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INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR BLAURO CARDOSO DE MATTOS – FASERRA
HELOÍSA DA SILVA OLIVEIRA
A GESTÃO DE PROCESSOS E AS FERRAMENTAS GERENCIAIS COMO DIFERENCIAL EM EMPRESAS
PRESTADORAS DE SERVIÇOS CONTÁBEIS NO MUNICÍPIO DE SERRA/ES
SERRA-ES 2014
2
HELOÍSA DA SILVA OLIVEIRA
A GESTÃO DE PROCESSOS E AS FERRAMENTAS
GERENCIAIS COMO DIFERENCIAL EM EMPRESAS
PRESTADORAS DE SERVIÇOS CONTÁBEIS NO MUNICÍPIO
DE SERRA/ES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos, do curso de Graduação em Ciências Contábeis, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Orientador: Prof. Carlos Eduardo Gomes.
SERRA-ES 2014
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HELOÍSA DA SILVA OLIVEIRA
A GESTÃO DE PROCESSOS E AS FERRAMENTAS GERENCIAIS COMO DIFERENCIAL EM EMPRESAS
PRESTADORAS DE SERVIÇOS CONTÁBEIS NO MUNICÍPIO DE SERRA/ES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos, do curso de Graduação em Ciências Contábeis, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovado em 17 de Dezembro de 2014.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________ Carlos Eduardo Gomes
Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos Orientador
______________________________________________ Prof. Ms. Angelo Roberto Custódio Fiorio
______________________________________________
Coord. Eduardo Rosetti de Castro Carrafa
4
À minha mãe, Creusa, minha inspiração. Obrigada por existir, pois de nada adiantaria sonhar se você não estivesse ao meu lado comemorando cada realização minha como se fosse sua.
5
AGRADECIMENTOS
Não poderia deixar de agradecer a Deus, autor e consumador da minha fé, por ter
me dado à oportunidade de realizar mais um sonho. Se o Senhor não estivesse ao
meu lado, eu não teria conseguido.
Agradeço meu orientador, Carlos Eduardo, por ter aceitado compartilhar seu
conhecimento comigo e acreditado na realização da pesquisa. E aos membros da
banca por suas valiosas contribuições.
Deixo meu muito obrigada a minha família e amigos, por todo apoio e compreensão.
Agradeço também meus colegas de classe, em especial, Sheyla Cristiane, Liliane
Lyrio e Cristiane Machado. Amigas que conquistei durante o curso e que levarei por
toda minha vida.
A Vanda e Adriana, funcionárias da Faserra, que suportaram minha presença na
faculdade até o último minuto, mesmo nos dias que não havia aula para o 8º
período. Obrigada pela indicação de livros, pelas dicas de apresentação do TCC e
por contribuírem diretamente para a realização deste trabalho.
6
“Uns confiam em carros, outros em cavalos, mas nós faremos menção do nome do Senhor nosso Deus. Uns encurvam-se e caem, mas nós nos levantamos e estamos de pé”. (SI 20.7,8).
7
RESUMO
O presente trabalho descreve as entidades contábeis e suas formas de lidarem com a gestão funcional, apresentando-lhes a administração de processos como forma de ampliar o fluxo de informações e tomada de decisão. É por meio do mapeamento de processos que as empresas conseguem otimizar tempo e reduzir custos, pois a gestão impulsiona a melhoria de desempenhos através do acompanhamento de particularidades existentes. O gerenciamento por processos conta com o auxílio das ferramentas gerenciais, fatores responsáveis por materializar a estratégia proposta por esse tipo de gestão. Foi utilizada a pesquisa descritiva, bibliográfica, buscando evidenciar as organizações contábeis no município de Serra/ES fazendo uso dos artifícios em questão e se destacando no mercado ao melhorar o nível de competitividade.
Palavras-chave: Processos; Gestão de Processos; Ferramentas Gerenciais; Organizações contábeis.
8
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
BSC – Balanced Scorecard
DPM – Direção por missões
FAETECRJ – Fundação de apoio a escola técnica do estado do Rio de Janeiro
GP – Gestão/Gerenciamento de processos
GPM - Global Qualit Management
IST – Instituto Superior Tecnológico
LAQI -Latin American Quality Institute
RAC–Revista de administração contemporânea
SESCON/ES – Sindicato das empresas de serviços contábeis no Espírito Santo
TQM – Total Quality Management
PIB – Produto interno bruto
PMS – Prefeitura Municipal da Serra
SL - Salmos
9
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - FORMAÇÃO PROFISSIONAL DOS GESTORES ............................. 24
GRÁFICO 2 - EXISTÊNCIA NO MERCADO ............................................................ 25
GRÁFICO 3 - GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................... 26
GRÁFICO 4 - RESULTADO MEDIDO PELO GP ...................................................... 26
GRÁFICO 5 - PRINCIPAIS PROCESSOS................................................................ 27
GRÁFICO 6 - MELHORIAS APÓS A IMPLANTAÇÃO DA GP ................................ 28
GRÁFICO 7 – FERRAMENTAS GERENCIAIS ......................................................... 29
GRÁFICO 8 - ALCANCE DOS OBJETIVOS PLANEJADOS COM A
IMPLANTAÇÃO DAS FERRAMENTAS GERENCIAIS ............................................ 30
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO: .................................................................................................. 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 14
2.1. CONTABILIDADE GERENCIAL ................................................................... 14
2.2. GESTÃO DE PROCESSOS ......................................................................... 14
2.2.1. Origem .................................................................................................. 14
2.2.2. O Que é um Processo ......................................................................... 15
2.2.3. Processos na Contabilidade ............................................................... 15
2.3. SELEÇÃO DE PROCESSOS ....................................................................... 16
2.4. A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO HABILITADOR DA GESTÃO
DE PROCESSOS .................................................................................................. 17
2.5. A CRIAÇÃO DE UMA VISÃO DE PROCESSO ........................................... 18
2.6. CONHECER E MELHORAR OS PROCESSOS EXISTENTES ................... 18
2.7. FERRAMENTAS GERENCIAIS EM EMPRESAS PRESTADORAS DE
SERVIÇOS CONTÁBEIS ....................................................................................... 18
2.7.1. DIREÇÃO POR MISSÕES (DPM) ......................................................... 19
2.7.2. BALANCED SCORECARD (BSC) ........................................................ 19
2.7.3. KANBAN ............................................................................................... 20
2.7.4. KAIZEN ................................................................................................. 21
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 23
4 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................... 24
11
4.1. CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS INVESTIGADAS ............................ 24
4.2. GESTÃO DE PROCESSOS EM ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS ............... 25
4.3. FERRAMENTAS GERENCIAIS EM ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS ......... 28
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 33
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO ................................................................................ 38
12
1 INTRODUÇÃO:
As informações econômicas ou financeiras não são suficientes para a gestão de
uma organização. É preciso somar a esses dados, inovação, tecnologia,
desempenho dos processos internos e desempenho de mercados junto aos clientes.
Essa junção possibilita a entidade o alcance de seus objetivos perante o mercado.
O mercado avaliado na pesquisa em questão diz respeito ao município de Serra,
que vem ganhando destaque no Espírito Santo, possuindo o segundo maior PIB
capixaba, sendo superado apenas pelo município de Vitória/ES (PMS, 2014).
A quantidade de organizações no município vem aumentando, resultado da criação
de diversos polos industriais como, por exemplo, Civit I, Civit II, Serralog e TIMS
(Terminal intermodal da Serra). Consequentemente ocorre um aumento significativo
de empregos (DELK, 2011).
Essas organizações necessitam de acompanhamento profissional e buscam esse
apoio nas entidades contábeis. A contabilidade é um fator indispensável para o
sucesso das empresas, auxiliando em seu crescimento, fornecendo informações
para a tomada de decisão e se colocando como uma potente ferramenta de gestão
(PASSOS, 2010).
No ambiente atual pode-se citar inúmeros fatores endógenos e exógenos que
impactam e impactarão nas atividades de uma empresa contábil, como por exemplo:
a convergência às normas internacionais de contabilidade, a implantação do e-
social, que fará parte da rotina das empresas a partir de 2015 conformeemenda
Constitucional n° 72/2013.
Destaca-se ainda, o treinamento de pessoal, aumento da competitividade e demais
regras que impactam o trabalho contábil, como fatores que precisam da intervenção
do contabilista. Diante do exposto buscou-se responder à seguinte questão: A
gestão de processos e as ferramentas gerenciais influenciam no resultado das
empresas prestadoras de serviços contábeis?
13
Nesse contexto, o objetivo é verificar se a gestão de processos e as ferramentas
gerenciais influenciam no resultado das empresas prestadoras de serviços
contábeis. Para tanto, tem-se como objetivos específicos:
Identificar os principais processos;
Principais processos contábeis; e
Principais ferramentas utilizadas em escritório;
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. CONTABILIDADE GERENCIAL
A contabilidade gerencial éconsiderada uma das fontes primárias para tomadas de
decisões e de controle nas empresas, baseada nos eventos econômicos das
entidades, direcionados às necessidades dos indivíduos internos da organização
aos funcionários e administradores (PADOVEZE, 2004).
Esse ramo da contabilidade foi definido porCrepaldi (2002), como o responsável por
fornecer informações e ferramentas que auxiliem os administradores em relação ao
planejamento, controle e tomada de decisão.
Enfatiza Iudícibus (1998), corroborando com o autor acima, que a contabilidade
gerencial é voltada para a direção da entidade, no sentido de suprir informações ao
gestor. Podendo ser pautada, por exemplo, nos conceitos de estrutura
organizacional e administração financeira.
2.2. GESTÃO DE PROCESSOS
2.2.1. Origem
A gestão ou melhoria de processos consiste em ações capazes de manter o sistema
produtivo competitivo. É uma resposta das organizações às mudanças em seu
ambiente de atuação (PAIM, 2009).
Conforme Chiavenato (1994), o gerenciamento por processo ocorre a partir do
mapeamento de tarefas ou organização racional do trabalho com base no
planejamento, preparo controle e execução.
“Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organização”, segundo Chiavenato (2000, p. 60). Pode ser definida como a menor
unidade da divisão de afazeres.
15
Bernardes (1993) conceituou divisão do trabalhocomo a partição de tarefas
complexas e a atribuição das mesmas a diferentes pessoas especializadas na
execução de cada uma dessas partes.
O mapeamento de tarefas surgiu na escola da administração científica, com
Frederick Taylor defendendo a ciência como forma de solução para os problemas. A
meta era encontrar o melhor método para que o operário da época desenvolvesse
seu trabalho de forma produtiva (MOTTA 1994).
A fim de materializar sua estratégia, conclui Chiavenato (1994) Taylor se baseou nos
conceitos de planejamento, preparo,controle e execução. Ou seja, além de
esquematizar é preciso executar e observar se o executado está de acordo com o
planejado, para que o trabalho sejafeito de forma disciplinada.
2.2.2. O Que é um Processo
Pode ser definido como uma sequência de atos voltada para um determinado fim
baseado em elementos de estrutura, enfoque, medição, propriedade e clientela. É a
organização do trabalho, das tarefas como meio de planejar ações e atingir
resultados estipulados(DAVENPORT, 1954).
Os processos necessitam de donos definidos, onde os responsáveis por colocá-los
em prática deverão estar cientes de que a execução dos mesmos é uma maneira de
satisfazer o cliente com o produto/serviço desse processo. (id., 7).
É possível medir os processos, através de indicadores, quando dotados de uma
estrutura clara, em relação ao tempo e custo de execução, conforme
Nascimento(2011). Em caso de escritórios contábeis, consegue-se enxergar os
clientes que demandam um esforço maior da organização, exigindo um aumento de
honorário, mão-de-obra, salário, possibilitando à entidade uma melhoria contínua.
2.2.3. Processos na Contabilidade
Administrar processos é importante para qualquer tipo de organização, pois divide e
organiza o trabalho, conforme salientado por Paim (2009). Dentre os processos
existentes em empresas prestadoras de serviços contábeis, de acordo com o
SESCON-ES (2012), pode-se citar:
16
Na área fiscal: Recepção das notas fiscais, análise e apuração dos impostos,
lançamento das notas no sistema e conferência dos mesmos, emissão dos livros
e relatórios e arquivo dos documentos referentes ao departamento;
No departamento pessoal: Registro de funcionários, admissão e demissão,
conferir o valor do piso salarial, cadastrar dados no sistema, disponibilizar
contrato de experiência, informar o colaborador seus direitos e obrigações, envio
de declarações acessórias earquivo dos documentos referentes ao departamento
Na área contábil:Lançamentos contábeis, conciliação de contas, disponibilizar
balancetes para os clientes, orientar os clientes a respeito de irregularidades,
devolução de documentos contábeis ao cliente, elaboração das demonstrações e
relatórios contábeis, impressão de livros, envio de declarações acessórias,
arquivo dos documentos referentes ao departamento.
2.3. SELEÇÃO DE PROCESSOS
O gerenciamento por processos começa com uma relação geral dos principais
processos existentes na entidade. Esse exame inicialobjetiva enumerá-los,
determinando seus limites e definindo a relevância estratégica dos
mesmos.MINISTÉRIO DA DEFESA (Exército Brasileiro, 2006).
O período de identificação faz parte da fase exploratória dos processos, onde se
consegue classificá-los como operacionais ou administrativos. Não há um número
ideal de processos, mas é importante limitá-los entre 10 e 20 para facilitar a
abordagem dos mesmos e determinar a prioridade de cada um (DAVENPORT,
1954).
Inicialmente,a maior parte das organizações opta por uma quantidade menor de
processos e voltam uma atenção maior para os processos mais críticos. As
iniciativas bem sucedidas servem como base para esforços futuros. (id., 32).
Vale ressaltar, que apesar do cuidado inicial com a identificação e seleção dos
processos, haverá alterações no quadro processual no futuro. Pois, ao longo dos
anos, ao adquirir experiência, a empresa notará a importância de vivenciar melhorias
contínuas (ALVES 2010).
17
2.4. A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO HABILITADOR DA GESTÃO DE
PROCESSOS
A tecnologia da informação objetiva construir sistemas que ultrapassem os limites
funcionais. O problema em materializar essa ideia, consiste no fato de se conseguir
criar um sistema que consiga unir os diferentes departamentos, já que cada divisão
da organização possui diferentes necessidades (PRADO, 2011).
Na década de 50, por exemplo, os computadores e telefones surgiram como aliados
da tecnologia da informação e se transformaram em elementos transformadores do
ambiente empresarial, encurtando o tempo, à distância e possibilitando o
monitoramento dos processos (DAVENPORT, 1954)
A dificuldade da época, um problema que pode ser constatado nos dias atuais,
consistia no fato de que não era dado aos analistas de sistemas poderes por parte
do empregador para fazer ou recomendar mudanças nos processos. (id., 44).
Além disso, havia pouca dedicação dos executivos à compreensão da relação entre
a função do sistema e a função do negócio. Sem contar que as metodologias ou
abordagens formais não possuíam uma estruturada adequada para implantar a
tecnologia da informação e promover as mudanças necessárias nos processos ou
procedimentos(DAVENPORT, 1954).
Atualmente, quando se fala em gerenciamento por processo, a função da tecnologia
da informação é automatizar os processos existentes, fazendo com que as tarefas
da entidade sejam reconhecidas por todos os usuários (ROCHA, 2010).
Combina-se a necessidade de uma visão de processo com o reconhecimento da
produtividade e competitividade mensuráveis, que os investimentos em tecnologia
da informação podem proporcionar. Pode-se dizer que a tecnologia da informação é
o fator que materializa o projeto do processo e o transforma em vantagem comercial
(SACILLOTI, 2011).
A tecnologia da informação, como pedra fundamental da gestão de processos, é ao
mesmo tempo extremamente importante e pouco compreendida por muitos
administradores, podendo vir a ser responsável pelos resultados drásticos ou
positivos da implantação do gerenciamento por processos(DAVENPORT, 1954).
18
2.5. A CRIAÇÃO DE UMA VISÃO DE PROCESSO
Para que esse passo da implantação do gerenciamento por processos seja
executado, é necessário um claro entendimento dos pontos fortes e fracos da
organização, sua estrutura, oportunidade de mercado, além de conhecer as
atividades inovadoras da concorrência, pois a estratégia da organização direciona as
visões de processo (DAVENPORT, 1954).
A visão de processo nada mais é do que o elo entre a estratégia e a maneira pela
qual as tarefas são realizadas. Levando em consideração que os processos definem
como o trabalho é executado, essa junção permite uma visão nítida dos processos
existentes na organização (PORCIDES, 2013).
É importante essa adequação entre estratégia e processo, para que fique clara a
ideia de que a simplificação da tarefa visa à descoberta do método mais fácil de
realizar um trabalho (DAVENPORT, 1954).
2.6. CONHECER E MELHORAR OS PROCESSOS EXISTENTES
Conhecer o processo é descrever seu fluxo atual, identificar problemas, melhorias,
avaliar sua relação com a tecnologia da informação e organização, além de
mensurar seu objetivo como, por exemplo, reduzir o tempo de execução das tarefas
MINISTÉRIO DA DEFESA (Exército Brasileiro, 2006).
Descrever processosdescreve o autor em questão, é documentar seu fluxo, analisá-
lose identificar seus pontos críticos e passíveisde melhorias. Trata-se do
procedimento inicial rumo ao avanço dos processos organizacionais.
Quando se fala em avaliar a tecnologia da informação e da organização, deve-se
incluir banco de dados, descrições de cargos, conhecimento de mudanças
organizacionais recentes, enfim tudo que irá interferir no andamento do
processoconforme salienta Borges e outros (2005).
2.7. FERRAMENTAS GERENCIAIS EM EMPRESAS PRESTADORAS DE
SERVIÇOS CONTÁBEIS
O posicionamento de uma organização no mercado depende não só de sua
eficiência operacional em relação aos concorrentes, mas também no
19
aperfeiçoamento de produtos e serviços oferecidos. Segundo Carreira (2009), o uso
de ferramentas na gestão de processos de uma entidade possibilita seu crescimento
e aprendizagem organizacional.
São tidos como ferramentas gerenciais, instrumentos utilizados pelos profissionais
contábeis como, por exemplo, controle de gestão, técnicas de planejamento e
sistema de informação. Para Onezorge (2014), a integração das ferramentas
gerenciais e a gestão de processos podem ser vistos como elementos
transformadores nas entidades que visam o aprendizado organizacional.
2.7.1. DIREÇÃO POR MISSÕES (DPM)
A missão é a razão de existir da entidade. Para que funcione em todos os níveis
organizacionais, é preciso que se desdobre em missões compartilhadas que irão
formar a missão superior. Essas missões compartilhadas são a identidade de cada
departamento. Dessa forma, todos se sentirão parte do processo e contribuirão com
a realização dos potenciais da empresa (CARREIRA et al., 2009).
Porém, de nada adianta uma boa declaração de Missão, se a entidade não tiver
estrutura para direcionar seus objetivos e propósitos. Propósitos esses, que só serão
alcançados se aliados a indicadores de desempenho que norteiem os esforços da
organização (GOMES, 2005).
2.7.2. BALANCED SCORECARD (BSC)
O BSC, traduzido como Indicadores balanceados de desempenho ou cenários
balanceados foi desenvolvidoentre 1990 e 1992 por Robert Kaplan e David Norton,
professores da Harvard Business school. Trata-se de um sistema de gerenciamento
estratégico baseado na definição da estratégia, na gestão da qualidade e na
gerência do negócio e serviços (GOMES, 2005).
A expressão scorecard significa utilizar indicadores para quantificar o desempenho e
o balanced diz respeito ao balanceamento entre indicadores financeiros e não
financeiros, indicadores de tendência ou vetores de desempenho,indicadores de
ocorrência ou medidas de resultado, objetivos de curto prazo e de longo prazo
(BERNARDI et al., 2012).
20
A ferramenta em questão surgiu a partir do pressuposto de que os métodos
gerenciais anteriores a década de 90 não eram suficientes para refletir o novo
cenário econômico, pois se restringiam apenas aos indicadores financeiros. O BSC,
diferente dos outros modelos, agrega todas as formas de controles financeiros e não
financeiros em forma de indicadores de desempenho (PRADO, 2002).
O Balanced scorecardatinge as entidades de forma estratégica e abrangente,
proporcionando uma gestão com visão de futuro sobre quatro perspectivas:
financeira, dos processos internos, do aprendizado e crescimento e a do cliente
(GARCIA et al., 2013 ).
A perspectiva financeira analisa a forma como a organização é vista pelos
acionistas. Em contrapartida, a avaliação do cliente objetiva levar em consideração a
satisfação do cliente em relação aos serviços prestados (BERNARDI et al., 2012).
A avaliação dos processos internos leva em consideração a gestão operacional, a
inovação, aspectos reguladores e sociais, mostrando que o BSC se preocupa com
questões de criatividade e experimentação (OLIVEIRA, 2012).
A dimensão aprendizagem e conhecimento diz respeito ao relacionamento da
empresa com os agentes internos, focando no aprendizado dos colaboradores. O
objetivo é manter e aperfeiçoar o conhecimento referente aos elementos essenciais
para os processos organizacionais (FREZATTI, 2014).
2.7.3. KANBAN
O sistema kanbansurgiu na década de 1950 em uma empresa de caminhões
chamada Toyota, onde o japonês TaiichiOhnose inspirou no controle visual existente
em supermercados da época, segundo Aguiar e outros (2007).O termo kanban em
japonês significa cartão, pois se utilizava cartões para simbolizar a entrada ou saída
de produtos.
O controle visual descrito pelo autor consistia no fato dos próprios clientes serem os
repositores das mercadorias, pois as prateleiras seriam abastecidas na proporção
em que os produtos fossem vendidos (Id., 137).
21
Trazendo essa visão para empresas prestadoras de serviços contábeis, trocam-se
produtos por processos e clientes por colaboradores. As tarefas vão sendo baixadas
na medida em que vão sendo capturadas pelos funcionários, pois são
automatizadas e colocadas a disposição dos mesmos através do painel kanban
AGUIAR et al ( 2007).
No painel kanban o gestor pode definir o prazo em que as tarefas serão executadas,
traçando uma meta diária, semanal ou mensal. Quando cumpridas no prazo, as
tarefas são representadas pela cor verde no painel, quando atrasadas um dia
amarelas, quando atrasadas dois dias ou mais vermelhas. As cores demonstram
quando o colaborador cumpriu a meta ou quando precisou de ajuda para concluir
suas atividades (Id., 142).
O kanban, na contabilidade, também consegue demonstrar as empresas que
demandaram mais tempo do escritório contábil, atuando como fator decisivo no
aumento de salários e honorários, segundo Aguiar e outros (2007).
2.7.4. KAIZEN
Kaizen é uma palavra japonesa que significa mudar para melhor. Trata-se de uma
ferramenta de melhoria contínua criada por Masaakiimaique visa benefícios em
longo prazo, investindo em mudanças pequenas e sutis, envolvendo gerentes e
operários (FERREIRA, 2008).
A melhoria contínua consiste na busca pela excelência. O kaizen trabalha com uma
metodologia voltada para a valorização do processo e dos esforços voltados para o
aperfeiçoamento dos mesmos. Cada funcionário tem autonomia para melhorar as
atividades que desempenham, o que se torna um fator de motivação para o
colaborador, conforme salienta Leão e outros (2011).
A metodologia kaizen trabalha com três perspectivas: Definição do problema,
medição e análise dos processos atuais. A primeira diz respeito às oportunidades de
melhorias identificadas; A segunda abrange coleta de dados, mapeamento dos
processos e seleção de indicadores; A terceira enfatiza as causas do problema
(GONÇALVES, 2010).
2.7.5. Total Quality Management – Gestão Da Qualidade Total (TQM)
22
Para Calargee outros (2001), a gestão da qualidade total consiste em modelos de
gerenciamento e administração.Trata-se de um conjunto de estratégias voltadas
para a melhoria dos processos organizacionais.
É tida como total, de acordo com os autores em questão, porque não se restringe
apenas ao ambiente interno da organização. Diz respeito também aos fornecedores,
clientes e demais parceiros do negócio.
Diversos consultores empresariais norte-americanos como, por exemplo, W.
Edwards Deming, Joseph M. Jurane Armand V. Feigenbaun desenvolveram o
conceito TQM na década de 60. Mas foi no Japão que a gestão da qualidade total,
através dos professores Shigeru Mizuno e Yoji Akao teve notoriedade e ganhou
adeptos em todo o mundo (BWS, 2011).
Para o autor em questão, a TQM foi aplicada pela primeira vez em larga escala por
Kiyotaka Oshiumi da Bridgestone Pneu no Japão em 1966. Na sequência, foi
implantada pela Kobe Mitsubishi Heavy Industry em 1972.
A gestão da qualidade total, conforme LAQI - Latin American Quality Institute (2010)
possui os seguintes componentes:
Clientes em primeiro lugar: Foco na qualidade do serviço ou produto para
satisfazer as expectativas do cliente.
Melhoria contínua: Constantes esforços para aprimorar o serviço ou produto e
alcançar o máximo de qualidade possível.
Objetivo zero defeitos: Um serviço de baixa qualidade diminui a confiança do
cliente.
Capacitação e desenvolvimento: É preciso embutir nos funcionários a ideia da
gestão da qualidade total, para que possam entender como alcançar ou manter
este conceito.
23
3 METODOLOGIA
Para Rodrigues (2007), a metodologia científicaconsiste em métodos que a ciência
utiliza para reformular e resolver problemas referentes à aquisição do conhecimento
de forma sistemática.
Ciência é sinônimo de conhecimento, porém para ser considerado científico é
preciso utilizar métodos que possibilitem chegar a esse conhecimento. Nesse
sentido, o método é visto como caminho a ser trilhado para o alcance do
conhecimento (GIL, 2008).
Para o autor em questão, os métodos que oferecem suporte para a investigação
são: dedutivo, indutivo, hipotético-dedutivo, dialético, fenomenológico. (id., 28).
A pesquisa em questão está fundamentada no método indutivo, pois as informações
foram extraídas a partir de casos concretos, baseados em experiência, ou seja,
partiu-se das informações fornecidas pelos entrevistados, para avaliar a gestão de
processos e as ferramentas gerenciais em 35 empresas prestadoras de serviços
contábeis localizadas no município de Serra/ES.
Para tanto se utilizou a pesquisa descritiva e bibliográfica, tendo como base livros e
artigos científicos, além da distribuição de questionários para o público alvo do
trabalho (GIL, 2008).
A base de dados utilizada foi fornecida pelo CRC-ES (Conselho Regional de
Contabilidade). O órgão em questão informou que no município de Serra/ES há 84
organizações contábeis com personalidade jurídica (CNPJ).
Em relação à amostra, conforme Martins visou-se a melhor representatividade
possível de toda a população. Foram distribuídos 42 questionários e obtidas 35
respostas.
No que diz respeito ao questionário, adotaram-se perguntas fechadas para a coleta
de dados, permitindo que o entrevistado responda a alternativa que mais se adapta
as suas ideias ou características (MATTOS apud RICHARDSON, 1999, p.189). Após
coletados, os dados foram tabulados através do Excel.
24
4 ANÁLISE DOS DADOS
4.1. CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS INVESTIGADAS
O Gráfico 1 apresenta a formação profissional dos gestores responsáveis pelas
empresas prestadoras de serviços contábeis entrevistadas. Ao tabular os dados, foi
constatado que desses gestores 66% são graduados (23); 26% técnicos (09); 5%
Mestres (02) e 3% (01) são pós-graduados.
GRÁFICO 1 - FORMAÇÃO PROFISSIONAL DOS GESTORES
O Gráfico 2 demonstra há quanto tempo a organização contábil está no mercado.
Nota-se que de acordo com as informações coletadas, 25,71% (09)das
organizações entrevistadas estão no mercado há mais de 20 anos; 25,71% (09)há
menos de 5 anos; 22,86% (08)entre 5 e 10 anos; 14,29% (05)entre 15 e 20 anos e
11,43%(04) entre 10 e 15 anos.
26%
65%
6%
3%
Técnicos Graduação Mestrado Pós graduação
Fonte: Dados da pesquisa
25
GRÁFICO 2 - EXISTÊNCIA NO MERCADO
4.2. GESTÃO DE PROCESSOS EM ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS
O Gráfico 3 evidencia o uso da gestão de processos por organizações contábeis.
Dentre as entidades entrevistadas 71% (25) utilizam o gerenciamento por processos;
29% (10)não fazem uso da ferramenta em questão.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
Menos de 5 anos Entre 5 e 10anos
Entre 10 e 15anos
Entre 15 e 20anos
Mais de 20 anos
Fonte: Dados da pesquisa
26
GRÁFICO 3 - GESTÃO DE PROCESSOS
O Gráfico 4 demonstra há quanto tempo o gerenciamento por processos faz parte da
vida das organizações entrevistadas. Nota-se que 64% (16) das empresas
trabalham com esse tipo de gestão há menos de 5 anos; 16% (4) entre 5 e 10 anos;
4% (1) entre 10 e 15 anos; 12% (3) entre 15 e 20 anos e 4% (1) há mais de 20 anos.
GRÁFICO 4 - RESULTADO MEDIDO PELO GP
29%
71%
Não utilizam GP Utilizam GP
64%
16%
4% 12%
4%
Menos de 5 anos Entre 5 e 10 anos Entre 10 e 15 anos
Entre 15 e 20 anos Mais de 20 anos
Fonte: Dados da pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa
27
No Gráfico 5 é evidenciado as áreas de aplicação do gerenciamento por processos
em organizações contábeis. Vale ressaltar que 48% (12) das entidades apontaram o
departamento contábil como o setor que contém os principais processos; 20% (5)
departamento fiscal; 12% (3) departamento pessoal; 8% (2) Setor
administrativo/financeiro e 12% (3) afirmaram que há processos importantes em
todos os setores, sem enfatizar departamento algum.
GRÁFICO 5 - PRINCIPAIS PROCESSOS
O Gráfico 6 enfatiza melhora na performance administrativa e no resultado da
empresa após a implantação da gestão por processos. Das empresas entrevistadas
52% (13) concordam totalmente com a afirmação proposta; 40% (10) concordam e
8% (2) concordam um pouco.
48%
20%
12%
8% 12% Contábil
Fiscal
Pessoal
Adm./Financ.
Todas as alternativas
Fonte: Dados da pesquisa
28
GRÁFICO 6 - MELHORIAS APÓS A IMPLANTAÇÃO DA GP
4.3. FERRAMENTAS GERENCIAIS EM ORGANIZAÇÕES CONTÁBEIS
O Gráfico 7 demonstra as ferramentas gerenciais utilizadas pelas organizações
contábeis, evidenciando que 28,57% (10) das empresas optam pela TQM; 20% (07)
pelo BSC; 20% (7) pelo kanban; 17,14% (6) não faz uso de nenhuma ferramenta
gerencial; 11,43% (4) utilizam a DPM e 2,86% (1) o kaizen.
52%
40%
8% 0% 0% 0%
ConcordaTotalmente
Concorda Concorda umpouco
Discorda umpouco
Discorda DiscordaTotalmente
Fonte: Dados da pesquisa
29
GRÁFICO 7 – FERRAMENTAS GERENCIAIS
No gráfico 8 é evidenciado que, ao implantar as ferramentas gerenciais, as
empresas entrevistadas objetivavam minimizar custos, maximizar recursos, diminuir
retrabalho, atender melhor cliente e prestar um serviço com maior qualidade. Em
relação às organizações contábeis que responderam o questionário, 45% (13)
concordam totalmente que alcançaram os objetivos planejados com a implantação
das ferramentas gerencias; 34% (10) concordam e 20,69% (6) concordam um
pouco.
20%
28,57%
11,43%
20%
2,86%
17,14%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
BSC
TQM
DPM
Kanban
Kaizen
Não utiliza ferramentas gerenciais
Fonte: Dados Adaptados
30
GRÁFICO 8 - ALCANCE DOS OBJETIVOS PLANEJADOS COM A IMPLANTAÇÃO DAS FERRAMENTAS GERENCIAIS
45%
34%
21%
Concorda Totalmente
Concorda
Concorda um pouco
Discorda um pouco
Discorda
Discorda Totalmente
Fonte: Dados da pesquisa
31
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de processos aliada a ferramentas gerencias é um diferencial no
mercado pois, possibilita uma visão maior em relação não só a processos
internos, mas também no que diz respeito ao alinhamento dos objetivos
estratégicos com metas, planos de ações e indicadores de desempenho.
Nas organizações contábeis os principais processos estão vinculados aos
departamentos contábil, fiscal, pessoal e administrativo/financeiro. Em relação às
ferramentas, a TQM, o BSC e o Kanban lideram a lista das mais utilizadas pelas
entidades entrevistadas.
Levando em consideração o aumento do número de empresas no município de
Serra/ES e o acompanhamento profissional necessitado por essas organizações,
o uso da gestão de processos e ferramentas gerenciais pode ser visto como um
diferencial pelas entidades ao escolherem uma organização contábil.
Com base no resultado apurado, o uso da gestão de processos e ferramentas
gerenciais influencia o resultado das organizações contábeis no sentido de
posicionar a empresa para o alcance de uma situação futura, possibilitando que a
empresa vivencie melhorias contínuas, através do envolvimento e
comprometimento em relação à materialização da estratégia.
Dentre os benefícios pode-se citar:
Visão homogênea do negócio: entendimento uniforme sobre a forma de
trabalho;
Diminuição do retrabalho, devido à padronização das atividades;
Aumento da produtividade dos colaboradores;
Redução de tempo e, consequentemente, de custos;
Aprendizado;
Objetivos baseados em prazos;
Melhoria da gestão organizacional associada a sistemas de informação,
indicadores de desempenho, entre outros;
32
A pesquisa buscou em linhas gerais verificar se o uso da gestão de processos e
das ferramentas gerenciais pode ser considerado um diferencial no resultado das
entidades contábeis. O estudo se limitou ao município de Serra/ES, portanto os
resultados apurados não podem ser generalizados, pois se limita a amostra
pesquisada.
Poderia ainda, ser explorado em outros municípios, promovendo uma
comparação entre os municípios de Serra e Vitória, detentores do maior
percentual do PIB capixaba.
33
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38
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO
Este questionário é parte integrante do Trabalho de Conclusão de Curso que está
sendo realizado pela acadêmica Heloísa da Silva Oliveira, aluna do curso de
Ciências Contábeis, do Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos –
Faserra, orientada por Carlos Eduardo Gomes, com o título “A gestão de processos
e as ferramentas gerenciais como diferencial em empresas prestadoras de serviços
contábeis no município de Serra/ES”.
O presente trabalho trata-se de uma pesquisa de campo com o objetivo de analisar
o gerenciamento por processos e as ferramentas gerenciais como fator diferencial
em organizações contábeis localizadas no município de Serra/ES, além de enfatizar
a melhora da performance administrativa nas entidades que fazem uso das
ferramentas em questão.
Por se tratar de umapesquisa de âmbito científico e ter o foco somente na avaliação
dos dados levantados através deste questionário, é garantido que nenhuma
característica individual das empresas entrevistadas será divulgada.
1) Qual a sua formação?
( ) Técnico
( ) Graduação
( ) Mestrado
( ) Doutorado
( ) Outro. Especifique.
2) Há quanto tempo seu escritório está no mercado?
( ) Menos de 5 anos
( ) Entre 5 e 10 anos
( ) Entre 10 e 15 anos
39
( ) Entre 15 e 20 anos
( ) Mais de 20 anos
3) A organização que está sob sua responsabilidade trabalha com o gerenciamento
por processos?
( ) Sim
( ) Não
4) A entidade aplica o gerenciamento por processos na área:
( ) Contábil
( ) Fiscal
( ) Pessoal
( ) Administrativa/Financeira
( ) Todas as alternativas acima
5) Os principais processos identificados no gerenciamento estão relacionados a
área:
( ) Contábil
( ) Fiscal
( ) Pessoal
( ) Administrativa/Financeira
( ) Todas as alternativas acima
6) Desde quando sua empresamede o resultado proveniente do gerenciamento por
processos?
( ) Menos de 5 anos
( ) Entre 5 e 10 anos
40
( ) Entre 10 e 15 anos
( ) Entre 15 e 20 anos
( ) Mais de 20 anos
7) Após a implantação da gestão de processos houve melhora na performance
administrativa e no resultado da empresa?
( ) Concorda totalmente
( ) Concorda
( ) Concorda um pouco
( ) Discorda um pouco
( ) Discorda
( ) Discorda Totalmente
8) A organização que está sob sua direção faz uso das ferramentas gerenciais
abaixo?
( ) BSC (Balanced Scorecard)
( ) TQM (Gestão da Qualidade Total)
( ) DPM (Direção por missões)
( ) Kanban
( ) Kaizen
9) Há um objetivo específico na implantação dessa ferramenta em sua entidade?
( ) Não
( ) Sim. Qual?
10) A implantação das ferramentas diminuiu os custos da empresas, maximizando o
uso de recursos disponíveis?
41
( ) Concorda totalmente
( ) Concorda
( ) Concorda um pouco
( ) Discorda um pouco
( ) Discorda
( ) Discorda Totalmente
11) O uso das ferramentas diminuiu tempo de execução das rotinas, evitando o
retrabalho e contribuindo para melhor atender os clientes?
( ) Concorda totalmente
( ) Concorda
( ) Concorda um pouco
( ) Discorda um pouco
( ) Discorda
( ) Discorda Totalmente
12) O uso das ferramentas passou a exigir mão de obra mais qualificada,
aumentando a qualidade dos serviços prestados?
( ) Concorda totalmente
( ) Concorda
( ) Concorda um pouco
( ) Discorda um pouco
( ) Discorda
( ) Discorda Totalmente
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