View
221
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
2
TECNOLOGIAS DE GESTÃO
A GESTÃO DOA GESTÃO DOA GESTÃO DOA GESTÃO DOA GESTÃO DORISCO EMRISCO EMRISCO EMRISCO EMRISCO EM
EMPREENDIMENTOSEMPREENDIMENTOSEMPREENDIMENTOSEMPREENDIMENTOSEMPREENDIMENTOS
(Material didático do GVpec)
© 1
999,
RAE
- R
evis
ta d
e Ad
min
istr
ação
de
Empr
esas
/ EA
ESP
/ FG
V, S
ão P
aulo
, Bra
sil.
Paulo Yazigi Sabbag
RAE Light • v. 6 • n. 2 • p. 2-9 • Abr./Jun. 1999
INTRODUÇÃO
Quando tratamos de empreendi-mentos, no sentido atribuído a“enterprises”, logo nos vêm à men-te grandes obras tais como: oEurotúnel sob o Canal da Mancha,a usina hidrelétrica de Itaipu, o Ca-nal do Panamá, a Muralha da Chi-na, as Pirâmides egípcias e os de-mais patrimônios da Humanidade.Esforços gigantescos de coordenaçãotambém foram exigidos em empre-
endimentos como o programa aero-espacial russo ou norte-americano,a conquista da Lua, a organizaçãodos recentes Jogos Olímpicos, a in-tegração européia etc.
Em menor dimensão, há empre-endimentos tanto no atendimento dedemandas sociais, como, por exem-plo, o Programa Sanegran - Sanea-mento para a Grande São Paulo -,quanto no campo empresarial, comoo Projeto Carajás da CompanhiaVale do Rio Doce (CVRD) ou o Pro-
jeto Ford-2000. De menor porte,mas não menos desafiadores, con-siderem-se o desenvolvimento e olançamento de produtos inovadores.
Atualmente, todas as iniciativasestratégicas das organizações, comoo Reposicionamento Empresarial, osprogramas da Qualidade Total ou osprocessos de mudança ou transfor-mação, são implantadas na forma deempreendimentos. O gerenciamen-to também pode ser usado para re-gular mercados, gerir a expansão e
RAE Light • v. 6 • n. 2 • Abr./Jun. 1999
3
A GESTÃO DO RISCO EM EMPREENDIMENTOS
coordenar alianças empresariaistransnacionais (Lord, 1993).
Não é mais o porte, portanto, quedefine o empreendimento, e sim oseu caráter não rotineiro, temporá-rio e determinado por objetivos queo distingue das atividades típicas,repetitivas e incrementais das orga-nizações. Enquanto o empreendi-mento visa à mudança, a rotina aco-moda a estabilidade; um incorporadesafios, a outra evita sobressal-tos; o empreendimento convivecom o desconhecido e admite ris-cos, a rotina visa à perenidade eevita surpresas.
Evidentemente, há empreendi-mentos que não podem ser conside-rados absolutamente singulares ouúnicos, como, por exemplo, os imo-biliários. Seu caráter repetitivo e avalidade de experiências acumuladasainda permitem administrá-los deforma análoga à indústria taylorista.
Como não há grande distinção deconteúdos nem complexidade evi-dente, eles podem ser agrupados.Uma ampla carteira de obras, ado-tando a teoria de portfolio1, poderiaatenuar tanto os sucessos como osinsucessos, desvanecendo o caráterdesafiador da empresa.
Por esse motivo, nossa atençãose dedica aos empreendimentoscomplexos e singulares, cuja gestãodifere significativamente das opera-ções rotineiras, na tentativa de com-preender a ação sob incerteza.
A criação dessa categoria dentrea pletora de empreendimentos co-nhecidos visa a evitar a tentativareducionista de considerar que “to-dos são projetos” e que podem sergerenciados por meio de um mode-lo único.
POR UMA CLASSIFICAÇÃO DEEMPREENDIMENTOS
Shenhar e Laufer (1995) sugeremuma classificação para empreendi-mentos que admite o risco comodivisor de águas. Segundo os auto-
res, o risco resulta de três fatores:• incerteza tecnológica;• severidade de prazos;• complexidade de escopo.
Em sua argumentação, a ampli-tude de cada fator determina o vetorde risco resultante. Os autores pre-conizam justamente que são essas
contingências as que mais condi-cionam a gestão, afetando estilos eatitudes, competências gerenciais,modelos de organização e a escolhadas ferramentas gerenciais.
Todavia, alguns reparos devemser feitos ao modelo de Shenhar eLaufer: a incerteza não advém so-mente do mau domínio da tecnolo-gia envolvida, como foi menciona-do. Há outras fontes de desconhe-cimento: o ambiente impõe mudan-ças aleatórias (governo, competido-res, inovação, eventos da natureza,interferências, imprevistos etc.). Arevolução tecnológica é acompa-nhada de transformações sociais,culturais e políticas cujo controleou poder de intervenção pelogerenciador é insignificante. Sãoesses os fatores que atribuem sin-gularidade aos empreendimentos.Pode-se afirmar que, em certa me-dida, todo empreendimento é úni-co. Por esse motivo, substituiremosincerteza tecnológica por grau desingularidade.
Em segundo lugar, o ritmo ace-lerado de execução do empreendi-mento não é o único fator de risco:sempre há outros objetivos a alcan-çar, tais como o custo, a qualidade
intrínseca, o desempenho resultan-te e os benefícios esperados (renta-bilidade, nos empreendimentos em-presariais, ou benefícios sociais, nospúblicos). Em vez da severidade deprazos, é preferível tratar do rigordas metas, ampliando a idéia deShenhar e Laufer (1995).
Note-se que as metas são inter-dependentes e, muitas vezes, anta-gônicas. Williams (1995) ironizaque, no início da implantação, só ocronograma é enfatizado; os custosprevalecem ao longo da execução;mas, depois de concluído o empre-endimento, só o desempenho é lem-brado. O bom gerenciador buscaotimizar o conjunto de metas, emvez de ocupar-se de uma em detri-mento das demais.
Quanto à complexidade de esco-po, Shenhar e Laufer incluem asmúltiplas especialidades, a plurali-dade de atividades e a interaçãoentre os diversos subsistemas fun-cionais. A abordagem sistêmica,adotada neste estudo, enfatiza a im-portância da interdependência en-tre as partes: cada interveniente naimplementação do empreendimen-to depende de informações de ou-trem, tanto quanto da realização deatividades precedentes. Quantomaior o imbricamento entre os exe-cutores, maior a incerteza em atin-gir os objetivos preconizados. Nes-se caso, aceitamos a proposiçãodesses autores.
Quando o gerenciamento de em-preendimentos ganhava impulso no
O empreendimento convive com odesconhecido e admite riscos, arotina visa à perenidade e evitasurpresas.
4
TECNOLOGIAS DE GESTÃO
RAE Light • v. 6 • n. 2 • Abr./Jun. 1999
Brasil, a complexidade foi caracte-rizada (Biezus,1978; Biezus et al.,1986) como a zona de sobreposiçãode fatores de execução de empreen-dimentos, servindo-se do diagramada Figura 1.
O estudo ora proposto apóia-senessa conceituação, que associa acomplexidade à necessidade decoordenação entre as partes, sejano âmbito da troca de informação,seja na harmonia do ritmo de exe-cução e conciliação dos interessesmuitas vezes antagônicos entre osexecutores.
Quanto ao vetor de risco resul-tante, Shenhar e Laufer (1995) as-sociam-no à contingência. Todavia,em benefício da terminologia ado-tada neste trabalho, é preferívelcaracterizá-lo como incerteza. A in-certeza resultante dos três vetoresconstituintes nem sempre implicarisco, podendo resultar também emoportunidades à gestão.
Com essa redefinição, caracteri-za-se a incerteza em empreendimen-tos complexos e singulares como aresultante de complexidade, singula-ridade e rigor das metas (Figura 2).
Em resumo, quanto mais comple-xo um empreendimento, mais o ge-renciamento se diferencia da admi-nistração tradicional. Quanto maissingular, menos será possível apoiar-
se em experiências anteriores.Quanto mais severas as metas,maior a exigência de eficácia dogerenciamento. Quanto mais inter-dependentes forem as atividades,mais complexo o planejamento ea coordenação requeridos.
HISTÓRICO DO GERENCIAMENTODE EMPREENDIMENTOS
Caracterizar dessa forma os em-preendimentos complexos e singu-lares nos remete às origens do ge-renciamento de empreendimentoscontemporâneo. A compreensão daimportância da incerteza pode serevidenciada em uma perspectivahistórica, como veremos a seguir.
O esforço bélico empreendido
durante a Segunda Guerra Mundiale, depois, na “Guerra Fria”,catalisou o desenvolvimento de no-vas metodologias gerenciais, tornan-do aplicável muito do que a ciênciahavia gerado até então.
O Projeto Pollaris, para a cons-trução de um submarino nuclear em1957, é um desses marcos do geren-ciamento. Cercado de riscos e incer-tezas, o projeto mobilizava milha-res de organizações, com uma logís-tica complexa e metas bastante am-biciosas. A Marinha norte-america-na criou um grupo-tarefa para geriro projeto (Johnson et al., 1963) edelegou a uma equipe de consulto-res o desenvolvimento de instrumen-tos de planejamento e controle paraesse empreendimento: nascia oPERT - Program Evaluation andReview Technique.
Esse instrumento se somou aocronograma de Gantt, desenvolvidoà época da Primeira Guerra Mundiale cuja principal limitação era a dedesconsiderar a interdependênciaentre as atividades. A nova metodo-logia servia-se de cálculos probabi-lísticos, ao contrário de seu gêmeo,o CPM - Critical Path Method, de-senvolvido ao mesmo tempo nosEUA, em 1959, pela DuPontChemical (Johnson et al., 1963).
A importância das redes de pre-cedência na gestão dos riscos éindicada por Johnson et al. (1963,p. 246), referindo-se ao relatório de
COMPLEXIDADE
INCERTEZA
SINGULARIDADE
RIGOR DAS METAS
Figura 2 - Vetor de incerteza em empreendimentos complexos
C
S E
ÂMBITO DO GERENCIAMENTO GLOBAL
C = ConcepçãoE = Execução (construção e montagem)S = Suprimentos
Figura 1 - Modelo de Biezus para a complexidade das interfaces emempreendimentos
C
S E
RAE Light • v. 6 • n. 2 • Abr./Jun. 1999
5
A GESTÃO DO RISCO EM EMPREENDIMENTOS
criação do PERT e indicando as ra-zões para criá-lo: “Em primeiro lu-gar, nos esforçamos para programaratividades intelectuais do mesmomodo que as atividades físicas fa-cilmente mensuráveis. Segundo, pordefinição, Pesquisa e Desenvolvi-mento apresentam uma naturezapioneira. Portanto, prévias experiên-cias paralelas sobre as quais baseara programação de um novo empre-endimento são relativamente indis-poníveis. Terceiro, a imprevisibi-lidade de resultados específicos daPesquisa inevitavelmente deman-da mudanças freqüentes na progra-mação detalhada”.
O modelo gerencial era forjadotambém em outros aspectos. Anosdepois, a Nasa difundiu um novomodelo de organização para empre-endimentos: a estrutura matricial,em que o gerenciador coordena múl-tiplas equipes, em adição à estrutu-ra funcional tradicional. Essa pro-posição somou-se a outra contribui-ção dos tempos da guerra: os gru-pos-tarefa (task-forces, em inglês),não liderados, temporários e focadosem objetivos.
Pode-se dizer que essa foi a “fasedos fluxogramas”, isto é, das redese organogramas.
Tanto a demanda pela reconstru-ção dos países beligerantes como aexplosão de consumo causaram umgrande dinamismo em empreendi-mentos de infra-estrutura, em queforam criadas novas formas de con-tratar o conjunto de projetos, supri-mentos e obras, garantindo-lhes odesempenho, em contratos conheci-dos como turn-key (“chaves namão”, isto é, prontos para operar) outarget-price (“preço-alvo” negocia-do entre as partes e que serve de re-ferência para o cálculo de prêmiosou multas). Grandes empreiteiros eprojetistas, bem como empresasdedicadas ao gerenciamento, passa-ram a praticar a arte do planejamen-to, da coordenação e da supervisãode empreendimentos.
Esse conteúdo para o modelogerencial predominou até o inícioda década de 80. O gerenciamentoofereceria respostas mais eficazesque as obtidas nas organizaçõeshierárquicas e burocratizadas.Mintzberg (1995) aproveita o ter-mo “adhocracia” para indicar aatuação de gerentes de projeto emestruturas teleológicas (focadas emobjetivos). A ênfase em planeja-mento resultou na experiência daAdministração por Objetivosenfatizada por Peter Drucker e ava-liada por Lodi (1972).
O malogro dessa tentativa le-vou a uma maior preocupaçãocom a atitude gerencial. Nascia oempreendedorismo voltado paradentro da organização, cunhadopor Pinchot (1989) comointrapreneuring . Em paralelo,Adizes (1987) busca a integraçãoentre empreendedor, integrador,produtor ou administrador, para su-perar a “antigerência”. Além de re-forçar e modificar o papel da lide-rança, preponderou a preocupaçãocom a interação entre as equipes.Couillard (1995) indica que, quan-do os riscos do empreendimentosão desconsiderados, muito do su-cesso gravita em torno do relacio-namento interpessoal.
A gestão em equipes, hoje reve-renciada como teamwork, remeteu àpreocupação, em um ambiente emi-nentemente técnico e dominado porengenheiros, com a habilidade emlidar com pessoas e motivá-las.
É o que indica a pesquisa deSoffron (1986) com empresasnorte-americanas de alta tecnologia:por meio de observação etnográficaestruturada, a pesquisa indicou que,em média, consumiu-se 30% dotempo em reuniões não programa-das; 28% em reuniões programadas;23% em trabalho de gabinete; 12%em telefonemas e somente 7% nasupervisão direta da execução.
Esse é o tempo do “fazer acon-tecer”, em que a obstinação comresultados e realizações contagiaas equipes.
A partir da década de 80, oacervo gerencial é enriquecidocom as gestões de riscos, da qua-lidade e da comunicação. A ges-tão analítica do risco serve-se doconhecimento desenvolvido emFinanças e Estatística, conformerelata Bernstein (1996).
A gestão da e pela qualidadeacompanha a tendência mundial,mas a tentativa de aplicação da nor-ma ISO-9.000 em empreendimentosmalogra, provocando a revisão ra-dical que hoje se apresenta na nor-ma ISO-10.006 (ISO, 1998). A exis-tência de decisões atípicas incenti-va a formulação de sistemas de de-cisão e comunicação, regulando oprocesso no tempo e no conteúdo.
Na década de 90, trinta anos de-pois de iniciada, chega à “fase damaturidade”.
No entanto, o gerenciamento degrandes empreendimentos se retrai,acompanhando a fragilização do
Quanto mais complexo umempreendimento, mais ogerenciamento se diferenciada administração tradicional.
6
TECNOLOGIAS DE GESTÃO
Estado empreendedor. Paralelamen-te, a empresa particular reage àsameaças trazidas pelo aumento decompetitividade, e, nessa reação,aproveita-se o acervo gerencial acu-mulado, havendo quem defenda agestão por empreendimentos. Mul-tiplicam-se os gerenciadores de pe-quenos projetos.
Frame (1994) propõe um “novogerenciador de empreendimentos”,menos preocupado com o PERT ouo CPM, lidando com complexidadee risco, desenvolvendo habilidadepolítica e de persuasão.
Como complemento, Briner et al.(1996) refere-se a um novo estilo degerenciar, que envolve times visí-veis e invisíveis, múltiplos clientes(stakeholders) e redes organizacio-nais (networking) - a nova fase re-quer novas abordagens. Com isso, aessência do gerenciamento é refor-çada: foco em resultados e impulsãopara agir, também denominada“vontade empreendedora”.
Na mesma linha, Pinto eKharbanda (1995) trazem para ocenário a habilidade política, enal-tecendo o gerenciador generalista.Além das habilidades técnicas (ex-periência) e organizacionais (plane-jamento e análise), os autores men-cionam novas habilidades: de comu-nicação (ouvir e persuadir); de for-mação de equipes (empatia, motiva-ção e espírito de grupo); deenfrentamento (flexibilidade, criati-vidade, paciência e persistência) e
de liderança (visão, exemplo,positividade, energia e delegação).
Com essa nova amplitude deabordagem, a partir de 1990, explo-de o universo de gerenciadores. NoBrasil, aumenta a procura por cur-sos de extensão universitária emgerenciamento de empreendimen-tos, tanto em cursos abertos como
em fechados, exclusivos para a em-presa. Voltam a fervilhar as asso-ciações de gerenciadores, comoocorre em todo mundo.
Nos EUA, o PMI - ProjectManagement Institute - apresentouum crescimento de associados de51% em 1996, conforme indicaWaller (1996, p. 47). Essa entida-de norte-americana cr iou, em1984, a certificação em gerencia-mento em nível de extensão uni-versitária, visando a especializaresse campo profissional. Hoje, há8 mil PMPs (Project ManagementProfessionals), dentre quase 48mil membros.
Envolvido com a certificação, oPMI (1996) consolidou o pretensoPMBOK - Project ManagementBody of Knowledge -, lançado em1987 e revisto em 1996, que apre-senta nove áreas de gerenciamentoem empreendimentos:• gestão da integração;• escopo gerencial;• tempo;• custos;• qualidade;• recursos humanos;
• comunicação;• risco;• suprimentos.
A GESTÃO DE RISCOS EMEMPREENDIMENTOS
A identificação dos riscos colo-ca em questão a percepção dogerenciador quanto às fontes de in-certeza e a sua tradução em riscos,que depende de um esforço sistemá-tico e permanente.
A título de ilustração e compi-lando2 as fontes de risco mais fre-qüentes em empreendimentos com-plexos e singulares, apresentam-se:a) Riscos na execução:• problemas de campo: liberação
de espaços, disponibilidade;• mau domínio tecnológico, falha
de projeto, suprimento deficien-te, erros de execução, start-up oupré-operação precária, defeitosprecoces, manutenção deficiente;
• gerenciamento inepto, falhas decomunicação, de decisão e desistemas gerenciais, disfunçõesna equipe, conflitos culturais ede poder.
b) Riscos na relação contratual:• cliente: pouco cooperativo/flexí-
vel, exigente, sem firmeza depropósitos, com expectativasexageradas, com pouca compe-tência e autoridade para tomardecisões, entropia na relação(Cooper, 1987, p. 247);
• variação de escopo, variação nasquantidades a realizar, nos cus-tos incorridos ou no fluxo de cai-xa, inadimplências em compro-missos assumidos;
• problemas com parcei ros esubfornecedores, responsabi-lidades.
c) Riscos de estratégia empre-sarial:
• competição entre empreendi-mentos;
• dif iculdade na obtenção derecursos;
• falência, fusão/cisão, substitui-
O objetivo da análise de risco érelacionar o grau de importância dorisco, por meio da magnitude deseus impactos, com a probabilidadede sua ocorrência.
RAE Light • v. 6 • n. 2 • Abr./Jun. 1999
RAE Light • v. 6 • n. 2 • Abr./Jun. 1999
7
A GESTÃO DO RISCO EM EMPREENDIMENTOS
ção de dirigentes;• problemas com reputação, con-
fidencialidade e credibilidade;• enfrentamento de concorrentes,
fornecedores e clientes, colapsode parcerias.
d) Riscos externos:• ações governamentais, calamida-
des, “força maior”;• influência política;• riscos de mercado.
Além de listar riscos, é neces-sário estabelecer, de alguma forma,a sua interdependência e o grau deseveridade associado a cada um,para que seja possível priorizar suagestão.
Williams (1995) compilou estu-dos que tratam isoladamente daanálise de risco em relação aotempo, aos custos, ao desempenhoe ao contrato. Dentre eles, há pou-ca literatura sobre o risco de umdesempenho ruim, já que as me-didas de desempenho técnico usu-almente não são independentes esão difíceis de mensurar. Por essemotivo, o autor privilegia a dis-cussão dos riscos contratuais, emque é possível abordá-los siste-micamente, garantindo desempe-nho, estabelecendo obrigações eincentivos etc.
A quantificação dos riscos adotaas técnicas de valor esperado, aná-lise estatística, simulação pela téc-nica de Monte Carlo, árvores de de-cisão e arbitragem. Cooper (1987)aborda um vasto repertório analíti-co para riscos em empreendimentos,
admitindo simplificações sempreque houver dificuldade em estabe-lecer probabilidades.
Kanabar (1996) evita a quantifi-cação, sugerindo que a hierarquia ea escrutinização dos riscos represen-tam, por si só, uma boa prática, di-ferenciando a natureza dos impac-tos de sua extensão.
O objetivo da análise de risco érelacionar o grau de importância dorisco, por meio da magnitude deseus impactos, com a probabilida-de de sua ocorrência. Em certas si-tuações, um risco pequeno, embo-ra altamente provável, pode exigirmais da gestão de risco que um gra-
ve risco pouco provável.É desenvolvendo respostas ao
risco que o gerenciador mais podebeneficiar o empreendimento, lan-çando mão de experiência e criati-vidade. Down et al. (1994) desen-volvem sugestões para o controle dorisco no desenvolvimento desoftware. Nota-se que nem sempreé possível anular o risco, enquantohá situações em que é possívelcontrolá-lo.
Dessa forma, são atitudes diantedo risco:• evitar, quando não se aceita de-
terminado risco, eliminando ascausas de ameaças. Chega-se aoextremo de desistir do empreen-dimento;
• controlar ou mitigar, quando sefaz o possível para minimizar oueliminar a probabilidade de ocor-rência e/ou seus impactos. Um
caso particular é o de rebater ris-cos, quando o gerenciador pro-cura transferir para outrem o ris-co ou a responsabilidade pelasconseqüências deste;
• aceitar passivamente, quando setem consciência do risco e nadase pode fazer a não ser esperarpela sua ocorrência, para só en-tão adotar medidas corretivas - éa abordagem situacional. A acei-tação pode ser ativa, quando sãodesenvolvidos planos contingen-ciais, que apresentam rotas alter-nativas para os eventos de riscoantes estudados.Down et al. (1994) acrescentam
a esse repertório o aprender com osriscos, visando a criar um ambienteótimo para a gestão de riscos.
Dessa forma, em empreendimen-tos complexos e singulares, a ges-tão do risco envolve:• o partido adotado no empreendi-
mento, as soluções técnicas, asestratégias de implantação e tran-sição para a operação rotineira;
• a engenharia de financiamento(project finance), as garantiasrequeridas, o compartilhamentodos riscos;
• a arquitetura contratual, os regi-mes de execução, a alocação dosriscos, políticas de licitação, con-tratação e gestão dos pleitos du-rante a execução;
• o estabelecimento de escopos deexecução, estratégias de supri-mentos, logística;
• a formação da equipe gerencial,a mobilização de competências;
• o modus operandi (modelos emétodos) do gerenciamento: or-ganização, sistemas de decisão,comunicação, informação e con-trole, processos.Conviver com o risco e controlá-
lo envolve acompanhamento perma-nente e a preparação de rotas con-tingenciais, como sugere Williams(1995), adotadas caso oportuno enecessário. Nesse campo ocupa pa-pel de destaque, embora nada tenha
Em certas situações, um riscopequeno, embora altamente provável,pode exigir mais da gestão de riscoque um grave risco pouco provável.
8
TECNOLOGIAS DE GESTÃO
sido ainda estudado a respeito, aprontidão para agir, em que maisuma vez a atitude do gerenciadorpode afetar a gestão do risco.
A Figura 3 sugere graus de afi-nidade com o risco, desde a maioraversão até a maior afinidade, espe-culando-se sobre qual seria a curvamais comum.
Na mesma l inha , Ackoff(1974) estabelece quatro catego-rias de atitudes diante do plane-jamento: inativismo, reativismo,pré-ativismo e interativismo. Naspalavras desse autor:• “Inativistas tendem a desejar
aquilo que podem obter, ao in-vés de tentar obter aquilo quedesejam.” São conservadores e,
quando intervêm em algo, o fa-zem alterando o mínimo possí-vel: “têm mais medo de fazeralgo que não poderia ser feito,
que não fazer algo que precisa-va ser feito”. “Não acreditamem planejamento ou solução deproblemas”;
• Reativistas são nostálgicos, mo-vidos mais por ódios que por pai-xões. “Tentam evitar o indesejá-vel mais que alcançar o desejá-vel.” “Não gostam da complexi-dade e a evitam.” “Reduzem aconfusão a soluções simples everdadeiras porque já testadas”;
• Pré-ativistas acreditam que “ofuturo será melhor que o passa-do, dependendo de como nos pre-
A
C
E
I
T
A
Ç
Ã
O
RISCO
ATRAÍDO PELO RISCO (RISK-TAKER)
PERFIL NORMAL
AVESSO A RISCO(RISK-AVOIDER)
Figura 3 - Curvas de aceitação do risco
pararmos para ele”. “Buscamidentificar e lidar com problemasantes que eles apareçam.” “Em-bora acreditem que o futuro éincontrolável, podem acelerarsua chegada e controlar seus efei-tos.” “Planejam para o futuro, enão o futuro em si”;
• Interativistas são idealistas que“projetam um futuro desejado einventam formas de atingi-lo;tentam prevenir e não preparar-se; tentam criar mais que explo-rar oportunidades”. “A mudançanunca é desconsiderada”.Como se pode depreender, o
modelo gerencial influencia a ges-tão do risco. A fragilidade do pla-nejamento, da coordenação, da to-mada de decisões ou do relaciona-mento interpessoal e contratual anu-la todo o esforço.
Além do mais, na abordagemsistêmica, admite-se que os instru-mentos gerenciais são mutuamen-te dependentes: um mau planeja-mento pode ser atenuado por umaboa coordenação situacional; fa-lhas na coordenação são contorna-das pela negociação; quando ocontrole por regramento mostra-seineficaz, o sinergismo de equipe osupre e assim por diante. Essamúltipla compensação, tão corri-queira, dificulta a compreensão doproblema, embora muitas vezesesse entendimento seja útil e atémesmo crucial.
Talvez por esse motivo seja tãodifícil aferir as causas de insuces-sos no gerenciamento de empreen-dimentos. Williams (1995) indicaque também nos EUA os insuces-sos são freqüentes.
Nesse momento, compreender aadoção e o uso dos métodos e daspráticas do gerenciamento de em-preendimentos poderá permitir in-clusive a avaliação de muitos dosmodismos hoje tão propalados, poismuitas dessas proposições acabampor atingir alvos diferentes dos ini-cialmente preconizados. �
Conviver com o risco e controlá-loenvolve acompanhamentopermanente e a preparação derotas contingenciais.
RAE Light • v. 6 • n. 2 • Abr./Jun. 1999
RAE Light • v. 6 • n. 2 • Abr./Jun. 1999
9
A GESTÃO DO RISCO EM EMPREENDIMENTOS
ACKOFF, R. Redesigning the future. NewYork: John Wiley, 1974.
ADIZES, I. Como resolver as crises deantigerência. São Paulo: Pioneira, 1987.
BERNSTEIN, P. L. Against the gods: theremarkable story of risk. New York: JohnWiley, 1996.
BIEZUS, L. O gerenciamento de empre-endimentos. Um caso concreto: a implan-tação do SANEGRAN. Revista DAE ,n.119, 1978. 16p.
BIEZUS, L., ROCHA, A. J., PRÓSPERO,F. C. O papel do planejamento e do con-trole físico-financeiro na implantação deempreendimentos. RAE - Revista deAdministração de Empresas, São Paulo,n.26, p.13-28, abr./jun. 1986.
BREALEY, R., MYERS, S. Principles ofcorporate finance. 4.ed. EUA: McGraw-Hill, 1991.
BRINER, W., HASTINGS, C., GEDDES,M. Project leadership. 2.ed. Brookfield:Gower, 1996.
COOPER, D. F. Risk analysis for largeprojects. New York: John Wiley, 1987.
COUILLARD, J. The role of project risk indetermining project management approach.Project Management Journal, p.3-15, Dec.1995.
DOWN, A., COLEMAN, M., ABSOLON, P. Riskmanagement for software. Berkshire: IBMMcGraw-Hill series,1994.
FRAME, J. D. Project management: tools foran age of rapid change, corporatereengineering and other business realities.San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
ISO - INTERNATIONAL ORGANIZATION FORSTANDARTIZATION. Quality management:guidelines to quality in project management.Reino Unido: ISO/CD 10.006, 1998.
JOHNSON et al. The theory and managementof systems. Tóquio: McGraw-Hill Kogakusha,1963.
KANABAR, V. Project risk analysis withoutmathematics . 27th Annual Seminar/Symposium of Project Management Institute,p.752-6, 1996.
LODI, J. B. Administração por objetivos. 2.ed.São Paulo: Pioneira, 1972.
LORD, A. Implementing strategy throughproject management. Long Range Planning,v.26, n.1, p.76-85, 1993.
MINTZBERG, H. Criando organizaçõeseficazes: estruturas em cinco configura-ções. São Paulo: Atlas, 1995.
PINCHOT, G. Intrapreneuring: por quevocê não precisa deixar a empresa paratornar-se um empreendedor. São Paulo:Harbra, 1989.
PINTO, J. , KHARBANDA, O. P.Successful project managers: leadingyour team to success. New York: ITP VanNostrand Reinhold, 1995.
PMI. A guide to the Project Managementbody of knowledge (PMBOK) . UpperDarby, PMI, 1996.
SHENHAR, A., LAUFER, A. Integratingproduct and project management: a newsynergist ic approach. EngineeringManagement Journal, v.7, n.3, p.11-5,Sep. 1995.
SOFFRON, N. T. High-technology projectmanagers in action: identifying patternsof behavior, job character ist ics andmanagerial ski l ls by structuredethnographic observation. EUA, 1986.Tese (Doutorado) - Columbia University.
WALLER, R. The Institute. Upper Darby,PM Network, Dec. 1996.
WILLIAMS, T. A classified bibliography ofrecent research relating to project riskmanagement. European Journal ofOperational Research, v.85, p.18-38, Aug.17, 1995.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
NOTAS
1. Ver Bernstein (1996, p. 248) e Brealeye Myers (1991, p. 136).
2. Ver também FINNERTY, J. D. Projectf inancing : asset-based f inancialengineering. EUA: John Wiley, 1996.p.40-50.
Paulo Yazigi Sabbagé Engenheiro Civil pela Poli-USP, Mestre
em Engenharia pela Poli-USP, Doutorandopela EAESP/FGV, Professor do Departamento
de Produção e Operações Industriais daEAESP/FGV, atual Vice-Coordenador de
Educação Continuada da EAESP/FGVe Vice-Presidente do PMI-SP.
Recommended