursos humanos, candidatos y agencias externas.
Los candidatos pueden incluir sus datos, buscar y acudir a las ofertas
actualizadas. Los datos que se reciben vía web se incluyen directamente en la
base de datos, que mediante tecnología ASP puedan clasificarse por categoría
profesional, sector de experiencia, nivel de estudios, idiomas y hasta más de 440
variables de codificación interna, que facilitarán la realización de las búsquedas y
la fase del screening inicial. Permite también realizar una relación directa y
personalizada con cada uno de los candidatos, a través por ejemplo de una
respuesta escrita para confirmar la correcta recepción de la candidatura.
Funcionamiento de tecnología ASP
Fuente PWC, 2001. Capital Humano, vol. 146, 2001
Como pequeños criterios finales del reclutamiento on-line desde la propia
empresa, debemos tener en cuenta:
191
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- El candidato que inscribe su currículo en nuestra web o contesta a uno de
nuestras ofertas de empleo espera una respuesta por parte de la empresa.
Podemos aprovechar para remitirle nuestra actitud ante la Ley de
Privacidad de Datos y reenviar automáticamente un correo electrónico
que contenga, además, una frase adecuada que demuestre que el proceso
se ha completado con éxito y el currículo pasa a formar parte de nuestra
base de datos.
- El candidato debe encontrar rápidamente la página de empleo, por lo que
lo ideal es que tenga un acceso directo y visible desde la página principal.
- Debemos elegir entre las distintas posibilidades:
o Formulario bien estructurado y completo para que el candidato rellene
su currículo on-line.
o Incluir una dirección de correo electrónico donde el candidato pueda
mandar su currículo y carta de presentación (esto nos obliga al trabajo
posterior de mecanizado para incluirlo en nuestra base de datos,
aunque podemos ya filtrar e introducir sólo los que de verdad nos
interesan).
o Publicar las ofertas en nuestra web y dejar que el candidato conteste a
las ofertas de empleo mediante correo electrónico.
o Direccionar el apartado de bolsa de empleo a las ofertas que se
publiquen en las empresas de selección on-line que tenemos
contratadas.
- Podemos incluir claves (password) que permita a los demandantes
modificar sus candidaturas o sus currícula vitae, de tal manera que
puedan actualizarse datos académicos, profesionales, etc, sin necesidad de
volver a dar de alta el currículo.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Deberemos ser cuidadosos con la Ley de Protección de Datos e incluir
también alguna forma de que el usuario de de baja su currículo borrándolo
de nuestra base de datos.
5.5. Utilización efectiva de la selección on-line
- Comprobar si hay alguna plataforma de selección especializada en el
sector de nuestra empresa.
- Asegurarse de que el nivel de servicio de la job-site elegida es el
adecuado.
- Utilizar la página corporativa como una herramienta para que potenciales
buscadores de trabajo se interesen en entrar a formar parte de la empresa.
- Hacer uso de la ventaja de Internet, donde las ofertas de empleo no tienen
limitación de espacio, describiendo ampliamente el trabajo que ofrece la
empresa, los requisitos del candidato y las condiciones de trabajo
ofrecidas. Así los currículos cuyo perfil no alcanza el deseado son
directamente filtrados.
- Utilizar motores de búsqueda válidos que sin discriminar, seleccionen a
los candidatos eficientemente.
- Crear anuncios en periódicos que hagan que la gente entre en la página
web y vean todas las ofertas de empleo que hay disponibles. Estos
anuncios deben ser mucho más llamativos que antes, especialmente
cuando se incluyen en las tradicionales ediciones de los domingos
(suplementos de empleo). En el momento que el buscador de empleo
entra en la página corporativa para buscar la oferta recibirá toda la
información corporativa que tú desees.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Olvidar las bases de datos de currículos ya que los candidatos son
reticentes a colgar su expediente y prefieren responder a buenos anuncios.
- Los perfiles "públicos" de candidatos contienen los datos de contacto de
la persona en búsqueda de una oportunidad profesional. Por el contrario,
los perfiles "confidenciales" no incluyen los datos de contacto. Entonces,
cuando un profesional de selección quiera contactar la persona en
búsqueda de una oportunidad profesional, la cual ha incluido su perfil en
una base de datos confidencial, el reclutador puede contactar con él sólo a
través de un servicio de correo electrónico (a través del servicio en línea
para sus "clientes" candidatos). Con este servicio la persona mantiene su
anonimato.
- Necesidad de planificación. Para conseguir buenos resultados hace falta
un plan.
- Trabajar estrechamente con el departamento de Marketing para diseñar
una estrategia de e-recruitment. Una buena práctica es sin duda
implementar un fuerte plan de reclutamiento con el mismo análisis que un
plan de marketing. El proceso de reclutamiento ha llegado a ser un
proceso de marketing.
Las job sites ofrecen espacio ilimitado, que puede ser utilizado para hacer una
pequeña presentación de la empresa y de las ofertas de empleo. Los buscadores
de empleo se familiarizarán más con la empresa, conocerá qué competencias
busca la empresa y la cultura de la empresa. Se pueden usar los mismos colores
corporativos, formatos, etc.
Pueden ponerse datos sobre la política de seguridad, promoción de la
compatibilidad familia-trabajo, todo lo que haga atractivo el trabajar en esa
empresa.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Se puede colgar material interesante para colectivos de profesionales específicos,
como libros, estudios, etc.
Diseñar una web con enlaces que permitan a los usuarios no expertos navegar a
través de ella tan simple y rápido como sea posible.
Los profesionales de recursos humanos coinciden en que hay una carencia de
conocimientos de e-recruitment en los departamentos de recursos humanos de
hoy en día, lo cual es un primer obstáculo para la implementación del e-
recruitment eficiente.
Para los profesionales de recursos humanos proactivos el reclutamiento efectivo
es la contribución a largo plazo más obvia que puede llevar al éxito a una
compañía.
Los profesionales de recursos humanos deben ser entrenados en nueva
tecnologías. Todavía un 24% piensan que hay otra alternativa: subcontratar el
departamento de reclutamiento. Las funciones de contratación pueden ser
subcontratadas y desarrolladas por proveedores de software. De manera creciente
los empresarios están subcontratando otras fases del proceso de contratación. Es
una opción que debe ser sopesada de manera que sea coherente con la estrategia
corporativa.
Al mismo tiempo, el reclutamiento on-line favorece la descentralización de la
función de contratación. Un departamento diferente del de recursos humanos
puede dirigir el e-recruitment, porque los requerimientos para un reclutamiento
efectivo son muy específicos. Esto entraña una serie de riesgos, porque el e-
recruitment es mucho más que tener unas habilidades técnicas. También se
requiere la experiencia de la dirección de recursos humanos así como un
conocimiento de las leyes laborales. No obstante hay una tendencia creciente a
195
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
crear un departamento dentro de la organización que se encarga del proceso de
contratación y está separado del departamento de recursos humanos tradicional.
El reclutamiento on-line conlleva algunos costes asociados. Si bien se reducen
costes en el proceso de contratación una vez ha sido implementado dentro de los
procedimientos de la Compañía, hay que darse cuenta que hay una serie de
nuevos costes. Los job sites tienen una tarifa y las páginas corporativas hay que
diseñarlas y mantenerlas. No importa si esta función se hace dentro o se
subcontrata.
Una buena estrategia de e-recruitment, bien diseñada y de acuerdo con la
estrategia corporativa global requiere una cierta cantidad de tiempo y dinero y
ambas cosas cuestan dinero. Jefes y personal de recursos humanos tienen que ver
el reclutamiento electrónico como parte integral de su estrategia corporativa
porque el e-recruitment ha cambiado la manera en que los candidatos encuentran
ofertas de trabajo, la manera cómo las compañías encuentran los candidatos y la
manera en que los dos grupos interactúan.
El coste creado por la implementación del e-recruitment hay que verlo como una
inversión para el futuro ya que si se usa efectivamente asegurará a largo plazo
que son los que están contratando el mejor candidato.
Cada página web de empleo establece sus propios niveles de calidad y
especificaciones de funcionamiento, entonces hay que preparase una serie de
preguntas que te pueden ayudar en el proceso de selección de una web de empleo
que satisfaga tus necesidades.
¿Están actualizadas las ofertas de empleo? ¿Durante cuanto tiempo están
incluidas en la base de datos? ¿Cómo gestionan las fechas de caducidad?. Todas
las ofertas de empleo deberían ser actuales. La página web debería permitir editar
196
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
y borrar los puestos anunciados. Ningún candidato querrá participar en un
proceso de selección ya concluido.
¿Cuánta información se puede incluir en un anuncio de empleo? Es mejor si
puedes incluir toda la información de contacto que deseas, nombre de la
empresa, nombre de contacto, dirección, número de fax y dirección de correo
electrónico. También es recomendable incluir un número de referencia, nivel
salarial, ubicación del puesto y una descripción detallada del mismo.
¿Cómo conseguir anuncios de empleo? ¿Usa la página web anuncios
gratuitos?. Los anuncios de empleo incluidos en una página web de empleo
deberían ser originarios de una sola fuente: los clientes. Si la página web recoge
ofertas de terceras páginas web, no hay un método para determinar la calidad de
estos puestos.
¿Con que frecuencia actualizan los currículos en la base de datos? ¿Durante
cuanto tiempo están guardados en la base de datos?. Los currícula vitae en una
base de datos deberían estar actualizados cada 90 días. Así se sabe que los
candidatos están buscando activamente oportunidades y tu no pierdes el tiempo
al buscar candidatos.
¿Cómo conseguir los currícula vitae?. Es importante usar una página web de
empleo que consiga sus currículos directamente de los candidatos y no de grupos
de noticias por motivos de control de calidad.
¿Tienen un sistema de respuesta en línea? ¿Cuánto cuesta? ¿Se puede integran
con correo electrónico? Un sistema automático debería ser gratuito para los
clientes y los candidatos. La posibilidad de recibir candidaturas por medio de
correo electrónico u otro sistema automatizado, debe ser una parte básica de los
servicios ofrecido por la web de empleo.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
¿Ofrece la web un sistema automatizado para insertar ofertas de empleo?
¿Cuánto cuesta? ¿Cuánto tarda?. Las páginas web de empleo deberían ofrecerte
varias formas de insertar tus anuncios de empleo por ejemplo por formulario,
correo electrónico y por fax. La página web debería tener flexibilidad para
encajar con tus métodos y procedimientos.
¿Además de ofertas de empleo que otro contenido tiene la web? . Una web
completa debería incluir contenido interesante para la persona en búsqueda de
empleo y mantener su lealtad con la página web. Es recomendable seleccionar
una página web de empleo que ofrece más que solo ofertas de trabajo.
¿Tienen perfiles de empresas? ¿Son a medida para cada compañía o de plantilla?
¿Cuáles son sus limitaciones? Para sacar provecho de selección de personal
basada en Internet es importante maximizar tu visibilidad. Es recomendable
elegir una página web de empleo que ofrezca perfiles de sus clientes como parte
de su paquete. Además, una web que cuida a tus intereses no tendrá plantillas de
perfiles de empresas. Serán a medida. Es importante asegurarte que el perfil de tu
empresa carga rápidamente y de que ofrece la información específica a los
candidatos que desea encontrar. Finalmente, es buena idea incluir un enlace a tus
propias páginas web.
¿Ofrece la página web de empleo informes de actividad, visitas, etc.? . Una web
que ofrece informes en tiempo real de visitas y la actividad generada por tus
anuncios te proporcionará la información adecuada para evaluar la efectividad de
tus anuncios. El acceso a estos informes debería ser libre y en cualquier
momento.
5.6. Tendencias para el futuro del e-reclutamiento
- Integración de nuevos canales (dispositivos móviles).
198
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Personalización creciente. Servicios de orientación personalizada (e-
Advice) con herramientas de evaluación y diagnóstico laboral que
consideren factores como la formación permanente, el desempeño, las
competencias desarrolladas, etc.
- Personalización del interface.
- Integración con los procesos empresariales: publicación de ofertas on-
line, búsqueda en bases de datos, preselección on-line, evaluación on-line,
formación on-line.
Especialmente en Estados Unidos, se está produciendo una explosión
importantísima del e-recruitment . Por ejemplo, allí los anuncios en prensa no
muestran directamente las ofertas de empleo, sino las webs y buscadores de
empleo donde los profesionales pueden encontrar las oportunidades de trabajo y
carrera profesional.
Además, los departamentos encargados del e-recruitment se encuentran en las
compañías estadounidenses a medio camino entre el de recursos humanos y el de
marketing. En el futuro, el director de recursos humanos tiene que tener cada vez
más una mentalidad de marketing, porque hay que vender la empresa hacia
afuera y hacia adentro.
Las soluciones WAP para el sector del reclutamiento no creemos que haya
llegado todavía el momento apropiado para su impacto efectivo y ventajas claras.
Un teléfono móvil constituye una herramienta personal para un individuo y
representa su espacio personal. Por eso es menos probable que sea comprobado
por la dirección de una compañía como ocurre con una cuenta de correo
electrónico corporativo. Sin embargo tiene un potencial para ser un medio
confidencial de comunicación con candidatos.
199
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Muchas empresas de diseño de páginas web y empresas de recursos humanos on-
line ya han empezado a crear soluciones que permiten a agencias de
reclutamiento comunicarse con sus candidatos por medio de servicios de
mensajería de textos estándar. Sin embargo, consideramos que el diseño de sitios
WAP para el sector de selección de personal es todavía inmaduro para la mayoría
de agencias.
Nuestro punto de vista entonces, es que WAP no ofrecerá unas ventajas
adicionales para el sector de reclutamiento aparte de mensajes de texto hasta que
no esté más establecido en el mercado. Sin embargo, la presencia de una
capacidad WAP en sus páginas web puede constituir una ventaja en términos de
imagen y relaciones publicas dado que muestra la innovación de su empresa en el
mercado.
Consideramos que todavía WAP es más promocional que práctico para las
necesidades de búsqueda y selección de personal. Sin embargo, esto cambiará
con una mejora de la tecnología. Creemos que es necesario mantenerse al día en
los desarrollos y novedades de la tecnología y más importante, comprender
cuando sea el momento de incorporar una capacidad WAP a sus páginas web.
Ejemplo de empleo en el móvil (abc todotrabajo):
1. Seleccionar el tipo de ofertas que quiera recibir en el móvil. Elija el sector
y la zona y se le asignará un código que debe utilizar cada vez que quiera
consultar una oferta.
2. Acceder en el móvil a la opción de enviar mensajes SMS y enviar un
mensaje al número--- con la palabra ---. A continuación introducir el
código.
200
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
3. Una vez enviado el mensaje recibirá la primera oferta (siempre y cuando
existan con ese perfil)con los datos de la empresa, puesto y el e-mail de
contacto, así como el número de ofertas restantes.
Otra herramienta útil que va a ganar peso, a nuestro juicio a corto plazo, es el
empleo de escáneres inteligentes. Los currículos que se reciban a través de correo
convencional se escanearán a través de un OCR inteligente que permitirá el
registro y almacenamiento de los campos necesarios para incorporarlos
posteriormente a los archivos del web de empleo.
5.7. El aprovechamiento de las nuevas tecnologías en los procesos de selección
Una vez que ya contamos con un número suficiente de candidatos que reúnen los
requisitos esenciales, es el momento de iniciar el proceso de selección.
La sistematización y profesionalización del proceso de selección garantiza contar
con los mejores profesionales para el éxito de la organización, evita prácticas
discriminatorias y presiones de favor como consecuencia de recomendaciones
internas.
El talento de las personas constituye sin duda la fuente más importante de
creación de riqueza, y el talento elige a las empresas más atractivas en función de
propuestas que aporten valor al empleado. El profesional busca empresas con
políticas de selección y desarrollo de carreras basadas en sistemas que garanticen
la objetividad, transparencia y selección basada en méritos e idoneidad, evitando
el amiguismo y la arbitrariedad. Estas políticas constituyen parte de la imagen
que atrae y retiene a los buenos profesionales.
La selección de personal intenta solucionar dos problemas: la adecuación de la
persona al puesto y la eficiencia de la persona en el puesto.
201
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Debemos considerar la selección como un proceso de comparación entre dos
variables: los requisitos del puesto de trabajo y el perfil de los candidatos que
participan en el proceso.
Los objetivos son la elección del candidato cuyo perfil se adecue mejor a las
necesidades presentes y futuras del puesto de trabajo; y la predicción del éxito
que puede alcanzar una persona para un puesto y una organización concreta.
Métodos de selección/evaluación y su validez predictiva
Assessment Center 0,65%
Entrevista focalizada o conductual estructurada 0,61%
Test de muestras de trabajo 0,54%
Test de aptitudes 0,53%
Cuestionarios de personalidad modernos 0,39%
Datos biográficos 0,38%
Referencias 0,23%
Entrevistas tradicionales 0,05%-0,19%
Fuente: Jericó, P. “Selección del talento. Selección por competencias. (La entrevista de selección)
Las técnicas de selección se pueden clasificar en:
- Entrevistas de selección
- Pruebas de conocimientos
- Test psicotécnicos (inteligencia, aptitudes, personalidad)
- Técnicas de simulación (Assessment Center)
Las nuevas tecnologías nos permiten realizar esta selección de la forma más
transparente y objetiva posible, a la vez que consigue la eficacia que busca la
empresa para conseguir reclutar a los mejores.
202
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Existen sistemas informáticos, como el Qwiz entre otros, que permite aplicar
pruebas estándar tradicionales y pruebas psicológicas y psicotécnicas específicas.
Las principales ventajas de su aplicación son:
- Fiabilidad: en los test tradicionales existen momentos en los que puede
peligrar la fiabilidad en la aplicación: explicación de las instrucciones,
medición del tiempo dedicado a la prueba y la aplicación de plantillas
para correcciones. Con los sistemas informáticos estos factores quedan
eliminados ya que las instrucciones son siempre las mismas para todos los
evaluados; el tiempo es medido por el ordenador y los resultados son
mecanizados y no implican la utilización de plantillas ni punteos.
- Rapidez: el sistema informático nos permite obtener los resultados de
forma inmediata y gráficamente.
- Cercanía a situaciones reales. Asociado a los sistemas de evaluación
permite conseguir una gran aproximación de las pruebas aplicadas a las
situaciones de trabajo futuro a las que se tendrá que enfrentar la persona
que está siendo evaluada.
- El sistema puede modificar el tipo de preguntas en función de las
respuestas del sujeto, profundizando y realizando un análisis más fino,
personalizando en las características idiosincrásicas de cada candidato.
- Permite conocer la evolución de una persona al permitir comparar los
resultados en diferentes períodos.
5.7.1. Entrevistas de selección on-line
La selección virtual trata de cubrir dos objetivos claros: El primero es no hacer
perder el tiempo al candidato y el segundo es no hacer perder el tiempo a las
empresas.
203
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Para lograr ambos objetivos se realizan a los candidatos entrevistas virtuales
tremendamente estructuradas, que se graban y digitalizan para después poder
analizarlas en cualquier momento sin necesidad de tener que coordinar las
agendas entre evaluadores y candidatos y en cualquier lugar. El fenómeno de la
globalización obliga a que los candidatos se tengan que evaluar desde lugares
geográficamente distantes (un candidato puede ser valorado en Londres, París,
Madrid y Nueva York simultáneamente).
Con este sistema se cubren ambos objetivos, por un lado los candidatos no
pierden su tiempo en multitud de entrevistas y viajes, salvo que sea el finalista; y
por otro lado las empresas no pierden el tiempo entrevistando a candidatos que
parece que tienen talento sobre el papel pero que les falta el talante necesario para
incorporarse a su organización. Ese talante es el que se percibe con claridad en
una entrevista virtual.
En este contexto el candidato vuelve a encontrarse ante un nuevo sistema.
Antes de la entrevista el candidato debe saber qué quiere, porqué le interesa ese
puesto y esa empresa, conocer la empresa ( vía web, como cliente etc), preparar
las preguntas que le interese conocer (preguntas abiertas: qué, cómo, cuándo,
dónde, etc).
Al inicio de la entrevista el candidato debe ir vestido como más a gusto se
encuentre para este tipo de situaciones. Tan importante es encajar en la empresa
como que la empresa encaje con la manera de ser del candidato. Las culturas de
las empresas son cada vez más dispares, lo que es inaceptable para algunas,
puede ser lo mejor para otras.
Este tipo de entrevistas están extraordinariamente focalizadas y tratan de explorar
en el histórico del candidato si determinada competencia es observable o no, por
ello se deben contestar a las preguntas de manera concisa según una estructura
204
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
básica: antecedentes que demuestren su experiencia sobre lo que se pregunta,
explicación de su participación en el desarrollo de la experiencia que ha tenido,
resultado obtenido y su colaboración en el mismo.
Las empresas quieren ver a sus candidatos tal cual son, buscan talento y saben
que eso es mucho más que un "haberse aprendido bien la lección sobre cómo
hacer entrevistas".
La realidad empresarial es que rara vez se utilizan estos sistemas de
videoconferencia para las entrevistas de selección. Según demuestra la encuesta
realizada por EOI, sólo un 3% de las empresas que tienen a su disposición esta
tecnología declaran realizar este tipo de pruebas, destacando el hecho de que
todas las que lo utilizan tienen una plantilla de más de cien empleados.
Se trata por tanto de un tipo de utilización de la tecnología que todavía no se ha
desarrollado en todo su potencial. Sí parece más común el beneficiarse de esta
posibilidad pero haciendo una subcontratación del servicio. Así es cada vez más
habitual el que empresas de selección utilicen estas técnicas para grabar las
entrevistas de los posibles aspirantes a un puesto.
Hay empresas de selección que proporcionan a la empresa cliente una entrevista
filmada con los principales candidatos al puesto. Después de un proceso previo
de captación y filtrado de candidatos siguiendo los métodos tradicionales, ponen
a los aspirantes delante de una cámara, dispuestos a contestar a la parte técnica de
la entrevista (entrevista por competencias), que previamente se ha pactado con la
empresa demandante. Las entrevistas filmadas se editan en un CD-Rom en el que
se incluye una detallada parametrización del perfil personal y profesional de cada
candidato, incluido un perfil gráfico de competencias o un estudio de retribución
comparativo de cada candidato.
205
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El sistema permite comparar las repuestas de los candidatos a cada pregunta, ya
que el software permite saltar de una cuestión a otra y de un aspirante a otro con
un solo clic. El CD tiene un sistema anticopia y está programado para
descodificarse unos días a partir de la llegada al cliente, para evitar problemas
con la custodia de los datos.
5.7.2. e-Assessment Center
El Assessment Center constituye una técnica de selección/evaluación individual y
en grupo que exige la puesta en marcha de recursos intelectuales y de relación
con los demás. Supone la activación de esquemas no sólo lógicos sino también
emocionales, debido a que es necesario afrontar diversos ejercicios de
simulación.
Se basa en la observación de muestras de conducta, que se registran
sistemáticamente por los observadores y son posteriormente contrastadas con los
comportamientos deseados. No sólo se centra en la existencia de conocimientos y
recursos personales sino que se valora la capacidad para emplear de hecho estos
recursos mediante conductas manifiestas. Permite por tanto ver la separación que
existe entre los recursos aportados y la habilidad para ponerlos en
funcionamiento en diversas situaciones.
El objetivo de este tipo de pruebas es comprobar si el candidato posee las
competencias específicas no genéricas del perfil del puesto evaluando su nivel, a
través de la puesta en práctica de los conocimientos, habilidades y actitudes
necesarios para resolver satisfactoriamente el problema o situación concreta que
se plantea.
Dentro de las pruebas situacionales se incluyen todas aquellas técnicas y
ejercicios que permiten simular, total o parcialmente, una situación en la que los
206
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
candidatos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el
desempeño eficaz de una actividad laboral concreta.
Es una técnica costosa en tiempo, esfuerzo y recursos, pudiendo durar cada
sesión de 1 a 2 días y necesitando de la participación de varios observadores.
Requisitos de las pruebas (Pereda Martín, S. Y Berrocal, F. (2001): “Gestión de
Recursos Humanos por Competencias. Centro de Estudios Ramón Areces.
Madrid):
- El diseño de las situaciones deben ser muestras de trabajo o simulaciones
de aspectos del mismo que permitan evaluar las competencias que se
desean comprobar.
- En las situaciones deben reproducirse en la medida de los posible las
variables relevantes en la ejecución de la tarea, considerando aspectos
como la duración, complejidad, disponibilidad de ayudas, etc.
- Establecer claramente los aspectos de las competencias que se pretenden
evaluar (conocimientos, habilidades y/o actitudes).
- Los conocimientos, habilidades y/o actitudes deben ser observables, de
esta forma se podrán comprobar la medida en que los candidatos los
poseen.
Las pruebas más significativas son:
- Estudio o resolución de casos.
- Juegos de rol (habilidad para persuadir y defender opiniones en
situaciones bis a bis). Se pide al participante que se imagine en un puesto
de trabajo específico, asumiendo la gestión de un equipo de personas y
207
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
tratando los elementos normales que puedan aparecer en un puesto de las
características que se marque (incluyendo tareas de marketing, de ventas,
de producción de contabilidad, etc). Evalúa aspectos como planificación y
organización, análisis de problemas, juicio lógico, toma de decisiones,
iniciativa, sensibilidad interpersonal, comunicación escrita y delegación,
etc.
- Discusiones de grupo (habilidad para persuadir y defender sus opiniones
en grupo). Los participantes tratan con problemas diferentes y deben
tomar decisiones al respecto. El proceso pone de manifiesto dinámicas
interpersonales. Evalúa aspectos como análisis de problemas, juicio
lógico, iniciativa, liderazgo, sensibilidad interpersonal, comunicación oral
persuasiva, escucha activa, creatividad, etc.
- Bandeja de asuntos (habilidad para analizar y tomar decisiones en
situaciones con baja información).
- Simulación de entrevistas internas y externas. El ejercicio evalúa aspectos
como planificación y organización, juicio lógico, habilidades comerciales,
atención al cliente, iniciativa, liderazgo, desarrollo de subordinados,
sensibilidad interpersonal, escucha activa, comunicación oral persuasiva y
control de la gestión.
- Presentaciones en público (habilidad para mostrar seguridad en sus
planteamientos ante situaciones bajo presión).
208
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
¿Utiliza su empresa el e-Assessment? Comunidades de Madrid y Valencia
(en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS TOTAL
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100 Más de 100
Sí 4,5% 6,0% 3,0% ,0% ,0% 5,7% 11,5%
No 91,5% 90,0% 93,0% 97,7% 98,1% 88,6% 82,7%
N.S./N.C. 4,0% 4,0% 4,0% 2,3% 1,9% 5,7% 5,8%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Sólo un 4,5 por ciento de las empresas encuestadas por EOI utilizan el
Assessment Center on-line, y es más común su utilización conforme la empresa
tiene más empleados, dándose el caso de que ninguna empresa con menos de 50
empleados utiliza este sistema de selección/evaluación on-line.
Por Comunidades Autónomas, se demuestra un mayor uso en las empresas de la
Comunidad de Madrid (6% frente al 3% de las empresas de la Comunidad
Valenciana)
¿Piensa su empresa utilizar el e-Assesment? (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS TOTAL
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100 Más de 100
Sí, a corto plazo 2,2% 1,1% 3,2% ,0% 2,0% ,0% 7,0%
Sí, a largo plazo 7,1% 7,8% 6,5% 2,4% 2,0% 14,9% 9,3%
No 80,9% 81,1% 80,6% 90,5% 82,3% 80,8% 69,7%
N.S./N.C. 9,8% 10,0% 9,7% 7,1% 13,7% 4,3% 14,0%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
209
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Sólo un nueve por ciento de los que no utilizan este sistema piensan utilizarlo en
el futuro (un 7% a largo plazo).
Podemos concluir por tanto que la incidencia de estas pruebas de selección on-
line tienen muy poca incidencia todavía en las empresas, y que su introducción
parece más factible por la vía de la subcontratación que por la de la adaptación de
sus propias tecnologías.
5.7.3. Selección por competencias informatizada (la entrevista focalizada)
La entrevista focalizada basada en competencias posee una validez predicitiva del
desempeño de en torno al 61%.
La entrevista basada en competencias se diferencia de la tradicional en que está
focalizada en la obtención de ejemplos conductuales, es decir, el candidato
describe hechos específicos de su vida laboral y/o personal, descripciones que
muestran comportamientos pasados del candidato, susceptibles de ser utilizados
como predictores de comportamientos futuros en el mundo laboral y a través de
los cuales se intenta verificar que el candidato posee las competencias requeridas
para el puesto de trabajo (Pereda, S. y Berrocal, F. 2001). Se parte del principio
de que el mejor predictor de comportamiento futuro es el comportamiento
pasado.
Características:
- Las preguntas de la entrevista se elaboran a partir del análisis de
competencias del puesto.
- Todos los participantes responden a las mismas preguntas.
- Se utilizan escalas de valoración que incluyan anclajes de conducta.
210
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Todos los candidatos experimentan el mismo proceso.
- Todos los seleccionadores poseen la formación adecuada para este tipo de
entrevista.
- Sólo se toma la decisión de selección una vez finalizadas las entrevistas a
todos los candidatos.
Con el objeto de facilitar la gestión y el mantenimiento del modelo, y buscando
aprovechar al máximo el análisis de toda la información que se genera, se debe
dotar de un soporte informático.
Un sistema informático que soporte un modelo de Gestión por Competencias
debe cubrir los siguientes aspectos clave:
- Mantener inventarios de competencias que puedan asociarse
indistintamente a personas o a puestos. A cada competencia podrá
asignársele una escala de valoración independiente y una validez temporal
determinada.
- Asociar competencias en un cierto grado y con una validez temporal
determinada.
- Reconocer nuevas competencias como resultado de la realización de
actividades profesionales, cursos o evaluaciones.
- Poder realizar comparaciones de perfiles de personas y puestos. Esto
permitirá realizar análisis de adecuación persona/puesto y analizar la
adecuación de personas a puestos futuros.
- Permitir el diseño de trayectorias de desarrollo profesional de empleados,
analizando que competencias serán requeridas y proponiendo los medios
para la adquisición de tales competencias.
211
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
5.8. Posibilitar la gestión de vacantes identificando al candidato idóneo mediante
el análisis de adecuación persona/puesto (incluyendo candidatos internos y
externos) La plataforma de reclutamiento on-line de EOI
EOI cuenta con una plataforma de selección on-line que pone en contacto a los
antiguos alumnos en búsqueda de empleo o mejora del actual, con las empresas
demandantes de empleo.
Registro de antiguos alumnos en la Plataforma de Selección on-line de EOI
Fuente: EOI, 2002
Las empresas pueden volcar sus ofertas de empleo en nuestra plataforma, situada
en www.eoi.es, oferta que desde el mismo momento de su publicación será
visible para todos los antiguos alumnos que utilizan el sistema. Aquellos que
estén interesados en enviar su currículo a la empresa, lo pueden hacer con un
simple clic, que activa el correo electrónico y envía a la dirección que la empresa
haya elegido, un abstract del expediente del alumno. Con este resumen, la
empresa tiene total libertad para contactar con aquellos alumnos que cumplan con
los requisitos solicitados, para iniciar la fase de selección.
56
82
6380
0
20
40
60
80
100
Marz Abr May Jun
Nº registros
40
2
34
0
10
20
30
40
Julio Agosto Septiembre
Nº registros
212
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Número de ofertas de trabajo recibidas por meses
(Plataforma de Selección on-line EOI)
Fuente: EOI, 2002
Remuneración ofrecida en las ofertas de trabajo recibidas
(Plataforma de Selección on-line EOI)
Fuente: EOI, 2002
24
49
25
19
38
26
35
2528 30
4
30
05
101520253035404550
Oct Nov Dic Ene Feb Marz Abr May Jun Jul Ago Sept
> 50.000 € 23.5 %40.000 a 50.000 € 23.5 %30.000 a 40.000 € 17.7 %20.000 a 30.000 € 23.5 %
< 20.000 € 11.8 %
4%
35%
24%12%
25%
213
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
214
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
6. FORMACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS
6.1. Estrategia y política de formación con la utilización de las Nuevas
Tecnologías. El e-learning (formación on-line)
Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación han animado a
buscar alternativas a la formación tradicional. La tecnología rompe ahora las
barreras de la distancia, así como las temporales.
La formación a distancia clásica, basada en el aprendizaje autónomo de los
alumnos (autoaprendizaje) mediante libros de texto, con un mínimo contacto con
los tutores y centrada en la enseñanza y en los docentes, está dando paso a nuevas
formas de entender los procesos de formación y aprendizaje, concentrando todos
los esfuerzos en los alumnos y en los aprendizajes. Pero quizás el paso más
importante que la teleformación debe dar con el desarrollo de las TIC y el
crecimiento de Internet, es el de configurar espacios de colaboración, esto es,
entornos virtuales de trabajo y aprendizaje en grupo.
Según un estudio realizado por Doxa Consultores (2001), el análisis del
crecimiento del sector del e-learning hace prever que en 2003 la enseñanza on-
line representará un 30 por ciento de la impartida en España. En Estados Unidos
las perspectivas son más optimistas y sitúan esta tasa en el 50 por ciento.
Estas predicciones vienen respaldadas por las previsiones de inversión en e-
learning de empresas españolas para 2003, que rondarán los 120,2 millones de
euros (López Mateo, G. ¿Qué se esconde tras la formación on-line? Capital
Humano nº 154. Abril de 2002).
Otras fuentes (diario Expansión), hablan de un mercado del e-learning en España
para el 2005, de 105 millones de dólares, frente a los 25 millones de dólares del
presente año.
215
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El mercado europeo de e-learning por países
Fuente: Expansión, 19 de junio de 2002
Si los datos estimados por Expansión son correctos, destaca la variación prevista
en el mercado del e-learning que rondará un incremento del 50 por ciento en el
período 2001-2006.
Mediante el uso de herramientas basadas en las tecnologías de la información y
las comunicaciones, podemos flexibilizar los procesos de aprendizaje y diseñar,
desarrollar, distribuir, seleccionar y extender la formación.
Desde hace años pedagogos, psicólogos, sociólogos y tecnólogos han estado
investigando modelos educativos alternativos que aprovecharan las tecnologías
de la información para desarrollar experiencias de aprendizaje de alcance
superior al de los modelos tradicionales.
216
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Conceptos:
- Computer Based Training (CBT): los cursos son presentados en el
ordenador, pero normalmente los estudiantes no están conectados a la red,
y por lo tanto sin contenidos dinámicos.
- Web Based Training (WBT): los cursos están disponibles en una intranet.
Los alumnos están conectados a la red, y los cursos pueden incluir links a
otros materiales disponibles en la red, foros, chats o e-mail.
- E-learning: es el uso de la tecnología web en el proceso global de
aprendizaje, para acelerar el flujo de información desde el creador del
conocimiento hasta el alumno, de una forma altamente personalizada y
bajo demanda. Conlleva una mayor responsabilidad del alumno en su
proceso formativo, una flexibilidad horaria/geográfica, aparición de
nuevos roles y nuevas formas de interacción.
Las tecnologías que se venían utilizando en las modalidades primeras de
formación a distancia han estado al servicio de modelos de enseñanza y de
tecnologías transmisivas, con soportes que presentan un carácter más lineal. Las
posibilidades de interacción alumno-profesor o alumno-alumno eran mínimas.
Las tecnologías interactivas se centran en el alumno y se basan en definir el
sistema por el cual el que aprende accede a la información que se le quiere
transmitir. De ahí la importancia de la interfaz entre el usuario y el sistema. Es en
estas tecnologías interactivas donde se sitúa el ordenador, los programas de
enseñanza asistida por ordenador (EAO) y los productos multimedia en CD-Rom.
Uno de los errores más frecuentes es poner a disposición de los usuarios a través
de plataformas web accesibles desde Internet, recursos que fueron diseñados para
una utilización en CD-Rom, de tal forma que no se aportan las posibilidades de
217
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
los sistemas de comunicación, limitándose a una función de distribución o como
mucho de interacción con el propio CD-Rom.
Podemos diferenciar hasta tres tipos distintos de lo que se conoce como
Enseñanza asistida por ordenador.
En el modelo de autoaprendizaje, se trata de liberar al profesor de las tareas más
repetitivas para que este pueda realizar, entre otras cosas, actividades de apoyo.
Enseñanza asistida por ordenador
Fuente: Fidalgo Blanco “Los efectos de las Nuevas Tecnologías en la Formación”. Cámaras de
Comercio, 2002
218
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
En el Modelo Simulación, se trata de recrear situaciones lo más reales posibles en
las que el alumno se ve inmerso y en la que debe dar respuestas para solucionar
los problemas que se le plantean. Así se forma al alumno a través de la
experimentación.
Enseñanza asistida por ordenador (simulación)
Fuente: Fidalgo Blanco “Los efectos de las Nuevas Tecnologías en la Formación”. Cámaras de Comercio, 2002
219
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Enseñanza asistida por ordenador (Sistemas Tutores Inteligentes)
Fuente: Fidalgo Blanco “Los efectos de las Nuevas Tecnologías en la Formación”. Cámaras de
Comercio, 2002
La metodología de Enseñanza Asistida por Ordenador sigue utilizándose de
forma muy común, pero complementadas con la posibilidad que ofrece Internet y
el correo electrónico para mejorar la transferencia de contenidos.
220
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Sistemas Multimedia
Fuente: Fidalgo Blanco “Los efectos de las Nuevas Tecnologías en la Formación”. Cámaras de Comercio,
2002
El formato multimedia no permite la interactividad entre los protagonistas de
la acción formativa, ya sea de forma sincrónica o asincrónica.
Existe gran cantidad de material producido en este formato multimedia y
puede integrar contenidos en distintos formatos, utilizando los hipertextos,
hipergráficos e hipermedias.
221
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Tele Formación
Fuente: Fidalgo Blanco “Los efectos de las Nuevas Tecnologías en la Formación”. Cámaras de
Comercio, 2002
La teleformación permite ya la comunicación profesor / alumno, teniendo un
acceso permanente a contenidos que son, por su parte, fácilmente actualizables.
Comienza con este sistema la utilización de Internet y correo electrónico al
servicio de las formación, pudiendo ya el alumno navegar por la información ya
que el contenido deja de estar organizado de forma lineal.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Permite no sólo la conexión profesor / alumnos sino también alumno / alumno.
Tecnología LMS
Fuente: Fidalgo Blanco “Los efectos de las Nuevas Tecnologías en la Formación”. Cámaras de Comercio,
2002
Las Tecnologías integradas (LMS) combinan en un único producto la impartición
de formación y la gestión de la misma. Por tanto suelen presentar, al menos, dos
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
grupos claramente diferenciados de funcionalidades: por una parte aquellas que
tienen que ver con funciones administrativas (gestión de estudiantes, elaboración
de ofertas formativas, seguimiento de alumnos, etc); por otra, aquellas que tienen
que ver propiamente con la impartición de la formación: acceso a los contenidos
formativos, servicios de tutoría, de comunicación, etc.
Tecnología LCMS
Fuente: Fidalgo Blanco “Los efectos de las Nuevas Tecnologías en la Formación”. Cámaras de Comercio,
2002
224
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La calidad de la formación no la da el medio por el que se distribuye ni el soporte
en que se almacena. Si no atendemos de manera escrupulosa a la calidad
didáctica y técnica en el desarrollo de los contenidos formativos, si no tenemos y
formamos a los nuevos docentes, capaces de liderar foros, convocar y desarrollar
sesiones presenciales a distancia, evaluar los procesos formativos y recibir los
feedback necesarios para mejorar constantemente el modelo, si no contamos con
dinamizadores y facilitadores que aporten calidad y hagan sencilla y útil la
participación de los usuarios en los servicios colaborativos, si nos conformamos
con transcribir manuales y libros para visionarlos en la pantalla del ordenador
estaremos haciendo un pobre uso de los magníficos medios de los que
disponemos.
Las TIC han introducido dentro de la formación a distancia la posibilidad de
disponer de recursos altamente orientados a la interacción y al intercambio de
ideas y materiales entre formador y alumnos, y de alumnos entre sí. Las TIC
pueden contribuir, por sus características de bidirecionalidad e interactividad.
Este enfoque de aprendizaje cooperativo se basa en las tecnologías colaborativas
y/o en soportes telemáticos como Internet.
Diferentes acciones formativas se ajustarán mejor a diferentes tecnologías. No es
lo mismo planificar una acción informativa para enseñar a toda la plantilla de una
empresa cómo rellenar en la red sus justificantes de gastos que formar a un grupo
de técnicos en el que el curso puede contar con su correspondiente pretest que
mida los conocimientos iniciales de cada participante para personalizar de esta
manera su seguimiento.
No se trata por tanto de que cada Empresa pueda necesitar una tecnología o un
producto de e-learning concreto: lo más probable es que necesite utilizar
diferentes sistemas, o al menos diferentes técnicas y soportes, para sus diferentes
tipos de acciones formativas.
225
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
A la hora de elegir qué tipo de tecnología usar para impartir una determinada
acción formativa, algunos de los factores a considerar son los siguientes:
- Qué es más apropiado para los objetivos formativos y para las
necesidades de los estudiantes.
- Período de validez de los conocimientos a transmitir.
- Qué tipo de sesiones formativas se van a seguir, y tipo de frecuencia de
las interacciones con los estudiantes.
- Si se trata de un complemento o una sustitución completa de una acción
formativa presencial.
- Si se pueden reutilizar o hay que rediseñar los materiales formativos a
utilizar.
- El número de estudiantes al que se dirige la acción formativa.
- Coste de los medios requeridos, incluyendo software, ordenadores y
costes de conexión.
- Cuál es la predisposición de los estudiantes hacia el empleo del e-learning.
- Grado de confianza en el proveedor de la tecnología y calidad de su
soporte técnico.
- Infraestructura tecnológica y de comunicaciones existente en la
organización.
Si analizamos los materiales que se utilizan en un entorno de e-learning desde el
punto de vista de la utilidad que éstos tienen para el alumno, podemos
clasificarlos en tres tipos:
226
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Manual de consulta on-line. Dado que el objeto fundamental será la
consulta de información, al diseñar este tipo de material debemos cuidar
especialmente la organización de la información, la facilidad de consulta
y la navegación.
- Perfomance Support System. Muchas veces a través de la consulta on-
line, lo que el alumno necesita es resolver de forma rápida y concreta
dudas sobre determinados procesos o tareas durante su propia ejecución,
incluso podría tener que hacer algún ejercicio práctico de refuerzo sobre
los procesos explicados en el manual. En este tipo de materiales la
información debe ser precisa, muy bien organizada para propiciar su
consulta y facilitar que la persona pueda obtener de forma sencilla los
distintos niveles de consulta, desde una simple ayuda hasta realizar
ejercicios de refuerzo.
- Cursos on-line. Seguiremos cubriendo objetivos puramente formativos,
donde el alumno necesita consumir formación, con contenidos bien
modulados, interactivos, con un elevado grado de participación para
despertar su interés y facilitar su posterior aplicación práctica de los
contenidos estudiados.
En la formación on-line entran en juego distintos participantes:
- Alumnos: como principales destinatarios de la formación.
- Profesores / tutores: como facilitadores del seguimiento del material por
los alumnos.
- Gestores: como responsables del seguimiento global y el control de la
acción de formación.
- Administradores: como encargados de introducir y mantener los datos de
la plataforma sobre contenidos, participantes, acciones formativas, etc.
227
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
En cuanto a los alumnos, además de la familiarización con entornos nuevos, y
acusar la ausencia de presencia física de compañeros y profesor, el principal
cambio que se produce es que debe gestionar sus tiempos y ritmos de
aprendizaje. Esta mayor autonomía, que puede constituirse en importante ventaja,
corre también el peligro de transformarse en dejación y en que se diluya su
responsabilidad como alumno.
Podemos resumir los nuevos roles del alumno en los siguientes apartados.
- Elevada capacidad de comunicación escrita. Entre otras razones, porque
no resulta tan fácil expresarse por escrito en un foro virtual o en un chat
como sería intervenir verbalmente en una clase. Además, lleva mucho
más tiempo y energía mental el poner tus reflexiones por escrito que con
una intervención verbal. Por otra parte, sin el lenguaje corporal y sin el
contacto visual, tan importantes en la comunicación interpersonal, resulta
fácil sentirse preocupado por la interpretación que otros hacen de tus
palabras.
- Marcado sentimiento de responsabilidad, automotivación y autodisciplina
para comprometerse con el objetivo de aprendizaje y priorizarlo sobre el
trabajo en los momentos adecuados; persistir en el desempeño, superando
los posibles problemas, etc.
- Capacidad de trabajo en grupo.
- Seguridad en sí mismo para mostrarse no dependiente de la presencia
física y constante de un profesor; de la opinión/valoración de los demás;
del miedo a preguntar y del miedo a que le controlen.
- Talante práctico para valorar en su justa medida: disponibilidad
permanente de los cursos, flexibilidad, comodidad, etc.
- Capacidad de concentración para mantener la actitud de estudio.
228
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Constancia-disciplina para mantener el ritmo de estudio a pesar de
interrupciones, distorsiones, etc.
- Capacidad de planificación para establecer un plan de estudio realista que
le permita un ritmo constante de avance, la dosificación adecuada,
preservar los objetivos de trabajo y conseguir la adhesión del jefe al plan.
- Mayor independencia para estudiar y practicar de forma autónoma.
- La experiencia en la organización del propio trabajo reduce la necesidad
de contacto permanente para planificar y asimilar la teleformación.
- Interés en la aplicación del aprendizaje.
- Buen conocimiento de las herramientas telemáticas.
El profesor / tutor limita su papel de transmisor de conocimientos y comunicador,
y necesita incrementar sus dotes de tutelaje y dinamización. La mayor parte de
los contenidos puede que ya no los aporte él personalmente y su rol principal será
el de incentivador y supervisor del proceso de aprendizaje. Su nuevo rol deberá
incluir los siguientes puntos.
- Capacidad de crear un clima de confianza con los alumnos con los que se
relaciona y a los cuales sirve de forma remota.
- Mentalidad abierta para atender cualquier reclamación o sugerencia de los
alumnos para mantener la motivación y participación; y por otro lado
adaptar la formación a las nuevas circunstancias. El profesor debe aportar
con rapidez soluciones a las cuestiones planteadas.
- Habilidad para potenciar la comunicación y colaboración entre los
participantes. Debe ser animador y moderador del grupo.
229
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Convincente y perseverante para impulsar el plan de estudio que ha
validado para el alumno sin ser más insistente de lo imprescindible, sin
desalentarse ante los noes; convenciéndole de seguir el ritmo fijado y
demostrando su conocimiento básico de los contenidos.
- Buen conocimiento de las herramientas telemáticas.
Este rol puede verse modificado en función de las características de los
contenidos, e incluso es posible que sea conveniente o necesario en algunas
materias el que su papel se desdoble en dos roles: profesor o experto en
contenidos (atiende consultas, supervisa, califica y apoya en la formación) y
dinamizador.
Los profesores / tutores tradicionales que se incorporen al e-learning deben
asumir estos cambios, y no constituirse en un obstáculo para su desarrollo,
adoptando estilos y comportamientos que sólo tienen cabida en la formación
presencial. No obstante, es preciso destacar la importancia de la metodología.
Competencias del formador on-line
Fuente: Diccionario Tea-Cegos de Competencias Técnicas
230
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Tareas reactivas de los formadores
Fuente: Diccionario Tea-Cegos de Competencias Técnicas
Tareas habituales de los formadores
Fuente: Diccionario Tea-Cegos de Competencias Técnicas
La metodología debe tener en cuenta una serie de factores que a continuación se
enumeran y describen de forma breve.
- Contenidos elaborados: Uno de los grandes retos del diseño de contenidos
es el relativo a los contenidos en la pantalla: ser capaz de, en tan poco
espacio, condensar los contenidos, llamar la atención sobre lo relevante y
231
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
saber cómo redactarlos. Hay muchos recursos, gráficos y no gráficos, que
podemos utilizar para contribuir a este objetivo, pero hay que huir
siempre de las pantallas con scroll.
Leer en pantalla no es como leer un libro, la gente no lee en pantalla
como lee un libro impreso, palabra por palabra. El alumno deberá
interactuar con los contenidos, no con los botones de navegación.
- Duración adecuada. Los alumnos no se mantienen atentos on-line el
mismo tiempo que en el aula. Las personas encuentran difícil aguantar
más de 45 minutos seguidos usando esta tecnología. Los contenidos
deben estructurarse de manera que la información relevante sea fácil de
encontrar, pero además deben diseñarse “píldoras didácticas” sobre temas
concretos que puedan “digerirse” como máximo en 30 minutos.
- Interactividad: El e-contenido debe venir caracterizado por su constante
interactividad que debe consistir en que el alumno practique los
conocimientos adquiridos y, además, reciba un feedback que le mantenga
permanentemente informado sobre cómo ha realizado estos ejercicios: si
se ha equivocado, el porqué, y si lo ha hecho bien, reforzando las
respuestas correctas.
El alumno se enfrenta a estímulos, y el sistema espera respuestas por parte
del alumno. En función de las respuestas se tiene que hacer frente a unas
consecuencias y en función de esas consecuencias volver a elegir. En esos
momentos se exige una reflexión, una puesta en práctica de todo lo
aprendido. Además, se obtiene feedback de inmediato. Se aprende
haciendo, en un ambiente de ensayo y error.
Es vital involucrar al alumno, cuanto más manipule los contenidos, más
aprenderá.
232
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La interactividad también debe ser creativa, incluyendo importantes dosis
de entretenimiento e incluir diferentes formatos de preguntas . Recrear
situaciones reales en las que el usuario se sienta identificado contribuirá a
una mejor aplicación práctica de los contenidos teóricos. Lo mismo
sucede con la utilización de casos que permitan extrapolar los
conocimientos.
o Comunicaciones asíncronas: aquella comunicación que no se
desarrolla en tiempo real. No existe una comunicación simultánea
entre el originador de la información y el receptor. Este tipo de
herramientas se caracterizan por la flexibilidad en el tiempo.
Correo electrónico: Intercambio de mensajes entre profesor y
alumnos y entre los alumnos.
Foros de discusión: grupos de discusión con temas de debate
hilados.
Listas de correo exclusivas para el curso que cursa
simultáneamente un curso.
News (Tablones de anuncios): Mensajes para ser compartidos por
el resto de los participantes.
FTP: transferencia de ficheros entre usuarios.
Enlaces al curso
o Comunicaciones síncronas: aquella comunicación que se desarrolla en
tiempo real.
Chat: comunicación en tiempo real mediante texto.
Pizarra electrónica: comunicación en tiempo real mediante texto e
imágenes.
Compartición de pantalla y de aplicación: posibilidad de que el
profesor y alumnos compartan la ejecución de un mismo
programa y sus respectivos archivos.
233
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Visión simultánea de una aplicación: permite que varios usuarios
utilicen simultáneamente una misma aplicación guiados por el
instructor.
Navegación simultánea.
Espacio virtual: zona neutra donde los usuarios pueden
comunicarse entre sí principalmente por chat.
Teleconferencia (audio)..
Videoconferencia
Data-conferencias. Permiten compartir audio, video y datos en
tiempo real.
Mensajería instantánea.
Telefonía IP: telefonía por protocolo Internet.
- Tiempo reducido de conexión no interactivo
- Facilidad de uso y navegación. Es un error pensar que el usuario por
conectarse a Internet o a la intranet es un experto usuario informático.
Para asegurarnos el éxito, la facilidad de uso debe ser una constante en
todo el desarrollo, desde el acceso hasta cualquier tipo de navegación e
interacción por los contenidos.
La navegación debe ser útil, que permita moverse por los contenidos y
acceder de forma sencilla a los apartados que se precisen consultar, y que,
a la vez, oriente sobre dónde se encuentra y qué puede hacer a
continuación; que contribuya a fomentar el aprendizaje y a no distraer.
- Necesidad de entornos no restrictivos.
- Información sobre la ejecución. El curso debe proporcionar información
suficiente que permita al alumno saber en todo momento cómo se está
produciendo su proceso de aprendizaje:
o Si el avance de los contenidos es el adecuado.
234
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
o Si la puntuación obtenida responde y se ajusta a los criterios
especificados.
o Si su ritmo de aprendizaje es acorde a las pautas definidas.
o Por dónde se ha abandonado la sesión.
Lo que aporta a los alumnos el e-learning puede resumirse en los puntos que a
continuación se describen:
- Acceso inmediato a los materiales. Los materiales están centralizados y el
alumno desde su propio puesto de trabajo puede acceder a ellos.
- Aprendizaje colaborador. El alumno cuenta con un tutor que le
proporcionará todo el soporte necesario.
o Soporte proactivo: formarse a distancia no quiere decir formarse solo.
El tutor contactará con el alumno para mantener su motivación e
interés durante todo su proceso de formación. Además sabrá como se
está produciendo el aprendizaje y utilizará estos datos para proponer al
alumno tareas complementarias o proporcionarle indicaciones que le
permitan mejorar.
o Soporte reactivo: el tutor siempre estará disponible para resolver
cualquier duda o incidencia que el alumno le pueda proponer.
Además, el alumno podrá establecer relaciones con otros compañeros.
235
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
e-learning: centrado en el que aprende
Fuente: www.cisco.com, 2002
- Control sobre su proceso de formación. La centralización de los
materiales y la inmediatez en las actualizaciones de cualquier tipo de
información hacen posible que el alumno disponga de una información
exacta de cómo se está produciendo su proceso de aprendizaje: cuál es su
grado de avance y puntuaciones alcanzadas y utilizar esta información
para planificar sus próximas sesiones de formación e incluso el solicitar el
acceso a otro tipo de materiales complementarios. De este modo el
aprendizaje es abierto y participativo.
Lo que aporta a los profesores / tutores también puede desgranarse en una serie
de puntos que a continuación se sugieren.
- Información del seguimiento de cada alumno:
o Ritmo
236
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
o Aprovechamiento
o Aplicación de los conocimientos adquiridos
o Opinión del alumno sobre su proceso de formación
- Sistema tutorial
Lo que aporta a los gestores, como responsables de la formación puede resumirse
en los dos tipos de control que se enuncian a continuación.
- Control del proceso de formación: si el aprendizaje se está produciendo en
los plazos previstos; si el aprovechamiento es el esperado; si la opinión de
los alumnos sobre los materiales y plan de formación en general es
satisfactoria; si la aplicación de los contenidos desarrollados realmente se
está llevando a cabo.
Esta información debe venir estructurada de forma gráfica y visual, de
forma que el gestor identifique de forma rápida puntos fuertes y débiles,
tanto del plan de formación en global, como de cada alumno.
- Control del sistema de tutoría, que le permita analizar la actuación e
intervención de los tutores en todo el proceso de formación.
Lo que debe aportar a los administradores es flexibilidad, sencillez y agilidad
para realizar todos los procesos de carga de datos correspondientes a alumnos,
tutores, etc y permitir interfaces con otras herramientas de la organización que
faciliten estas tareas.
Podemos destacar una serie de ventajas que la formación on-line aporta al
proceso de aprendizaje. Estas ventajas se resumen en los siguientes puntos.
- Flexibilidad horaria/geográfica, aprendizaje en cualquier momento y
desde cualquier sitio.
237
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Libre acceso a la formación.
- Con el uso de la metodología que combina texto e imágenes, y con alto
contenido práctico, se consigue aumentar el nivel de retención de los
conocimientos hasta un 75%, porcentaje muy superior a los resultados de
la formación tradicional en el aula (Mora, “El proyecto de formación en
habilidades directivas mediante Internet de Fomento del Trabajo” Capital
Humano, 154, 2002).
- Personalización de la formación.
- Posibilidad de compaginarlo con otra actividad.
- Mayor control del proceso de aprendizaje por parte del alumno.
- Nuevas vías de interacción.
- Información actualizada.
- Reducción de costes (desplazamientos, alojamiento, tiempo) y rápido
retorno de la inversión. Hay estimaciones que lo sitúan alrededor del 70
por ciento de ahorro respecto a la formación tradicional presencial
(Alcorlo et alii “Análisis de contenidos de las plataformas de e-learning”
Capital Humano 154, 2002).
- Promoción del conocimiento intuitivo.
- Amplia oferta de estudios y cursos.
- Uniformidad en la metodología de formación y en el mensaje, “cultura de
empresa”.
- Superación de los problemas de heterogeneidad que provocan los
diferentes niveles de conocimientos de partida de los alumnos.
238
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Disminución del tiempo dedicado a la formación aprendiendo el alumno
sólo lo que realmente necesita.
- Buena imagen de la compañía.
Pero a la vez que todas estas ventajas son una realidad y deben ser tenidas en
cuenta, también podemos encontrarnos con factores limitantes del crecimiento
del e-learning, y que son los que a continuación se mencionan de manera breve y
esquemática.
- Nivel de implantación de las tecnologías de la información. Lentitud, falta
de acceso a la red, problemas técnicos (caída del servidor, ataque de virus,
interrupción de la comunicación, etc) o la necesidad de un ordenador.
- Coste de las telecomunicaciones y necesidad de un buen equipo
informático.
- Esfuerzo de desarrollo de contenidos y operación del sistema.
- Fuerte inversión inicial.
- Resistencia al cambio.
- Tecnología insuficientemente adaptada. En muchos casos, por ejemplo se
hace necesaria la utilización de tarjetas de sonido, altavoces, micrófonos,
auriculares, etc.
- Escasa participación. Al alumno se le debe motivar continuamente a la
participación para garantizar el éxito de este tipo de formación.
- Barreras culturales: tradición en formación presencial, rechazo a la
informática o falta de experiencia en gestionar su propio tiempo de
formación por parte del alumno.
239
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Falta de costumbre.
- Falta de un lugar apropiado. Una de las ventajas del aula es que quedamos
apartados de las distracciones que tenemos cada minuto en nuestro lugar
de trabajo. El alumno se prepara para iniciar su sesión de e-learning y
suena el teléfono, ¿debe contestarlo?, ¿debe leer el correo electrónico que
le llega?. ¿Puede el alumno desconectarse de su entorno y concentrarse lo
bastante como para poder aprender algo desde su mesa de despacho? Este
es otro de los desafíos del e-learning.
Según Maste, E. (“e-learning desde nuestro puesto de trabajo”, Training
& Development Digest, mayo 2001), el 53% de los alumnos preferirían
participar en una actividad de e-learning desde un lugar que no fuese su
mesa de despacho. Optaron por una sala de conferencias, un sitio
destinado sólo para el estudio o su propia casa; únicamente la mitad de los
alumnos prefería estudiar durante su horario normal de trabajo. Los demás
preferían cambiar su horario de estudio para que fuera antes o después de
las horas de trabajo, a la hora de comer o en sus días libres; un 49% de los
alumnos señaló que el estudiar en su mesa de despacho les resultaba
molesto.
Mientras que las organizaciones dedican bastante tiempo y dinero a
diseñar las aulas con un ambiente ideal de estudio, los factores
ambientales para el e-learning han sido muy descuidados.
- Barreras actitudinales.
- Falta de capacidad pedagógica.
- Baja fidelización de los participantes de los cursos, ya que muchos no
finalizan. Esta alta tasa de abandono habla de un mal análisis de
necesidades y de un pobre diseño de la acción formativa. Sin duda es una
alarma sobre el mal funcionamiento del sistema.
240
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Estructura y accesibilidad de los contenidos. En la situación actual los
contenidos del mercado son demasiado estándar y el desarrollo a medida
puede ser demasiado costoso.
Entre los factores impulsores del e-learning debemos de señalar los que a
continuación se mencionan.
- Demanda de formación:
o La formación y el conocimiento quedan rápidamente obsoletos.
o Necesidad de formación just in time.
o Búsqueda de métodos efectivos para la formación de empleados
geográficamente dispersos, con costes reducidos.
o Demanda de acceso flexible a la formación continua.
- Nuevas tecnologías:
o Generalización de acceso a Internet.
o Avance de las tecnologías digitales que permiten la creación de
contenido multimedia e interactivos.
o Incremento del ancho de banda.
o Puesta a disposición en Internet de nodos en los que poder implantar
e-learning en hosting, con calidad de servicio garantizada. Es la
manera de liberar a las organizaciones que quieren implantar
sistemas de formación en la red, de las grandes inversiones
necesarias y de las servidumbres de administración y mantenimiento
de sistemas que éstos conllevan.
241
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
o Creciente selección de productos y servicios de e-learning de alta
calidad.
o Definición de estándares que facilitan la compatibilidad de productos
e-learning y la integración de estas plataformas con los sistemas de
gestión de recursos humanos de las empresas. No se podría entender
la generalización del web sin la definición de los estándares http y
html, o de la propia Internet sin TCP/IP. Se necesitan estándares para
los campos de actividad específicos del e-learning.
- Implantación de sistemas que facilitan la comunicación. En la efectividad
de la formación on-line se establece una estrecha relación entre la
colaboración y la tutorización con la efectividad del aprendizaje. Es
necesario una investigación más profunda de las dinámicas en los grupos
on-line, o en las comunidades virtuales.
- Producción de contenidos dinámicos y personalizables, con difusión
multicanal. Tras una fase de transición que va desde los contenidos en
papel o en CD-ROM (soportes estáticos) a los contenidos en web y bases
de datos (más dinámicos), llegamos a la producción y publicación de
contenidos en los que se organizan por separado el propio contenido, el de
su estructura y el de su diseño gráfico.
- Planificación. Es imprescindible definir los colectivos destinatarios de
este tipo de formación, los contenidos y la metodología, implicar a la
dirección, e ir poco a poco, con proyectos piloto, e introduciendo la
tecnología en los cursos presenciales.
La realidad actual es que la introducción de sistemas de e-learning se está
haciendo de forma muy pausada. Se tiende a un modelo mixto, surgiendo el
concepto b-learning (blended learning), que es una combinación de las mejores
242
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
prácticas de la formación presencial con las ventajas que ofrecen las nuevas
tecnologías en la educación on-line.
El mercado de las tecnologías e-learning evoluciona a una gran velocidad.
Continuamente surgen nuevos productos e incluso nuevas empresas que lanzan
una nueva herramienta. Sin embargo, ninguna de las existentes puede
considerarse líder en un mercado donde ningún producto alcanza el 5% de cuota
de mercado. Por ello a la hora de escoger un determinado producto es
conveniente realizar un estudio comparativo de las soluciones que más se
aproximan a las necesidades formativas de la organización.
Podemos diferenciar los siguientes tipos de proveedores de servicios.
- Portales y comunidades: ofrecen un portal de formación, típicamente
centrado en un ámbito de conocimiento o en un sector de actividad, al que
se pueden conectar las compañías clientes.
- Learning Service Providers: Ofrecen una solución completa que incluye
equipamiento, software, contenidos y los servicios asociados. El cliente puede
disponer de una solución de formación vía Internet, exclusiva para su empresa
y cuya administración y explotación corre a cargo del proveedor.
- Consultoría: análisis de las necesidades de formación, diseño de los
programas, asesoría en la integración del e-learning en la estrategia de
formación de la empresa, análisis de la efectividad de los servicios de
educación, etc.
- Servicios de personalización de contenidos y soluciones tecnológicas.
La tendencia actual es a utilizar un modelo de outsourcing completo, para lo cual
existen múltiples plataformas de e-learning (LMS), ofrecidas por grandes
compañías multinacionales como Docent, Saba, IBM, Oracle, SAP y Luvit. En este
243
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
caso, la capacidad tecnológica de la empresa y las inversiones pueden ser mínimas,
simplemente el acceso a Internet. En grandes corporaciones, en cambio, puede
tener sentido la implantación de una plataforma propia, que permita ligar el e-
learning a la gestión de recursos humanos y de conocimiento. En este caso es de
suma importancia la elección de una plataforma acorde con los estándares (Scorm)
y que disponga de un sistema de gestión completo del aprendizaje (LMS).
La presencia en la red de plataformas que ofertan una información especializada
o de carácter generalista se distribuye de forma similar, siendo ligeramente
favorable las que ofrecen diversidad de áreas formativas (Alcorlo et alii “Análisis
de contenidos de las plataformas de e-learning” Capital Humano, 154, 2002)
En las plataformas generalistas destaca la formación en recursos humanos
representado en un 13,9 por ciento, seguido de contenidos relacionados con
informática, finanzas y dirección de empresas.
Porcentaje de áreas de formación en las plataformas e-learning generalistas
Fuente: Alcorlo et alii “Análisis de contenidos de las plataformas de e-learning” Capital Humano, 154,
2002
244
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Porcentaje de áreas de formación en las plataformas e-learning especializadas
Fuente: Alcorlo et alii “Análisis de contenidos de las plataformas de e-learning” Capital Humano, 154,
2002
En cuanto a las plataformas especializadas, destacan muy por encima de las
demás las de informática, con un 53,48 por ciento, seguidas de la formación en
idiomas con un 16,28 por ciento.
Podemos resumir en los siguientes puntos, lo que serían las buenas prácticas para
el diseño y puesta en marcha del e-learning en una Organización.
- La formación tiene que ir muy unida a los objetivos de la empresa con la
finalidad de que se cree una necesidad entre los profesionales. La oferta
de aprendizaje debe estar personalizada y alineada con la estrategia y
competencias que requiere el negocio.
- Flexibilidad. En la gestión de los tiempos para formarse, en el acceso
desde distintas ubicaciones y para acceder al nivel de conocimientos del
que cada alumno parte.
245
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Dar formación adecuada a los tutores/profesores.
- La formación debe ayudar a mejorar la evaluación de desempeño del
alumno para evolucionar en su carrera profesional.
- La tecnología que acompaña a estos modelos de educación on-line tiene
que ser intuitiva y de fácil uso. Procurar utilizar tecnologías
estandarizadas y lo suficientemente maduras. Diseñar y definir
plataformas flexibles y amigables para que contribuyan al desarrollo del
aprendizaje de los participantes.
- La metodología on-line se debe combinar con reuniones presenciales, o al
menos incluir sesiones síncronas.
- Los cursos deben realizarse en horas laborables, ser cortos, con
contenidos poco extensos y expuestos de forma clara. No debemos caer
en la tentación de desplazar la formación fuera de la jornada normal de
trabajo y llevarla al tiempo libre, no remunerado, de los empleados. En
muchas ocasiones, la flexibilidad de horarios que conlleva la formación
asíncrona ha hecho que el e-learning se curse directamente en jornada
extralaboral, lo cual se convierte en un problema cuando ésta es la única
opción que se da a la gente para que aprenda.
- En los comienzos es importante contar con el apoyo de líderes dentro de
la organización, con el objetivo de que motiven el uso y aceptación de los
sistemas por el resto de empleados. Los Directivos pueden participar en
los programas a través de fórmulas síncronas (chat por ejemplo) y
asíncronas (artículos, mensajes, etc), integrarse en actividades de
formación con el resto de la plantilla y actuar cuando sea necesario como
formadores on-line.
- Incrementar la usabilidad de los cursos, facilitando la navegación
mediante la incorporación de las reglas básicas del diseño pedagógico.
246
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Adaptar los contenidos a las verdaderas necesidades de las empresas
obviando la estandarización.
- Programar los contenidos con duración reducida y temas modulares.
- Evitar el mismo tipo de interacción en más de tres pantallas seguidas.
- Una pantalla, una idea. Hay que buscar pantallas limpias, con enlaces,
ideas clave, ejemplos, pequeños ejercicios, etc.
- Establecer mecanismos de control que garanticen que la formación
realmente se produce.
- Implicar desde el primer momento al departamento de informática o quién
se encargue del soporte técnico en nuestra organización.
- No interferir en los sistemas informáticos dedicados al negocio.
- Solicitar los recursos tecnológicos necesarios controlando su capacidad y
evolución.
- Avanzar gradualmente, entrar de forma gradual en estas experiencias
planteando elementos de avance que aseguren cada paso dado.
Como resumen podemos señalar que:
- Para leer, nos quedamos con el papel. Podemos utilizar html para
traspasar documentos a formato web, o utilizar documentos pdf, pero una
pantalla llena de texto no la leerá nadie.
- La explosión multimedia la dejamos para el marketing. La tecnología no
debe estar por encima de la pedagogía, cuanto más color, movimiento y
variedad de sonido, ¿mejor es el contenido?, ¿el alumno aprende?,
¿cuánto tiempo es capaz de aguantar delante de la pantalla?
247
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Para aprender necesitamos contenidos y métodos de enseñanza con
enfoque pedagógico, aprovechándonos de las posibilidades de la
tecnología.
Para implantar e-learning en la empresa, ésta debería contar con los siguientes
subsistemas:
- Entorno de formación y comunicación. Plataforma virtual, entorno virtual
de aprendizaje, diseño comunicativo, mantenimiento informático.
Independientemente de haber desarrollado una herramienta ad hoc, o bien
haber seleccionado cualquier herramienta existente en el mercado, hay
que garantizar que la gestión de sistemas pueda integrarse a la tecnología
ya implementada en la organización (intranets, portales de empleado, etc).
Habrá que escoger las herramientas más adecuadas para la finalidad del
proyecto, sobre todo si el objetivo es conseguir un espacio virtual de
aprendizaje. El desarrollo tecnológico de este entorno virtual de
aprendizaje requiere de un mantenimiento, especialmente informático.
- Diseño y producción de materiales. Equipo multidisciplinar (especialistas
en contenidos, equipo pedagógico, equipo de producción física de
materiales), Sistema de control de calidad de la producción, Diseño
metodológico y diseño de la evaluación.
- Tutoría y sistema tutorial. Sistema de atención personalizada, atención
administrativa, informática y académica.
- Gestión docente o académica. Evaluación de alumnos, formación del
equipo tutor, evaluación de tutores, evaluación del proyecto, evaluación
de los espacios de aprendizaje.
Según un estudio del Grupo Doxa (e-learning en las Grandes Empresas, junio de
2002), el sistema de enseñanza on-line representa el 2,8 por ciento de la
248
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
formación en las empresas españolas, llegando al cuatro por ciento en las
Compañías con más de 4.000 empleados. El estudio resalta que en los próximos
años todas las empresas utilizarán el e-learning como complemento a la
presencial, representando en 2005 el veinte por ciento del total de la educación
empresarial.
El estudio llevado a cabo por EOI, muestra que sólo un 17% de las empresas
consultadas utiliza la formación on-line para formación interna (un 3% la utiliza
siempre, un 5% casi siempre y un 9% rara vez), mientras que el 59,5% utiliza el
sistema presencial y un 21% no hace formación interna (un 3% ns/nc).
La utilización de este tipo de formación on-line es mayor en las empresas más
grandes (las de más de 100 empleados), con un 29% de utilización, un 60% de no
utilización y un 7% que no da formación interna.
En las empresas de 10 a 25 empleados, sólo el 4,6% utiliza la formación on-line
(de los cuales, la mitad la utilizan rara vez), siendo un 58% los que utilizan la
formación presencial y un 35% los que no dan formación.
Por Comunidades Autónomas no se aprecian diferencias significativas.
249
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Utilización del e-learning/formación on-line para formación interna en las
Comunidades Autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100
Más de 100
Vertical 5,0% 1,0% 2,3% ,0% 3,8% 5,8% Sí, siempre Total Horizontal
100% 83,3% 16,7% 16,7% ,0% 33,3% 50,0%
Vertical 6,0% 4,0% ,0% 3,8% 5,7% 9,6% Sí, casi siempre Total Horizontal
100% 60,0% 40,0% ,0% 20,0% 30,0% 50,0%
Vertical 9,0% 9,0% 2,3% 9,6% 9,4% 13,5% Sí, pero rara vez Total Horizontal
100% 50,0% 50,0% 5,6% 27,8% 27,8% 38,9%
Vertical 52,0% 67,0% 58,1% 65,4% 54,7% 59,6% No, utilizo el sistema presencial Total Horizontal
100% 43,7% 56,3% 21,0% 28,6% 24,4% 26,1%
Vertical 26,0% 16,0% 34,9% 19,2% 24,5% 7,7% No damos formación Total Horizontal
100% 61,9% 38,1% 35,7% 23,8% 31,0% 9,5%
Vertical 2,0% 3,0% 2,3% 1,9% 1,9% 3,8% NS/NC Total Horizontal
100% 40,0% 60,0% 20,0% 20,0% 20,0% 40,0%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Un estudio de la Asociación Española de la Formación Online (Aefol) muestra
que la implantación del e-learning será una realidad en el sesenta por ciento de
las empresas españolas en el 2004.
Según un estudio llevado a cabo por Soluziona (Aplicaciones habituales del e-
learning en España, mayo 2002), el 93% de las empresas consultadas van a
utilizarlo en el futuro, alcanzando el 23% las que piensan adoptar esta modalidad
250
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
formativa de forma inmediata. Otro 62% señala que en menos de un período de
dos años abordarán la implantación del e-learning.
Utilizan e-learning (en porcentaje)
Fuente: Soluziona (Aplicaciones habituales del e-learning en España, mayo 2002)
En cuanto al presente, el 46% de las empresas participantes recurre actualmente
al e-learning para formar a sus empleados. Para la no utilización del e-learning
(54% de los participantes) las compañías señalan tres razones con idéntico
porcentaje de respuesta (12%):
- La cultura de la empresa: se trata de organizaciones que han apostado
tradicionalmente por la formación presencial, a la que recurren no sólo
para transmitir conocimientos, sino para comunicación interna, revisión
operativa, generación de valores y análisis del desempeño.
- Dificultades informáticas.
- Lo estamos estudiando: por lo general son empresas que quieren
modernizar sus prácticas de recursos humanos pero que no han definido
claramente la estrategia a seguir.
251
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Las empresas que utilizan e-learning, lo utilizan como modalidad formativa para
ofrecer cursos a todos sus empleados (51%).
Colectivos a los que se imparte formación vía e-learning (en porcentaje)
Fuente: Soluziona (Aplicaciones habituales del e-learning en España, mayo 2002)
Los idiomas y los cursos técnicos son los tipos de acciones formativas a los que las
mayorías de las empresas están dirigiendo su formación. Las compañías solicitan
contenidos modulares (80%) para los cursos de e-learning o bien cursos cortos (20%).
Antigüedad de las implantaciones de e-learning (en porcentaje)
Fuente: Soluziona (Aplicaciones habituales del e-learning en España, mayo 2002)
252
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
6.2. Desarrollo de los nuevos Planes de Formación
Según un estudio de Global Estrategias (2001), los principales problemas para
planificar la formación en las empresas son:
- Dispersión de la ubicación física (71,93%)
- Incompatibilidad horarios/fechas (55,74%)
- Necesidad de formar en un período de tiempo reducido (56,14%)
Los nuevos Planes de Formación on-line deben contar con los siguientes
elementos:
- Análisis de necesidades formativas: A través de unos cuestionarios
personalizables, basados en competencias básicas para el negocio, tanto para
las empresas con catálogo de competencias ya creado, como para aquellas
empresas que no disponen de esta herramienta, son enviados a directivos y
niveles medios para que contesten según su situación. Con los resultados
proporcionados por las respuestas, se realiza el análisis de la información,
detallando los resultados por colectivos, necesidades formativas, estrategia
preferente, etc. En entrevistas posteriores con el cliente se determinan las
distintas estrategias para cubrir las necesidades expresadas.
- Diseño de plan de formación on-line: Según las necesidades detectadas, se
seleccionan las materias sobre las que se va a impartir la formación y los
colectivos implicados para establecer un itinerario personal. Se realiza
igualmente un análisis coste/beneficio del plan diseñado para la empresa y
de cada acción en particular.
La estrategia pasa por las siguientes fases:
- Definir una estrategia e involucrar a la alta dirección.
253
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Confeccionar un programa con objetivos, tareas, presupuestos,
responsables, plazos, etc.
- Integrar el e-learning en el proceso de formación de la empresa.
- Analizar capacidades, limitaciones y barreras tecnológicas de la empresa.
- Identificar factores críticos de éxito.
- Comenzar por un programa piloto y asegurarse de que tenga éxito.
- Seleccionar las áreas formativas.
- Seleccionar segmentos de alumnos y ver las limitaciones culturales que
pueden hacer fracasar el curso.
- Seleccionar el curso y los contenidos, desde el punto de vista pedagógico
y técnico. La calidad es fundamental.
- Seleccionar la tecnología y las herramientas maduras.
- Elegir los mejores proveedores de tecnología y contenidos.
- Definir el lugar de aprendizaje (puesto de trabajo, aula o casa).
- Definir cuándo utilizar cursos a medida o estándar.
- Organizar la administración del programa e-learning (recursos técnicos y
humanos).
- Definir el sistema de evaluación de la actividad formativa. Los estudiantes
necesitan saber cómo van a ser calificados o evaluados para aprovechar el
curso al máximo.
254
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Seguir muy de cerca los primeros proyectos, actuando rápidamente frente
a cualquier imprevisto.
Los cursos a través de sistemas e-learning deben tener un tratamiento similar al
resto de la formación corporativa: establecer fecha de inicio y finalización, hitos
y etapas a cubrir en tiempos prefijados, y la misma política de obligatoriedad o
voluntariedad, premios, bonos, deméritos, etc., que siga la organización en su
política de formación.
En este tipo de formación, parece que la tendencia es a abandonar aquellos cursos
largos que aportan ideas genéricas y centrarse en cursos que resuelven el qué
necesita usted y ahora. En definitiva se trata de pasar de la educación a la
formación.
La aparición de la formación en la red está dividiendo la formación en dos
corrientes. De un lado está la formación a escala corporativa, de la cual se
encarga, por lo general, el departamento de recursos humanos o de formación de
la empresa. Del otro lado, la formación en función de los distintos fines
estratégicos, dirigida por un departamento en un nivel jerárquico justo debajo del
director general. Los programas de formación relacionados con la estrategia
pueden crearse pensando en personas no pertenecientes a la empresa, tales como
colaboradores, proveedores y clientes potenciales.
Por último, queremos destacar que como premisa fundamental, sólo alineando la
estrategia de e-learning con la propia filosofía de la organización conseguiremos
una aceptación de la solución y un éxito en su implantación.
Parece que, de momento, el e-learning es un buen complemento de la formación
presencial, aunque todavía no lo sustituye al cien por cien. La formación mixta o
blended learning permite aprovechar al máximo ambas metodologías (presencial
y virtual). Una de las ventajas del sistema mixto es que se puede homogeneizar
255
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
en la red el nivel de formación de los estudiantes antes de empezar un curso
presencial. Los estudiantes se preparan la materia a través de Internet para poder
sacar luego más partido a las sesiones presenciales.
256
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
7. UTILIZACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL DE RRHH
(ERP´s)
7.1. Introducción. Qué son y como funcionan
Un ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de gestión integral de una
empresa. Son una evolución de las aplicaciones de MRP (Manufacturing
Resource Planning). Éstas aplicaciones gestionaban la parte de producción o
fábrica de una organización y han evolucionado con el objetivo de gestionar
todas las áreas de la empresa: económico-financiera, logística, gestión de la
producción, comercial y recursos humanos.
Los sistemas ERP se caracterizan fundamentalmente por:
1. Modularidad. Estas herramientas se componen de varios módulos que
cubren las distintas áreas de una organización. Cada módulo es
independiente de los demás y se integra fácilmente con el resto. Que una
empresa decida adquirir un ERP, no significa que adquiera todo el
paquete, generalmente sólo implanta los módulos que se ajustan a sus
necesidades. La instalación de un módulo determinado, no tiene por qué
estar directamente relacionado con el objeto de negocio de la
organización. La mayoría de las empresas que se deciden por un ERP se
decantan por aquellos que cubren su área financiera y algunas,
progresivamente adquieren otros. Cada módulo, a su vez, puede estar
dividido en otros módulos que cubran funcionalidades más concretas de
cada área, por ejemplo, recursos humanos, puede tener la gestión de
nóminas, la administración de personal y la gestión de formación de
empleados, en módulos independientes que no necesitan unos de otros
para instalarse.
257
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
2. Integración. El principal objetivo que persigue un ERP es la integración
de la información, para agilizar y simplificar los procesos típicos de una
organización. Para conseguirlo, se entiende integración de la información
desde dos dimensiones:
a. Datos. Integración de los datos se refiere a que los datos han de ser los
mismos para toda la organización. Que todos los integrantes accedan a las
mismas fuentes y que los datos sean válidos. Para ello, los ERP se basan en
repositorios o bases de datos comunes, en los que la información es
introducida una sola vez, con lo que se elimina el riesgo de error, y es
accedida por todos los usuarios que tengan que acceder a la información
(seguridad basada en privilegios o en roles). Con los métodos tradicionales,
cada departamento gestionaba su información como mejor creía
conveniente y cada uno con sus propias aplicaciones, por lo que, por
ejemplo, se podía tener registrado en una misma organización un mismo
proveedor de varias formas, el departamento de compras a su manera y el
departamento financiero de otra. Con los ERP se pretende integrar todas
las “islas de información” que muchas veces llegaban a ser los
departamentos de las empresas, trabajando de forma independiente.
b. Aplicaciones.
i. Integración del ERP con aplicaciones heredadas. A la hora de
implantar un ERP se hace imprescindible que este se
“comunique” con otras aplicaciones que una organización ya
posee (aplicaciones heredadas) y que necesita para desarrollar su
negocio. Por éste motivo, los ERP suelen ser aplicaciones
fácilmente integrables con otras, bien porque sea la propia
aplicación (tendencia actual) la que facilite la comunicación o
porque lo haga el ERP, aunque en la mayoría de los casos se han
de desarrollar interfaces (concepto semejante al de puertas de
comunicación) que permitan esa comunicación.
258
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
ii. Integración con otros ERP. Una organización, por motivos
estratégicos, puede decidir implantar varios módulos de
fabricantes diferentes, pero que necesitan información unos de
otros, por lo que la integración entre ERP´s se hace vital. Ésta se
suele realizar de forma semejante a la anterior, a través de
interfaces.
3. Universalidad. Fenómenos como el de la globalización, obligan a las
empresas a expandirse por diferentes países y a relacionarse con otras
organizaciones internacionales. Los fabricantes de ERP, tratan de
desarrollar sus herramientas lo más flexible y universales posible. Cada
país se distingue en cuanto a idioma, moneda y legislación, por lo que un
valor que buscan las empresas, a la hora de decidirse por un ERP u otro,
es que éste contemple las características de los países donde opere. No
todos soportan todas las legislaciones locales (a la hora de desarrollar
informes financieros o de gestionar las nóminas de los empleados), pero
la tendencia es abarcar el mayor número de legislaciones, monedas e
idiomas.
7.2. Grado de implantación en las empresas
Actualmente el mercado de ERP, se puede considerar como un mercado maduro.
La mayoría de las grandes empresas cuentan con algún sistema de gestión
integral. En una encuesta realizada por Hispasis a 750 empresas industriales de
Madrid entre septiembre de 2001 y marzo de 2002, se refleja un elevado nivel de
implantación de estos sistemas.
De las soluciones implantadas un 55% tiene cuatro o más años, pero sólo un 33%
cubre todas las áreas de negocio.
259
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La agilidad, rapidez y fiabilidad en el desarrollo de los procesos de gestión de
una organización constituyen uno de las principales razones que lleva a las
empresas a implantar un ERP. Tradicionalmente los módulos “estrella” han sido
los relacionados con la gestión financiera y productiva, pero desde hace tiempo,
las empresas, tratan de extender los beneficios de una gestión integrada hacia
todas las áreas de la empresa, incluyendo el área de Recursos Humanos.
Herramienta implantada en empresas/tipo (en porcentaje)
49%
19%
5%
29%
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Soluciónintegrada de
gestión estándar
Herramienta degestión a medida
Solución propia Nada
Fuente: Hispasis, 2002
Las aplicaciones relacionadas con la gestión de los recursos humanos, han
evolucionado desde una gestión de nómina, que muchas veces era incluida dentro
de otros módulos (por ejemplo, los financieros), hasta un complejo paquete que
incluye numerosas funcionalidades como la gestión por competencias, selección
de personal, formación o autoservicio.
En un estudio del Instituto de Investigación del IESE de Navarra, realizado en
Marzo de 2001 en colaboración con IRCO y Cezanne Software Ibérica, a 24
260
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
empresas, se refleja que la mayoría toman la decisión de invertir en software de
recursos humanos, más como una decisión estratégica que económica.
De éstas empresas, el 63 por ciento tiene en plantilla menos de 1000 empleados,
y un 67 por ciento cuenta actualmente con algún tipo de software de recursos
humanos.
Otras fuentes revelan sin embargo que la implantación de software de gestión de
recursos humanos en España no es muy elevado y que gran parte de las empresas
basan su gestión de recursos humanos en simples hojas de cálculo.
El 87,5% de las empresas participantes en el estudio de la Universidad de
Navarra, afirma que esta decisión estratégica se toma para conseguir mejoras en
la información, mejoras en la toma de decisiones y en la gestión del
departamento.
Dentro de las funcionalidades que los sistemas de gestión de recursos humanos
cubren, los directores de dichos departamentos consideran de mayor a menor
relevancia en su labor:
1. Retribución.
2. Conocimientos de los empleados.
3. Capacidades de los empleados y requeridas para los puestos.
4. Evaluación de las necesidades formativas y formación recibida.
5. Potencial de los empleados.
6. Experiencia profesional.
7. Históricos sobre las relaciones laborales.
8. Formación académica.
9. Motivaciones.
10. Datos personales.
261
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La implantación de sistemas de gestión de recursos humanos en las empresas de
la encuesta realizada por EOI, es algo superior a la mitad, 50,5%. Pero es en
Madrid donde la penetración de estos sistemas es mayor, un 62% de las empresas
madrileñas encuestadas afirma tener un sistema de gestión de recursos humanos.
En la Comunidad Valenciana, por el contrario, tan sólo el 39% reconoce utilizar
software de este tipo.
Utilización de sistemas de información de recursos humanos en las Comunidades
Autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Por número de empleados, la implantación es mayor a medida que crece el
número de trabajadores de la empresa. Así, por tanto, las que tienen más de 100
personas en plantilla, representan el 36,6% del total de empresas que posee un
sistema de gestión de recursos humanos. Las que tienen entre 50 y 100
representan el 24,8%, las que tiene entre 25 y 100 representan el 20,8% y las que
tienen entre 10 y 25 constituyen el 17,8% restante.
Madrid Comunidad Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Vertical 62,0% 39,0% 41,9% 40,4% 47,2% 71,2%
Total Horizontal 100% 61,40% 38,6% 17,8% 20,8% 24,8% 36,6%
Vertical 38,0% 59,0% 58,1% 59,6% 52,8% 25,0%
Total Horizontal 100% 39,2% 60,8% 25,8% 32,0% 28,9% 13,4%
Vertical ,0% 2,0% ,0% ,0% ,0% 3,8%
Total Horizontal 100% ,0% 100,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
AUTONOMIA NUMERO DE EMPLEADOS
Total Horizontal 100%
Sí
No
NS/NC
Total Vertical
262
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
En cuanto a las perspectivas de implantación de un sistema de información de
recursos humanos, no son muy halagüeñas, un 67% afirma que no piensa
implantar ningún sistema. Menos del 20%, lo implantará a corto (8,2%) y a largo
(11,3%) plazo encontrándose la mayoría de estas empresas en la Comunidad
Valenciana.
¿Cree que utilizará Sistemas de información de RRHH en el futuro?
Comunidades Autónomas de Madrid y Valencia (en porcentaje)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100
Vertical 7,9% 8,5% ,0% ,0% 25,0% 7,7% Sí, a corto plazo
Total Horizontal 100%
37,5% 62,5% ,0% ,0% 87,5% 12,5%
Vertical 15,8% 8,5% ,0% 9,7% 7,1% 46,2% Sí, a largo plazo
Total Horizontal 100%
54,5% 45,5% ,0% 27,3% 18,2% 54,5%
Vertical 63,2% 69,5% 88,0% 77,4% 57,1% 23,1%
No Total Horizontal 100%
36,9% 63,1% 33,8% 36,9% 24,6% 4,6%
Vertical 13,2% 13,6% 12,0% 12,9% 10,7% 23,1%
NS/NC Total Horizontal 100%
38,5% 61,5% 23,1% 30,8% 23,1% 23,1%
Total Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total Horizontal 100% 39,2% 60,8% 25,8% 32,0% 28,9% 13,4%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
A corto plazo son las empresas de entre 50 y 100 empleados, las más
predispuestas a implantar un software de gestión de recursos humanos (87,5%).
En cambio a largo plazo, son las empresas de más de 100 empleados las que van
a acometer ese proyecto (54,5%). Por el contrario, las empresas de menor
263
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
tamaño no parecen estar interesadas en implantar un sistema para gestionar su
fuerza de trabajo.
Existen en el mercado numerosas aplicaciones de recursos humanos, que cubren
esas funcionalidades y otras que ayudan a los gestores de los departamentos de
recursos humanos, supervisores, directivo y empleados, a desempeñar sus tareas,
tanto profesionales como personales además de facilitar su relación con la
empresa.
7.3. Productos
Actualmente existen en el mercado numerosas empresas dedicadas a la venta de
software relacionado con la gestión de los recursos humanos de una
organización. En este contexto nos podemos encontrar con dos tipos de
empresas:
1. Aquellas empresas que se dedican exclusivamente a la venta de software de
recursos humanos. Los paquetes software desarrollados por este tipo de
empresas, son fácilmente integrables con otros paquetes software
relacionados con la gestión de los recursos de una organización (por ejemplo
integración de la aplicación de nómina con la de contabilidad).
2. Aquellas empresas que venden paquetes integrados de software de gestión.
Éstos paquetes se dividen en distintos módulos abarcando distintas áreas de la
empresa (compras, ventas, contabilidad general, etc.) siendo el módulo de
recursos humanos uno más que se integra perfectamente con los demás.
La mayoría de las aplicaciones software de gestión de recursos humanos buscan
una solución global a las necesidades de gestión de los departamentos de recursos
humanos. Pero siguiendo la filosofía de los ERP, estas soluciones globales,
suelen ser modulares, para que así las empresas adquieran sólo aquellos paquetes
que consideren de importancia.
264
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Las principales funcionalidades que cubren los HRMS (Human Resources
Management System) son:
- Nómina: Gestión de la nómina de los empleados, contemplando las
diferencias legislativas entre países y regiones. Cálculo de pensiones,
multiidioma, multimoneda.
- Estructura organizativa: Definición de la estructura de costes. Inventarios de
empresas y centros de trabajo.
- Selección: Accesibilidad por Internet, gestión de la bolsa de empleo,
introducción de la currícula vitae, gestión de vacantes, seguimiento de
procesos, automatización de respuestas, etc, tanto para candidatos internos
como externos.
- Formación y desarrollo: Evaluación de las necesidades de formación de una
empresa, análisis de cursos, herramientas y formadores, así como gestión de
calendarios de cursos, reserva de recursos, inscripciones, evaluación de los
cursos y de los asistentes, etc.
- Autoservicio: Que cada empleado pueda actualizar y mantener sus datos
personales y bancarios, gestionar sus vacaciones, consulta de nómina,
consulta de días libres, solicitud de cursos, en definitiva, que sea cada
empleado encargado y responsable de mantener su información y gestionar y
planificar, en cierta medida, su carrera profesional.
- Gestión del conocimiento: Creación de ranking de expertos, categorización y
distribución de la información, búsquedas inteligentes, generación de flujos
de trabajo, repositorios de información, etc.
- Gestión de competencias: Establecimiento de competencias para cada puesto,
descubrir incrementos en una competencia determinada y determinar sus
265
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
causas, permitir a los empleados gestionar su carrera según unos planes
predefinidos y según sus competencias.
- Planificación de carrera: Establecimiento de planes de carrera para cada
empleado, incluyendo formación.
- Análisis de puestos: Definición de cada puesto de la empresa, perfil y
formación requerida para cubrirlo, y perfil y formación actual en cada puesto.
- Evaluación del rendimiento: Evaluación del desempeño de los empleados.
Alineación de los resultados de los empleados con sus objetivos personales y
objetivos de la empresa.
- Compensación y beneficios: Establecimiento de los beneficios de cada
empleado, según puesto, ascensos y edad, entre otros. Este tipo de beneficios
y compensaciones pueden ser de tipo económico: subidas salariales, primas,
etc.; o de tipo no económico: seguros de vida, seguros sanitarios, descuentos
en determinados productos y servicios, etc.
- Control de presencia y accesos: Control y gestión de absentismos, vacaciones
y bajas, ya sean retribuidas o no, así como control y gestión de accesos a
distintas áreas de acceso restringido.
- Control de tiempos: Control y gestión de calendarios y planificación de
tiempos.
Entre las prestaciones, este software de gestión de recursos humanos puede incluir:
- Generador de cartas
- Creación de gráficos
- Edición de informes preestablecidos
- Simulaciones
- Impresión de formularios
266
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Imágenes escaneadas
- Cálculo de estadísticas
- Recomendaciones
- Calves de acceso
- Generador de organigramass
- Protección frente a errores del usuario
- Pruebas mecanizadas Existen numerosas herramientas de gestión de recursos humanos en el mercado.
Van desde pequeñas aplicaciones que cubren, alguna o varias funcionalidades
(gestión de nómina, de empleados...), hasta poderosos paquetes software modulares
capaces de integrarse con el resto de software de gestión de la organización. A
continuación se detallan algunas de éstas herramientas, que muy lejos de ser las
únicas del mercado, se han introducido por ser un grupo lo suficientemente
representativo. La información detallada constituye una pequeña descripción
basada en la información aportada por las empresas, accesible desde sus sitios web.
7.3.1. Meta4
Meta4 distribuye varios paquetes software dedicados exclusivamente a la gestión
integral de recursos humanos. Pretende automatizar aquellas tareas que no aporten
valor añadido a la empresa, de modo que se pueda aprovechar el potencial de
recursos humanos para aquellas funciones que sí sean estratégicas para la
organización. Además se agilizan los procesos que afectan al empleado (gestión
de vacaciones, cambios de horario, solicitud e inscripción en cursos,
incidentes,etc.), consiguiendo un aumento de productividad y un ahorro de costes.
267
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Ficha técnica
Nombre Meta 4
Contacto Web www.meta4.es
Historia España, 1991
Objeto de negocio Desarrollo y venta de software orientado a la gestión integral de recursos humanos.
Productos recursos humanos Meta4 KnowNet, Meta4 PeopleNet, ORO.
Meta 4, es la primera empresa española en el desarrollo y venta de software de
gestión integral de recursos humanos. Líder del mercado español en este tipo de
aplicaciones.
De las siguientes funcionalidades antes descritas, Meta4 con su variedad de
aplicaciones, cubre las siguientes:
Funcionalidad Aplicación
Nómina Meta4 PeopleNet
Selección Meta4 PeopleNet
Formación Meta4 PeopleNet
Estructura Organizativa Meta4 PeopleNet
Autoservicio Meta4 PeopleNet
Gestión del Conocimiento Meta4 KnowNet
Gestión por competencias Meta4 PeopleNet
Planificación de carrera Meta4 PeopleNet
Evaluación del desempeño Meta4 PeopleNet
Compensación y beneficios Meta4 PeopleNet
Análisis de puestos Meta4 PeopleNet
Control de presencia y accesos Meta4 PeopleNet
Control de tiempos
268
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Aplicaciones de Meta4:
- Meta4 KnowNet. Es la solución de Meta4 para la gestión del
conocimiento. Características principales:
- Acceso a través de Internet/Intranet con navegadores estándar.
- Integración con los sistemas B2E.
- Sistema de búsqueda inteligente.
- Establecimiento de ranking de expertos y de criterios de distribución
del conocimiento individual y organizativo.
- Acceso a repositorios de información y a expertos internos y externos.
Áreas de conocimiento, foros.
- Categorización y difusión automática de la información tratando así de
minimizar el impacto de las rotaciones.
- Seguridad basada en roles.
- Meta4 PeopleNet. Es una de las herramientas más recientes de Meta4, fue
presentada en 2001 con el objetivo de realizar una “Gestión global del
Capital Humano”. Cubre las siguientes áreas:
- Nómina. El módulo de nómina de Meta4 incluye las siguientes
características:
Proceso de nóminas de distintos países, en distintas monedas y en
distintos idiomas.
Se adapta a los requerimientos reglamentarios y legales locales.
Generación de informes multiidioma.
Integración de la información con el resto de módulos de
PeopleNet.
- Selección. Él módulo de selección de personal ha sido diseñado con la
intención de abordar dos subáreas: cubrir una plaza vacante dentro de
la empresa y la creación de una base de candidatos con el objetivo de
simplificar el primer paso.
269
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Selección de personal: Este módulo incluye las siguientes
características:
Gestión de las solicitudes de creación de procesos y vacantes
desde el Manager Self Service (MSS).
Descripción personalizada de la vacante y generación
automática de vacantes.
Búsqueda de candidatos a través de fuentes de reclutamiento
internas y externas (Job-Site, Internet, Employee Self Service y
base de datos de la organización).
Gestión de la información de los candidatos y del proceso de
selección.
Gestión de entrevistas.
Generación automática de cartas.
Seguimiento del proceso, vacantes y candidatos.
Gestión de las ofertas laborales pendientes y omitidas.
Generación de informes.
Job-Site: Es un entorno web corporativo al que puede acceder
cualquier persona y que incluye las siguientes características:
Bolsa de empleo accesible vía web, en la que el usuario puede
acceder a las distintas ofertas disponibles, solicitar alguno o
varios puestos, introducir su currículo en base a una plantilla y
mandar distintos ficheros con documentación que crea
interesante para su candidatura.
Filtro de currículos y posterior traspaso a la base de datos de la
empresa.
Automatización de respuestas a través de un mensaje de correo
electrónico para los candidatos cuyos currículos hayan pasado a
la base de datos.
270
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Autoservicio. El módulo Self Service, permite a los empleados acceder
a información tanto personal como corporativa, se divide en dos
submódulos:
Employee Self Service (EES): Incluye las siguientes características
Cada empleado puede visualizar y modificar sus datos
personales (domicilio, estado civil, teléfono, distribución de
pagos, cambio de domiciliación bancaria.).
Consulta de nómina y del acumulado anual.
Consulta de los procesos de selección abiertos.
Acceso al catálogo de formación de cursos y los proveedores
que los imparten.
Solicitar y consultar vacaciones.
Calendario de festivos.
Ausencias laborales.
Acceso a contenidos corporativos, noticias de empresa,
encuestas, sugerencias, etc.
Manager Self Service (MSS): Incluye las siguientes características:
Selección. El manager puede definir las especificaciones de
puestos vacantes, consultar los procesos de selección en los que
ha participado como responsable, seguimiento on-line de la
situación del un proceso de selección abierto.
Evaluación. Análisis de evaluaciones de empleados, consulta de
procesos en los que se ha sido responsable, cerrar evaluaciones
abiertas enviando la comunicación al departamento de recursos
humanos.
Formación. Consulta del catálogo de formación, solicitud de
inscripciones para empleados en función de sus evaluaciones,
obtención de información de proveedores de formación,
gestionar solicitudes de formación de los empleados.
271
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Gestión de carreras. Seguimiento del plan de carrera de los
empleados.
Gestión de vacaciones de los empleados.
Acceso a datos personales de empleados (salarios, teléfonos,
etc.)
- Planificación de Carreras. El módulo de planificación de carreras,
apoyado por ESS y MSS, permite:
Crear y definir rutas de carrera genéricas para cada unidad en las
que se divide la organización.
Asignar una ruta de carrera a un empleado para establecer su plan
de carrera.
Gestionar el historial de los planes de carrera asignados a un
periodo del empleado.
Consultar gráficos que muestran el proceso de trabajo general del
módulo.
- Formación y desarrollo. Permite:
Evaluación de las necesidades formativas de la empresa, unidad
organizativa o los objetivos individuales.
Creación de programas preliminares de formación basada en roles
que identifican a formadores, herramientas y productos, así como la
definición de unidades de tiempo, predicción de costes y selección
de alumnos.
Definición de fechas de cursos, creación de calendarios e
inscripción de alumnos. Seguimiento de la inscripción, estado
diario del alumno, niveles de habilidades y satisfacción.
Registro de evaluaciones y confirmaciones de los niveles de
capacidad.
Evaluación por objetivos para determinar el valor de un curso en
particular.
272
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Gestión de conflictos para evitar que un empleado pueda inscribirse
a la vez en dos cursos.
- Gestión por competencias. El módulo de gestión por competencias
integra la información procedente de los módulos anteriores de
PeopleNet con el sistema de recursos humanos. Este módulo incluye:
Análisis de los aumentos de nivel en una competencia dada, hasta
llegar a la valoración o evaluación de formación que la haya
originado.
Dota a los empleados de capacidad para gestionar sus carreras y
evaluación de sus necesidades de formación, por medio de planes
de carrera y requisitos predefinidos.
Seguimiento de los puntos fuertes y nivel de dominio. Previsión de
necesidades futuras en función de los gaps de competencia
actuales.
Asociación de competencias a los objetivos estratégicos.
- ORO (Organización de Recursos On-Line)
Se divide en cuatro módulos:
- Orgchart On-line: Para la simulación on-line de posibles nuevos
organigramas en una empresa.
- Phonebook On-line Simulador on-line de un directorio de
recursos y personas.
- Floorplan On-line: Plano de la distribución de personas dentro de
un edificio.
- Scenario: Simulación de cambios organizativos, pudiendo evaluar
de antemano posibles consecuencias.
273
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
7.3.2. ORACLE HRMS Applications
Oracle HRMS facilita la toma de decisiones estratégicas en la empresa, basadas
en una solución centralizada que provee herramientas para la localización,
extracción y análisis de aquella información relacionada con el capital humano.
Permite una gestión dinámica de la fuerza de trabajo de una organización.
Presenta una herramienta de acceso vía web que persigue:
- La optimización del capital humano.
- Desarrollo de la fuerza de trabajo.
- Reducción de costes.
Ficha técnica
Nombre ORACLE
Contacto Web www.oracle.com
Historia Estados Unidos, 1979
Objeto de negocio Soluciones de bases de datos, ERP
Productos recursos humanos
Oracle Human Resources, Oracle Training Administration, Oracle Self-Service HR, Oracle Time Management, Oracle Advanced Benefits, Oracle Payroll
Oracle, fundada en 1979 en Estados Unidos, es una empresa conocida
fundamentalmente por el desarrollo de gestores de bases de datos relacionales,
mercado en el que es líder mundial. Ha extendido su objeto de negocio hacia el
software de gestión integral de las empresas incluyendo el de recursos humanos.
274
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Funcionalidades cubiertas por Oracle HRMS
Funcionalidad Aplicación
Nómina Oracle Payrroll
Selección Oracle Human Resources
Formación y desarrollo Oracle Training Administration
Estructura Organizativa Oracle Human Resources
Autoservicio Oracle Self Service
Gestión del Conocimiento
Gestión por competencias Oracle Human Resources
Planificación de carrera Oracle Human Resources
Evaluación del desempeño
Compensación y beneficios Oracle Advanced Benefits
Análisis de puestos Oracle Human Resources
Control de presencia y accesos Oracle Time and Labor
Control de tiempos Oracle Time and Labor
ORACLE HRMS engloba los siguientes productos:
- ORACLE Human Resources: Módulo de gestión de recursos humanos de
una empresa. Disponible para cualquier país.
Repositorio central de información, para la gestión de actividades de
los empleados.
Información de la fuerza de trabajo: datos de empleados (formación,
perfil, etc)
Históricos de los recursos humanos de la empresa.
Gestión de compensaciones y beneficios, ya sean de índole monetaria
o no.
Selección de candidatos:
Seguimiento de costes de reclutamiento.
Planificación y seguimiento de candidatos.
275
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Aviso automático de procesos de selección.
Alta automática de candidatos.
Administración y planificación de salarios.
Gestión basada en competencias.
Definición y seguimiento de requisitos para los puestos de trabajo.
- Oracle Training Administration: Disponible para cualquier país.
Selección, planificación y comparación de cursos de formación,
seminarios, iniciativas educativas y de los distintos proveedores.
Planificación de recursos para la formación (profesores, aulas y
material).
Gestión de planes de formación de los empleados.
Históricos de formación.
- Oracle Self-Service: Herramienta de autoservicio de Oracle. La mayoría
de las funcionalidades, están disponibles para cualquier país, pero hay
algunas exclusivas para los Estados Unidos, por razones de diferencias
legales.
Para empleados. Con esta herramienta los empleados pueden:
Actualización de datos personales, datos bancarios, datos de
contacto, personas a su cargo, beneficiarios.
Consulta y alta de cursos de formación o seminarios.
Elección de entre las distintas opciones compensatorias que están
a su disposición.
Definición de preferencias de trabajo, habilidades, actitudes,
competencias y solicitud de puestos de trabajo.
Para directores. Los directores y gestores podrán:
Visualizar y actualizar sus datos personales, bancarios...
Visualizar y actualizar los datos de las personas a su cargo.
Generación de ofertas de trabajo a los candidatos. Promoción y
transferencia de empleados. Localización de empleados clave
para nuevos puestos, etc.
276
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Oracle Time and Labor: Módulo de gestión de tiempos. Disponible para
cualquier país.
Repositorio de información de horarios asociados a las nóminas y a
los proyectos.
Introducción de horas para periodos determinados, por parte de los
empleados. Compatibilidad con teléfonos móviles y PDAs.
Gestión de calendarios de trabajo: suma de horas por día, por
proyecto, detalles...
Multiorganización, por ejemplo, las distintas organizaciones de una
compañía podrán imputar horas a un mismo proyecto.
Definición de planes de trabajo, planes de rotación.
Definición de políticas de retribución en base a tiempos.
Registro de vacaciones, absentismo, bajas familiares.
- Oracle Advanced Benefits: Módulo para la definición de planes de
compensación:
Gestión de los eventos de la vida laboral de los empleados (ascensos,
edad...)
Definición de planes de compensación a grupos.
Ejemplos de compensaciones que se pueden definir:
Planes sanitarios.
Seguros de vida, de enfermedad..
Servicios legales de grupo.
Gestión de stock options.
- Oracle Payroll: Sólo disponible para algunos países. Módulo de gestión
de nóminas.
Cálculo de impuestos.
Informes.
Multimoneda.
Históricos de pagos.
Procesamiento retroactivo para ajustes en salarios.
277
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Monitorización del ciclo completo de nómina.
Simulación de escenarios de pagos a empleados.
Gestión de pensiones, seguros sanitarios...
Gestión de los costes de empleado.
7.3.3. SAP R/3
SAP ofrece para la gestión de recursos humanos de una empresa, una solución
que integra los procesos e información relacionada con los empleados, son los
procesos y estrategias de negocio.
Busca la maximización del valor que pueden generar los empleados, a través de:
- Análisis y toma de decisiones de recursos humanos, basadas en
información en tiempo real.
- Análisis de los objetivos de los empleados en consonancia con las metas
de la compañía.
- Soporte a los empleados, en todo su ciclo de vida.
- Rápida respuesta a los cambios organizacionales.
Ficha técnica Nombre SAP Contacto Web www.sap.com Historia Alemania, 1972 Objeto de negocio Soluciones ERP Que vende SAP R/3 HR, mySAP.com
SAP fue fundada en 1972 en Alemania, pero no fue hasta 1973 cuando lanzó sus
soluciones SAP R/1. Nació con la vocación de crear software para la gestión
integral de la empresa y abarcar las distintas áreas de una compañía (compras,
ventas, contabilidad...). Actualmente SAP es la empresa líder mundial en la venta
de software de gestión integral. Incluye en su herramienta SAP R/3 un módulo
278
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
dedicado a la gestión de los recursos humanos, que se integra perfectamente con
el resto de módulos de la aplicación.
Funcionalidades cubiertas por SAP R/3 HR
Funcionalidad Aplicación Nómina SAP R/3 Nómina
Selección SAP R/3 Gestión de candidatos
Formación SAP R/3 Formación y seminarios
Estructura Organizativa SAP R/3 Estructura organizativa
Autoservicio MySAP.comGestión del Conocimiento Gestión por competencias SAP R/3
Planificación de carrera SAP R/3 Desarrollo de personal
Evaluación del desempeño SAP R/3Compensación y beneficios SAP R/3 Beneficios
Análisis de puestos SAP R/3 SelecciónControl de presencia y accesos SAP R/3 Gestión de Tiempos
Control de tiempos SAP R/3 Gestión de Tiempos
Módulos de los que se compone:
- Estructura organizativa. Definición de la estructura organizativa de la
empresa. Desarrollo de organigramas.
- Administración de RRHH. Gestión integral de la base de datos de
personal. Integración con tiempos y nómina.
- Gestión de Tiempos:
Gestión integral y flexible de los datos de tiempo.
Configuración de los horarios de trabajo de la empresa.
Tratamiento de los diferentes absentismos.
Traspaso automático de los datos al Cálculo de Nómina.
279
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Selección y Gestión de candidatos.
Identificación de necesidades de puestos de trabajo.
Creación de vacantes y gestión de solicitudes.
Seguimiento de todo el proceso de selección y contratación de
candidatos (internos y externos).
Selección de candidatos en base a requerimientos del puesto o en base
a los conocimientos de candidatos.
Gestión de entrevistas y resultados.
Generación de cartas.
- Gestión de compensaciones:
Planificación de requerimientos y administración del componente de
compensación. El gestor puede definir ajustes de salarios y
compensaciones, siendo avisado automáticamente si existen
inconsistencias o si se sobrepasan los presupuestos. Orientación a
resultados en cuanto a compensaciones.
Gestión de las políticas de compensación de la empresa.
Generación de estructuras salariales en base a evaluaciones de los
puestos de trabajo y estudios de salario.
- Planificación de costes.
Planificación y predicción de costes.
Simulación de cambios organizacionales o de personal.
Comparación de distintos escenarios.
- Formación y desarrollo.
Definición de planes de formación.
Definición de requisitos de formación de los puestos de trabajo.
Comparación entre formación de empleados y requerimientos de los
puestos de trabajo.
Búsqueda de empleados/candidatos según sus conocimientos.
280
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Formación y gestión de eventos y seminarios.
Creación y mantenimiento de los datos maestros de los eventos:
recursos y localizaciones.
Asignación de distintas actividades a los eventos. Gestión de reservas.
Planificación de calendarios, gestión de costes, gestión de recursos...
de los distintos eventos.
- Planificación de carrera y sucesión.
Identificación de posibles carreras profesionales para los empleados y
planearlas.
Los planes de carreras se generan en base a los conocimientos,
potenciales, preferencias, carrera previa, designaciones y gustos/no
gustos de los empleados.
Búsqueda de los candidatos “perfectos” para cubrir vacantes.
- Nómina.
Reproducción de los conceptos retributivos utilizados en la empresa.
Automatización del proceso de cálculo de nómina.
Integración con las áreas de la empresa implicadas en el proceso de
cálculo.
Multimoneda y multiidioma.
Contempla las distintas legislaciones mundiales.
Pago automático a bancos y generación de cheques.
Elementos que se tienen en cuenta en la generación de nóminas:
• Paga base.
• Horas extra.
• Vacaciones.
• Primas.
• Bajas.
• Pensiones, seguros de vida, desempleo.
• Impuestos.
281
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Gastos de viaje.
Planificación y reserva de viajes.
Registro de facturas de viaje.
Revisión de gastos de viaje.
Pago de gastos.
- SAP ESS (Employee Self-Service). Autoservicio. Funcionalidad de
mySAP.com. Permite a los empleados, ver, crear y mantener la
información relacionada con su trabajo vía la Intranet. Los empleados
pueden gestionar información sobre:
Recursos humanos, perfiles, formación y valoración.
Datos financieros: salarios, información bancaria, retención de
impuestos.
Aspectos logísticos: Inbox, calendario y gestión de viajes.
7.3.4. PeopleSoft
PeopleSoft 8 HRMS, es una herramienta que permite gestionar todos los
procesos de recursos humanos, desde la selección de personal, hasta su final
de carrera. Características principales:
- Sus aplicaciones están basadas en web.
- Portal basado en rol, con múltiples opciones de autoservicio.
- Alineación de la fuerza de trabajo con los objetivos estratégicos de la
empresa.
- Desarrollo del capital humano de la empresa.
282
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Ficha técnica
Nombre PEOPLESOFT
Contacto Web www.peoplesoft.com
Historia Estados Unidos, 1987
Objeto de negocio Soluciones ERP, CRM. Especializados en el software de recursos humanos.
Productos software PeopleSoft Recursos Humanos, PeopleSoft Soluciones de Beneficios, PeopleSoft Nómina Global, PeopleSoft Interfaz con Nómina, PeopleSoft Gestión de Tiempos y Tareas, PeopleSoft Collaborative Applications, PeopleSoft ePagos, eBeneficios,
Empresa dedicada a la venta de ERP, CRM (Customer Management Relationship).
Conocida mundialmente por su software de gestión de recursos humanos, en el que es
líder mundial (en España ese papel le corresponde a Meta4).
Funcionalidades cubiertas por PeopleSoft
Funcionalidad Aplicación
Nómina PeopleSoft Nómina Global, Interfaz con Nómina, ePagos
Selección PeopleSoft Recursos Humanos
Formación PeopleSoft Recursos Humanos
Estructura Organizativa PeopleSoft Recursos Humanos
Autoservicio PeopleSoft Collaborative Applications
Gestión del Conocimiento
Gestión por competencias PeopleSoft Recursos Humanos
Planificación de carrera PeopleSoft Recursos Humanos
Evaluación del desempeño PeopleSoft Recursos Humanos
Compensación y beneficios PeopleSoft Soluciones de Beneficios
Análisis de puestos PeopleSoft Recursos Humanos
Control de presencia y accesos PeopleSoft Tiempos y Tareas
Control de tiempos PeopleSoft Tiempos y Tareas
283
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Utilidades:
- PeopleSoft Nómina Global
Ejecución de nóminas en una ubicación central para diferentes países .
Se compone de:
Aplicación principal: incluye un motor basado en reglas y una
estructura de procesos de nómina.
Aplicaciones de países: normativas, procesos, informes, opciones
de autoservicio y reglas definidas por el usuario a partir de la
aplicación principal.
Multiidioma y multimoneda.
Cálculo de nóminas basado en reglas definidas por el usuario.
Procesos retroactivos.
Gestión de ausencias, permisos retribuidos, ausencias retribuidas.
- PeopleSoft Horas y Tareas: Permite
Automatizar proceso de registro de horas, permitiendo a los
empleados registrar sus propias horas.
Controlar los permisos compensatorios devengados y disfrutados
de los empleados.
Registro automático de horas.
Planificación de las horas de los empleados.
Elaboración de informes.
Actualización automática en nómina de horas y tareas de cada
empleado.
Aplicación autoservicio en Internet, para registro de horas desde
cualquier parte del mundo.
- PeopleSoft Soluciones de Beneficios:
Establecimiento de múltiples programas de beneficios.
Definición de planes, cuotas y proveedores de beneficios.
284
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Ofrecer distintos tipos de contribuciones incluyendo cuotas por
antigüedad o edad.
Combinar salarios de empleados con múltiples puestos y calcular
sus coberturas y primas.
Mantener datos de familiares y beneficiarios.
Seguimiento de opciones de compra/venta de vacaciones.
Procesamiento retroactivo.
Proceso automático de inscripción en beneficios y mantenimiento
de eventos.
Análisis de beneficios: Cálculo del porcentaje de gastos en
beneficios a partir de los ingresos y gastos totales, calcular los
porcentajes de las contribuciones de los empleados y del
empleador para cada plan de beneficios...
Acceso a Internet y funciones de autoservicio.
Análisis y generación de informes.
- PeopleSoft Interfaz con Nómina: Aplicación Internet que permite al
usuario acceder a todas las funcionalidades de PeopleSoft Nómina
Global, para transferir datos de empleados y realizar actualizaciones en el
sistema de nómina desde PeopleSoft Recursos Humanos.
- PeopleSoft Recursos Humanos.
Establecimiento de unidades organizativas clasificadas por
empresa, unidad de negocio, emplazamiento y departamento.
Almacenamiento centralizado y gestión local de los datos
organizativos.
Creación de estructuras de puestos, salarios y grupos de pago
mediante la utilización de distintos componentes retributivos.
Creación de organigramas basados en las estructuras
organizativas de los departamentos.
285
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Definición de puestos: nombre de la empresa, ubicación, el
código y nombre de puestos, turnos y días laborales, los gastos y
la información presupuestaria.
Establecer presupuestos de recursos humanos.
Gestión de personal, selecciones y contrataciones, transferencias,
ascensos, jubilaciones, ceses...
Historiales de trabajadores.
Creación de grupos de empleados de departamentos o ubicaciones
diferentes para una amplia gama de procesos administrativos.
Compensación:
Funciones de planificación de salarios e incentivos.
Diseño y gestión de planes complejos de compensación.
Selección:
Control y gestión de los datos de solicitud de puestos.
Búsquedas de solicitantes y empleados cualificados.
Publicación de ofertas de empleo a nivel interno y en el sitio
web de la empresa.
Envío de currículos, planificación de entrevistas y control de
resultados.
Gestión de competencias:
Identificación y asociación de competencias con personas,
puestos, posiciones y equipos de proyecto y seguimiento de las
capacitaciones de empleado según las competencias definidas.
Identificación de necesidades de desarrollo basadas en el
análisis de carencias. Inscripción en cursos de formación.
Formación:
Gestión de cursos: planificación, inscripción, elaboración de
listas de turnos.
Control de recursos: instructores y material.
Evaluación de costes.
286
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Planificación de carreras
Registro de conocimientos y habilidades de los empleados.
Planificación de las carreras en base a las competencias.
Identificación y selección de sucesores a puestos vacantes.
Gestión de personal docente mediante el control de eventos. Para
organizaciones de educación.
Control de ausencias de los empleados. Seguimiento de distintos
tipos de ausencias (baja por maternidad, vacaciones, calendarios
laborales...). Consulta inmediata de las ausencias de cada
trabajador.
Gestión de relaciones laborales. Seguimiento de las quejas de los
trabajadores y control de los procesos de acción disciplinaria.
Control de los bienes de la empresa: vehículos de empresa,
equipamiento, etc.
Gestión de seguridad e higiene: reconocimientos médicos,
enfermedades, accidentes, etc.
Definición e inscripción de empleados en el sistema de
concesión de beneficios sociales.
Generación y análisis de informes.
- PeopleSoft ePagos. Permite acceso a los datos de nómina por parte de los
empleados. Ofrece funciones de autoservicio a los empleados que les
permite realizar cambios en las retenciones fiscales, distribución de
salarios netos y deducciones voluntarias. Acceso a través de Internet.
Disponible para usuarios de PeopleSoft Norteamérica, PeopleSoft
Nómina Global, Interfaz con Nómina.
- PeopleSoft Collaborative Applications: Pemiten a los empleados,
proveedores y clientes colaborar en el trabajo.
ePerfil: Permite a los empleados actualizar sus datos
personales y demográficos.
287
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Profile Desktop Manager. Aplicación para los directivos, gestores
y jefes de departamento, que permite la gestión de ubicaciones y
modificaciones de puestos, ceses, ascensos y jubilaciones y otros
eventos laborales de los empleados.
Selección. Permite a los candidatos internos y externos consultar
las descripciones de puestos de trabajo, así como solicitarlos on-
line. Programación de entrevistas y gestión de sus resultados.
Recruit Manager Desktop: Permite a los responsables de
selección, publicar ofertas, buscar candidatos y consultar sus
perfiles, supervisar el proceso de selección y contratación.
Compensación: Permite a los empleados consultar su historial de
compensaciones, incluidos los detalles de pago y las
modificaciones de los puestos laborales.
Compensation Manager Desktop: Permite a los directivos
solicitar o aprobar modificaciones salariales, consultar el historial
de compensaciones de los empleados.
Desarrollo: Permite a los empleados actualizar sus competencias,
consultar el resumen de cursos de formación a los que han
asistido, solicitar inscripciones en nuevos cursos.
7.3.5. A3 Software
A3 Software ofrece un software de gestión para despachos profesionales y
departamentos de recursos humanos. Sus distintas soluciones, cubren numerosas
funcionalidades de gestión de la fuerza de trabajo.
Pretende simplificar y automatizar todos los procesos de recursos humanos, para
conseguir maximizar el capital humano de la empresa.
288
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Ficha técnica
Nombre A3 Software
Contacto Web www.a3software.com
Historia 1980
A que se dedica Soluciones ERP de recursos humanos
Qué vende A3 MAN, A3NOM, A3PRE
Empresa fundada en 1980, dedicada al desarrollo de software de gestión de
recursos humanos.
Funcionalidades que cubre:
Funcionalidad Aplicación
Nómina A3 NOM
Selección A3 MAN
Formación A3 MAN
Estructura Organizativa A3 MAN
Autoservicio
Gestión del Conocimiento
Gestión por competencias A3 MAN
Planificación de carrera A3 MAN
Evaluación del desempeño A3 MAN
Compensación y beneficios A3 MAN
Análisis de puestos A3 MAN
Control de presencia y accesos A3 PRE
Control de tiempos A3 PRE
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
A3 Software ha desarrollado tres productos relacionados con la gestión de
recursos humanos. Cada uno de éstos productos tiene una versión específica para
Microsoft SQL Server.
- A3MAN Recursos Humanos. Solución para la gestión del departamento
de recursos humanos de una empresa. Incluye las siguientes prestaciones:
Estructura humana:
Inventarios de empresas.
Inventarios de centros de trabajo.
Inventarios de plantilla:
• Identificación del trabajador.
• Historial de formación realizada.
• Planificación d formación.
• Experiencia profesional.
• Disponibilidad laboral.
• Históricos: de absentismo de retribuciones, laboral, de
evaluación del desempeño.
Estructura organizativa. Definición de la estructura de costes y
descripción y valoración de los puestos de trabajo.
Selección. Procesos de selección de personal (internos y externos) con
búsqueda automática de candidatos mediante definición de perfiles,
acciones previstas y convocatorias, con automatismo de la
comunicación del “siguen/no siguen” hasta el cierre del proceso y su
evaluación.
Formación. Definición de planes de formación y centros formativos.
Seguimiento y análisis de costes con listados de apoyo para la
cumplimentación de informes para el FORCEM.
Automatismos para la comparación entre la formación requerida para
ocupar un puesto de trabajo y la formación de las personas que lo
ocupan o candidatos.
Generación de informes analíticos, cartas y etiquetas.
290
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- A3NOM. Solución para la gestión de nóminas de los empleados de una
empresa.
Cálculo y modificación de nóminas en tiempo real.
Seguros sociales de diferentes regímenes y sistema RED.
Liquidaciones del I.R.P.F (Estatales, País Vasco y Navarra).
Atrasos de convenio y diferencias de cotización.
Finiquitos, prefiniquitos e indemnizaciones.
Resúmenes de nómina.
Estadísticas de costes.
Simulación de costes salariales.
Cálculo de pensiones.
- A3PRE. Módulo para el control de horario y la presencia del personal de
una empresa.
Mantenimiento de trabajadores.
Flexibilidad en la definición y control de horarios.
Definición y asignación de calendarios.
Definición y seguimiento de distintas bolsas horarias.
Gestión de incidencias.
Automatismo de validación de incidencias.
Control de horas extras y exceso de jornada.
Reproceso de horarios y horarios alternativos.
Informes.
Control de visitas.
7.3.6. Cezanne
Cezanne ofrece una herramienta de software de recursos humanos, que pretende
el desarrollo de la fuerza de trabajo, para ayudar a las empresas a maximizar el
rendimiento de su activo más importante y costoso, su capital humano.
291
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Herramienta orientada a los gestores de recursos humanos, directivos y
empleados, ofreciendo diversas funcionalidades según su perfil.
Ficha técnica
Nombre Cezanne Software Ibérica, S.A.
Contacto Web www.cezannesw.com
Historia Estados Unidos, 1972
A que se dedica Soluciones de recursos humanos
Que vende Cezanne People Management, Cezanne Competency Planning, Cezanne Compensation Planning
Cezanne es una empresa dedicada a la venta de software de gestión de recursos
humanos. Tiene su sede en Estados Unidos. Su paquete software incluye
numerosas funcionalidades:
Funcionalidad Aplicación
Nómina
Selección Cezanne People Information Management
Formación Cezanne People Information Management
Estructura Organizativa Cezanne Competency Planning
Autoservicio Cezanne People Information Management.
Gestión del Conocimiento
Gestión por competencias Cezanne Competency Planning
Planificación de carrera Cezanne Competency Planning, Cezanne Team Planning
Evaluación del desempeño Cezanne Competency Planning
Compensación y beneficios Cezanne Compensation Planning
Análisis de puestos Cezanne Competency Planning
Control de presencia y accesos
Control de tiempos
292
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Cezanne People Information Management: Soporte en procesos de
selección, planes de formación y evaluación.
Herramientas de autoservicio.
Monitorización del progreso vía web.
Multimoneda y multileguaje.
- Cezanne Competency Planning: Solución para el análisis, valoración y
desarrollo de competencias roles y puestos. Evaluación del desempeño,
gestión por objetivos. Además permite:
Simulación de distintos escenarios.
Monitorización y medición de resultados.
Búsqueda de la estructura organizativa más adecuada para la
obtención del éxito.
- Cezanne Compensation Planning: Solución para la gestión y planificación
de políticas retributivas.
Alineación de las políticas retributivas con los objetivos del negocio.
Evaluación del impacto en cambios estratégicos.
Simulación de escenarios.
- Cezanne Team Planner. Herramienta para la planificación de carreras
profesionales, gestión de equipos, workflow de procesos de comunicación
y aprobaciones.
- Workforce Deployment. Desarrollo de la fuerza de trabajo.
7.3.7. Otros
En el Mercado existen numerosos proveedores de software de gestión de recursos
humanos.
293
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Muchos tratan de aportar una solución global a todas las funcionalidades del
departamento de recursos humanos, pero existen otras más específicas para
gestión de tiempos, de formación, de nóminas.
Producto Desarrollador
Tempo Millenium International Soft Machine Systems, S.L.
Control de Presencia:
Organigrama de empresa, fichas de personal, calendarios laborales, incidencias de absentismo, etc.
Control de accesos:
Fichas de personal, derechos de acceso, definición de terminales
Control de Visitas:
Registro de visitas, histórico de visitas, listados de emergencias y control
Control de Actividades:
Definición de tareas, procesos, etc.
eTerminal:
Fichar entradas y salidas desde un PC conectado a la red. Consulta de datos personales desde el PC
Fuente: Capital Humano, Julio/Agosto 2002
Producto
WinPLUS
Control de presencia:
Capturar y gestionar fichajes de presencia/ausencia
Recogida diaria y automatizada de la información horaria del personal y detección de diferencias entre horario real y teórico.
Control de accesos:
Identificación y acceso del personal autorizado a recintos o zonas específicas.
Control de movimientos del personal y de los visitantes autorizados.
Control de producción:
Captura de tiempos empleados por operario, máquina o sección.
Fuente: Capital Humano, Julio/Agosto 2002
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Producto Desarrollador
KEYSON KEYSON SISTEMAS
Control de Presencia
Generación de calendarios, turnos, horarios.
Nómina
Estructuras salariales y organigramas, gestión de contratación, incidencias, cálculos de nóminas, seguridad social, IRPF, etc.
Recursos humanos
Gestión de empleados, selección, estructura organizacional, gestión por competencias, planes de carrera, formación, riesgos laborales, evolución salarial, análisis psicosométricos.
Accesos-Visitas
Datawarehouse
Información gerencial de recursos humanos con el fin de analizar tendencias e indicadores en factores críticos de éxito de la misión de recursos humanos.
Portal B2E
Autoservicio
Planificador
Fuente: Capital Humano, Julio/Agosto 2002
En definitiva, existen numerosas aplicaciones que cubren distintas
funcionalidades de los departamentos de recursos humanos. Es labor de los
directivos de la empresa y gestores de los recursos humanos, decidir cual se
ajusta más a sus necesidades y a sus objetivos estratégicos.
295
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
8. COMUNIDADES VIRTUALES DE TRABAJADORES. GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS Y e-PEOPLE
Existen muchas definiciones que tratan de acotar qué es el teletrabajo. Aquí nos
ceñiremos a la adoptada por la Comisión Europea en sucesivos programas y
estudios sobre el teletrabajo.
Se considera el teletrabajo como un “englobador de todas aquellas actividades
profesionales ejercidas lejos de la sede de la empresa, a través de la comunicación
diferida o directa y mediante la utilización de las nuevas tecnologías”.
De esta definición se deduce que los dos requisitos básicos que ha de cumplir el
“teletrabajador” son:
- Desarrollo del trabajo a distancia y fuera de los centros de trabajo o sedes
de la empresa.
- Uso de medios tecnológicos y/o informáticos para la comunicación entre
la empresa y el teletrabajador.
Para poder entender bien que significa el teletrabajo, hay que entender lo que
conlleva, tanto positiva, como negativamente. Las ventajas o desventajas que
traiga consigo el teletrabajo afectan no sólo al empleado, sino también a la
empresa y a las relaciones del empleado con sus compañeros.
Ventajas del teletrabajo:
1. Libre elección de las horas de trabajo, no en cuanto a número, pero sí en
cuanto a distribución, lo que permite al teletrabajador compaginar su vida
laboral con la profesional de la mejor forma que considere.
2. Ahorro de costes de mantenimiento y producción para los empresarios.
296
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
3. Desvinculación de los conflictos internos de la organización.
4. Incorporación de colectivos con mayor dificultad de acceso al mercado
laboral, personas minusválidas, personas con responsabilidades de
cuidado de familiares, etc.
5. Reducción de costes en mobiliario de oficina y tiempo en traslados y
viajes.
6. Mejora de las oportunidades de trabajo, para el tele-empleado, ya que la
oferta no está limitada por la proximidad física.
Inconvenientes del teletrabajo.
1. Peligro de sobre-trabajo y generación de situaciones de disponibilidad
permanente. Pérdida de primas por horas extra.
2. Pérdida de integración y comunicación entre los teletrabajadores y en
definitiva entre colegas. Pérdida del sentimiento de grupo/equipo entre los
teletrabajadores. Empobrecimiento personal.
3. Pérdida de visión de los desarrollos dentro de la compañía, y en definitiva
de la identidad corporativa. Empobrecimiento laboral.
4. Necesidad de adaptar el sistema organizativo empresarial, costes de
formación y equipamiento del teletrabajador.
5. Necesidad de adoptar una nueva cultura laboral, en la que las relaciones
son generalmente impersonales y en la distancia.
Tipos de teletrabajo.
Se podrían realizar muchas clasificaciones en cuanto a los tipos de teletrabajo,
según lugar de realización, según la dedicación, según el tiempo de conexión por
297
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
tipo de trabajo, según la relación jurídica existente entre el empresario y el
trabajador.
Se ha establecido una división principal según la localización del trabajador:
1. Teletrabajo en casa. El teletrabajador presta sus servicios desde su
domicilio. Aquí se distinguen dos subtipos:
a. Teletrabajadores permanentes: Aquellos que desempeñan más del
90% del trabajo en su casa.
b. Teletrabajadores circunstanciales: Los que trabajan menos del 90% de
su jornada laboral total en su casa.
2. Teletrabajo en telecentro. Un telecentro es un lugar dotado con todos los
recursos tecnológicos que un trabajador puede necesitar para realizar su
tarea, y al que acuden teletrabajadores de distintas compañías. Aunque
generalmente no pertenecen a ninguna empresa concreta, a veces se crean
entre distintas organizaciones para que acudan sus empleados. Se
distingue una subcategoría:
a. Oficinas satélite. Son sucursales o centros de la empresa alejados
geográficamente de sus sedes o centros principales, que están
conectadas telemáticamente con ellas. Acuden los trabajadores que
viven en sus proximidades y desarrollan actividades específicas. Se
trata de un concepto muy parecido a la idea tradicional de las distintas
sucursales de las empresas.
3. Teletrabajo móvil o itinerante. Los teletrabajadores están en continuo
movimiento sin ubicación fija, como pueden ser los vendedores
ambulantes. Su equipamiento se basa en un portátil con módem y fax, y
un teléfono móvil. Para estar considerado dentro de esta categoría se han
de cumplir dos requisitos:
298
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
a. Trabajar un mínimo de 10 horas semanales fuera del domicilio
particular y de la sede principal.
b. Utilizar una línea de conexión informática para comunicarse con la
empresa.
Otra posible división complementaria a ésta, es la de los trabajadores que están
siempre conectados a la empresa, o que han de estar continuamente pendientes de
un recurso (teléfono, correo electrónico), como los operadores telefónicos; y
aquellos que sólo se han de conectar en determinados momentos, bien para
acceso a fuentes de información, utilización de recursos corporativos (accesibles
telemáticamente) o comunicación con otros empleados.
8.1. Integración del teletrabajador en la organización
Se ha descrito como uno de los inconvenientes del teletrabajo su desvinculación
de la organización y la pérdida de trato con los colegas. En definitiva,
aislamiento, que puede suponer un gran problema para los empleados que basan
principalmente su vida social en sus compañeros. Organizaciones como IBM,
recomiendan a los empelados que deseen adoptar esta modalidad que busquen
nuevos grupos de relaciones fuera del entorno laboral, clubes sociales,
voluntariado, etc.
Los cambios que produce el teleempleo afectan psicológicamente al empleado,
por lo que los gestores de recursos humanos tendrán que tener en cuenta varios
aspectos a la hora de implantar el teletrabajo:
1. Prevención de Riesgos en su nuevo puesto laboral. El teletrabajador, debe
poseer todo lo necesario y adecuado para su nuevo puesto de trabajo
(equipamiento, iluminación, etc). Debe conocer las normas sobre
seguridad e higiene que le amparan.
299
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
2. Remuneración y otras prestaciones laborales. Debe ser la misma que la de
sus colegas.
3. Organización y gestión del trabajo: autogestión. El teletrabajo, requiere
una nueva forma de evaluación y coordinación del trabajo.
4. Jornada laboral, ordenación del trabajo y derecho a vida privada. Se han
de definir claramente los términos del contrato entre el trabajador y la
organización, para que no se den problemas de sobreexplotación del
trabajador.
La empresa ha de ser consciente de que no todo el mundo es apto para
teletrabajar y que no todas las tareas pueden ser desempeñadas a distancia. Por lo
que tendrá que tener en cuenta:
- La persona: el trabajo en casa no es apropiado para ciertas personas - por
ejemplo, las poco motivadas - y, en ciertos casos una disciplina externa es
necesaria. Para los trabajadores mas jóvenes puede ser también más
beneficioso el pasar sus primeros años trabajando en un equipo
tradicional. Para otras personas, ir a trabajar es una parte importante de
sus vidas y el lugar de trabajo, donde hacen amigos y se desarrollan
socialmente.
- El lugar: muchos hogares no están bien equipados para ciertos tipos de
teletrabajo. Esto comprendería requisitos de espacio, ruido, etc.
- El tipo de organización: algunas compañías poseen sistemas de gestión y
filosofías que no son fácilmente adaptables a la flexibilidad que el
teletrabajo proporciona. Estudios en el Reino Unido muestran que gran
cantidad de gerentes carece de confianza en su habilidad para "gestionar a
distancia" y muchos otros carecen de fe en el compromiso adquirido por
los teletrabajadores.
300
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- El tipo de trabajo: no todas las tareas se realizan mejor en un entorno
distribuido que se autogestiona localmente. Hay muchas otras que se
benefician considerablemente de una relación estrecha entre los miembros
del equipo, o de la sinergia de varios equipos supervisados de forma
cercana.
Desde el punto de vista de los directivos y en especial de los españoles, un reto
que hay que afrontar es el problema de dirigir y supervisar a los empleados.
Existe una gran desconfianza de la pérdida de control directo y de contacto
personal con los empleados. El teletrabajo requiere un nuevo modelo de medida y
evaluación de los empleados. Actualmente hay dos tendencias predominantes. La
primera es un sistema de control basado en la evaluación de los iguales, pero la
más empleada es un sistema de evaluación basado en los resultados de las tareas.
Para ello se requiere una clara determinación de objetivos entre directivos y
empleados y una gran orientación de la cultura empresarial hacia los resultados.
Por tanto, para que la iniciativa tenga éxito, han de darse una serie de
características:
- Responsabilidad del trabajador: autodisciplina y constancia del
teletrabajador.
- Compromiso de la organización: respeto por los derechos del
teletrabajador. Este ha de tener los mismos derechos y oportunidades que
el resto de colegas.
- Definición de una nueva estructura organizativa, en la que se incluya el
trabajo distribuido y se integre con el “tradicional”. Todos los miembros
de la compañía han de ser conscientes, de que existe un nuevo modelo de
trabajo con el que han de cooperar.
- Fomentar políticas de comunicación entre todos los empleados.
301
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
8.2. Implantación actual y desarrollo futuro
Tradicionalmente se ha considerado a la mujer como principal beneficiaria e
impulsora de este nuevo modelo de trabajo. Las mujeres estarían motivadas a
adoptar este modelo para poder compatibilizar el cuidado de los hijos o
familiares, consiguiendo mayor flexibilidad, y no dejar el mercado laboral. Pero
en un informe de la Unión Europea se indica que únicamente el 25 por ciento de
los teletrabajadores son mujeres (European Comisión, 2000).
Como éste, han existido muchos mitos acerca de la evolución del teletrabajo,
que han quedado desmentidos:
Comparaciones entre mitos y realidad del teletrabajo en Europa
Mitos del teletrabajador Realidad del teletrabajador
Mujeres Hombres
Jóvenes 39 años
Baja cualificación Alta/muy alta cualificación Perfil del teletrabajador
Dedican menos horas de las contratadas Trabajan más horas de las contratadas
Perfil de las organizaciones PYMES Grandes empresas
Fuente: Revista Capital Humano nº 144. Mayo 2001
Una vez visto que por géneros, es el hombre quien copa el mercado laboral entre
los teletrabajadores, vamos a ver qué nivel de implantación tiene entre los
distintos países, y las principales barreras de entrada con las que choca.
Puesto que uno de los requisitos para ser considerado teletrabajador es el uso de
medios telemáticos para desarrollar el trabajo, fuera de la empresa, es lógico
pensar que el desarrollo de nuevas tecnologías de comunicación y de información
302
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
favorecerá la implantación del teletrabajo. Consecuentemente, aquellos países
que han desarrollado más estas tecnologías, son los que mayor número de
empleados teletrabajando tienen.
Según un estudio de La Asociación Internacional del Trabajo (ITAC), en Estados
Unidos, 28 millones de personas (una de cada cinco), se acogen a alguna
modalidad de teletrabajo. Sin embargo en la Unión Europea la cifra desciende a
diez millones de personas, según datos de la Comisión Europea (2000), aunque
datos recientes afirman que para 2017 se espera que esa cifra alcance los 17
millones.
Se ve una clara diferencia de la implantación del teletrabajo entre el norte y el sur
de Europa.
Teletrabajadores por país y estado (% trabajadores)
5
20,9
4,4 4,6 4,7
7
2,8 2,6
5,3
12,1
4
1,8
13,5
11,4 10,6
6,2
12,8
2,81,3 1,5
3,8 4,3 4,25,6
3,4
8,5
4,83,94,1 4,8
1,1
10,2
0
5
10
15
20
25
B DK D EL E F IRL I L NL A P FIN S UK US
%
Hombre Mujer
Fuente: Eurobarómetro, Noviembre 2000.
Dos factores a tener en cuenta para comprender esta diferencia son:
303
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
1. Diferencia del desarrollo de infraestructuras que permitan la evolución del
empleo a distancia.
Los países nórdicos siempre han estado a la cabeza del desarrollo
tecnológico, entendido éste como una mayor implantación de las nuevas
tecnologías y desarrollo de infraestructuras, por lo que no es de extrañar
que también estén dentro del grupo de cabeza de población activa
trabajando a distancia. Aunque es Alemania el país europeo que cuenta
con más teletrabajadores, más de dos millones de empleados a distancia,
experimentó un crecimiento del 34 por ciento entre 1994 y 1999. España,
sin embargo, en ese mismo periodo, creció tan sólo un 11 por ciento.
Actualmente se encuentra, junto con Grecia, en la cola del teletrabajo en
Europa, con menos de un 2% de la población activa (unos 500.000
españoles) trabajando a distancia. Diferentes estudios y encuestan nos
revelan estos datos, que probablemente no sean del todo ciertos debido en
primer lugar a la gran incidencia de la economía sumergida en éste sector,
y en segundo a la inexistencia de un censo oficial donde quede recogido
el volumen total de teletrabajadores en España.
Esta baja tasa de empleo a distancia, se debe fundamentalmente al escaso
desarrollo de las infraestructuras tecnológicas en España que puedan
soportar el elevado flujo de información a través de nuestras redes.
2. Diferencias culturales entre los países del norte y del sur de Europa.
El teletrabajo se considera como un trabajo solitario en el que no abundan
las relaciones interpersonales. Puede ser éste un hecho que favorezca que
aquellas personas introvertidas que no gustan mucho de las relaciones
sociales, vean en el teletrabajo un nuevo modelo que se adapte a su
personalidad. Éste es un perfil que, tradicionalmente, se ha asignado a los
habitantes del norte y centro de Europa, constituyendo un factor que ha
304
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
propiciado la evolución del teletrabajo. Por el contrario países como
Italia, España, Grecia o Francia cuentan con un perfil de trabajador al que
le gusta relacionarse con sus compañeros y al que le gusta el trato cara a
cara, por lo que el teletrabajo no resulta muy atractivo.
Lamentablemente no son éstos las dos únicas barreras de entrada que nos
encontramos a la hora de implantar éste nuevo modelo de empleo.
Barreras al teletrabajo por países
Fuente: Suplemento Empleo Nº 144. Mayo de 2001. Revista Capital Humano.
Los sindicatos ofrecen cierta resistencia al desarrollo del teletrabajo porque lo
ven como un arma de doble filo. Reconocen todas las oportunidades que ofrece,
pero a la vez son, por lo general, reacios a apoyarlo al cien por cien. Esto es
porque ven que el teletrabajador corre el riesgo de desvincularse completamente
de la organización perdiendo posibilidades de promoción, por el peligro de
explotación al trabajador por sobrecarga de trabajo o por la dificultad de éste de
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Desconocimiento directivo
Gastos
Productividad /Calidad
Dificultades de dirigir/supervisar
Organización de la comunicación
Problemas legales
Seguridad de los datos
Falta de presión para el cambio
Resistencia de los empleados
Resistencia de los sindicatos
Alemania Finlandia España Media-UE
305
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
separar vida profesional y laboral. Los propios empleados comparten estos
temores, de ahí a que ofrezcan resistencia.
Otra barrera que se puede encontrar, principalmente en España, son los
problemas legales, esto es debido a la inexistencia de un régimen jurídico-laboral
regulador del teletrabajo. No ha sido hasta julio de 2002 que no se ha firmado un
acuerdo de regulación del teletrabajo en Bruselas. Este acuerdo afectará a casi
cinco millones de europeos.
Aunque se refleja que la principal barrera la constituye la seguridad de los datos,
a lo largo de los años estas barreras han ido cambiando:
Evolución de las principales barreras a la introducción del teletrabajo en Europa
1985 1994 1999
1 Falta de presión/motivación para cambiar. Conocimiento insuficiente. Problemas de seguridad en los
datos.
2 Gastos. Dificultades al dirigir y supervisar a los teletrabajadores.
Productividad/calidad en el trabajo.
3 Esfuerzo organizativo. Problemas de comunicación con los teletrabajadores.
Insuficiente conocimiento de los directivos.
4 Falta de supervisión y control.
Gastos en equipamiento informático y servicios de telecomunicaciones.
Dificultades para dirigir a los teletrabajadores.
5 Equipamiento informático ineficiente.
Falta de presión/motivación para cambiar.
Carencia de presiones / motivaciones para el cambio.
6 Esfuerzo formativo. Productividad/calidad del trabajo. Gastos.
7 Falta de aceptación del personal. Resistencia de los empleados. Problemas para organizar la
comunicación.
8 Resistencia de los sindicatos. Problemas de salud, seguridad y estabilidad en el empleo.
Problemas en la salud, seguridad y estabilidad en el empleo.
9 Resistencia de los sindicatos. Resistencia de los empleados.
10 Resistencia de los sindicatos.
Fuente: Suplemento Empleo. Nº 144. Mayo de 2001. Revista Capital Humano.
306
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
En la cabeza del ranking aparece como principal problema la seguridad de los
datos. Hoy en día se cuenta con tecnología suficiente como para garantizarla, el
problema es la falta de desarrollo tecnológico por parte de las empresas. La
inversión en sistemas adecuados para poder desarrollar esta opción de trabajo, se
presenta como otro problema más que desanima a las organizaciones.
Según la encuesta llevada a cabo por EOI entre empresas de las comunidades
autónomas de Madrid y Valencia, sólo un 2% de las empresas encuestadas tienen
teletrabajadores (un 3% en Madrid y un 1% en la Comunidad Valenciana).
De éstas, el 50% son empresas de más de 100 trabajadores, mientras el resto está
dividido por igual entre las empresas de entre 26 y 50 trabajadores y en las de
entre 51 y 100 trabajadores.
Teletrabajadores en las empresas (Madrid y Valencia, en porcentajes)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100
Más de 100
Vertical 3,0% 1,0% ,0% 1,9% 1,9% 3,8% Sí
Total Horiz=100% 75,0% 25,0% ,0% 25,0% 25,0% 50,0%
Vertical 94,0% 99,0% 100,0% 94,2% 96,2% 96,2% No
Total Horiz=100% 48,7% 51,3% 22,3% 25,4% 26,4% 25,9%
Vertical 3,0% ,0% ,0% 3,8% 1,9% ,0% NS/NC
Total Horiz=100% 100,0% ,0% ,0% 66,7% 33,3% ,0%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL
Total Horiz=100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Destaca el hecho de que, aún siendo positiva la experiencia en todos los casos,
piensan ampliarse los puestos en el 100% de las empresas valencianas, pero sólo
en el 33,3% de las madrileñas.
307
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Valoración de la experiencia (Madrid y Valencia, en porcentajes)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 26 a 50
De 51 a 100
Más de 100
La experiencia es positiva y se ampliarán los puestos 33,3% 100,0% ,0% 100,0% 50,0%
La experiencia es positiva pero no se ampliarán los puestos 66,7% ,0% 100,0% ,0% 50,0%
TOTAL 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
El futuro del teletrabajo en las empresas de las comunidades estudiadas no es
muy halagüeño, ya que el 91% de las empresas no piensa incluir teletrabajadores.
A corto plazo sólo un 1% de las empresas de la Comunidad Valenciana y un
2,1% de las madrileñas piensa introducirlos, mientras que a largo plazo, el 5,1%
de las valencianas y el 2,1% de las madrileñas.
Inclusión de Teletrabajadores en las empresas en el futuro
(Madrid y Valencia, en porcentajes)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100
Más de 100
Vertical 2,1% 1,0% ,0% ,0% ,0% 6,0% Sí, a corto plazo Total
Horiz=100% 66,7% 33,3% ,0% ,0% ,0% 100,0%
Vertical 2,1% 5,1% ,0% 4,1% 3,9% 6,0% Sí, a largo plazo Total
Horiz=100% 28,6% 71,4% ,0% 28,6% 28,6% 42,9%
Vertical 90,4% 90,9% 97,7% 93,9% 94,1% 78,0% No Total
Horiz=100% 48,6% 51,4% 24,0% 26,3% 27,4% 22,3%
Vertical 5,3% 3,0% 2,3% 2,0% 2,0% 10,0% NS/NC Total
Horiz=100% 62,5% 37,5% 12,5% 12,5% 12,5% 62,5%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL Total
Horiz=100% 48,7% 51,3% 22,3% 25,4% 26,4% 25,9%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
308
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La introducción de los teletrabajadores se prevé sólo en las empresas de mayor
tamaño, siendo este el caso del 100% para el corto plazo y de en torno al 43%
para el largo plazo.
Futuro del teletrabajo.
Gracias a las posibilidades que el teletrabajo ofrece, nos encontramos ante una
nueva figura laboral: los trabajadores autónomos on-line o e-lancers (según
Thomas Malone, fundador y director de la iniciativa del MIT “Creación de las
organizaciones del siglo XXI”) . Estos nuevos profesionales , gracias al abanico
de posibilidades y oportunidades que actualmente ofrece la tecnología, contratan
sus servicios a distintas compañías para realizar una tarea determinada. De este
modo se llegaría a una red de personas trabajando para una o varias empresas,
teniendo éstas que establecer un modo de gestionar todos los recursos humanos
dispersos por el mundo. Según Thomas W. Malone “el teletrabajo permitirá
mayor flexibilidad tanto a las compañías como a los empleados, que no estarán
sometidos a unos contratos fijos ni a una rutina de trabajo. Esto traerá
importantes ahorros de costes, ya que se pagará por obra realizada, no por tener
gente en plantilla”.
Pero para poder trabajar en casa, o desde un telecentro, o cualquiera de las
modalidades antes descritas, hace falta que se den dos hechos:
1. Desarrollo de las infraestructuras de telecomunicaciones y tecnológicas.
2. Importante cambio en las estructuras empresariales, para la integración
del teletrabajador (tanto interno como externo a la empresa).
309
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
9. NUEVOS PERFILES DEMANDADOS PARA LOS PROFESIONALES DE
RECURSOS HUMANOS
9.1. Situación del empleo en el Sector
Parece útil dar unas pinceladas generales sobre el paro en nuestro país y en las
Comunidades Autónomas a las que se refiere nuestro estudio, para así enmarcar
mejor la situación del empleo en el área concreta de los Recursos Humanos.
El perfil del parado español en julio de 2002 corresponde a una mujer con edad
comprendida entre 25 y 39 años, nivel académico básico de E.G.B. o
equivalentes, que solicita ocupaciones como trabajadora no cualificada, empleos
de tipo administrativo o en los servicios de restauración, personales, protección y
venta de comercio, con experiencia laboral en el sector servicios y con una
antigüedad no interrumpida en los registros del INEM igual o inferior a tres
meses. Las trabajadoras paradas con experiencia laboral en trabajo no
cualificados siguen siendo ligeramente mayoría con respecto a las trabajadoras
paradas en empleos de tipo administrativo.
Perfil del parado tipo (Julio de 2002)
Fuente: Consejería de Trabajo Comunidad de Madrid, 2002
310
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Madrid, con una tasa de paro del 7,59% sigue por debajo de la media nacional,
que está en el 8,64%, aunque ha perdido posiciones con respecto a otras
comunidades, ocupando en estos momentos una posición intermedia.
La Comunidad Valenciana se encuentra en una tasa de paro del 6,73%, casi dos
puntos por debajo de la media nacional.
Paro registrado por Comunidades Autónomas (junio 2002)
Fuente: Consejería de Trabajo Comunidad de Madrid, 2002
En variación con el mes anterior (mayo de 2002), en todas las comunidades ha
descendido el paro. En Madrid este descenso ha significado el 2,26%, por encima
del descenso nacional (1,36%), mientras que en la Comunidad Valenciana se ha
descendido por debajo de la media nacional, concretamente un 0,86%. Destaca
Baleares, con un 4,08% de disminución del paro, sin duda por motivos
estacionales y Ceuta, con una disminución del 4,04%.
311
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Con respecto al mismo mes del año anterior, variación interanual, el paro
ascendió en Madrid un significativo 13,66%, y en la Comunidad Valenciana un
7,56%, por encima del ascenso nacional (7,31%).
Paro registrado por Comunidades Autónomas (junio 2002)
Fuente: Consejería de Trabajo Comunidad de Madrid, 2002
Del examen global de contrataciones por Comunidades Autónomas, hay que
destacar que Andalucía, con el 20%, y Cataluña 15% seguidas de Madrid 13% y la
Comunidad Valenciana 11%, mantienen los porcentajes más altos en niveles de
contratación. No obstante, hay que señalar de estas cuatro autonomías, que
Andalucía es la que presenta el menor nivel de contratación indefinida efectuada con
312
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
el 10% de contratos indefinidos, seguido de la Comunidad Valenciana con un 12%
de contratación estable. Mientras que Cataluña y Madrid representan las Autonomías
que más contratación indefinida han suscrito con el 23% y 20% respectivamente.
Entre las que menos contrataciones efectuaron, se mantienen Ceuta con el 0,04%
y Melilla con el 0,11% seguidas de La Rioja 0,37% y Cantabria 1,29%.
La modalidad de contratación con mayor peso en casi todas las comunidades, en
junio de 2002, quedó representada en el Tipo de Contrato Temporal a Tiempo
Completo.
Contratos registrados por Comunidades Autónomas (junio 2002)
Fuente: Consejería de Trabajo Comunidad de Madrid, 2002
La situación del empleo en Recursos Humanos ha permanecido bastante estable
en los dos últimos años.
313
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El seguimiento hecho por ABC en su suplemento Nuevo Trabajo-Empleo
demuestra que durante todo el año 2001 y hasta septiembre de 2002, la
distribución funcional del empleo cualificado marcaba una posición de entre el
3% y el 4% de la función Recursos Humanos.
Distribución Funcional del empleo cualificado (enero 2001)
Fuente: ABC Nuevo Trabajo, 18/02/2001
Distribución Funcional del empleo cualificado (julio-septiembre 2002)
Fuente: ABC Nuevo Trabajo, 13/10/2002
314
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Otras fuentes (Infoempleo 2002 y Expansión) muestran los siguientes cuadros de
Distribución sectorial y funcional de la oferta de empleo.
Panorama del Empleo cualificado en España, Distribución sectorial de la oferta
(en porcentaje)
Fuente: Infoempleo 2002 y Expansión, 2002
La crisis de las empresas tecnológicas ha repercutido brutalmente en la oferta de
empleo cualificado en España, como está ocurriendo en todo el mundo
desarrollado. Según el informe Infoempleo 2002, elaborado sobre 160.000
ofertas de empleo, las de empleo cualificado por parte de las empresas
descendieron un 20,21% respecto al año 2000. Telecomunicaciones, informática
y contenidos multimedia redujeron su oferta de empleo cualificado el año pasado
en un 50% respecto al año 2000. El relevo lo toma el sector de la Construcción.
315
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Panorama del Empleo cualificado en España, Distribución funcional de la oferta
Fuente: Infoempleo 2002 y Expansión, 2002
Estos datos chocan con las preferencias de los estudiantes universitarios a la hora
de buscar empleo por áreas empresariales, ya que según el informe de la
Fundación Know How, presentada en ABC Nuevo Trabajo (15 de septiembre de
2002), el 35% se decanta por el área económico-financiera, seguida por la de
Recursos Humanos (21 por ciento). El resto de las preferencias se reparten entre
el departamento comercial y el de producción.
Madrid y Cataluña aglutinan el 49,30% de las ofertas de empleo cualificado que
presentan las empresas españolas. La Comunidad madrileña supone el 26,77% de
las propuestas, mientras que Cataluña representa el 22,53%; ambas a mucha
distancia del resto de las regiones.
316
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La relevancia de Madrid y Cataluña en esta clasificación del mercado de trabajo
responde a que ambas comunidades autónomas no sólo siguen reuniendo la
mayoría de las empresas en España, sino también a la mayoría de las de alto
contenido tecnológico.
Distribución de oferta de empleo cualificado (en porcentaje)
Fuente: EPA primer trimestre 2002
317
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
En el caso de Madrid, su pujanza en la oferta de trabajadores con buena formación
también se debe a la importancia de los servicios a las empresas, por ejemplo en las
actividades de consultoría, auditoría o publicidad. Otros sectores pujantes en la
Comunidad de Madrid son los servicios turísticos y la construcción.
Llama la atención la enorme distancia que hay entre Madrid y Cataluña con
respecto a las siguientes comunidades autónomas en la clasificación de empleo
cualificado. En tercer lugar está el País Vasco, con el 7,53%, y en cuarto lugar la
Comunidad Valenciana, con el 7,26% de las ofertas de trabajo.
Un estudio realizado por TMP Worldwide sobre inversión en ofertas de empleo
en el año 2001 arroja datos significativos sobre la función de Recursos Humanos.
Análisis sectorial de ofertas publicadas en los periódicos (años 1995-2001)
Fuente: TMP Worldwide 2001
318
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Análisis sectorial de ofertas publicadas en los periódicos (años 1995-2001)
Fuente: TMP Worldwide, 2001
El número total de ofertas publicadas en los diarios El País, La Vanguardia, ABC
Nuevo Trabajo y Expansión (Expansión & Empleo) durante el año 2001 fue de
58.782, un 45% menos que en año anterior, disminución explicable por el
descenso en el número de páginas impresas y el aumento de la publicación de
puestos en las jobsites.
Sí nos valen los datos para estudiar las demandas de empleo en recursos humanos
con respecto a otros puestos funcionales, y para comprobar la evolución del
empleo desde años anteriores.
319
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Análisis sectorial de ofertas publicadas en los periódicos (año2001)
Fuente: TMP Worldwide, 2001
Otro dato significativo es que el salario base de los ejecutivos de Recursos
Humanos europeos es más bajo que el del resto de sus compañeros del mismo
nivel, pero de otras áreas, según estudio de Executives Direct (Expansión 16 de
julio de 2002).
320
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Por categorías profesionales, el director ejecutivo es el que más gana, 112.584
euros, seguido del responsable de servicios financieros, con 87.987 euros. El
director de recursos humanos (70.065 euros), el de operaciones (75.671) y el de
finanzas y contabilidad (76.735), por el contrario, son los más económicos.
Salario base por categorías en Europa (en euros)
Fuente: Executives Direct. Actualizado a mayo de 2002
La presencia cada vez más extendida de la función de recursos humanos en la
empresa tiene su reflejo más directo en la creciente dispersión geográfica de su
oferta de empleo cualificado. Este hecho es validado por una creciente presencia
entre los distintos sectores económicos. Esta dispersión ha supuesto una
disminución del peso relativo de los centros principales, Madrid y Cataluña, y de
los secundarios (Valencia, Galicia y País Vasco). Pese a esta menor
concentración territorial, las dos autonomías de mayor importancia siguen
localizando un 60 por ciento de la oferta de empleo dirigida a la función. La
pérdida de peso de las comunidades de segundo nivel hacia las de menor tamaño
es el mejor indicador de una distribución cada día más homogénea de la función.
(Infoempleo.com)
321
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
9.2. El e-Director de RRHH
Como consecuencia del vertiginoso desarrollo de las nuevas tecnologías, las
funciones del director de recursos humanos están cambiando y se orientan hacia
actividades de carácter más estratégico. Este directivo ha pasado de despedir,
contratar, negociar convenios y elaborar nóminas a buscar estrategias de
innovación y desarrollo de personal, entre otras cosas.
La nueva función de recursos humanos debe asumir el liderazgo de las iniciativas
de cambio en las organizaciones, orientándose al incremento de la productividad
y al control de costes y buscando nuevas oportunidades de negocio.
Los requerimientos que debería tener en cuenta la nueva función de recursos
humanos serían, entre otros:
- Capacidad de adaptación hacia el cambio de la naturaleza del trabajo, para así
constituirse como líder de los procesos de cambio.
- Alineación de las políticas de recursos humanos con la estrategia, cultura y
estructura de trabajo de la organización, con el fin de garantizar que se está
aportando el máximo valor añadido a través del mejor activo disponible en las
organizaciones: las personas.
- Capacidad de organizarse para influir y crear relaciones de trabajo de alto
rendimiento para la compañía, para así asegurar la optimización de las
funciones desarrolladas por las personas que componen la organización.
Un buen directivo es aquel que toma decisiones, que consigue resultados para su
compañía, gestiona adecuadamente los recursos que dispone, tanto económicos
como materiales y humanos, establece un clima armónico y motivador entre su
equipo de colaboradores, proyecta su saber hacer en su entorno (hacia clientes
internos y externos), comunica meridianamente los planes estratégicos y acciones
322
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
a realizar, comparte y enseña su conocimiento, rentabiliza su tiempo... en
definitiva, que alcanza los objetivos estratégicos de su empresa.
Las nuevas técnicas de selección, evaluación y desarrollo son procesos
claramente inmersos en una gestión integral de recursos humanos, del talento y
del conocimiento. La profesionalidad es la única clave para confirmar la utilidad
de estos procedimientos. Sólo los expertos aportan conclusiones relevantes,
fiables, válidas, imparciales, claramente orientadas al desarrollo y que garanticen
la igualdad de oportunidades.
Según TMP Worlwide Executive Search, el perfil del e-Directivo debe reunir
imaginación –para ser capaz de emprender nuevos caminos, de atisbar nuevas
posibilidades y de probar nuevos modos–; espíritu empresarial –entendiendo
éste como sentimiento de contribución al proyecto de la compañía en la que
trabaja–; y reflexión –para ser capaz de conocer las raíces de lo que hace con el
fin de poder identificar lo básico, de manera que la velocidad de los cambios y el
dinamismo de la sociedad no le separen del camino–.
También deberá estar permanentemente actualizado y tener suficiente capacidad
para vencer la inercia –la posesión de una mente joven y abierta, de una mente
que ejerce, para no amoldarse a las situaciones y romper con la rutina–.
En una sociedad inmersa en una dinámica de profundas y aceleradas
transformaciones, el conocimiento de las personas viene a ser un recurso clave.
Habrá de ser un conocimiento que sirva no sólo para abarcar los procesos de
comprensión de los contenidos de las nuevas técnicas u opciones tecnológicas si
no también para comprender, integrar y procesar toda la información a la que las
nuevas tecnologías permiten acceder, así como para interpretar y evaluar las
transformaciones económicas, sociales y culturales que de ellas se derivan.
323
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Todo ello para comprender en su totalidad e integridad los cambios que operan
en nuestro entorno, y gestionarlos adecuadamente con el fin de hacer viable no
sólo aquello que sea económicamente ventajoso, sino sólo si, además, resulta
socialmente aceptable.
Entendemos la nueva función del Director de Recursos Humanos caracterizada
por un fuerte componente de liderazgo y que se proyecta como apoyo y
orientación, más preocupado por el resultado, y no tanto por el control riguroso
sobre lo que se hace y como se hace. La Dirección estará más preocupada de
favorecer procesos de integración para que surjan compromisos de acción en
común.
El valor añadido que puede aportarse de forma progresiva en el desarrollo de las
funciones de recursos humanos queda reflejado en el esquema que partiendo de
una situación inicial en la que la función de recursos humanos se considera
simplemente un servicio a los empleados llevado a cabo normalmente de forma
reactiva, se evoluciona hacia una mayor globalidad en el servicio,
transformándose en un servicio a la línea para posteriormente incrementar el
valor aportado a través de la figura del consultor corporativo, que de forma
proactiva propone las mejoras identificadas y define las políticas y programas
alineados con el negocio.
La aportación máxima de valor culmina en una gestión de las competencias
claves del negocio, produciéndose una alineación de las políticas y prácticas de
recursos humanos con la estrategia de la empresa, lo que permitirá implantar la
estrategia a través de las personas.
La función de recursos humanos deberá ser considerada cada vez menos como
soporte, dando cada vez más valor a la aportación de recursos humanos a la
estrategia; sin duda este es el reto más importante al que se enfrenta el e-Director
de Recursos Humanos. Para ello debe seguir las siguientes fases:
324
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Crear una nueva visión de recursos humanos. Incluye cambiar la cultura
de trabajo, adaptar los programas de recursos humanos a las necesidades
de otras áreas, hacer especial énfasis en las personas durante el proceso de
cambio, considerar a recursos humanos una actividad integral dentro del
negocio y cambiar el enfoque de coste por el de inversión.
- Reformular el qué y el cómo de recursos humanos. Las actividades que no
generan valor añadido deben ser eliminadas; las actividades que generan
valor añadido deben analizarse de forma más detallada con el fin de
optimizar su ejecución y ser capaces de definir prioridades en la
asignación de los recursos propios; es necesario identificar si las
actividades se realizan de forma óptima para decidir si se siguen
realizando en el departamento o se opta por su subcontratación.
- Organizar el nuevo soporte de la nueva visión de recursos humanos a
través de planificación estratégica, centros de excelencia, consultoría por
unidad de dirección y centros de servicio administrativo dotados de los
mayores avances tecnológicos para reducir la pérdida de tiempo de las
áreas administrativas poco automatizadas.
- Aprovechar la tecnología automatizando los procesos transacionales
(reingeniería de los procesos de recursos humanos para ahorrar papeleo y
desarrollar e implantar sistemas automatizados que permitan obtener
información, completar transacciones básicas y obtener rutinas de
trabajo), dirigiendo la responsabilidad de recursos humanos hacia la
Dirección y generando información inteligente que aporte valor para el
desarrollo del negocio y ayude a cumplir los objetivos estratégicos; y
generando valor añadido alineando la estrategia de la empresa con las
políticas y prácticas de recursos humanos, desarrollando sistemas
predictivos orientados al negocio y desarrollando las competencias,
habilidades y capacidades claves para el negocio.
325
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Asegurar el cambio de comportamiento del personal, cambiar la cultura
de trabajo, el qué y el cómo de los recursos humanos.
Perfil Administrador de Recursos Humanos / Nuevo Consultor de Recursos Humanos
Administrador de Recursos Humanos Nuevo Consultor de Recursos Humanos
Habilidades centradas en procedimientos
Conocimientos administrativos y procedimentales
Ejecutor
Atención al Detalle
Orientación al Logro
Habilidades centradas en diagnóstico
Conocimiento de Sistemas
Conocimiento de Políticas
Facilitador
Flexibilidad
Orientación al aprendizaje Orientación al cliente
Fuente: Factbook de Recursos Humanos, 2001
Evolución de la función de Recursos Humanos 2002-2005
Fuente: Towers Perrin,2002
326
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Papel que parece requerir a futuro, un perfil del profesional de RR.HH
Fuente: Towers Perrin,2002
9.3. El técnico de RRHH y las Nuevas Tecnologías
Internet está empezando a influir en la terminología de puestos de trabajo y en los
perfiles de los candidatos. Muchas compañías, en general empresas de búsqueda
y selección de personal, trabajo temporal y servicios de sub-contratación de
recursos humanos ya están buscando Internet recruiters – un nuevo cargo para
unas competencias diferentes en un mercado en auge.
Las nuevas denominaciones de los puestos en empresas de selección y empresas
finales están cambiando con el crecimiento en el uso de Internet para reclutar
personal. Nombres como Internet sourcer, especialista en reclutar por Internet,
Internet recruiting manager son algunos de los términos novedosos en el
mercado.
327
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Los Internet recruiters se pasan el día recogiendo nombres, informaciones de
contactos y curricula vitae de candidatos potenciales y posteriormente los pasa a
un profesional en selección. En algunos casos, el investigador por Internet realiza
un contacto preliminar para determinar el interés del candidato potencial.
Cada empresa trabaja en selección de manera diferente. Si la misión del
reclutador incluye el rastreo por Internet de perfiles, puede ocupar casi todo su
tiempo. No tiene tiempo para realizar las funciones “tradicionales” de selección
(entrevistas etc.). Estas personas están inundadas en la nueva misión de búsqueda
y selección por Internet.
La incorporación de un especialista en e-recruitment realmente depende del
tamaño de la compañía en cuestión. Las compañías más grandes tienen
disponibles los recursos para reclutar un especialista, mientras las empresas más
pequeñas dependen en sus profesionales de selección para modernizar la función
de investigación o buscan una agencia externa para ayudarse con estas tareas.
Las competencias y habilidades necesarias para reclutar por Internet están
empezando a ser demandadas por empresas y muchas compañías se están dando
cuenta que puede ser una función válida de un puesto de trabajo. Los recién
licenciados con buenos conocimientos y experiencia de microinformática e
Internet a nivel usuario, pueden ser muy buenos reclutadores por Internet y son
menos caros en general que un consultor veterano de selección. Además, permite
a los profesionales de búsqueda y selección enfocar sus esfuerzos en su área
principal – el desarrollo de relaciones – en vez de investigar por Internet.
Sin embargo, como en la forma más tradicional de captar candidatos y
seleccionar personal, la experiencia cuenta. Los reclutadores por Internet tiene
que saber no solo como buscar sino también donde, que tipo de información y
como aprovecharlo.
328
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Finalmente, dado este fenómeno de nuevos cargos, funciones y competencias es
importante diferenciar entre la persona o personas responsables para las
relaciones y coordinación con servicios on-line de anuncios de ofertas de empleo
y consulta de bases de datos de candidatos, con la búsqueda proactiva en Internet
para candidatos donde la información puede ser localizada en cualquier rincón
del mundo virtual. Hay competencias similares entre los dos pero también
diferencias. Como en el mundo off-line, hay claras diferencias entre la selección
de personal y búsqueda directa (headunting). No siempre las mismas personas
son apropiadas para ambos casos.
Cualidades de un reclutador on-line
El mercado laboral está cambiando constantemente y es difícil encontrar a la
gente idónea para cubrir los puestos vacantes en una empresa. Esta tarea es aún
más complicada, y casi imposible, si la persona encargada de llevar a cabo la
selección de personal en la empresa no domina los recursos on-line, y además no
reúne una serie de requisitos o cualidades fundamentales para enfrentarse con
éxito a las reglas de la nueva economía.
Tecnologías de la información: Debe ser usuario de Internet y haberse acercado
al mundo de las tecnologías digitales de la comunicación. Sin embargo, para
triunfar en el e-reclutamiento no basta con ser usuario de Internet, hay que
conocer las posibilidades del medio, de la herramienta, pero hay que tener
cualidades y capacidad intelectual para adaptarse al nuevo contexto.
Perspectiva global: Hay que ampliar las miras. Las posibilidades que ofrecen las
nuevas tecnologías permite abarcar trabajadores de todo el mundo.
Lo más interesante para interesar a un candidato global es que ambos, empresa y
trabajador salgan ganando con el contrato. Probablemente, el candidato global
pueda trabajar de manera virtual, sin acudir a la empresa, trabajando desde su
329
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
casa, quizás en un país diferente al de la empresa. Si el candidato es el mejor vale
la pena replantear las condiciones del trabajo y acceder a nuevos tipos de
relaciones laborales. Hay que cambiar el paradigma.
Estar al día: Es indispensable estar al corriente de las últimas tendencias en el
sector empresarial en el que trabajas, hagas la selección desde dentro de la
empresa o bien como un servicio externo. Asimismo, se impone que conozcas a
fondo las retribuciones y las estrategias de compensación de mayor éxito de cada
uno de los perfiles que debas cubrir. Lo tendrás complicado si el candidato sabe
más que tú al respecto.
Honestidad y apoyo: Preocúpate de que el candidato conozca todas las fases del
proceso de selección y explícales todo aquello que no vean claro, evitando
explicarles nada que tú no conozcas. Por otra parte, coméntales si su currículo es
correcto, está bien presentado, así como los puntos fuertes y débiles del mismo.
Lo mismo puedes hacer después de la entrevista. El objetivo es que el candidato
aprenda alguna cosa durante el proceso de selección y que se haya sentido
apoyado en todo momento. Pese a la importancia de la tecnología, no olvides que
la selección es un proceso humano y, como tal, una comunicación honesta es la
mejor garantía de éxito.
Las empresas demandan responsables de recursos humanos (Directores de
Personas) con experiencia en dirigir personas y capaces de entender las
peculiaridades de cada país donde la empresa tiene negocios y gente trabajando,
además de las legislaciones de esos países.
Para conseguir atraer a estos profesionales, el dinero no lo es todo. El desarrollo
profesional y, cada vez más, la posibilidad de conjugar el trabajo con el proyecto
personal son posiblemente las claves del éxito a la hora de atraer y retener a
muchos profesionales. El horario flexible, el teletrabajo y la prestación de
330
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
servicios al empleado en lo personal y en lo profesional es algo que deberá
proliferar cada vez más en las empresas.
Una de las características importantes que deberá tener el técnico en recursos
humanos es, además de conocer Internet y las Nuevas Tecnologías, estar al día de
los nuevos sistemas de interconexión con la Administración Pública y Seguridad
Social, por no hablar de la banca telefónica, elementos casi imprescindibles hoy
en día para poder realizar todas las transacciones y pagos.
Según la encuesta realizada por EOI, el 57% de las empresas de la Comunidad de
Madrid y el 53% de las de la Comunidad Valenciana utilizan interfaces con la
Administración Pública y Seguridad Social, siendo esta utilización mucho más
acentuada en las empresas más grandes, ya que lo utilizan el 85% de las empresas
de más de cien trabajadores.
Utilización de interfaces con la Administración Pública, Seguridad Social, etc.
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
TOTAL Madrid Comunidad
ValencianaDe 10 a
25 De 26 a
50 De 51 a
100 Más de 100
Sí 55,0% 57,0% 53,0% 30,2% 44,2% 56,6% 84,6%
No 41,5% 39,0% 44,0% 65,1% 50,0% 41,5% 13,5%
NS/NC 3,5% 4,0% 3,0% 4,7% 5,8% 1,9% 1,9%
TOTAL 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
331
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
9.4. Perspectivas de crecimiento en el Sector. Lo que las empresas demandan
El estudio realizado entre doscientas empresas de las Comunidades de Madrid y
Valencia, muestra que en los últimos tres años aumentó la plantilla del
Departamento de Recursos Humanos en un 27% de las empresas (25% de Madrid
y 29% de la Comunidad Valenciana), siendo significativo que el aumento mayor
se produjo en las empresas que contaban con más empleados.
La mayoría de los Departamentos de Recursos Humanos, por tanto, han
permanecido estables, en cuanto al número de personas se refiere, en los tres
últimos años (71% global, 74% en la Comunidad de Madrid y 68% en la
Comunidad Valenciana), destacando que en las empresas de menos de 100
trabajadores, la media es de un 79% de permanencia estable. Sólo ha aumentado
en más empresas en aquellas que cuentan con más de cien empleados.
Aumento de la Plantilla en los Departamentos de RRHH (últimos tres años)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100
Más de 100
Vertical 25,0% 29,0% 16,3% 17,3% 22,6% 50,0% Sí, ha aumentado Total horizontal
100% 46,3% 53,7% 13,0% 16,7% 22,2% 48,1%
Vertical 74,0% 68,0% 83,7% 78,8% 75,5% 48,1% No ha aumentado, permanece estable
Total horizontal 100% 52,1% 47,9% 25,4% 28,9% 28,2% 17,6%
Vertical 1,0% 3,0% ,0% 3,8% 1,9% 1,9% NS/NC Total horizontal
100% 25,0% 75,0% ,0% 50,0% 25,0% 25,0%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL Total horizontal
100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
332
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Sólo un 5,5% de las empresas encuestadas declaran que van a aumentar su
plantilla en los Departamentos de Recursos Humanos (4% de las de la
Comunidad de Madrid y 7% de las de la Comunidad Valenciana), siendo de
nuevo mayor el interés de aumentar plantilla en las empresas que cuentan con
más de cien empleados (9,6% a corto plazo).
Previsión de aumento de la Plantilla en los Departamentos de RRHH
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100 Más de 100
Vertical 4,0% 7,0% 4,7% 1,9% 5,7% 9,6% Sí, a corto plazo Total horizontal
100% 36,4% 63,6% 18,2% 9,1% 27,3% 45,5%
Vertical 3,0% 4,0% 2,3% 7,7% 1,9% 1,9% Sí, a largo plazo Total horizontal
100% 42,9% 57,1% 14,3% 57,1% 14,3% 14,3%
Vertical 90,0% 86,0% 88,4% 88,5% 90,6% 84,6% No, nunca Total horizontal
100% 51,1% 48,9% 21,6% 26,1% 27,3% 25,0%
Vertical 3,0% 3,0% 4,7% 1,9% 1,9% 3,8% NS/NC Total horizontal
100% 50,0% 50,0% 33,3% 16,7% 16,7% 33,3%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL Total horizontal
100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
A largo plazo sólo el 3,5% de las empresas piensan que habrá un aumento de
plantilla en el Departamento, destacando en este punto que son las empresas
medianas, del rango de 26 a 50 empleados los que más piensan en un posible
aumento de la plantilla (7,7%), siendo las más grandes las que menos creen en un
aumento de sus departamentos de personal.
333
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El 90% de las empresas declaran que no habrá aumento de plantilla en el
departamento de recursos humanos (90% en la Comunidad de Madrid y 86% en
la Comunidad Valenciana).
Pese a que no parece que se vaya a producir un aumento importante del empleo en
Recursos Humanos, sí es cierto que las empresas buscarán a los mejor preparados en
este campo, y que deberán cumplir con las características que hemos desarrollado en
los puntos anteriores, para los casos de directores y técnicos.
Por sectores, la mayor demanda de profesionales de recursos humanos se produce
en la Consultoría, aunque su demanda ha descendido significativamente en el
último año, lo mismo que el Sector Servicios y Selección de Personal. En
cambio, el sector industrial, automoción y banca parecen demandar ahora más
profesionales de recursos humanos.
Demanda Sectorial de los Recursos Humanos
Fuente: Círculo de Progreso
334
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Desde sus orígenes con funciones de control administrativo de personal, los
departamentos de recursos humanos han ido aumentando tanto en el número de
funciones que desarrollan como en la complejidad de cada una de estas
funciones. La evolución en los últimos años muestra una evolución sin grandes
oscilaciones donde la formación tiene cada vez un peso más relevante, que se
aproxima a la mitad de la oferta funcional. La subárea más perjudicada por dicho
incremento es la de personal.
Funciones dentro de las Áreas de Recursos Humanos
Fuente: Círculo de Progreso
Pero además, las Nuevas Tecnologías pensamos que pueden suponer un cambio
fundamental a favor de la promoción de la igualdad de la mujer en el trabajo y en
su dignidad y desarrollo profesionales. La presión social sobre las empresas que
practiquen el sexismo será cada vez mayor y la propia presión del mercado
también va a ayudar a que la mujer alcance el lugar que todavía no ocupa en el
mundo empresarial. Como hemos visto a lo largo de capítulos anteriores, las
nuevas técnicas de reclutamiento y selección, así como las de evaluación, basadas
en las nuevas tecnologías, ayudan a aumentar la objetividad y rigor, lo que
además está en la mente de los nuevos profesionales, lo que unido a la cada vez
mayor ética de las organizaciones, facilitará sin duda el objetivo comentado.
335
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
A esta promoción de la igualdad ayudarán también las nuevas tecnologías, en el
sentido de que muchas de las tareas habituales de trabajo pueden hacerse ya fuera
de las instalaciones de la oficina, por ejemplo desde casa. Para las mujeres, los
beneficios de esto son considerables pues implica que muchos de los aspectos
jerárquicos y misóginos de la estructura empresarial tradicional desaparezcan. El
tener la posibilidad de trabajar con una mayor proximidad a los hijos puede
aliviar el estrés emocional de la mujer trabajadora.
Otro dato importante es el de la globalización de profesionales en la unión
Europea. Cada vez se hace más necesario contar con candidatos universales, es
decir, aquellos que vienen de cualquier lugar y van a cualquier otro, y eso hoy
por hoy no es tan fácil de encontrar. Sin duda las empresas grandes entienden
esta cualidad como un gran valor añadido, y lo es también para el candidato en
cuanto se hace obvio que la tasa de desempleo no es la misma en todos los países,
y que si ampliamos nuestras miras y buscamos fuera de nuestras fronteras, la
posibilidad de empleabilidad aumenta considerablemente. Pero para esto es
fundamental el dominio del idioma donde vamos a trabajar, por lo tanto, nuestra
capacidad de salir fuera de nuestras fronteras está limitado por el idioma,
solución que tendrán que solucionar los profesionales presentes y futuros.
Aparece por tanto un nuevo concepto de experiencia, complementaria de la
profesional, es la experiencia de trabajar fuera de tu país de origen, saber
adaptarse a otra cultura, saber resistir el sentimiento de distancia con tus orígenes
y tu gente. La experiencia como expatriado será un valor en alza para los
candidatos.
Recordemos, por último, que las empresas pelean actualmente por contratar y retener
a los mejores profesionales (atracción y retención de talento), puesto que cada vez les
resulta más difícil cubrir puestos estratégicos. Pues bien, sin duda en el campo de los
Recursos Humanos, si conseguimos una buena formación técnica basada en el
desarrollo de estrategias propias de recursos humanos combinada con una buena
336
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
formación para explotar y desarrollar las nuevas tecnologías en estos departamentos,
conseguiremos una posibilidad de empleabilidad mucho mayor. El futuro, por tanto,
debe ir por buscar esa formación y experiencia que demandan las empresas y que
todavía pocos técnicos y gestores son capaces de aportar.
Formación de postgrado en Recursos Humanos, conocimiento de Nuevas
Tecnologías, conocimiento de idiomas, preferiblemente inglés y disponibilidad
absoluta para fijar la residencia en cualquier lugar de nuestro país y de fuera de
nuestras fronteras, sobre todo Unión Europea, son los elementos que sin duda
más facilitarán el acceso al empleo en el área de Recursos Humanos.
9.5. Formación académica requerido
La formación requerida para los profesionales de recursos humanos va en aumento,
lo que no hace si no confirmar que nos encontramos ante una de las áreas de mayor
cualificación de la empresa. Sirva como referente que dicha área requiere titulación
universitaria en más del 81 por ciento de los puestos que demanda. Entre las
titulaciones universitarias demandadas destaca Relaciones Laborales y Psicología,
mientras que un segundo bloque lo constituyen carreras como Administración y
Dirección de Empresas, Trabajo Social, Economía, Sociología y Pedagogía.
Fuente: Círculo de Progreso
337
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
La mayor formación requerida queda reflejada también en la valoración de la
formación de postgrado, que se apoya en una creciente demanda de programas
específicos.
Puestos demandados
Fuente: Círculo de Progreso
Los conocimientos técnicos en nuevas tecnologías, aunque sirven y son de gran
importancia para estos profesionales, no son lo esencial, ya que estos
conocimientos pueden quedarse pronto obsoletos. Por eso es importante reunir
otra serie de competencias basadas en la personalidad, como responsabilidad,
madurez, aceptación de cambios, trabajo en equipo, innovación y empleabilidad.
338
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Sentido común y capacidad para involucrarse en el trabajo son también muy
importantes.
Podríamos identificar una serie de habilidades fundamentales que se pueden
agrupar en cuatro categorías: conocimientos especializados y habilidades
organizativas, relacionales y automotivacionales.
Entre los conocimientos especializados destacan los conocimientos de lengua
extranjera (preferiblemente inglés), los conocimientos en nuevas tecnologías y
los conocimientos específicos de técnicas de recursos humanos.
Entre las habilidades relacionales destaca la capacidad de convicción y capacidad
de venta; entre las habilidades organizativas, el liderazgo, la innovación y la
dirección de equipos, clara muestra de la forma de trabajo que se ve como
imperante, el trabajo colectivo en equipo.
Las habilidades automotivacionales, es decir, aquellas personales no aplicables
directamente a la relación con el entorno sino más bien al desarrollo de conductas
personales adecuadas muestran una importancia de habilidades como la
tolerancia a la tensión, gestión del tiempo y ética profesional.
339
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
10. PROBLEMÁTICA, SUGERENCIAS Y PERSPECTIVAS FUTURAS
La irrupción de las Nuevas Tecnologías de la información y comunicación están
modificando, como hemos visto en los capítulos analizados en este Estudio, la
forma en que la organización interactúa con su entorno y la forma en que se
desarrolla y evoluciona internamente.
Una de las consecuencias organizativas más importantes es la creación de redes de
información, donde la capacidad de acceso a una cantidad enorme de información
y la velocidad de su tratamiento está modificando las formas de trabajar y la
aparición de nuevos perfiles profesionales difíciles de encontrar, y en su caso, de
retener.
Un ejemplo de cómo la tecnología está impactando en las estructuras organizativas
es la implantación de estructuras más planas y la reducción de niveles
organizativos por la amortización de puestos de mandos medios; y la
deslocalización empresarial, ya que los empleados pueden trabajar físicamente
desde distintos sitios, pero de forma conjunta, gracias a las tecnologías (intranets,
correo electrónico, videoconferencia, etc.).
Suelen dividirse los conocimientos que la empresa necesita en dos grandes grupos. El
primero es el conocimiento explícito y como tal susceptible de adquisición o de
contratación por estar identificado y disponible y tener contenidos técnicos y formales.
La empresa puede, y en muchas ocasiones prefiere, externalizar las actividades o
funciones que manejan este tipo de conocimientos.
De otro lado, está el conocimiento tácito y especializado, propio e la empresa, al
que aluden los términos de capital o inteligencia de la organización, y que
constituyen su auténtico elemento diferenciador. Este conocimiento reside en su
mayor parte en las personas, de ahí que tienda a internalizarse mediante las
técnicas de atracción y retención de talentos o de altos potenciales.
340
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
El outsourcing o externalización de servicios es un hecho en los departamentos de
recursos humanos de las empresas españolas, que optan por contratar de manera
puntual o permanente a compañías externas para la realización de tareas como la
gestión de nóminas, formación, evaluación de los empleados, selección de
personal, gestión de expatriados, etc.
La reducción de costes o el uso eficiente del tiempo de los profesionales de
recursos humanos son algunos de los motivos del aumento de esta práctica. A esto
se añade la objetividad y credibilidad que ofrecen firmas ajenas a la empresa.
¿Tienen externalizada parte de la gestión de Recursos Humanos?
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100
Más de 100
Vertical 26,0% 34,0% 20,9% 28,8% 37,7% 30,8% Sí Total horizontal
100% 43,3% 56,7% 15,0% 25,0% 33,3% 26,7%
Vertical 71,0% 64,0% 79,1% 69,2% 62,3% 61,5% No Total horizontal
100% 52,6% 47,4% 25,2% 26,7% 24,4% 23,7%
Vertical 3,0% 2,0% ,0% 1,9% ,0% 7,7% NS/NC Total horizontal
100% 60,0% 40,0% ,0% 20,0% ,0% 80,0%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTALTotal horizontal
100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Mediante la externalización pueden lograrse mayores niveles de competitividad,
así como ventajas estratégicas al concentrarse la empresa en su actividad principal;
ventajas tecnológicas; flexibilidad estructural; así como ventajas en costes,
financiación y laborales. Se pueden especializar los recursos y aprovecharse de las
341
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
ventajas que proporciona concentrar el personal interno en las claves del negocio
aprovechando la capacidad resolutiva y la tecnología de proveedores externos.
De las empresas encuestadas por EOI, un 30% dicen tener externalizada parte de la
gestión de recursos humanos (un 26% de las de la Comunidad de Madrid, y un
34% de las de la Comunidad Valenciana). En este caso, no es muy representativo
el tamaño de la empresa, puesto que desde las más pequeñas a las mayores, todas
tienen un porcentaje de entre un 20 y un 37%. Destaca el hecho de que las que más
tienen externalizadas funciones son las de entre 51 y 100 trabajadores.
Externalización de las nóminas
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100
Más de 100
Vertical 76,9% 70,6% 100,0% 80,0% 75,0% 50,0% Sí Total horizontal
100% 45,5% 54,5% 20,5% 27,3% 34,1% 18,2%
Vertical 23,1% 26,5% ,0% 20,0% 20,0% 50,0% No Total horizontal
100% 40,0% 60,0% ,0% 20,0% 26,7% 53,3%
Vertical ,0% 2,9% ,0% ,0% 5,0% ,0% NS/NC Total horizontal
100% ,0% 100,0% ,0% ,0% 100,0% ,0%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTALTotal horizontal
100% 43,3% 56,7% 15,0% 25,0% 33,3% 26,7%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
De entre las funciones externalizadas, destaca las nóminas. Un 73,3% de empresas
que declaran tener externalizados procesos (el 76,9% de las madrileñas y el 70,6%
de las de la Comunidad Valenciana), externalizan la nómina.
342
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Aquí la tendencia por tamaño de la empresa es clara, todas las de entre 10 y 25
empleados externalizan la nómina; así como el 80% de las de entre 26 y 50
empleados; el 75% de entre 51 y 100 empleados y el 50% de las de más de 100
empleados.
Sin duda, para las empresas más pequeñas no tiene sentido el hacer la nómina con
sus propios medios, puesto que la adquisición de la tecnología, programas de
software, etc., es una inversión que en absoluto compensa, puesto que se puede
subcontratar y beneficiarse de la economía de escala que pueden aportar las
grandes firmas que se dedican a la gestión de las nóminas.
Externalización de la selección
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100
Más de 100
Vertical 38,5% 44,1% 33,3% 46,7% 20,0% 68,8% Sí Total horizontal
100% 40,0% 60,0% 12,0% 28,0% 16,0% 44,0%
Vertical 61,5% 52,9% 66,7% 53,3% 75,0% 31,3% No Total horizontal
100% 47,1% 52,9% 17,6% 23,5% 44,1% 14,7%
Vertical ,0% 2,9% ,0% ,0% 5,0% ,0% NS/NC Total horizontal
100% ,0% 100,0% ,0% ,0% 100,0% ,0%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTALTotal horizontal
100% 43,3% 56,7% 15,0% 25,0% 33,3% 26,7%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
En cuanto a la externalización de la selección, ésta la encontramos en un 41,7% de
las empresas (el 38,5% de las de la Comunidad de Madrid y el 44,1% de las de la
Comunidad Valenciana).
343
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Aquí observamos que las empresas que más utilizan los servicios ajenos para este
proceso son las de más de 100 empleados, que sin duda tienen más cuidado en la
profesionalización de la actividad de selección.
En cuanto a la asesoría laboral, el índice de externalización es del 75% (69,2% de
las madrileñas y 79,4% de las de la Comunidad Valenciana). Aquí vuelve a verse
la tendencia de mayor subcontratación en las empresas más pequeñas, que sin duda
no pueden tener un departamento propio dedicado a estos temas, siendo mucho
más rentable la externalización.
Externalización de la asesoría laboral
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100
Más de 100
Vertical 69,2% 79,4% 88,9% 80,0% 70,0% 68,8% Sí Total horizontal
100% 40,0% 60,0% 17,8% 26,7% 31,1% 24,4%
Vertical 30,8% 17,6% 11,1% 20,0% 25,0% 31,3% No Total horizontal
100% 57,1% 42,9% 7,1% 21,4% 35,7% 35,7%
Vertical ,0% 2,9% ,0% ,0% 5,0% ,0% NS/NC Total horizontal
100% ,0% 100,0% ,0% ,0% 100,0% ,0%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTALTotal horizontal
100% 43,3% 56,7% 15,0% 25,0% 33,3% 26,7%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Destaca el dato, que observamos en la tabla siguiente, que demuestra que las
empresas que no tienen externalizadas funciones de recursos humanos, tampoco
piensan hacerlo en un futuro, ya que un 90% de las empresas (el 84,5% de las de la
Comunidad de Madrid y el 95,3% de las de la Comunidad Valenciana) declaran no
tener pensado externalizar funciones de recursos humanos.
344
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
A corto y medio plazo, son sólo las empresas de mayor número de empleados las
que piensan externalizar, mientras que a largo plazo, la dispersión ya es mucho
mayor.
¿Piensa externalizar?
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100 Más de 100
Vertical 1,4% 1,6% ,0% ,0% ,0% 6,3% Sí, a corto plazo Total horizontal
100% 50,0% 50,0% ,0% ,0% ,0% 100,0%
Vertical 4,2% ,0% ,0% ,0% 6,1% 3,1% Sí, a medio plazo Total horizontal
100% 100,0% ,0% ,0% ,0% 66,7% 33,3%
Vertical 2,8% 1,6% 2,9% ,0% 3,0% 3,1% Sí, a largo plazo Total horizontal
100% 66,7% 33,3% 33,3% ,0% 33,3% 33,3%
Vertical 84,5% 95,3% 91,2% 100,0% 84,8% 81,3% No Total horizontal
100% 49,6% 50,4% 25,6% 29,8% 23,1% 21,5%
Vertical 7,0% 1,6% 5,9% ,0% 6,1% 6,3% NS/NC Total horizontal
100% 83,3% 16,7% 33,3% ,0% 33,3% 33,3%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL Total horizontal
100% 52,6% 47,4% 25,2% 26,7% 24,4% 23,7%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Los nuevos modelos de gestión han supuesto la implantación de una nueva cultura
basada en el conocimiento, en la valoración de resultados y en la confianza,
sustituyendo a la cultura basada en la valoración de las horas de presencia física en
la oficina y en el control.
345
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Las Nuevas tecnologías deben acabar con la burocratización de las organizaciones,
la jerarquización excesiva, la departamentalización y la desconfianza. Las nuevas
formas de liderazgo, basadas en el conocimiento y en la confianza, el trabajo en
equipos multidisciplinares y la implantación de nuevas formas organizativas es lo
que hay que potenciar.
En los sistemas de retribución e incentivos aporta una mayos transparencia y
objetividad. Tiene más sentido la retribución variable, pues ahora prima más la
dirección por objetivos y los empleados están más orientados a resultados.
A pesar de que las empresas ofrecen un acceso amplio a las tecnologías, el uso de
las mismas por parte de los empleados no es tan alto como cabría esperar. El grado
de utilización de la intranet aplicada a los recursos humanos es “medio-bajo”
según indica el 58% de las empresas en un estudio realizado por Watson Wyatt
“B2E/eHR, el uso de las tecnologías en el ámbito de los Recursos Humanos”
De nada sirve disponer de la tecnología más avanzada si no se tiene en cuenta a las
personas que componen la organización. Después del coste, que constituye la
barrera principal, otro obstáculo significativo es la falta de preparación de la
organización.
En la encuesta realizada por EOI las empresas muestran, en un 88% de los casos,
una inversión en adquisición de nuevas tecnologías, siendo esta inversión
ligeramente superior según aumenta el número de empleados de la empresa.
Estas tecnologías, además, son implantadas en los departamentos de recursos
humanos del 67,6% de las empresas. Destaca aquí la diferenciación regional, ya
que mientras se implantan en los departamentos de recursos humanos del 78,4% de
las empresas de la Comunidad de Madrid, sólo se hace lo mismo en el 56,8% de
las empresas de la Comunidad Valenciana.
346
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
¿Su empresa ha invertido en los últimos años en la adquisición de nuevas
tecnologías? En las comunidades de Madrid y Valencia (porcentajes)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana
De 10 a 25
De 26 a 50
De 51 a 100
Más de 100
Vertical 88,0% 88,0% 72,1% 86,5% 94,3% 96,2% Sí Total horizontal
100% 50,0% 50,0% 17,6% 25,6% 28,4% 28,4%
Vertical 12,0% 10,0% 25,6% 13,5% 5,7% 1,9% No Total horizontal
100% 54,5% 45,5% 50,0% 31,8% 13,6% 4,5%
Vertical ,0% 2,0% 2,3% ,0% ,0% 1,9% NS/NC Total horizontal
100% ,0% 100,0% 50,0% ,0% ,0% 50,0%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL Total horizontal
100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
Por número de empleados, la diferencia es grande, entre el 96% de implantación en
los departamentos de recursos humanos de las empresas de más de cien
trabajadores; y el 45,2% de las de entre 10 y 25 trabajadores, pasando por el 51,1%
de las de entre 26 y 50 trabajadores; y el 68% de las empresas de entre 51 y 100
trabajadores.
347
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Esas nuevas tecnologías, ¿se han implantado en el Departamento de Recursos
Humanos? En las comunidades de Madrid y Valencia (porcentajes)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a
100 Más de 100
Sí Vertical 78,4% 56,8% 45,2% 51,1% 68,0% 96,0%
Total horizontal 100% 58,0% 42,0% 11,8% 19,3% 28,6% 40,3%
No Vertical 21,6% 43,2% 54,8% 48,9% 32,0% 4,0%
Total horizontal 100% 33,3% 66,7% 29,8% 38,6% 28,1% 3,5%
TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Total horizontal 100% 50,0% 50,0% 17,6% 25,6% 28,4% 28,4%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
La previsión de inversión en nuevas tecnologías está centrada en las empresas de
mediano tamaño (66,7% de las empresas de entre 51 y 100 trabajadores; y 14,3%
de las de entre 26 y 50 trabajadores).
Previsión de inversión en la adquisición de nuevas tecnologías
En las comunidades de Madrid y Valencia (porcentajes)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a
100 Más de 100
Vertical 8,3% 20,0% ,0% 14,3% 66,7% ,0% Sí, a corto plazo Total horizontal 100% 33,3% 66,7% ,0% 33,3% 66,7% ,0%
Vertical 83,3% 60,0% 81,8% 85,7% ,0% 100,0% No
Total horizontal 100% 62,5% 37,5% 56,3% 37,5% ,0% 6,3%
Vertical 8,3% 20,0% 18,2% ,0% 33,3% ,0% NS/NC
Total horizontal 100% 33,3% 66,7% 66,7% ,0% 33,3% ,0%
Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% TOTAL
Total horizontal 100% 54,5% 45,5% 50,0% 31,8% 13,6% 4,5%
Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
348
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Por comunidades, la previsión de inversión es mucho mayor en la Comunidad
Valenciana, con un 20%, frente al 8,3% de la Comunidad de Madrid.
Otro de los retos a los que debe enfrentarse la empresa a la hora de implantar
tecnologías de e-HR tiene que ver con la gestión del impacto de dichas tecnologías
en las personas.
El primer paso consiste en adoptar el punto de vista del usuario desde el principio
del proyecto. Aspectos tales como el perfil de los colectivos y su grado de
familiaridad con las tecnologías condicionan el planteamiento estratégico de la
iniciativa. Por ejemplo, una empresa que tenga un colectivo que no esté muy
familiarizado con las nuevas tecnologías no tiene interés en adoptar directamente
la última herramienta de moda en el ámbito del e-learning, sino quizás más bien
pensar en una herramientas más sencilla, con menos funcionalidades.
También es importante analizar la utilidad de los servicios y funciones que
pretenden implantarse desde el punto de vista del usuario. Por ejemplo, las
herramientas de simulación de compensación flexible o de pensiones pueden
resultar muy útiles para facilitar la toma de decisiones de los empleados, así como
las herramientas de autoemisión, consulta e interpretación de la nómina;
gestión/simulación/solicitud/autoemisión de productos de financiación, etc.
Hay que evitar la infrautilización de las posibilidades de las nuevas herramientas
tecnológicas.
Otros aspectos clave son los relacionados con la usabilidad de las herramientas,
tales como la navegación, la estética, la facilidad de uso, la existencia de
mecanismos de ayuda, la personalización, la ergonomía, etc.
De gran importancia son también aspectos de psicología organizativa, asimilación
del cambio, gestión de las relaciones automatizadas, aspectos sociales y de relación
entre empleados, pedagogía y formación.
349
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Es imprescindible hacer mucho hincapié en la formación, en ofrecer un soporte
adecuado y en tener establecido un buen plan de comunicación. Cualquier nuevo
sistema es recibido siempre con recelo. Cuando el trabajador, en lugar de obtener
ayuda de la máquina tiene que alimentarla, obteniendo poco a cambio, para
facilitar que sus superiores lo controlen más fácilmente no puede esperarse que el
nuevo sistema sea acogido con los brazos abiertos.
Es fundamental desarrollar una visión corporativa coherente de e-HR y no
limitarse a implantar soluciones que resuelvan problemas puntuales pero que
conlleven el riesgo de acabar como un conjunto de herramientas heterogéneas,
difíciles de integrar y de ampliarse a mayor escala.
Muchas empresas encuentran dificultades a la hora de cuantificar el beneficio que
el e-HR aporta a su negocio.
Se trata de documentar los costes y los beneficios de una iniciativa de e-HR
analizando su relación con los objetivos de negocio. Es un ejercicio que puede
resultar costoso ya que algunos de los beneficios aportados por estas iniciativas
son difíciles de cuantificar y requieren un análisis detallado de todos los procesos
afectados. La implantación de herramientas de e-HR permite a las empresas
obtener una serie de beneficios:
- Reducción de costes. Se trata de los ahorros en costes de operaciones
debidos a la automatización y racionalización de procesos. Por ejemplo, en
el proceso de reclutamiento y selección, se pueden eliminar numerosas
tareas de poco valor añadido (tales como la introducción de datos de los
candidatos) y ahorrar tiempo (a la hora de informar y realizar todo el
proceso de selección) utilizando una estrategia de reclutamiento y selección
on-line. Otro ahorro significativo puede venir de la reducción de errores
debida a la automatización del proceso.
350
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Entre el 60 y el 70% del trabajo de recursos humanos es administrativo por
naturaleza. La tecnología puede hacer variar estos porcentajes.
Se pueden cuantificar estos ahorros a través de un análisis de reducción de
coste dibujando el mapa de procesos antes y después de la introducción de
la herramienta y cuantificando el coste relacionado.
También se puede calcular la diferencia entre el ratio personas dedicadas a
recursos humanos / número total de empleados antes y después de
implantar la herramienta o medir la reducción en tasa de errores y
establecer un vínculo con el ahorro de costes operacionales
correspondiente.
- Aumento de los resultados de negocio. Principalmente a través de un
aumento de productividad y/o dedicación por parte de los empleados a las
tareas de valor añadido para el negocio. Aquí se trata de medir el ahorro en
el tiempo que dedican los mandos y los empleados a las tareas relacionadas
con Recursos Humanos.
Estos ahorros pueden venir bien de un acceso fácil a la información que
evita consultas e investigaciones innecesarias, de una reducción del número
de formularios, o de una simplificación de los procesos de recursos
humanos. Por ejemplo, las herramientas de gestión de la formación on-line
permiten agilizar y facilitar la selección y la inscripción a los cursos, así
como todos los procesos relacionados con el seguimiento de resultados.
Además del incremento espectacular de productividad, se mantienen unos
puestos de trabajo más variados y con contenido interesante. En la medida
en que los trabajos más rutinarios sean realizados por sistemas de
información, el trabajador dispondrá de una mayor autonomía y de un
351
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
puesto de trabajo más enriquecido mejorando, además, la eficiencia
económica.
También se consigue un ahorro gracias a la implantación de herramientas
que permitan a los empleados realizar su trabajo de manera más eficaz
(herramientas de comunicación, workflows, entornos de colaboración
virtual, etc).
Tampoco hay que despreciar el ahorro que supone la impresión y
distribución a los empleados de un montón de documentación en papel que
ahora se ve sustituida por una consulta on-line.
Puede medirse el incremento de la productividad y traducirlo en tiempo
ahorrado por empleado y día.
- Adquisición de ventajas competitivas para la organización. Este beneficio
es el más difícil de cuantificar. Se trata de valorar la contribución de las
herramientas de e-HR al alcance de los objetivos que respondan a apuestas
estratégicas de los directivos.
Es importante siempre buscar algún vínculo concreto entre los objetivos
perseguidos por el proyecto de e-HR y los objetivos estratégicos de la empresa.
En cuanto a los costes, también es necesario realizar un análisis exhaustivo de los
mismos, y que incluyen tanto los costes relacionados con la implantación de las
herramientas tecnológicas, como todos los demás costes y en particular los
relacionados con el rediseño de procesos, las modificaciones organizativas y las
acciones de formación y comunicación:
- Compra o el alquiler del hardware.
- Compra, desarrollo o alquiler del software.
352
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
- Modificaciones de la infraestructura tecnológica.
- Tiempo de especialistas en operación y mantenimiento.
- Posibilidad de tiempos muertos o de paralización de las operaciones.
- Actualizaciones y adaptaciones.
- Necesidad de mantener personal técnico propio.
- Amortización y obsolescencia de equipos.
Los e-HR tienen un futuro prometedor a pesar de las dificultades puestas de
manifiesto. Facilitan la transición a un nuevo modelo de gestión de recursos
humanos reduciendo la carga administrativa y permitiendo que se dedique más
tiempo a tareas estratégicas relacionadas con la gestión del Capital Humano.
También permiten aumentar la productividad de los empleados y facilitar el
alcance de los objetivos estratégicos.
Las redes de Banda Ancha (ADSL, cable, LMDS, etc) se constituyen como motor
de la transformación, de forma que la conectividad permanente proporcionada por
las nuevas infraestructuras de acceso permite que la relación del usuario con la red
no se limite a la navegación, sino que progresivamente una parte significativa de
su actividad se va a realizar a través de la red. El grado de madurez digital de la
sociedad española, junto con la existencia de una oferta cada vez mayor de accesos
de Banda Ancha hará posible un crecimiento notable de los principales indicadores
de la digitalización en nuestras empresas.
Es imprescindible que eliminemos los procesos paralelos. Si los viajes de los
empleados se gestionan a través de la intranet, no deberían poder realizarse
también por teléfono.
El sistema de información es capaz de ejercer una función de control y de
centralización, a la vez que elimina muchos de los fallos de coordinación que se
producen cuando son diversas las personas y las funciones implicadas en un
procedimiento; el sistemas así, además de controlar la actividad, es el depositario
353
Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
de toda la información organizativa facilitando la intercambiabilidad entre
trabajadores y hace a todos más prescindibles.
Cualquier empresa debe ser consciente de que la tecnología puede facilitar su
trabajo y permitir importantes ganancias en productividad pero no debe perder de
vista, sin embargo, que para que esas ganancias se produzcan es necesario
aprender a funcionar de forma distinta. Es necesario determinar qué es lo que se
desea conseguir por medio de la introducción de la tecnología y cuánto va a costar
antes de realizar la inversión correspondiente.
Algunos índices de que no se está siguiendo una política adecuada son los
siguientes:
- Exceso de plantilla en el área informática.
- Las soluciones en el mercado nunca son suficientes y es necesario recurrir
al desarrollo de programas por parte de los técnicos propios.
- Retrasos permanentes en la puesta en marcha de los nuevos sistemas de
información.
- Quejas de los trabajadores por la lentitud o complejidad de los sistemas.
Los profesionales de recursos humanos desempeñan un papel fundamental a la
hora de conseguir personas con talento para la organización. Otros monopolios
tienen que enfrentarse a restricciones legales y comerciales, mientras que el
monopolio del talento puede dar a la empresa una ventaja competitiva clara. Los
profesionales de recursos humanos deben ayudar a los directivos a identificar los
tipos de empleados que se necesitarán en el futuro y crear una oferta de recursos
humanos que convierta la empresa en un lugar atractivo para trabajar. Así mismo,
deben diseñarse los programas de inmersión que orienten y ayuden a los
empleados con talento a empezar a ser productivos rápidamente.
Los profesionales de recursos humanos también ayudan a construir la innovación y
las capacidades de aprendizaje. Garantizan que los empleados con nuevas ideas
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
sean recompensados; crean sistemas de medición que apoyan y fomentan la
innovación y crean paquetes de aprendizaje en los que las nuevas ideas pueden ser
discutidas y ensayadas.
A medida que los profesionales de recursos humanos se convierten en consultores
internos que ayudan a los líderes de la empresa a ser competitivos en la nueva
economía, los departamentos de recursos humanos deben adaptarse.
Muchas de las funciones propias de recursos humanos han pasado a ser realizadas
por centros de servicios. Muchos departamentos de recursos humanos han creado
call centres a los que pueden llamar empleados dispersos geográficamente para
recibir respuestas a sus preguntas.
Como complemento a estos call centres o como evolución de ellos, el siguiente
paso ha sido situar este centro de servicios en la Intranet, y crear autoservicios para
los empleados.
Muchas de las transacciones administrativas asociadas con recursos humanos
pueden ser realizadas ahora a través de herramientas tecnológicas.
Muchas prácticas de recursos humanos pueden realizarse de una forma más
efectiva e innovadora a través de las nuevas tecnologías:
- Las nuevas formas de relación entre empleado y empresa, el portal B2E. La
concepción del empleado como cliente interno permite ofrecer un abanico
de servicios que se interrelacionan estrechamente con todos los procesos
habituales de la organización. Pero el acceso a tan gran cantidad de
información debe hacerse con cuidado para no tener al empleado asfixiado
por tal bombardeo de información, provocando el efecto contrario, su
desinterés. La Intranet debe ser una fuente de ventajas competitivas; el
acceso a una mayor cantidad de información debe permitir realizar mejor el
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
trabajo de los empleados; la información debe permitir a los usuarios tomar
decisiones importantes de una manera rápida y contrastada.
- Reclutamiento y selección a través de la red. Como hemos visto en el
capítulo correspondiente, se observa un evidente cambio en la mentalidad
de las empresas para captar candidatos. En pocos años se ha pasado de una
mayoría de “anuncios ciegos” en los que la mayoría eran requisitos
redactados de un modo muy poco elástico (imprescindible, abstenerse, etc)
a un intento por parte de las empresas de vender la imagen de la compañía
a los candidatos, dando ahora importancia al apartado “se ofrece”. Internet
se perfila como el gran aliado para reclutar candidatos dadas sus ventajas
(rapidez, transparencia, mejor gestión, etc) frente a los sistemas
tradicionales (prensa, bolsas de empleo, etc)
- Programas de formación on-line.
- Sistemas de evaluación on-line.
- Gestión y divulgación del conocimiento. Gestionar el conocimiento y la
información es algo esencial para las empresas que quieren triunfar en el
marco de un entorno cambiante y cada vez más competitivo, donde la
velocidad de innovación y de adaptación a las necesidades del mercado, se
han convertido en dos de los más importantes factores diferenciadores.
Debe ser un proceso continuo, colectivo y sistemático, que se integre con
los procesos de negocio de una organización, posibilitando la captura,
difusión, uso compartido, aplicación y reutilización de conocimiento con el
fin de conseguir beneficios empresariales y ventajas competitivas. Para ello
es necesario alinear la estrategia de Gestión del Conocimiento con la
estrategia de nuestras organizaciones, definir los conceptos críticos, las
personas usuarias de este conocimiento, así como la infraestructura
tecnológica y los procesos adecuados para soportar y difundir el
conocimiento.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
Los profesionales de recursos humanos deberán trabajar en torno a tres conjuntos
de habilidades: estrategias de negocio, dominio de las políticas de recursos
humanos para adaptar las prácticas y culturas ya existentes, con el fin de que sean
diseñadas y divulgadas a través de la red; y dominio de la tecnología, mediante la
comprensión de cómo usar Internet, la intranet y el correo electrónico para
procesar información. Sistemas de información deberá proporcionar a recursos
humanos la infraestructura tecnológica para desplegar más eficientemente las
políticas de gestión de personas.
Actualmente, en el campo de e-recursos humanos se desarrollan tres enfoques de
trabajo diferentes:
- Distribución de información. Los empleados acceden a información que no
pueden modificar, ya que es sólo para consulta. Los contenidos son
generalmente accesibles para todos, incluyendo políticas, procedimientos,
información sobre vacaciones, cursos de formación, etc.
- Procesamiento de transacciones y workflow. Permite, a través de la
tecnología web, y partiendo de un autoservicio, la posibilidad de completar
transacciones con sistemas de información de recursos humanos. Estas
transacciones se redirigen, con un sistema de workflow o flujo de trabajo, a
otras aplicaciones informática de la organización y al adecuado sistema de
aprobación jerárquico. Esto incluye por ejemplo la reserva de cursos de
formación, la petición de vacaciones, la adhesión a programas de beneficios
y compensación, la evaluación del desempeño, etc.
- Sistemas interactivos, integrados y personalizados, basándose en el
contexto del usuario. En este modelo, los servicios son ofrecidos a los
empleados a través de un único portal de recursos humanos, que tiene como
característica la personalización, sobre la base del rol de la persona dentro
de la organización, sus necesidades de desarrollo y sus intereses personales.
Estos portales hacen más énfasis en la gestión del conocimiento, la
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
formación bajo demanda y la agrupación de indicadores clave de negocio
en tableros de mando de función (cuadros de mando). Los procesos
transacionales están integrados y procesados por los propios proveedores
de éstas soluciones en el mercado, eliminado este coste de la función de
recursos humanos.
La mayoría de las organizaciones están en la fase 1 y 2. El tercer modelo es menos
común, aunque las expectativas son muy grandes, a medida que las Intranet
corporativas evolucionen.
Las nuevas herramientas serán eficaces para el manejo de la información. La
integración de contenidos de Internet con los contenidos de información dispersos
por las intranets de las empresas creará una nueva “capa” de sistemas de
información más eficaces y potentes en cuanto a su capacidad de personalización y
aportación de valor para la organización.
El éxito del e-learning, e-recruiting, e-assessment, e-competencias, etc no depende
sólo de la tecnología y el proveedor, la clave está en la cultura de la empresa. Los
cambios culturales en la gestión de los recursos humanos han de ser amplios para
que se puedan aprovechar al máximo los productos y servicios de la nueva
economía.
Por último, no debemos olvidar que las nuevas tecnologías deben favorecer la
flexibilidad y ayudar a equilibrar el trabajo y la vida privada, además de mejorar la
calidad de vida.
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Creación de empleo: desarrollo de nuevas tecnologías e innovación en el marco de las políticas de recursos humanos en la empresa española
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