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7/21/2019 apostila de compras
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Mdulo 1:Estratgia de Compras
Cristiane Villar
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Objetivos do Curso
Este curso se prope a discutir:
Compras como
agente
de
acelerao
do
resultado;
desenhar a estratgia de compras; Estimular a prtica da inovao visando o desenvolvimento de novas so u es;
Tticas de abordagens aplicadas a mercados importantes; Identificao das relaes de custobenefcio atravs do desenvolvimento de uma estratgia de aquisio;
Modelos aplicados: Porter, Swot, Matriz Estratgica
Strate ic Sourcing
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conom a ec a a e pouco compe va : ro e o a n s r a Hiperinflao nos anos 80
administrativo/operacional:
ABASTECER
KPI: Atendimento a Pedidos
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estabilidade da economia
Globalizao = Competio
1994: Plano Real (fim da inflao de 2.500% a.a.) Consumidores exigem inovao Novas demandas: Custos X Tecnologia X Customizao da Necessidade Novos players ascendem no cenrio internacional: BRICs
Pa el da rea de Su rimentos cresceu: Garant ir a melhor soluo, mais competitiva, maiseficiente, diferenciada da concorrncia
KPIs: OTIF e Savings
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e o cenrio no para de
mudar
Os ltimos 5 anos nos mostram: Flexibilidade e Presena competitividade . No h mais grandes players: h grandes solues e grandes idias. Multinacionais Brasileiras (Vale, Imbev) Crise de 08: eficincia real volta rimeira ina
Papel da rea de Suprimentos toma seu
melhor soluo de negcio,antecipar-se s necessidades een nc as, ven er so u es e
eficincia.
KPIs: Savings, Proteo de Negcio
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Processo de Suprimentos
O processo de suprimentos nasce na identificao danecessidade se a de um roduto recurso ou servi o. Estacorreta identificao, compartilhada com a rea cliente,alimenta a rea de Suprimentos para que, ento, possa se
desenho de uma estratgia, a partir da anlise dasnecessidades de negcio (avaliao interna) e das condiese merca o e compe v a e ava a o ex erna
Ciclo do Negcio
NecessidadesNecessidadese e OportunidadesOportunidades do do
MercadoMercado
DesenvolDesenvol//to //to Feedback e Feedback e Estrat giaEstrat giaControleControle
RelaoRelao com com MedirMedirClientesClientesPerformancePerformance
AbordagensAbordagensNegociaoNegociao
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NecessidadeNecessidade
DesenvolvimentDesenvolvimentFeedback e Feedback e oo EstratgiaEstratgiaControleControle
GestoGesto da da Rela oRela o comcomMedirMedir FornecedoresFornecedoresPerformancePerformance
ExecuoExecuo RFxsRFxsNegociaoNegociao
Filme
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um cafezinho?
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As Fases da Estratgia
A metodologia mais comum utilizada possui basicamente 3 Pilares Estratgicos
Pilares Estratgicos
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Entendimento de Mercado
Reconhecimento da Competitividade
Planejamento da Abordagem
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Primeiro Passo: A elabora o da estrat ia come a Primeiro Passo: A elabora o da estrat ia come a com o entendimento do mercado com o entendimento do mercado
A Anlise de Porter uma ferramenta para estudar,separadamente, as foras atuantes do mercadoobjeto da negociao. As foras tem suascaractrsticas prprias, e interagem entre si
O conhecimento desta dinmica permite reconhecero a el do ne ociador no mercado suas for asriscos e oportunidades
As 5 For as de Porter
Entrantes Barreiras de Entrada
Fornecedores(poder de barganha dos fornecedores)
Econmica(rivalidade entre
concorrentes)
Compradores(poder de barganha
dos clientes)
rgo Regulador
Produtos
Substitutos
(Governo)
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Segundo Porter, toda indstria deve ser analisada sob a Segundo Porter, toda indstria deve ser analisada sob a tica das 5 forastica das 5 foras
Amea a re resentada or novos entrantes
NOVOSENTRANTES
Adio de capacidade instalada da indstria Agressividade na busca por market-share
Recursos financeiros trazidos para financiar o ramp-up
Grau de competio (monoplio competio perfeita) Tipo de competio (preo, marca, regio, outro...) Perfil de ao e reao (perfil competitivo)
COMPETIOINTERNA
Diretos Indiretos (substitutos necessidade/ performance) Mudana tecnolgica
SUBSTITUTOS
e/ou melhor qualidade
Tamanho dos clientes (importncia na carteira) Estrutura de custos fixos Backward integration; etc.
CLIENTES
Ameaa representada por fornecedores no aumento dos preos e/oudiminuio da qualidade
Concentrao/ coordenao Importncia do produto/ servio fornecido
FORNECEDORES
.
Exemplo de aplicao da FerramentaExemplo de aplicao da FerramentaAnlise das 5 Foras (Porter)Anlise das 5 Foras (Porter)
Novos entrantesNovos entrantes
Os equipamentos da indstr ia so simples e baratos Os custos de mudana so baixos para os client es Os equipamentos da indstr ia so simples e baratos Os custos de mudana so baixos para os clientes mer ca o cons er a o e axa ucr a v a e H pouca tecnologia embarcada mer ca o cons er a o e axa ucr a v a e H pouca tecnologia embarcada
Com eti o internaCom eti o internaClientesClientesFornecedoresFornecedores
Produtor es conseguem facilmente aumentar o rangede produtos for necidos devido baixa complexidadee alto grau de customizao na produo dos wirewounds
Produtor es conseguem facilmente aumentar o rangede produtos fornecidos devido baixa complexidadee alto grau de customizao na produo dos wirewounds
Mercado com alta ca acidadeociosa 40%
O volume adquirido poderepresentar mais de 15%dasvendas dos pr incipaisfornecedores nacionais
O volume adquirido poderepresentar mais de 15%dasvendas dos pr incipaisfornecedores nacionais
Os insumos de maiorrepresentatividade so o ferrite, o fiode cobre esmaltado e peas injetadas
Existe apenas um fornecedor de ferr iteno Brasil, a Thornton
Os insumos de maiorrepresentatividade so o ferrite, o fiode cobre esmaltado e peas injetadas
Existe apenas um fornecedor de ferriteno Brasil, a Thornton
No h diferenciao percebida entre as empresas
pelos compradores A capacidade pode ser aumentada / r eduzida
gradativamente, sem grandes investimentos
No hdiferenciao percebida entre as empresas
pelos compradores A capacidade pode ser aumentada / reduzida
gradativamente, sem grandes investimentos
H a possibilidade deverticalizao
Baixos custos de mudanade for necedor
a poss a e everticalizao
Baixos custos de mudanade fornecedor
contr olada por poucos fornecedores
A indstr ia de peas injetadas possuidiversos pequenos fabricantes
Os fornecedores podem vert icalizar,apesar de no haver indicaes
contr olada por poucos fornecedores
A indstr ia de peas injet adas possuidiversos pequenos fabricantes
Os fornecedores podem vert icalizar,apesar de no haver indicaes
SubstitutosSubstitutos
No existe substit uto No existe substi tuto
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Segundo passo:Segundo passo:Reconhecimento das foras eReconhecimento das foras e
Ferramenta: Anlise SWOTFerramenta: Anlise SWOT
A Anlise SWOT avalia, dado determinadomerca o, qua a compe v a e e umaorganizao . Avalia suas Foras, Fraquezas,
econ ecen o es es aspec os, orna-sepossvel segmentar os mercados
A Anlise SWOT
AJUDA ATRAPALHA
S W I N T E R N A
g a n i z a o )
FORAS FRAQUEZAS ( o
m d
o F a t o r
OPORTUNIDADES AMEAAS
E R N A
i e n t e ) O
r i g e
E X T
( a m
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Contruindo a Matrix SWOT 2 questes re evan es Quais so as Foras e Fraquezas Internas ?
ua s s o as meaas e portun a es e merca oUm fato que prejudica a posio do comprador
frente ao fornecedor durante o processo de negociao Vantagem competitiva deve ser utilizada junto aos fornecedores
AJUDA ATRAPALHA
Ex: Atrasos e pagamentos e protestos e fornecedores
.
S W I N T E R N A
( o r g a n i z a o )
d o
r
OPORTUNIDADES AMEAAS
T E R N A
b i e n t e )
O r i g e F a
t o
E ( a
Nova situao do mercado onde o comprador ode se bene iciar
Uma situao limitante na qual o comprador
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Ex: Fornecedor Alternativo com menor prazo entrega e menor custo Logstico
n o em a oEx: queda nas vendas, volumes
Terceiro Passo: Segmentao dos portfolios Terceiro Passo: Segmentao dos portfolios Ferramenta: Matriz Estratgica de SourcingFerramenta: Matriz Estratgica de Sourcing
A Matriz Estratgica segmenta os materiais segundoIm acto no Ne cio e Com lexidade de Obten o.Desta forma, delimita os limites de cada abordagem,permitindo aes especficas para cada grupo de
acelerao e maximizao de resultados, assimcomo para garantir a presena competitiva nosmerca os
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Matriz de Estratgias de Sourcing Anlise Interna
Anlise de Mercado
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Matriz Estratgica de Sourcing
Alavancados Estratgicos
No Crticos Gargalo
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a r z s ra g ca
A l t o
CrticoGar alo Estratgico
d o
c e d o r
x i d a
d
F o r n e
No-crtico Alavancvel C o m p
l
e r c a
d
Valor da Compra AltoBaixo
M
Planejamento Estratgico
A l t
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Catlogo com Contrato d e
d o e c e
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CatlogoRFQ
Leilo p
l e x
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d o
F o r
Standart C o m
M e r c a
Valor da Compra AltoBaixo
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, ..., ...
Transporte e LogTransporte e Log sticasticaFreteAFreteA reoreo
I L U S T R A T I
Priorizao de Categorias
( + )
MarketingMarketing
Insumos IndustriaisInsumos Industriais
ManutenManuten o Industrialo Industrial
SegurosSeguros
T.I.T.I.
EnergiaEnergia
Viagens e Hot Viagens e Hot isis
SeguranSeguran aa
TelecomTelecom
O
Primeira Onda
P o t e n c
i a i s
...temos o plano de...temos o plano deFerramentariaFerramentaria
ManutenManuten o Predialo Predial
Transporte InternacionalTransporte Internacional
Processamento de DadosProcessamento de Dados
Segunda OndaBaixa Prioridade ( - )
G a n
h o s
-
implementao.implementao.-
Exerccio Prtico: Preparao de EstratgiaExerccio Prtico: Preparao de EstratgiaPorter, SWOT e Matriz EstratgicaPorter, SWOT e Matriz Estratgica
Formem grupos de 4 a 5 pessoas Tempo do Exerccio: 45 min
Escolham um portfolio de materiais ou servios de seuconhecimento Aplique a metodologia, produzindo:
Porter SWOT
Faa uma rpida apresentao, de 10 minutos por equipe,usando as 3 ferramentas para explicar as principais
,abordagens para este portfolio
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Modulo 2:
INTELIGNCIA EM COMPRAS
que bicho esse ?
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contnuo de coleta,
us ness n e gence
= n e g nc a
o
eg c o
o
processo inteligente de coleta e organizao dos
a os n ernos que po em ser ana sa os e compartilhados, visando gerenciar informaes para
Inteligncia Humana capacidade de compreender, assimilar, desenvolver e utilizar informaes de forma adequada, tendo como produto o conhecimento.
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o resultado do processo de coletar e
relativas ao negcio que, aps anlise , ever gerar con ec men o so re a g ca
do mercado alvo e direcionar as nossas aes estratgicas e tticas .
Dados Elemento bsico a partir do qual
percebemos e registramos uma realidade, , .
Ex: Preo da ltima compra de um tubo de ao inox
Informao
muitos dados existentes Ex: Evoluo mensal do
preo de um tubo de ao inox
capacidade de analisar e criar cenrios ara a melhoria no
Conhecimento processo de deciso, possibilitando a criao de diferenciais competitivos que agregam va or ao neg c o.
Ex: Comparao do preo de um tubo de ao inox com o preo do mercado , baseando se na quebra de custo e costdrivers
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Nosso Desafio ...
Obter informaes de forma rpida, confivel e amigvel Experincia continua sendo relevante
Ciclo da Inteli ncia3 Passo2 Passo
armazenamentode informaes
das necessidadesde informao
1 Passo
Identificao das4 Passo
necessidades deinteligncia
informaes
5 Passo6 Passo
Disseminao dosprodutos deinteligncia
Avaliaodos produtos
de inteligncia
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1 e 2. Passos
Identificao da
Necessidade
de
Inteligncia e de informao
Viso estrat gica a empresaNecessidade dos decisoresDirecionamento
Necessidades de informao
Ps mapeamento
Identificar quais informaes precisamos
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Qual a viso estratgica da organizao ? Que decises voc toma regularmente ? Que informaes voc obtm regularmente ? De que informaes voc precisa para tomar essas
Que informaes
voc
quer
e no
est
obtendo
agora ?
Com qual periodicidade voc gostaria de obter a informao ?
3. Passo
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DADOS PRIMRIOS X SECUNDRIOS
Definio: so dados novos que sero coletados direto das fontes dese adas ara uma finalidade ou ro eto es ecfico.
Formas de Coleta: observao, focus group, levantamentos, dados comportamentais e pesquisa experimental.
Exemplos: Entrevista, Questionrio, Observao etc. Secundrios
Definio: so dados que j foram coletados, analisados, organizados e modificados para outra finalidade e podem ser encontrados em a gum ugar.
Forma de Coleta: Busca. xemp o: o c as e er cos, a es ras, n erne e c.
DADOS QUALITATIVOS X QUANTITATIVOS
Qualitativos: dados descritivos feitos atravs da induo, interpretao e
compreenso dos fenmenos observados pelo pesquisador.
Quantitativos: dados de variveis objetivas que visam enumerar ou medir eventos normalmente atravs de instrumental estatstico.
DADOS INTERNOS X EXTERNOS
Internos: dados encontrados dentro da organizao.
xternos: a os encontra os ora o am iente organizaciona .
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Planeje seus projetos de coleta
O que os stakeholders desejam?
Quais dados voc precisa?
Pesquisa primria ou secundria?
Escolha as tcnicas e ferramentas para a coleta.
Determine seus recursos, prazos e responsabilidades.
O estgio de planejamento fundamentalpara o sucesso do processo de coleta!
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Planejar cada processo como um projeto.
Cuidado com os prazos e ateno aos deadlines.
o se con en ar com uma n ca on e e n orma o.
Procurar sempre estratgias e fontes alternativas.
Sempre avaliar as fontes de informao.
No julgar antes de coletar.
Fontes InternasOrganizao
CRM Board
ERP Vendas
P&DComprasIM
JurdicoFinanceiro
RHLogstica
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Fontes Externas
Clientes Organizao Universidade
Fornecedores Governos
AssociaesInternet
PeridicosColegas eAmi os
EventosCandidatosde Emprego
a e r aPublicitrio
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4. Passo
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Contribuem na utilizao, organizao e avalia o das informa es coletadas, visando obter anlises mais consistentes e eficientes
Modelo de entendimento da Estratgia Interna de Compras X Entendimento do
Mercado Fornecedor
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Existe interferncia do setor de bens durveis na indstria naval?
Linha BrancaMarrom e Portteis
Automobilstico
Variao da demanda:Pr-Crise >>> CriseAO
Fornecedor Brasil
Mquinas eEquipamentos
MercadoConsumidor
AO
Naval
FornecedoresDemanda estvel x ernos
Maior Viabilidade
O petrleo impacta de alguma maneira os hotis?
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160700000
120
140
500000
600000
80
100
300000
400000
40
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200000
0
20
0
100000
0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 0 0
j a n
/ 0
j u l / 0
j a n
/ 0
j u l / 0
j a n
/ 0
j u l / 0
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/ 0
j u l / 0
j a n
/ 0
j u l / 0
j a n
/ 1
j u l / 1
5. Passo
DISSEMINAO DOS PRODUTOS
DE INTELIGNCIA
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Transmitir para os clientes internos o conhecimento erado
Alinhado com as necessidades identificadas na .
Disponvel no momento adequado a tomada de deciso
Periodicidade e atualizao
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6. Passo
S possvel avaliar o sucesso de qualquer processo se voc med lo !!!
Defina mtricas claras e coerentes Con ea o seu p co
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ea zar ee ac com os c en es. Questionar sobre melhorias ecar se os resu ta os so reram a gum t po e a tera o
devido ao
esforo
de
Inteligncia
de
Mercado
monitorar
os
Pesquisa de satisfao em relao a rea e produtos
Dvidas?
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At a prxima aula!
cristianevillar@hotmail.com.br
Apndice
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Mini CurriculumMini Curriculum
Cristiane Biazzin Villar consultora, pesquisadorae professora na rea de Supply Chain, Compras eOperaes. professora em cursos para executivose ps graduao (FGV, SENAC, INBRASC). Mestree doutoranda em Administrao de Empresas Fundao Getlio Vargas, na rea de Gesto de
Executiva de Operaes, Compras e Supply Chain, em empresas como SKF do Brasil,Faiveley Transport e Itautec Philco.Desenvolve pesquisas na rea de relacionamento na cadeia de suprimentos e inovaocolaborativa e atualmente estuda o processo de internacionalizao e estratgia deoperaes de empresas multinacionais brasileiras.
Referncias Bibliogrficasupp y a n
Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper Editora Campus / Elsevier
Gesto da Cadeia de Suprimentos : Conceitos, Estratgias, Prticas e Casos (Supply Chain Management) Silvio R.I. Pires Editora Atlas
Estratgia e Negociao Como Chegar ao Sim (Getting to Yes)
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton Editora Imago Getting Past No Negotiating your way from Confrontation to Cooperation
William Ury Batam Doubleday Dell Publishing Group Estratgia Competitiva
Michael E. Porter Editora Campus
Lewicki, R.J.;
Hiam,
A.;
Olander,
K.
W.,
1996
John
Wiley
&
Sons
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Referncias BibliogrficasEstratgia e Negociao (cont.)
How to negotiate anything with anyone anywhere around the world
F.L. Acuff American Management Association J. Hogson Pitman Publishing Em busca de uma Viso Sistmica na Negociao . . , Paulo 1999 Negociao Como transformar confronto em cooperao
. . Negociao e Soluo de Conflito Do Impasse ao Ganha Ganha atravs do
melhor estilo . .
The Art of Negotiating G.I. Nierenberg Simon & Schuster Inc
Estratgia e Negociao (cont.)
O NegociadorLeigh Thompson Editora Pearson
Comakership Giorgio Merli Editora Quality Mark G. Richard Shell Editora Negcio Compras: Princpios e Administrao
, , , Effective Negotiating
C. Robinson Clays oc po e negoc ar qua quer co sa
H. Cohen Distribuidora Record
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Mdulo 3:Negociao
que egoc a o
m rocesso Uma Competncia? Uma Habilidade? Nato? Pode ser desenvolvido?
Como vc usa no seu dia a dia?
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Caminhos e resultados...
caminho devo tomar para sair daqui?
voc quer ir.
Al ice: No me im orto muito ara onde
Gato: Ento no im orta o caminho ue
Gato de Cheshire
voc escolha.
Al ice: Contanto que d em algum lugar.
Gato: Oh, voc pode ter certeza de quevai chegar, se caminhar o bastante.
Negociao
um processo que visa obter um compromisso entre duas ou mais partes autnomas, de forma a contemplar os interesses mtuos.
e Competncias (atitudes), que quanto mais , .
Busca atravs
de
uma
deciso
racional,
maximizar
teu
interesse.
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Negociao
Quando , quem, em que circunstncias, ela se orna cr ca, un amen a
Negociao
um rocesso chave em ambientes de:
u anaInterdependnciaCompetioDiferencia o Tecnol icaInformao
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Negociao
negoc a o um processo n m co e complexo, que comporta outros aspectos alm das caractersticas contextuais. Estamos nos
referindo justia, emoo, criatividade e flexibilidade
81
Negociao
AES(MTODO)
COMPORTAMENTOS(PERFIL)
RESULTADO
82
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Escolas, Teoria e Conceitos
83
A teoria da Administrao no apresenta uma .
h muitas contribuies isoladas. Destacamse:
. . Tradicional.
. . Tipologia / Perfis Psicolgicos de negociadores.
.
de Jung (introverso/extroverso)
84
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1 Mintzberg
(1973)
Escola
Tradicional
(viso
interna)
As 4 ases a negocia o re ata as por Mintz erg s o:
a) Identificar a deciso
b) Especificar objetivos
d) Avaliar Alternativas
85
Negociao
Mintzberg tambm descreveu os 10 Papis do Administrador:
3 Papis 3 Papis 4 Papis
Proa Porta Voz Empreendedor
Ligao Monitor Controlador de
Distrbios
Lder Disseminador Alocador de
Recursos
Negociador
86
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2 Kinston & Algies (1989): Incio da Viso Sistmica
Fases: a) Incio
c) Levantamento das Possibilidades de Ao
e) Reiterao eventual do ciclo
Imp ementa o
g) Reviso durante a ao
h) Superao de eventual Insucesso
87
Negociao
nston g e s : cont.
Tipologia:
a)Racional (planejamento, objetivos)b)Emprico (estruturao, resoluo de problemas)
c)Pragmtico (ao, convenincia) ,
e)Sistmico (modelagem de cenrios; viso integrada, estratgia)
f)Estruturalista (organizaes e papis)
g)Intuitivo (crescimento profissional)
88
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Negociao
n re os anos e na mu os au ores eram sua
contribuio, com
diferentes
abordagens.
Na
prxima
pgina,
,
89
Tese: Obter Vantagem / Uso da Informao e Poder1980Cohen
Tese: Relacionamento Humano nas Negociaes1981Nierenberg
Tese: Acordos sem ConcederTese: Importncia da Comunicao1985
Fisher e Ury (Harvard)
Tese: Busca do Acordo1993Acuff
Tese: Importncia da Flexibilidade1994Gibbons
& Mc Govern
1996Hogson
Tese: negociase desde que se nasce1996
Tese: Negociao EstratgicaLewicki
90
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Negociao
, oportunidades.
Uma forma de visualizar esta nova escola atravs da matriz de interesses:
Empenho pelosinteresses deles Conciliao Ganhos
o
Riscos Necessidades)
Evaso
Empenho pelos(focar nosinteresses)
aque
Baixo
91
o
A Viso Sistmica
Transformao de estmulo em respostas; a abordagem
de entradas/sadas ou viso sistmica de processoO conceito de viso sistmica vindo das Cincias Exatas
aplicado s Cincias Econmicas/Sociais, traz o pensamento de :
Con unto de a es criadas ara um con unto de finalidades.
92
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A Viso Sistmica
Aplicado ao universo de Negociao, forma criados os conceitos de :
Administrao Sistmico Evolutiva
Administrao Integrada
Administrao Holstica
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A Viso SistmicaPor fim, vamos ento refletir sobre 3 questes:
1 Em um mundo com lexo lobalizado ual o modelo mais adequado?
como negociar este futuro?
competitividade, como estar na frente?
94
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Negociao O Mtodo de Harvard (Fisher & Ury)
95
Sourcin
,
aplicao completa da Estratgia e Gesto (aulas 1 e 2)
sta ap ca o assoc a a comp eta o processo recon ec o como Strategic Sourcing.
96
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Ne ocia o
negoc a o um processo n m co e complexo, que comporta outros aspectos alm das caractersticas contextuais. Estamos nos
referindo justia, emoo, criatividade e flexibilidade
97
Negociao
Mtodo: Negociao por Fases
Princ ios Fundamentais
98
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Etapas do processo de Negociao
PlanejamentoAbordagem
ExploraoProposta
Avaliao
Estudo do Histrico
BATNA e MAANAN
Apresentao daProposta(Benefcios eVantagens)
Feedback eControle:Compromissos como negcio
Superao deObstculos
Feedback eControle:
Compromissos comO Acordo a ou ra par e
Registro eComunicao dos
99
Resultados
1 Etapa de Planejamento
Estudar cuidadosamente todo o caminho a ser percorrido:
coletando informaes rea zan o assoc a es e identificando tticas
100
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1.1 Histrico das ne ocia es anteriores
Ao trmino de cada negociao realizar anotaes associadas aos fatores mais importantes e passveis de utilizao:
Interesses do nosso lado Interesses do fornecedor
Vantagens por ns oferecidas
Vantagens rece as
Conflitos verificados
ermos gera s o acor o
Caractersticas dos negociadores representantes do fornecedor ( agressivos,
egostas, moderados, retrados) Dados gerais dos ltimos fornecimentos, inclusive de performance do fornecedor
em todos os sentidos (qualidade dos materiais, cumprimento de prazos de entrega, consulta comercial, etc...)
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1.2 BATNA e MAANAN
BATNA Best Alternative to a Negotiated AgreementMAANAN Melhor Alternativa A Nenhum Acordo
Ne ociado
ZAP Zona de Acordo Possvel
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2 Abordagem
Fase anterior: capacitao para o jogo
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2.1 Contato inicial: estabelecimento do clima de negociao
ersegu r e es mu ar es a e ec men o e am en e cooperativo
or a a e: a part r o pr me ro aperto e m o, ser atenciosos com os demais participantes da reunio, ,
sentar, papis, lpis, gua, caf ou outro produto
Transmitir segurana = confiana
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3 Explorao: Investigando os interesses e necessidades do outro lado
Momento de confirmar a veracidade das hipteses e os objetivos dos outros negociadores
do indispensvel, fazer perguntas pertinentes confirmao das premissas do nosso planejamento
Escutar mais e falar menos
nossas prioridades
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3.1 Reavaliando a ttica planejada
A partir das novas informaes disponveis reorganizar a o a os nteresses arm n cos e con tantes
Se as mudanas nos interesses forem relevantes buscar novas alternativas
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4 A Proposta Expor um breve resumo das
nossas concluses quanto s
considerados representativos
para ele Apresentao clara e concisa Uso de argumentos objetivos Apresentao de argumentos
subjetivos coerentes com o ponto de vista do outro
Audio atenta das objees do outro
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4.1 Demonstra o dos benefcios e vanta ens
Enfatizar os pontos principais, so mais importantes para a aceitao da proposta.
Exposio clara dos benefcios com quantificao, concentrar neles a apresentao da proposta, fixandoos nas mentes dos ouvintes.
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. Considerar legtimas e relevantes as objees dos outros e
procurar a m n str as cu a osamente, para n o nv a zar o
negcio
Se o impasse comear a comprometer o restante da negociao > mudar o foco da discusso para outros tpicos, voltando ao problema atual em momento mais oportuno
No transferir para as pessoas a presso e o rigor que deve ser exercido exclusivamente sobre o ponto de divergncia
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4.3 Efetuando o acordo A superao bem sucedida das etapas anteriores, propicia, como
consequncia lgica do processo a seleo de uma das alternativas j
Indagar se todos compreenderam perfeitamente a proposta apresentada, as eventuais ada ta es nela efetuadas os benefcios e vanta ens assim
como as responsabilidades assumidas Convidar os participantes celebrao do acordo, perguntar se todos esto
concordes com a soluo adotada
Nessa hora podero surgir eventuais reivindicaes de pequena monta
Demonstrar resistncia para que fornecedor valorize a solicitao efetuada
Solicite um benefcio buscar como contrapartida alguma vantagem adicional
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5 Avaliao
Muitos negociadores julgam a obteno do acordo ser o na o processo > erro que po e ocas onar gran e
prejuzos em razo do descumprimento de compromissos
Deve ser executada por cada uma das partes
O followup do pedido do negociador, por exemplo, uma as ases ma s mpor an es o processo
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5.1 Controle dos nossos compromissos no negcio
Tudo o que propusemos realizar no acordo deve ser concretizado
Acompanhar todas as providncias, tais como, fornecimento de
especificaes,desenhos, plantas e memoriais descritivos, entrega de amostras, disponibilizao de ferramental, do local
e ra a o, as ns a a es, os equ pamen os e nossa responsabilidade, efetivao de pagamentos conforme
Entrar em contato imediato com os demais envolvidos no , , ,
razes alheias nossa vontade percebemos a impossibilidade de cumprir alguma clusula do acordo
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5.2 Controle dos compromissos dos outros
Vale o mesmo critrio para o fornecedorFazer acompanhamentos peridicos para determinar
se o rau de desenvolvimento com atvel com o ue foi previsto
Maior poder de pressoDeteco de falhas quando ainda podem ser
Interao entre as partes
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5.3 Registro dos resultados do acordo
Efetuar o registro correspondente para o nosso banco de dados. Clculos de Savings e Cost Avoidance, segundo critrios
acor a os com
nanas
Comparao entre as condies previstas e as execuo Quesitos mais importantes:
Cumprimento dos prazos propostos ua a e o mater a entregue ou o serv o presta o Manuteno das condies previstas
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Avalia o dos Resultados
Financeiros
Working Capital Estratgicos
Curto, mdio e longo prazo Alinhamento com estratgia de Suprimentos e do Negcio
Impactos em Produto, Cadeia de Valor, Inovao, Qualidade , ,
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12 Dicas teis
1. Coloquese na posio de compreender a posio do outro
2. Dec are seu nteresse, e n o sua pos o
3. Mostre flexibilidade (use o Batna)
. o re e te; re ormu e. r e p es
5. Oua mais. Fale menos
. se o tempo. aa nterva os
7. Seja cauteloso com concesses no incio
. o ga nunca ; pea empo para pensar
9. No interrompa, nem minimize a outra parte
. s a e ea um m e para a reun o erm nar
11. Use um parceiro
. urpreen a
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As 6 armadilhas
1 Negligenciar
o
outro
lado
do
problema ,
suas necessidades implcitas
2 Ateno exclusiva ao preo Risco: Dificulta a realiza o de arcerias WinWin onde o
custo total (TCO) assim como a transferncia de conhecimento, poderiam trazer benefcios maiores e de
As 6 armadilhas
3 Desconhecer o terreno comum (ZOPA)Ao: Abstrairse dos modelos atuais, buscando zonas de possveis
acordos. Criao do compromisso de benefcios comuns s partes .
4 Negligenciar o BATNA ,
objetivos, condies atuais e necessidades dos envolvidos
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As 6 armadilhas
5 No corrigir vises distorcidas Negociaes complexas ou interculturais podem
sofrer interferncias culturais, crenas e valores inerentes aos envolvidos.
6 Ignorar interesses
do problema. Toda posio vem de interesses, que
devem ser explorados ANTES da negociao propr amente ta
Negociao
AES(MTODO)
COMPORTAMENTOS(PERFIL)
RESULTADO
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Autoconhecimento e perfil de negociao
O que eu preciso nas relaes?
sca a e n u nc aComo eu me relaciono e influencio pessoas?
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Plano de Ao e ReflexoO que a pontuao sugere sobre o meu estilo preferido de influncia?
Quais so meus ganhos e perdas se continuar neste estilo preferencial?
Se eu quero um resultado diferente , o que preciso mudar em meu estilo preferencial?
Ideias! Ideias ! Ideias!
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Autoconhecimento e perfil de negociao
Aquele que no conhece a si mesmo, e nem ao inimigo, correr perigo em todas as batalhas.
uele ue no conhece o inimi o mas conhece a si mesmo s vezes ganha, s vezes perde.
Aquele que conhece a si mesmo e o inimigo, ainda que em cem batalhas, .
A arte da Guerra, Sun Tzu
Para quem
no
sabe
onde
quer
chegar,
nunca
haver
vento
a
favor Provrbio chins
Ne ocia o em Du las
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Discusso em Plenrio
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Obrigada e sucesso!
Cristiane.villar@inbrasc.org.br
cristianevillar@hotmail.com
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Cristiane Biazzin Villar: Consultora, pesquisadorae professora na rea de Supply Chain, Compras eOperaes. Professora em cursos para executivos e
ps graduao (FGV, SENAC, INBRASC). Mestre edoutoranda em Administrao de Empresas Fundao Getlio Vargas, na rea de Gesto de
Executiva de Operaes, Compras e Supply Chain, em empresas como SKF do Brasil,Faiveley Transport e Itautec Philco.
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