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© Gördes, Rhöse & Collegen Consulting
Unternehmensoptimierung
durch Lean Management
Ausrichtung auf eine
konsequente Wertschöpfung
12.03.2020
© Gördes, Rhöse & Collegen Consulting
Agenda
Seite 2
Lean Management
- Was ist Wert
- Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
- Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
- Definition Wertschöpfung und Verschwendung
- Unterscheidung von Verschwendung
- 7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
- Die vier Lean Prinzipien
- Der Wertstrom
- Standards
- Fehler/Problem
- Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
- Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
- 12 Wochen Projektdesign
- Pilotprojekt
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Agenda
Seite 3
Lean Management
- Was ist Wert
- Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
- Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
- Definition Wertschöpfung und Verschwendung
- Unterscheidung von Verschwendung
- 7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
- Die vier Lean Prinzipien
- Der Wertstrom
- Standards
- Fehler/Problem
- Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
- Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
- 12 Wochen Projektdesign
- Pilotprojekt
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Lean Management
Seite 4
Welche Erfahrungen verbinden Sie mit dem Begriff
Lean Management?
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Agenda
Seite 5
Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Zitat
Seite 6
Alles was nicht zur Wertsteigerung dient, ist Verschwendung.
Henry Ford
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Die Leistung des Wertstromes stellt den einzig relevanten Wert für den Kunden dar. Die richtige
Definition von WERT ist ein Erfolgsfaktor
Seite 7
KUNDE
Früher:
Die Verbesserungen erfolgen aus Sicht
der Funktion,
und
die Definition von Wert leitet sich
ausschließlich aus der Sicht des Kunden ab.
KUNDEE B H V E B VH
HBE V
KUNDE KUNDE
Heute:
Die Verbesserungen erfolgen aus "Sicht des
Produktes in der Herstellung",
und
B VE
die Definition von Wert leitet sich aus
der Sicht der Funktion ab und ändert
sich von Funktion zu Funktion.
HHBE V
H
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Der Lean-Ansatz schafft einen ganzheitlichen Mehrwert für den Kunden
Wertschöpfung:
Die Begriffe Wert und Verschwendung sind
für das schlanke Unternehmen definiert.
Management & Führung:
Management bedeutet für das schlanke
Unternehmen: Nachhaltigkeit in Ausrichtung
und Führung. Die Rolle der Führungskräfte
ändert sich zum „Coach“.
Störungsfreiheit:
Alle Abläufe sind störungsfrei. Tritt ein Fehler
auf, werden sofort die Ursachen gesucht und
Lösungen zur künftigen Vermeidung
entwickelt.
Fluss:
Das schlanke Unternehmen strebt die
ununterbrochene Wertschöpfungskette an,
um Fluss zu ermöglichen.
Rhythmus:
Alle Arbeitsinhalte sind bzgl. ihrer Dauer
aufeinander abgestimmt und erlauben eine
rhythmische Zusammenarbeit.
Sog:
Es wird nur produziert, was wirklich
gebraucht wird, und nur dann wann man es
braucht.
Merkmale des schlanken Unternehmens Effekte für den Kunden
100%
Schlanke Unternehmen helfen ihren
Kunden und schaffen Mehrwert.
Schlanke Unternehmen liefern ihren
Kunden nur fehlerfreie Produkte /
Dienstleistungen.
Schlanke Unternehmen bieten ihren
Kunden maximale Flexibilität und
berücksichtigen alle Kundenwünsche.
Arbeitsplätze und Arbeitsweise sind an
die Kundenanforderungen angepasst.
Der Kunde erhält seine Bestellung zur
richtigen Zeit in der richtigen
Ausführung.
+/-
Seite 8
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Agenda
Seite 9
Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Wettbewerbsfähigkeit wird durch Qualität, Kosten und Lieferperformance (Lieferzeit und
Liefertreue) bestimmt
Seite 10
Kunden-anforderungen
Qualität
Lieferperformance Kosten
▪ Allein mit guter Qualität kann heute nichts mehr gewonnen
werden, jedoch wird mit mangelhafter Qualität viel verloren
▪ Qualität wird heute weltweit vorausgesetzt und ist
selbstverständlich
▪ Die vom Kunden geforderte Qualität muss auf jeden Fall zu
100% erreicht werden, nicht zwingend jedoch die bestmögliche
Qualität (welche zu überhöhten Kosten führen kann.)▪ Kurze Lieferzeiten und Termintreue
werden durch kurze Durchlaufzeiten
erreicht
▪ Dieses Kriterium wird heute immer
wichtiger und erlaubt, sich vom
Wettbewerb abzuheben
▪ Der Kunde bezahlt nur für das, was einen Wert für
ihn hat, jedoch nicht für Verschwendung
▪ Kosten werden durch Eliminierung und
Reduzierung der Verschwendung im Prozess
gesenkt
▪ Ziel muss sein, dass sich die Organisation so
aufstellt, dass das, was der Kunde bereit ist zu
bezahlen, bestmöglichst passiert; d.h. das Produkt
verschwendungsarm zu produzieren
Erfolg hat, wer profitabel zu den vom Kunden gewünschten Terminen die benötigten Mengen in der
geforderten Qualität zu konkurrenzfähigen Preisen liefert.
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Seite 11
Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Die Durchlaufzeit ist die wichtigste Kennzahl
Seite 12
Definition Durchlaufzeit DLZ :
= Die Durchlaufzeit DLZ ist die Summe von Bearbeitungszeit und Übergangszeit.
DLZ := tB + tÜG
tB := Bearbeitungszeit = Summe aller Zykluszeiten ZZi = Σ ZZi;
(i läuft von 1 bis n bei total n Bearbeitungsschritten)
tÜG := Übergangszeit = Summe aller Wartezeiten tW, Liegezeiten tL und Transportzeiten tT,
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Die Durchlaufzeit (DLZ) ist die bestimmende Größe für die Wettbewerbsfähigkeit eines
produzierenden Unternehmens
Seite 13
Heute Morgen
Durchlaufzeit
DLZ Kundenauftragsabwicklungsprozess:
Bestellung später annehmen (Kunde freut sich),
Produkt früher erhalten (Kunde freut sich) und
Rechnung früher stellen (Unternehmen freut sich).
Heute Morgen
Bestand
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Das oberste Ziel ist die Reduktion der Durchlaufzeit
Seite 14
Fähigkeit, rasch und flexibel auf
Kundenanforderungen zu reagieren
▪ Vorteil bezüglich Time-to-Market
▪ Das ist ein Verkaufsvorteil gegenüber dem
Wettbewerber, weil sich der Kunde später entscheiden
kann, was er will (und damit seinerseits an Flexibilität
gewinnt)
Produktion erfolgt direkt nach Kundenbedarf und nicht
auf Forecast
▪ Vermeidung des Risikos von nicht mehr verwendbaren
Fertigwaren
▪ Kein gebundenes Kapital in Form von Fertigwaren
▪ Kein Flächenbedarf für Fertigwarenlager
Stark vereinfachte Produktions-
planung und -steuerung
▪ Im Idealfall reduziert sich die
Produktionsplanung auf die Material-beschaffung. Die
Produktion selber muss einmal eingestellt werden,
kurzfristige Umplanungen ("Feuerwehraktionen")
entfallen
▪ Hohe Liefertreue (ohne Fertigwarenlager) durch gute
Vorhersagbarkeit
Erhöhte Transparenz
▪ Qualitätsmängel werden sofort
sichtbar und deren Ursachen müssen kurzfristiger
bestimmt werden
▪ Erhöhte Qualität, falls die erkannten Ursachen sofort
beseitigt werden
Eine kurze
Durchlaufzeit
bringt
entscheidende
Vorteile
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Eine kurze Durchlaufzeit reduziert automatisch auch Kosten
Seite 15
Reduzierte Kapitalkosten
▪ Weniger Ware in Arbeit (WIP)
▪ Vermeidung von Verschrottungen
Reduzierte Planungskosten
▪ Geringer Planungs- und Steuerungsaufwand
▪ Aufgrund hoher Liefertreue keine Terminverschiebungen
und damit verbundene Feuerwehraktionen,
Neuplanungen und Kundeninformationen
Reduzierte Entwicklungskosten
▪ Kurze Durchlaufzeiten in der
Produktion verursachen einen
Handlungsdruck, die Durchlaufzeit auch in indirekten
Bereichen zu verkürzen (z.B. Entwicklung → Time-to-
Market)
▪ Eine kurze Durchlaufzeit in der Produktion trägt durch
raschere Verfügbarkeit von Prototypen zu einer
verkürzten Entwicklungszeit bei
Reduzierte Qualitätskosten
▪ Reduzierter Ausschuss
▪ Keine Nacharbeit, falls erkannte
Qualitätsmängel sofort behoben werden
▪ Aufgrund hoher Qualität keine Kunden-reklamationen
(und dem damit verbundenen administrativen Aufwand
wie 8D-Reports)
Kosten-
reduktion durch
kurze
Durchlaufzeit
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Die Durchlaufzeit (DLZ) verhält sich direkt proportional zur Ware in Arbeit (WIP)
Seite 16
Gegeben: Alle 1 min fällt eine Kugel in das Rohr.
Gesucht: Durchlaufzeit DLZ = ?
DLZ1
WIP1
DLZ2
WIP2
DLZ1 = WIP1 x 1 min/Stück
= 6 Stück x 1 min/Stück
= 6 Min
Im Rohr sind 6 Kugeln (= WIP) Im Rohr sind 2 Kugeln (= WIP)
DLZ2 = WIP2 x 1 min/Stück
= 2 Stück x 1 min/Stück
= 2 Min
WIP2
DLZ1
DLZ2
WIP1
= ; DLZ ~ WIP
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Die DLZ verhält sich direkt proportional zur Ware in Arbeit WIP
Seite 17
1.1 1.2
WIP
6 Kugeln
2 Kugeln
Deshalb ist es wichtig, Ware in Arbeit so weit wie möglich zu reduzieren.
Durchlaufzeit
6 Minuten
2 Minuten
1.1 1.2
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Das Ziel kurzer Durchlaufzeiten gilt für jeden Bereich
Seite 18
Ziel Produktion
Innerhalb kürzest möglicher Zeit aus Vormaterial
verkaufsfähige Produkte herstellen.
Ziel Entwicklung
Innerhalb kürzest möglicher Zeit aus einer Idee ein
produzierbares und verkaufsfähiges Produkt entwickeln.
Ziel Verbesserungsorganisation
Innerhalb kürzest möglicher Zeit
Verbesserungen nachhaltig umsetzen,
damit so rasch und so lange wie möglich davon profitiert
werden kann.
Ziel Auftragsbearbeitung
Innerhalb kürzest möglicher Zeit einen Kundenauftrag so in
die Produktion
einsteuern, dass der Auftrag unverzüglich und störungsfrei
produziert werden kann.
Bedeutung der Durchlaufzeit für
einzelne Bereiche
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Der Just-in-Time-Begriff definiert wie eine schlanke Fabrik funktionieren soll
Seite 19
Definition "Just-in-Time" ("JIT"):
Das richtige Teil
in der richtigen Qualität → fehlerlos;
in der richtigen Menge → genau ein Stück;
zum richtigen Zeitpunkt → genau dann, wenn es gebraucht wird;
am richtigen Ort → genau dort, wo es gebraucht wird;
zum richtigen Preis.
Just-in-Time erfordert die konsequente Eliminierung von Verschwendung.
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Seite 20
Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Nur Tätigkeiten, die den Wert aus Sicht des Kunden erhöhen, sind Wertschöpfung. Alles
andere ist Verschwendung
Seite 22
Definition von Wertschöpfung:
Wertschöpfung: = Alle Tätigkeiten am Produkt, die den
Wert des Produktes aus Kundensicht erhöhen.
Wertschöpfung ist das,
wofür der Kunde bereit ist, zu bezahlen.
Definition von Verschwendung (jap. Muda):
Verschwendung: = Alle Tätigkeiten, die den Wert des
Produktes aus Kundensicht
nicht erhöhen.
▪ Verschwendung führt zu erhöhten Kosten und damit
langfristig zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit.
▪ Verschwendung muss zuerst erkannt und auch als solche
akzeptiert werden, damit sie reduziert und/oder eliminiert
werden kann.
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Seite 23
Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Es gibt zwei Arten von Verschwendung
Seite 24
Offensichtliche Verschwendung (OV)
▪ Ist nicht notwendige Verschwendung
▪ Ist leicht zu erkennen
▪ Ist zu eliminieren
▪ Beispiele:
Wartezeit
Ausschuss
Störungen
Suchen
Wertschöpfung
Offensichtliche Verschwendung
Verdeckte Verschwendung (VV)
▪ Ist notwendige Verschwendung
▪ Ist zu minimieren
▪ Wird auch notwendige Nebentätigkeit
genannt
▪ Beispiele:
Prüfung
Transport von Rohwaren an
Arbeitsplatz
Umrüsten
OV
Verdeckte Verschwendung
VV
WS
Das Verhältnis von Wertschöpfung zu Verschwendung ist zu maximieren.
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Der Anteil wertschöpfender Tätigkeiten wird durch Eliminierung von Verschwendung und nicht
durch Leistungsverdichtung erhöht
Seite 25
VV
VV
WS
OV
VV
WS
WS
Insourcing
Mehr Kundenaufträge
Mehr Produktivität durch Austausch von Verschwendung gegen Wertschöpfung und nicht durch Arbeitsverdichtung, d.h.
"Reindrücken" von mehr Arbeit ("Muri" := Überlastung).
Nicht mehr arbeiten, sondern das Richtige arbeiten.
Leistungsverdichtung KVP
VV
VV
OV
VV
WS
VV
VV
OV
WS
OV
VV
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Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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In der Produktion werden sieben Arten der Verschwendung unterschieden
Seite 27
Die sieben Arten der Verschwendung nach Taiichi Ohno:
1. Überproduktion
2. Bestände
3. Produktion von Schlechtteilen, Ausschuss
4. Im Arbeitsprozess selber, "Over processing" (nicht angemessene Methode)
5. Transport
6. Bewegung
7. Wartezeit
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Die kontinuierliche Reduktion von Verschwendung führt zu Wertschöpfungsexzellenz
Seite 28
Definition von Wertschöpfungsexzellenz:
Ein Unternehmen hat Wertschöpfungsexzellenz erreicht, wenn in allen Prozessen jegliche Art von offensichtlicher
Verschwendung eliminiert und die verdeckte Verschwendung auf ein Minimum reduziert wurde.
Dies beinhaltet nicht nur die Herstellungsprozesse, sondern auch alle anderen Abläufe im Unternehmen.
Exzellente Unternehmen streben kontinuierlich nach Perfektion. Der aktuelle Stand wird immer als der
schlechtest mögliche Zustand angesehen und dient als Basis für weitere Verbesserungen.
Ein exzellentes Unternehmen verbessert sich damit kontinuierlich.
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Überproduktion und Bestände verstecken Probleme.
Die scheinbare Sicherheit wird nur durch Zwang schrittweise abgebaut
Seite 29
Die Produktion (das Unternehmen) ist mit einem Schiff zu vergleichen, das sich auf einem See von Überproduktion
und Beständen fortbewegt.
Ein langsames Senken der Überproduktion/Bestände macht Probleme sichtbar, die damit zwingend gelöst werden
müssen, um die Produktion aufrechtzuerhalten.
Bestehende Hindernisse werden vom hohen
Wasserstand (Überproduktion und Bestände) verdeckt.
See der Überproduktion/Bestände
Maschinen-ausfälleTransport-
wegeKommuni-kations-mängel
Qualitäts-probleme
Instabile Prozesse
Aus-schuss
Schlechte Planung
Keine Disziplin
Führungs-mängel
Probleme werden sichtbar, sobald der Wasserstand
sinkt.
Maschinen-ausfälleTransport-
wegeKommuni-kations-mängel
Qualitäts-probleme
Instabile ProzesseAus-
schuß
Schlechte Planung
Keine Disziplin
Führungs-mängel
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Seite 30
Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Seite 31
Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Die vier Merkmale eines schlanken Prozesseses
2. Fluss
Im Idealfall besteht ein durchgängiger One-Piece-Flow von
Rohmaterial zum Fertigprodukt.
1. Störungsfreiheit, Null-Fehler-Strategie
Robuste Prozesse bilden die Grundlage für die drei
anderen Merkmale.
Fehler werden sofort behoben.
4. Sog (ziehende Fertigung)
An den verbleibenden Schnittstellen
wird das Pull-Prinzip eingerichtet.
Die Verantwortung für die Materialnachschubsteuerung wird weitestgehend an die Herstellung übergeben.
3. Rhythmus
Die geglättete und nivellierte
Produktion orientiert sich
am Kundentakt.
Standardisierte Arbeit vermeidet Verschwendung.
Die vier Merkmaleeiner schlanken
Produktion.
Seite 32
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Agenda
Seite 33
Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Die Wertschöpfung bildet den kleinsten Anteil der Durchlaufzeit
Seite 34
ZZ = 1 Sek.
RZ = 3.5 Std.
MV = 85%
2 Schichten
LG = 9000 (2 Wo.)
200 t Presse
Stanzen
1
ZZ = 39 Sek.
RZ = 10 Min.
MV = 100%
2 Schichten
LG = 9000 (2 Wo.)
4‘600 "L"2‘400 "R"
Punktschweißen 1
1
ZZ = 46 Sek.
RZ = 30 Min.
MV = 80%
2 Schichten
LG = 9000 (2 Wo.)
1‘100 "L"600 "R"
Punktschweißen 2
1
ZZ = 62 Sek.
RZ = 0
MV = 100%
2 Schichten
LG = 9000 (2 Wo.)
1‘600 "L"850 "R"
Montage 1
1
ZZ = 40 Sek.
RZ = 0
MV = 100%
2 Schichten
LG = 9000 (2 Wo.)
1‘200 "L"640 "R"
Montage 2
12‘700 "L"1‘440 "R"
Bereitstellung
Versand
Wert-schöpfung= 188 Sek.
Durchlaufzeit
= 23.6 Tage
Di und Do
Lieferant AG
150 mStahlcoils
Kunden AG
18‘400 Stück /
Monat
- 12‘000 "L"
- 6‘400 "R"
Behälter. = 20 Stk.
2 Schichten
täglich
5 Tage 7.6 Tage
1 Sekunde
1.8 Tage
39 Sekunden
2.7 Tage
46 Sekunden
2 Tage
62 Sekunden
4.5 Tage
40 Sekunden
Übergangszeiten
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Die Wertstromanalyse ist eine Methode die den ganzheitlichen Lean-Ansatz und damit eine
Systemverbesserung unterstützt
Führungsansatz
Individuelle Leistung
(mehr, schneller, früher)
Führungsansatz
Systemleistung
(Durchlaufzeit)
Der verstärkte Computer Einsatz in der Produktionsplanung und -steuerung hat mehr und mehr dazu
geführt, dass unser Systemverständnis verloren ging.
Seite 35
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Agenda
Seite 36
Lean Management
Was ist Wert
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Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Standards geben eine klare Richtung vor und schaffen die Überprüfmöglichkeiten der
beschriebenen Anforderungen
Standards
• sind Voraussetzung zur kontinuierlichen
Verbesserung
• sind die sinnvollste, einfachste und sicherste
Art und Weise etwas zu tun
• bringen eine enorme Arbeitserleichterung und
entlasten
• verhindern das Wiederauftreten von Fehlern
• halten den Wissensstand in einem
Unternehmen aufrecht und halten
Weiterentwicklungen fest
Kontinuierliche
Verbesserung
Standardisierung
& Visualisierung
Zeit
Gra
dd
er
Ve
rbe
ss
eru
ng
Seite 37
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Agenda
Seite 38
Lean Management
Was ist Wert
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Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
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Fehler und Problem unterscheiden sich durch die Kenntnis über die Ursache
positive Abweichung: KVP
negative Abweichung: Fehler, Problem
5-25 % P
Fehler:
Ich weiß, was zu tun ist, um die Abweichung
nachhaltig abzustellen
→ Ursache bekannt
Problem:
Ich weiß nicht was zu tun ist, um die
Abweichung nachhaltig zu beseitigen
→ Ursache unbekannt
Soll, Standard
Menge aller negativen Abweichungen
Seite 39
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Schlechte Qualität führt zu versteckten Kosten, die nur sehr schwer zu beziffern sind
Seite 40
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Eine Prozessstabilität von 99,9 % reicht nicht aus
Jeden Monat für eine Stunde verschmutztes Trinkwasser!
Zwei unsichere Flugbewegungen jeden Tag auf dem Flughafen Frankfurt!
1.600 Postsendungen, die jede Stunde durch die Post verloren gehen!
20.000 falsche Rezepte für Medikamente jedes Jahr!
500 falsch durchgeführte chirurgische Operationen jede Woche!
Seite 41
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Seite 42
Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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1. Akzeptiere keine fehlerhaften Teile!
2. Verursache keine Fehler!
3. Gib keine fehlerhaften Teile weiter!
Ich muss Probleme anzeigen!
Wichtige Voraussetzung: Betrachte den nachfolgenden Prozess wie einen externen Kunden.
Null-Fehler-Qualität wird im Prozess erzeugt und nicht in einer
nachgeschalteten Prüfung.
Drei wichtige Grundregeln bilden die Basis der Null-Fehler-Strategie
Seite 43
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Agenda
Seite 44
Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
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Der nächste Zielzustand ist der wichtigste Schritt auf dem Weg zum verschwendungsfreien
Prozess im Idealzustand
Prozess
Nächster
Zustand
„Zielzustand“
Aktueller
Zustand
Idealer
Zustand
In den seltensten
Fällen gibt es
„schlüsselfertige“
Lösungen, die
einfach umgesetzt
werden können.
Hindernisse
Jedes Mal wenn versucht wird, den nächsten Zielzustand zu erreichen, stößt man auf
Hindernisse. Das ist völlig normal. Für das weitere Vorgehen gibt es zwei Möglichkeiten:
1: Hindernis vermeiden und den Weg zum Idealzustand verlassen.
2: Hindernis verstehen, Ursache beseitigen, auf Weg zum Idealzustand fortfahren.
→ Führungsverantwortung heisst, bei der Erarbeitung des Zielzustandes nicht vom Weg
abzukommen
Dieser Verantwortung wird durch das Mentor-Mentee Prinzip Rechnung getragen.
Seite 45
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Agenda
Seite 46
Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Die Führungskraft verlässt sich nur auf die Wirklichkeit
Wirklicher Ort Wirkliche Fakten
!
?
Wirkliche Sache
?
!!
?
Seite 47
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Der Aufbau eines schlanken Unternehmens erfordert einen ganz bestimmten Führungsstil –
den Mentor
Typ „Diktator“
„Arbeiten Sie so wie ich es
Ihnen sage…“
Typ „Mentor“
„Folgen Sie mir… und lassen Sie
uns das zusammen verstehen.“
!
Typ 80er Jahre
„Empowerment*“
„Jetzt sind Sie dran…!“
?
*Erhöhung der Eigenverantwortlichkeit des Mitarbeiters
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Visualisierung dient in erster Linie dem Erkennen von Abweichungen
Für Führung und Management
Ohne Visualisierung…
… bestehen trotz Präsenz am Arbeitsplatz keine
Informationen über den aktuellen Stand eines
Arbeitssystems;
… ist kein Soll-Ist-Vergleich möglich;
… fehlen Zahlen, Daten und Fakten zur
Unterstützung der Problemlösung.
Für die Mitarbeiter
Ohne Visualisierung…
▪… sind Unternehmens- und Abteilungsziele nicht
bekannt;
… existiert kein Feedback bezüglich ihrer Arbeit;
… und ohne visualisierte Standards wird
unterschiedlich gearbeitet, was zu unterschiedlichen
Ergebnissen führt.
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Daneben ist die Visualisierung auch ein Werkzeug zur strukturierten Darstellung erforderlicher
Informationen
Ziele des visuellen Managements:
▪ Abweichungen sofort erkennbar machen
▪ Beitrag zum Selbstmanagement der Arbeitssysteme
leisten
▪ Soll-Ist-Vergleiche ermöglichen
▪ Transparenz schaffen
▪ KVP fördern
▪ Motivation steigern
Visualisierungen
KPI*-Board
Produktions-fortschritt
Shopfloor-Tagesplan
MNTG DSTG MTWCH DNSTG FRTG
Prozess-bestätigung(T-Card)
FERTIG TO-DOs
Manpower Board
SHIFT 1 SHIFT 2
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Agenda
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Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Agenda
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Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Die einzelnen Phasen eines 12-Wochen-Projektes sind eindeutig definiert und führen zu
nachhaltigen und messbaren Ergebnissen
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Projektauftrag, Kick-off
(1 Tag)
IST-Analyse
(3-5 Tage)
Schulung und
Sensibilisierung
(1-2 Tage)
Workshop I: Soll-Konzept
(3-5 Tage)
Workshop II: Umsetzung
(3-5 Tage)
Workshop III: Finetuning
(3-5 Tage)
Validierung, Audit
(2-3 Tage)
Prozessfreigabe
(1-2 Tage)
Kunden-anforderungen
Qualität
LP* Kosten
1
2
3
45
6
7
8
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Agenda
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Lean Management
Was ist Wert
Das QKL-Dreieck (Qualität, Kosten, Lieferperformance)
Die Bedeutung von Durchlaufzeit
Wertschöpfung und Verschwendung
Definition Wertschöpfung und Verschwendung
Unterscheidung von Verschwendung
7 Arten der Verschwendung
Grundlagen zum Lean Management
Die vier Lean Prinzipien
Der Wertstrom
Standards
Fehler/Problem
Grundregeln für eine Null-Fehler-Strategie
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Führung, Visualisierung
Implementierung von Lean
12 Wochen Projektdesign
Pilotprojekt
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Pilotprojekt in einem Bereich
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Ansatz
„überall ein bisschen“
Intensität
Zeit
Organisatorisches Verhalten
Ansatz
Pilotbereich
Zeit
Intensität
Begeisterung und Veränderungsdynamik werden durch die Optimierung eines Vorzeigebereichs erzeugt
Ansatz fokussiertWiderstand gegen
Veränderung
Ansatz
gestreut
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Anhang aus dem Infoabend
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Kontaktdaten
GRC Lean
Gördes, Rhöse & Collegen Unternehmensberatung KGPatrik Kershi
Adenauerallee 20
30175 Hannover
Website: www.grc-ub.de
E-Mail: kershi@grc-ub.de
Tel: 0511 / 544456 – 0
Fax: 0511 / 544456 – 19
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