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Administración II
Alejandra Ríos Ramírez
Año 2015
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ÍNDICE
CONTROL ............................................................................................................................................. 2
Fuentes de información .................................................................................................................. 2
Observación personal .................................................................................................................. 2
Informes estadísticos .................................................................................................................. 2
Informes orales ........................................................................................................................... 2
Informes escritos ......................................................................................................................... 2
MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .................................................................................... 4
Productividad organizacional .......................................................................................................... 4
Efectividad organizacional............................................................................................................... 4
Cómo manejar la diversidad de las empresas ................................................................................. 4
Clasificaciones de la industria y las compañías ............................................................................... 5
TIPOS DE CONTROL ............................................................................................................................. 7
Control de fomento al avance ......................................................................................................... 7
Control concurrente ........................................................................................................................ 7
Control de retroalimentación ......................................................................................................... 7
Sistemas de control de información SIA ......................................................................................... 9
Cualidades de un sistema de control eficiente ............................................................................... 9
CONTROLES FINANCIEROS ................................................................................................................ 10
Medidas de control financiero tradicionales ................................................................................ 10
ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO ...................................................................... 11
Balanced Scorecard Basics ............................................................................................................ 11
Perspectives .................................................................................................................................. 13
The Learning & Growth Perspective ......................................................................................... 13
The Business Process Perspective ............................................................................................. 13
The Customer Perspective ........................................................................................................ 13
The Financial Perspective .......................................................................................................... 13
Strategy Mapping .......................................................................................................................... 14
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CONTROL
Proceso de verificar las actividades para asegurarse de que se están llevando a cabo como se planeó
y de corregir cualquier desviación significativa.
El proceso de control consta de 4 pasos fundamentales:
1. Establecer normas de desempeño
2. Medir el desempeño individual y de la organización
3. Comparar el desempeño real con las normas de desempeño establecidas
4. Emprender acciones correctivas
Es importante el control porque su valor radica en su relación con la planeación y delegación de
actividades, además de ser un vínculo final en la cadena funcional de la administración.El valor de
la función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de facultad
de decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo.
Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados
de todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un concepto multifacético, pero los
gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempeño organizacional.
Fuentes de información Fuentes de información más utilizadas por los administradores para medir el desempeño real:
Observación personal
Conocimiento profundo de primera mano de la actividad real, la información que no es filtrada por
otros. Permite al administrador leer entre líneas, puede detectar expresiones faciales, tonos de voz,
omisiones, posturas, etc. cuando la información cuantitativa requiere de objetividad este tipo de
fuente se considera fuente de información inferior. Está llena de prejuicios de percepción, tiempo,
y llena de obstrucciones pues los empleados pueden pensar que el administrador tiene una falta de
confianza en ellos.
Informes estadísticos
Incluye gráficos e información numérica, son fáciles de visualizar, pero ofrecen información limitada
de la actividad, sólo muestran algunos datos claves e ignoran otros factores importantes.
Informes orales
Conferencias, reuniones, conversaciones de persona a persona o llamadas telefónicas. Sus ventajas
o desventajas son similares a la observación personal. La información filtrada es rápida, facilita la
retroalimentación y permite la expresión del lenguaje y tono de voz, así como las propias palabras
para transmitir un significado. Su mayor inconveniente es poder documentar la información para
tener referencias.
Informes escritos
Significa mayor compresión y concisión, fáciles de catalogar y proporcionan una referencia.
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MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Theo Epstein, vicepresidente ejecutivo y gerente general de los Medias Rojas de Bost usa
estadísticas poco convencionales para evaluar el desempeño de sus jugadores en lugar de los viejos
estándares, como el promedio Se bateo, cuadrangulares y carreras producidas Estas "nuevas"
medidas de desempeño incluyen el porcentaje en base, los lanzamientos turno al bat, los
cuadrangulares por turno al bat y el porcentaje en base más bases total" Mediante el uso de estas
estadísticas para predecir el desempeño futuro, Epstein ha identificado algunos jugadores estrellas
potenciales y los ha contratado por sólo una fracción costo de un jugador de renombre. Su equipo
gerencia! está definiendo nuevas estadísticas para medir el efecto de las habilidades defensivas de
los jugadores. Como gerente, Epstein ha identificado las medidas de desempeño que son más
importantes para sus decisiones. Al igual que Epstein, todos los demás gerentes deben saber cuáles
medidas les da la información que necesitan sobre el desempeño organizacional.
Comúnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad
organizacional y rangos de la industria.
Productividad organizacional Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad bienes o servicios producidos divididos
entre los instintos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y las unidades de
trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los
menos insumos. La producción se mide por las ganancias que recibe una organización cuando se
venden los bienes (precio de venta multiplicado por el número vendido). Los insumos se miden por
los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados. La gerencia quiere aumentar la
proporción de la producción en relación con los insumos. Desde luego, la manera más fácil de
lograrlo es aumentar los precios ele la producción. Pero en el entorno competitivo de hoy, ésa puede
no ser una opción. La única otra opción, entonces, es reducir los insumos. ¿Cómo? Con más
eficiencia en el desempeño del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organización.
Efectividad organizacional Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la idoneidad de las metas
organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. Eso es lo esencial para los
gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento de diseñar las
estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados.
Cómo manejar la diversidad de las empresas Campeones de la diversidad
Las compañías estadounidenses progresan en el manejo de la diversidad. Aun cuando todavía les
falta mucho camino por recorrer, algunas compañías hacen su mayor esfuerzo para incluir a
empleados diversos como participantes activos en sus negocios.
Cada año, Diversitylnc identifica a las 50 compañías más diversas. Las compañías que aparecen en
la lista dan muestras de fortalezas consistentes en las cuatro áreas de las" medidas de la encuesta:
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compromiso por parte de la dirección, capital humano, comunicaciones corporativas y
organizacionales, y diversidad de proveedores. Cada una ha hecho un fuerte compromiso con la
diversidad a todos los niveles organizacionales y en cada aspecto, desde las nuevas contrataciones
hasta los proveedores, e incluso las causas de caridad que apoyan. ¿Quiénes son algunos de estos
campeones de la diversidad, y qué están haciendo? Veamos algunos ejemplos. Verizon
Communications ha ocupado el primer lugar de la lista por dos años consecutivos. Sus fortalezas
incluyen un fuerte compromiso con la diversidad por parte de su presidente, que se reúne
regularmente con los grupos de recursos de empleados de la compañía. También revisa
personalmente el tablero de control trimestral de diversidad de los 17 indicadores clave. De hecho,
39 por ciento de los gerentes de Verizon son afroamericanos, asiáticos, latinos o nativos
estadounidenses. La compañía Coca-Cola ocupa el segundo lugar de la lista. 33 por ciento de la
gerencia está ocupada por afroamericanos, latinos, asiáticos o nativos estadounidenses. Aun más
impresionante es el hecho de que 40 por ciento de los gerentes que son ascendidos vengan de estos
grupos. Finalmente, PricewaterhouseCoopers (PWC) es el número 4 en la lista. Lleva la delantera en
encontrar formas innovadoras y valiosas de retener y promover el talento. Algunos de sus
programas incluyen apoyos médicos y económicos, incapacidades por alguna enfermedad en la
familia, cierres por vacaciones en toda la compañía y reembolso por cuidado infantil imprevisto.
Clasificaciones de la industria y las compañías Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeño organizacional.
Y no hay escasez de clasificaciones, como se muestra en la figura 17-7. Las clasificaciones se
determinan por medidas específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista. Por ejemplo,
Fortune elige a las compañías que deben aparecer en su lista "Best Companies to Work For" (Las
mejores compañías para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de empleados
seleccionados al azar en un cuestionario llamado "The Great Place to Work Trust Index" (El índice
de confianza del mejor lugar para trabajar); materiales que completan miles de gerentes de
empresas, incluyendo una auditoría de cultura corporativa creada por el Great Place to Work
Institute; y un cuestionario de recursos humanos diseñado por Hewitt Associates. Dichas
clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a otros) un indicador de qué tan bien está trabajando
una compañía en comparación con otras.
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TIPOS DE CONTROL La administración puede implementar controles antes, durante o después de la actividad.
Control de fomento al avance Anticipación
Evita o previene problemas
Se dirige al futuro
Requiere de tiempo e información precisa que no siempre se tiene.
Control concurrente Al momento
Se corrige antes de que sea aun más costoso
Supervisión directa
Control de retroalimentación Depende de la retroalimentación
Después de la actividad
El daño ya está hecho
Cierren la puerta del establo después de que el caballo ha sido robado.
Ofrece información efectiva de la planeación
Si hay poca variación entre el desempeño real y lo planeado, la planeación esta
sobre el objetivo.
Ofrece mejorar la motivación de los empleados.
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Ejemplos de lo que los administradores pueden medir:
Variación en los costos presupuestados por departamento.
Cantidad de unidades producidas en tiempo determinado.
Quejas de consumidores o rechazos de los mismos.
Porcentaje de captación del mercado.
Cantidad de visitas a clientes por vendedor.
Cantidad de seguros vendidos.
Inventos puestos en práctica.
Acción administrativa:
No hacer algo
Corregir el desempeño real
Revisar el estándar
Acción correctiva inmediata
Corregir enseguida una actividad a fin de regresar el desempeño a su nivel.
Acción correctiva básica
Determinar cómo y por qué se ha desviado el desempeño y corregir la fuente de desviación.
Sistemas de control de información SIA Sistema de información administrativa: sistema que ofrece a la administración información
necesaria y en forma continua. Puede ser manual o computarizado.
Los controles pueden ser disfuncionales cuando se desvían el comportamiento de las metas
organizacionales. Esto puede suceder como resultado de los criterios flexibles e irracionales.
Además, cuando están en juego las compensaciones, es muy posible que los individuos manipulen
la información de tal manera que su desempeño se perciba de manera positiva.
Cualidades de un sistema de control eficiente 1. Precisión: información confiable y veraz.
2. Oportunidad: información oportuna.
3. Economía: costo- beneficio, sea económicamente viable y reduzca costos.
4. Flexibilidad: ajustarse a los cambios y tendencias para aprovechar las oportunidades.
5. Comprensión: lo que no es comprendido, no tiene valor. Provoca empleados frustrados e
ignoren el sistema de control.
6. Criterio razonable: criterio de control alto puede no motivar. El empleado no desea ser
etiquetado de incapaz por lo que puede recurrir a atajos no éticos o ilegales. Los controles
deben imponer criterios que desafíen y animen a las personas.
7. Ubicación estratégica: se deben centrar controles en puntos en donde es más probable que
haya una variación en el estándar o en los cuales la variación provocaría un daño.
8. Acción correctiva: acción que se debe tomar para corregir la desviación. Problema- solución.
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CONTROLES FINANCIEROS Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles
financieros. Por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos
excesivos. Y podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo
disponible para cubrir los gastos en que se incurre, de que los niveles de deuda no se hayan elevado
demasiado, o de que los recursos se utilizan de manera productiva.
Medidas de control financiero tradicionales Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis de
indicadores y el análisis del presupuesto. La figura 17-9 resume algunas de las razones financieras
más populares.
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Las razones de:
Liquidez- mide habilidad de una organización para cubrir sus obligaciones.
Apalancamiento- uso de la deuda de una compañía para financiar sus activos y si su
organización es capaz de cubrir los gastos de intereses sobre la deuda.
Actividad-evalúa qué tan eficientemente utiliza sus activos una compañía.
Rentabilidad-mide qué tan eficiente y eficazmente está utilizando sus activos la compañía
para generar ganancias.
Estados financieros (balance y estado de resultado).
ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar el
desempeño organizacional desde más que solo una perspectiva financiera. 17 Un tablero de control
balanceado normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño de una compañía:
finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/innovación/crecimiento. Conforme a
este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en 1 cada una de las cuatro áreas y después
medir si se están cumpliendo. Aunque un tablero de control balanceado tiene sentido, los gerentes
tienden a enfocarse en áreas que impulsan el éxito de su organización y utilizan tableros que reflejan
esas estrategias.
A guisa de ejemplo, si las estrategias se centran en los clientes, entonces el área de los clientes
recibirá más atención que las otras tres áreas. Pero no se puede concentrar en | medir sólo un área
de desempeño porque las otras se ven afectadas también. Por ejemplo, en IBM Global Services de
Houston, los gerentes desarrollaron un tablero de control en torno a una estrategia primordial de
satisfacción del cliente. Sin embargo, las otras áreas (finanzas, procesos internos, y
personal/innovación/crecimiento) soportan esa estrategia central. El gerente de división la
describió de la siguiente manera: "La parte de procesos internos de nuestro negocio está
directamente relacionada con la respuesta oportuna a nuestros clientes, y el aspecto de aprendizaje
e innovación es crítico para nosotros ya que lo que le estamos vendiendo a nuestros clientes es
nuestra experiencia. Claro que lo exitosos que seamos en ese tipo de cosas afectará nuestro
componente financiero".
Balanced Scorecard Basics
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The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in
business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business
activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external
communications, and monitor organization performance against strategic goals. It was originated
by Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton as a performance measurement
framework that added strategic non-financial performance measures to traditional financial metrics
to give managers and executives a more 'balanced' view of organizational performance. While the
phrase balanced scorecard was coined in the early 1990s, the roots of the this type of approach are
deep, and include the pioneering work of General Electric on performance measurement reporting
in the 1950’s and the work of French process engineers (who created the Tableau de Bord – literally,
a "dashboard" of performance measures) in the early part of the 20th century.
Gartner Group suggests that over 50% of large US firms have adopted the BSC. More than half of
major companies in the US, Europe and Asia are using balanced scorecard approaches, with use
growing in those areas as well as in the Middle East and Africa. A recent global study by Bain & Co
listed balanced scorecard fifth on its top ten most widely used management tools around the world,
a list that includes closely-related strategic planning at number one. Balanced scorecard has also
been selected by the editors of Harvard Business Review as one of the most influential business
ideas of the past 75 years.
The balanced scorecard has evolved from its early use as a simple performance measurement
framework to a full strategic planning and management system. The “new” balanced scorecard
transforms an organization’s strategic plan from an attractive but passive document into the
"marching orders" for the organization on a daily basis. It provides a framework that not only
provides performance measurements, but helps planners identify what should be done and
measured. It enables executives to truly execute their strategies.
This new approach to strategic management was first detailed in a series of articles and books by
Drs. Kaplan and Norton. Recognizing some of the weaknesses and vagueness of previous
management approaches, the balanced scorecard approach provides a clear prescription as to what
companies should measure in order to 'balance' the financial perspective. The balanced scorecard
is a management system (not only a measurement system) that enables organizations to clarify their
vision and strategy and translate them into action. It provides feedback around both the internal
business processes and external outcomes in order to continuously improve strategic performance
and results. When fully deployed, the balanced scorecard transforms strategic planning from an
academic exercise into the nerve center of an enterprise.
Kaplan and Norton describe the innovation of the balanced scorecard as follows: "The balanced
scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events,
an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and
customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate,
however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to
create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology,
and innovation."
Adapted from Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System,” Harvard Business Review (January-February 1996): 76.
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Perspectives The balanced scorecard suggests that we view the organization from four perspectives, and to
develop metrics, collect data and analyze it relative to each of these perspectives:
The Learning & Growth Perspective This perspective includes employee training and corporate cultural attitudes related to both
individual and corporate self-improvement. In a knowledge-worker organization, people -- the only
repository of knowledge -- are the main resource. In the current climate of rapid technological
change, it is becoming necessary for knowledge workers to be in a continuous learning mode.
Metrics can be put into place to guide managers in focusing training funds where they can help the
most. In any case, learning and growth constitute the essential foundation for success of any
knowledge-worker organization.
Kaplan and Norton emphasize that 'learning' is more than 'training'; it also includes things like
mentors and tutors within the organization, as well as that ease of communication among workers
that allows them to readily get help on a problem when it is needed. It also includes technological
tools; what the Baldrige criteria call "high performance work systems."
The Business Process Perspective This perspective refers to internal business processes. Metrics based on this perspective allow the
managers to know how well their business is running, and whether its products and services
conform to customer requirements (the mission). These metrics have to be carefully designed by
those who know these processes most intimately; with our unique missions these are not something
that can be developed by outside consultants.
The Customer Perspective
Recent management philosophy has shown an increasing realization of the importance of customer
focus and customer satisfaction in any business. These are leading indicators: if customers are not
satisfied, they will eventually find other suppliers that will meet their needs. Poor performance from
this perspective is thus a leading indicator of future decline, even though the current financial
picture may look good.
In developing metrics for satisfaction, customers should be analyzed in terms of kinds of customers
and the kinds of processes for which we are providing a product or service to those customer groups.
The Financial Perspective Kaplan and Norton do not disregard the traditional need for financial data. Timely and accurate
funding data will always be a priority, and managers will do whatever necessary to provide it. In fact,
often there is more than enough handling and processing of financial data. With the implementation
of a corporate database, it is hoped that more of the processing can be centralized and automated.
But the point is that the current emphasis on financials leads to the "unbalanced" situation with
regard to other perspectives. There is perhaps a need to include additional financial-related data,
such as risk assessment and cost-benefit data, in this category.
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Strategy Mapping Strategy maps are communication tools used to tell a story of how value is created for the
organization. They show a logical, step-by-step connection between strategic objectives (shown as
ovals on the map) in the form of a cause-and-effect chain. Generally speaking, improving
performance in the objectives found in the Learning & Growth perspective (the bottom row) enables
the organization to improve its Internal Process perspective Objectives (the next row up), which in
turn enables the organization to create desirable results in the Customer and Financial perspectives
(the top two rows). Reference: The Institute Way: Simplify Strategic Planning & Management with
the Balanced Scorecard.
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