View
219
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
7
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Perencanaan dan Strategi
2.1.1 Definisi Perencanaan
Perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan
sasaran atau tujuan organisasi, menyusun strategi secara menyeluruh
untuk mencapai sasaran yang ditetapkan, dan mengembangkan hierarki
rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan
mengkoordinasikan kegiatan. Dan maksud dari perencanaan adalah untuk
memberikan arah, mengurangi dampak perubahan, memperkecil
pemborosan, dan untuk menentukan standar yang digunakan dalam
pengendalian (Robbins dan Coulter, 1999, p200).
Perencanaan juga merupakan sebuah analisis yang menyeluruh
dan sistematis dalam mengembangkan sebuah rencana kegiatan (Ward,
2002, p69).
2.1.2 Definisi Strategi
Menurut Chandler (Rangkuti, 2000, p4), strategi adalah tujuan
jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi
sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.
Menurut Porter (Rangkuti, 2000, p4), strategi adalah alat yang
sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.
8
Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian tindakan –
tindakan terpadu yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan
kekuatan jangka panjang sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan
bersaing (Ward, 2002, p69).
2.2 Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI
Berikut ini akan dijelaskan mengenai definisi strategi bisnis, strategi
sistem informasi dan strategi teknologi informasi. Kemudian juga akan
dijelaskan hubungan antar strategi – strategi tersebut dalam kaitannya dengan
perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi.
2.2.1 Definisi Bisnis
Menurut Madura (2001, p12), lima fungsi utama bisnis yaitu :
• Manajemen adalah cara tentang bagaimana karyawan dan sumber
daya lainnya digunakan dan dikelola oleh perusahaan.
• Pemasaran adalah cara tentang bagaimana produk atau jasa
dikembangkan, diberi harga, didistribusikan dan dipromosikan
kepada pelanggan.
• Keuangan adalah cara tentang bagaimana perusahaan mendapatkan
dan menggunakan dana untuk menjalankan operasi bisnisnya.
• Akuntansi adalah ringkasan dan analisa suatu kondisi keuangan
perusahaan.
9
• Sistem informasi meliputi teknologi informasi, masyarakat dan
prosedur bekerja sama untuk memberikan informasi yang cocok
kepada karyawan sehingga mereka dapat membuat keputusan bisnis.
2.2.2 Definisi Strategi Bisnis
Strategi bisnis adalah strategi yang berorientasi pada fungsi –
fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi
produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan
strategi – strategi yang berhubungan dengan keuangan (Rangkuti, 2000,
p7).
Menurut Ward (2002, p188), strategi bisnis dapat ditemukan
dalam berbagai bentuk, dapat berupa dokumen resmi perusahaan,
dokumen strategi dari suatu unit bisnis atau bahkan dapat berupa suatu
pandangan strategi yang tersimpan di dalam pikiran seseorang. Dan suatu
strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal seperti berikut :
• Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi, atau dapat diartikan
sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis, yang
menjadi tujuan umum sebuah perusahaan.
• Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa
yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai
visinya.
10
• Business Driver, beberapa faktor kritis pendorong perusahaan yang
dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi
sasarannya.
• Objectives, adalah sasaran – sasaran yang ditetapkan dan harus
dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.
• Strategies, kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan
sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.
• Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana
‘sesuatu harus berjalan dengan baik’ sehingga keberhasilan bisnis
dapat dicapai.
• Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai cara bisnis
yang ada berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.
2.2.3 Definisi Sistem Informasi
O’Brien (2003, p7) menjelaskan bahwa sistem informasi adalah
kombinasi yang terorganisir dari orang, perangkat keras, perangkat lunak,
jaringan komunikasi dan sumber data dalam mengumpulkan, mengolah,
dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi.
2.2.4 Definisi Strategi Sistem Informasi
Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan
organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang
11
mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut.
Hal ini dihubungkan dengan konteks bisnis dengan mempertimbangkan
dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap
teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI
mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan
perusahaan untuk mencapai portfolio aplikasi yang sesuai,
mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan
yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward, 2002, p44).
2.2.5 Definisi Strategi Teknologi Informasi
Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi
tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi
kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi (Ward, 2002,
p44).
2.2.6 Definisi Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi
Informasi
Perencanaan strategi sistem informasi dan teknologi informasi
merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan
kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai
tujuan perusahaan (Turban, 2003, p462).
12
2.2.7 Model Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi
Informasi
Gambar 2.1 Model Perencanaan Strategi Sistem
dan Teknologi Informasi (Ward, 2002, p154)
Keterangan Gambar:
Menurut Ward (2002, p153-154) dalam suatu perencanaan
strategi sistem informasi terdapat 2 aktivitas, yaitu inputs dan outputs.
Aktivitas inputnya:
1. Internal business environment, yaitu strategi bisnis yang lama atau
saat ini, objek – objek bisnis, sumber daya, prosesnya, dan
kebudayaannya serta nilai bisnisnya.
13
2. External business environment, yaitu meliputi ekonomi, industri, dan
persaingan dimana perusahaan tersebut beroperasi.
3. Internal IS/ IT environment yaitu SI/ TI yang lama atau yang saat ini
sedang berjalan dalam bisnis, yang membantu jalannya bisnis dan
merupakan salah satu skill dan sumber serta infrastruktur teknologi
dan perusahaan.
4. External IS/ IT environment, yaitu meliputi trend teknologi baru dan
peluang penggunaan SI/ TI yang lain, dan melihat SI/ TI dari
pelanggan dan pesaing.
Aktivitas Output-nya :
1. IS/ IT Management Strategy, yaitu meliputi elemen-elemen umum
dari strategi yang dipakai pada keseluruhan perusahaan.
2. Business IS Strategy, merupakan suatu strategi baru dari SI/ TI yang
mungkin akan menghilangkan atau menambahkan beberapa unit atau
fungsi bisnis yang telah ada.
3. IT Strategy, merupakan strategi untuk mengelola teknologi dan
sumber daya khusus yang berhubungan dengan IT.
Portfolio Aplikasi :
1. Future Application Portfolio, suatu rincian yang menjelaskan usulan
aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu ke depan,
untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan
14
menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan
perusahaan.
2. Current Application Portfolio, merupakan rincian mengenai aplikasi
sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat
keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan
aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap
kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi
informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar
pada saat sekarang.
2.2.8 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
Gambar 2.2 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI
(Ward, 2002, p41)
15
a. Strategi Bisnis
Untuk merencanakan suatu strategi SI/ TI terlebih dahulu
perlu diketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis
perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang, dan hambatan
bisnis yang dihadapi serta solusi sistem.
b. Strategi SI
Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari
kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem
informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi
bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan.
c. Strategi TI
Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis
bagi perusahaan, maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara
tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam
menunjang sistem informasi tersebut.
2.3 Teknik Analisa Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Pada sub bab ini akan menjelaskan mengenai teori – teori dari alat – alat
analisis yang akan digunakan dalam menganalisis Perencanaan Strategi Sistem
dan Teknologi Informasi. Analisa akan disusun berdasarkan dua lingkungan
bisnis dalam suatu perusahaan, yakni lingkungan internal dan eksternal bisnis.
2.3.1 Analisa Lingkungan Eksternal Bisnis
Analisa lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan sangat
baik digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi setiap peluang
16
yang ada dan membantu dalam menghasilkan solusi alternatif yang dapat
digunakan untuk mengatasi segala ancaman yang dihadapi perusahaan.
Adapun teknik-teknik analisa yang digunakan untuk memahami situasi
dan kondisi pada lingkungan eksternal bisnis di antaranya adalah lima (5)
faktor persaingan Porter dan PEST.
2.3.1.1 Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisa
PEST adalah analisa terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis
yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi.
a. Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah –
masalah hukum, serta mencakup aturan – aturan formal dan
informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan
kegiatannya. Contoh :
• Kebijakan tentang pajak,
• Peraturan ketenagakerjaan,
• Peraturan daerah,
• Peraturan perdagangan, dan
• Stabilitas politik.
b. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi
daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis
suatu perusahaan. Contoh :
17
• Pertumbuhan ekonomi,
• Tingkat suku bunga,
• Standar nilai tukar,
• Tingkat inflasi, dan
• Harga – harga produk dan jasa.
c. Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat
mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan
mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada.
Contoh :
• Tingkat pendidikan masyarakat,
• Tingkat pertumbuhan penduduk,
• Kondisi lingkungan sosial,
• Kondisi lingkungan kerja, dan
• Keselamatan dan kesejahteraan sosial.
d. Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu
dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung
efisiensi proses bisnis. Contoh:
• Aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi,
• Automatisasi,
• Kecepatan transfer teknologi, dan
• Tingkat kadaluarsa teknologi.
18
PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit
bisnis atau unit organisasi. Arah analisa PEST adalah kerangka
untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi,
arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisa
ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisa ini
dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi
perusahaan.
2.3.1.2 Lima (5) Faktor Persaingan Porter
Menurut Ward and Peppard (2002, p97), persaingan
sangat penting bagi keberhasilan atau kegagalan perusahaan.
Persaingan menentukan kegiatan yang perlu bagi perusahaan
untuk berprestasi, seperti inovasi, budaya yang kohesif, atau
implementasi yang baik. Strategi bersaing merupakan upaya
mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu
industri, area fundamental dimana persaingan berlangsung.
Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang
menguntungkan dan kuat dalam melawan kekuatan yang
menentukan persaingan dalam industri. Strategi bersaing harus
mencerminkan pemahaman yang canggih mengenai aturan main
persaingan yang menentukan daya tarik industri. Tujuan akhir
strategi bersaing adalah menghadapi dan mengubah aturan ini
sesuai dengan kepentingan perusahaan. Dalam industri manapun,
19
apakah industri domestik atau internasional, apakah
menghasilkan barang atau jasa, aturan persaingan tercakup
dalam lima faktor persaingan, yaitu ancaman masuknya pesaing
baru, ancaman produk atau jasa pengganti, kekuatan penawaran
pembeli, kekuatan penawaran dari pemasok, dan persaingan
industri di antara peserta yang ada.
d
i
a
n
t
a
r
a
p
Gambar 2.3 Lima (5) Faktor Persaingan Porter
(Sumber : Pearce dan Robinson, 2000, p86)
1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan
sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada,
misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan
pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang
20
terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi
perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat
(entry barrier) pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu
industri, yaitu :
• Skala ekonomi,
• Diferensiasi produk,
• Kecukupan modal,
• Biaya peralihan,
• Akses ke saluran distribusi, dan
• Peraturan pemerintah.
2) Persaingan Di Antara Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi
kebijakan dan kinerja perusahaan, menurut Porter tingkat
persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu :
• Jumlah kompetitor,
• Tingkat pertumbuhan industri,
• Karakteristik produk,
• Biaya tetap yang besar,
• Kapasitas, dan
• Hambatan keluar.
3) Ancaman Dari Produk/ Jasa Pengganti
Perusahaan – perusahaan yang berada dalam suatu
industri tertentu akan bersaing pula dengan produk/ jasa
21
pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang
subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama.
Ancaman produk subtitusi menjadi kuat bilamana konsumen
dihadapkan pada switching cost (biaya peralihan) yang
sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang
lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari
produk – produk suatu industri.
4) Kekuatan Tawar – Menawar Pembeli
Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki,
mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga
produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu
perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan tawar pembeli
akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi
sebagai berikut :
• Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan.
• Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok.
• Switching cost pemasok adalah kecil.
• Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah,
sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis.
• Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli,
sehingga pembeli dengan mudahnya mencari
substitusinya.
22
5) Kekuatan Tawar – Menawar Pemasok
Pemasok dapat memperngaruhi industri lewat
kemampuan mereka menaikkan harga atau mengurangi
kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila
beberapa kondisi berikut terpenuhi, antara lain :
• Jumlah pemasok sedikit.
• Produk/ jasa yang ada adalah unik dan mampu
menciptakan switching cost yang besar.
• Tidak tersedia produk substitusi.
• Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan
mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang
sama dengan yang dihasilkan perusahaan.
Analisa lima kekuatan bersaing dapat digunakan untuk
mengidentifikasikan peluang dan ancaman dari SI/ TI bagi
perusahaan, dengan menjawab pertanyaan – pertanyaan sebagai
berikut : (Ward dan Peppard, 2002, p104)
• Bagaimana SI/ TI meningkatkan entry barrier?
• Bagaimana SI/ TI merubah peta kompetisi?
• Bagaimana SI/ TI membuat switching cost bagi pelanggan?
• Bagaimana SI/ TI merubah kekuatan pemasok?
23
2.3.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis
Analisa lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan
digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini,
misi, dan visi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber
daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun
teknik – teknik analisa yang digunakan dalam memahami kondisi situasi
pada lingkungan internal bisnis di antaranya adalah:
2.3.2.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Menurut Turban, Rainer dan Porter (2003, p21), value
chain adalah aktivitas – aktivitas utama dari suatu organisasi
(inbound logistic, operations dan lain-lain) beserta aktivitas-
aktivitas pendukung lainnya (infrastructure, human resources,
technology, dan lain-lain) dan net value yang ditambahkan ke
produk atau layanan yang dimiliki organisasi, oleh setiap
aktivitas utama, secara berurutan.
Menurut Ward and Peppard (2002, p244), value chain
analysis adalah kegiatan menganalisa kumpulan aktivitas yang
dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan,
mengantarkan dan mendukung produk dan layanannya. Seperti
dijelaskan pada gambar berikut ini :
24
Gambar 2.4 Rantai Nilai (Ward and Peppard, 2002, p265)
Value chain menggambarkan nilai total, dan terdiri atas
aktivitas nilai (value activities) dan margin. Aktivitas nilai
adalah kegiatan fisik dan teknologis yang diselenggarakan
perusahaan. Ini merupakan unsur – unsur pembangun yang
digunakan perusahaan untuk menciptakan produk yang bernilai
bagi para pembelinya. Margin adalah selisih antara nilai total
dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai.
Aktivitas nilai dapat dibagi kedalam dua golongan besar,
aktivitas primer dan aktivitas pendukung, untuk lebih jelasnya
adalah sebagai berikut :
1. Aktivitas Utama (Primary Activities)
Merupakan aktivitas dalam membuat produk secara fisik
serta menjual dan menyampaikannya kepada pembeli
selain juga aktivitas dalam bentuk purna jual. Pada setiap
25
perusahaan aktivitas primer dapat dibagi menjadi lima
kelompok generik sebagai berikut :
a. Aktivitas Logistik ke Dalam (Inbound Logistic)
Aktivitas yang berhubungan dengan penerimaan,
penyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk,
seperti penanganan material, pergudangan,
pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan
pengangkut, pengembalian barang kepada pemasok.
b. Aktivitas Operasi (Operation)
Aktivitas yang menyangkut pengubahan masukan
menjadi produk akhir, seperti masinasi, pengemasan,
perakitan, pemeliharaan alat – alat, pengujian,
pencetakan, dan pengoperasian fasilitas.
c. Aktivitas Logistik Keluar (Outbound Logistic)
Aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan,
penyimpanan, pendistribusian fisik produk kepada
pembeli, seperti pergudangan barang jadi,
penanganan material, operasi kendaraan pengirim,
pengolahan pesanan, dan penjadwalan.
d. Aktivitas Pemasaran dan Penjualan (Marketing
and Sales)
Aktivitas yang menyangkut penyediaan sarana agar
pembeli dapat membeli produk dan aktivitas yang
mempengaruhi pembeli agar mereka mau
26
membelinya, seperti periklanan, promosi, wiraniaga,
penentuan quota, pemilihan penyalur, hubungan
dengan penyalur, penetapan harga.
e. Aktivitas Pelayanan (Service)
Aktivitas yang menyangkut penyediaan layanan
untuk memperkuat atau menjaga nilai produk, seperti
pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku
cadang, dan penyesuaian produk.
2. Aktivitas Pendukung (Support Activities)
Adalah aktivitas yang menunjang aktivitas primer dan
aktivitas pendukung lainnya dengan menyediakan
masukan yang dibeli, teknologi, sumber daya manusia,
serta sejumlah fungsi dalam perusahaan lainnya.
Aktivitas pendukung tersebut di antaranya adalah:
a. Aktivitas Pembelian (Procurement)
Berhubungan dengan aktivitas mendapatkan sumber
daya seperti material dan mesin, yang digunakan oleh
aktivitas – aktivitas utama, seperti pembelian bahan
baku dan peralatan pendukung termasuk aset
perusahaan.
b. Aktivitas Pengembangan Teknologi (Technology
Development)
27
Mencakup semua aktivitas yang melibatkan
penyediaan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan
teknik terbaru yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas.
c. Aktivitas Sumber Daya Manusia (Human
Resource Management)
Terdiri dari semua aktivitas yang berhubungan
dengan perekrutan, pelatihan, promosi, penempatan,
penghargaan, dan pengembangan karyawan serta
menjaga hubungan antar karyawan.
d. Aktivitas Infrastruktur Perusahaan (Firm
Infrastructure)
Aktivitas yang mempengaruhi semua aktivitas utama
secara umum, seperti manajemen umum, mengelola
masalah perencanaan, keuangan, akuntasi, hukum dan
hubungan.
2.3.2.2 Analisis SWOT
Menurut Robbins, Coulter (1999, p229), analisis SWOT
adalah kekuatan – kekuatan dan kelemahan – kelemahan suatu
organisasi dan kesempatan – kesempatan serta ancaman –
ancaman dari lingkungannya.
Sedangkan menurut Rangkuti (2006, p18), analisis SWOT
adalah pengidentifikasian dari faktor – faktor yang ada secara
sistematis. Untuk merumuskan strategi perusahaan, analisa ini
28
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan
strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan
strategi dan kebijakan perusahaan, dengan demikian
perencanaan strategi harus menganalisa faktor – faktor strategis
perusahaan dalam kondisi yang ada pada saat ini. SWOT
merupakan kepanjangan dari kekuatan (Strength), kelemahan
(Weakness), peluang (Opportunity), dan ancaman (Threat).
Analisis ini dapat mengidentifikasi faktor – faktor tersebut,
secara sistematis dan dapat menjalankan strategi yang cocok
bagi perusahaan untuk dijadikan suatu solusi.
• Strength
- Faktor yang memperbesar daya tawar menawar dalam
menghadapi para pembeli dan pemakainya .
- Menghindari persaingan dengan perusahaan sejenis.
- Faktor yang memungkinkan biaya rendah ikut serta dalam
kelompok strategi.
- Kemampuan yang kuat untuk melaksanakan strategi relatif
terhadap para pesaingnya.
• Weakness
- Faktor yang membuka kelompok terhadap persaingan
perusahaan lainnya.
29
- Faktor yang menyebabkan biaya yang tinggi untuk ikut
serta dalam strategi.
- Kelangkaan sumber daya yang memungkinkan perusahaan
dapat mengatasi rintangan yang ada.
- Faktor yang merusak daya tawar menawar kelompoknya
dalam menghadapi para pemasok dan pembeli.
• Opportunity
- Menciptakan kelompok strategi bisnis yang baru.
- Memperkuat posisi struktural kelompok yang ada.
• Threat
- Ketidakmampuan untuk mendapatkan bahan baku dan
segala komponennya.
- Kenaikan harga yang cepat dari harga bahan baku.
- Kesulitan persediaan material yang disebabkan oleh
langkanya pasaran yang memadai.
- Industri yang baru bertambah sehingga menghadapi
penundaan dan birokrasi untuk pengakuan dan
persetujuan.
2.3.2.2.1 Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor –
faktor strategis internal suatu perusahaan
diidentifikasi suatu tabel IFAS (Internal Strategy
30
Factors Analysis Summary) disusun untuk
merumuskan faktor – faktor strategis internal
tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness
perusahaan. Tahapnya adalah sebagai berikut:
a. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan
serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut
dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0
(tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor –
faktor tersebut terhadap posisi strategis
perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya
tidak boleh melebihi skor total 1,00)
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing –
masing faktor dengan memberikan skala mulai
dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap
kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel
yang bersifat positif (semua variabel yang
masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari +1
sampai dengan +4 (sangat baik) dengan
4 3 2 1
Sangat Baik Di atas rata – rata
Rata – rata Di bawah rata – rata
31
membandingkan rata – rata industri atau dengan
pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat
negatif kebalikannya.
Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar
sekali dibandingkan dengan rata – rata industri,
nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan
perusahaan di bawah rata – rata industri nilainya
adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada
kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan
dalam kolom 4. hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing – masing faktor yang
nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai 1,0 (poor)
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar
atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan
bagaimana skor pembobotannya dihitung.
Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4),
untuk memperoleh total skor pembobotan bagi
perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu
bereaksi terhadap faktor – faktor strategis
internalnya.
32
Skor total ini dapat digunakan untuk
membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan
lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2.3.2.2.2 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum
membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu
lebih dulu mengetahui cara perhitungan faktor
strategi eksternal, EFAS (External Strategy Factors
Analysis Summary). Berikut ini adalah cara – cara
penentuan faktor strategi eksternal (EFAS):
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang
dan ancaman).
b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut
dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0
(tidak penting). Faktor – faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak
terhadap faktor strategis.
4 3 2 1
Sangat Baik Di atas rata – rata
Rata – rata Di bawah rata – rata
33
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing –
masing faktor dengan memberikan skala mulai
dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap
kondisi perusahaan yang bersangkutan.
Pemberian nilai rating untuk faktor peluang
bersifat positif (peluang semakin besar diberi
rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi
rating +1). Pemberian nilai rating ancaman
adalah kebalikannya. Misal jika nilai
ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1.
Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit
ratingnya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada
kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan
dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing – masing faktor yang
nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar
atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan
bagaimana skor pembobotannya dihitung.
Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4),
untuk memperoleh total skor pembobotan bagi
34
perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu
bereaksi terhadap faktor – faktor strategis
eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk
membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan
lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2.3.2.2.3 Diagram Analisis SWOT
Setelah didapat hasil tabel bobot skor dari
masing – masing IFAS dan EFAS, langkah
selanjutnya adalah memasukkan angka total bobot
skor tersebut ke dalam diagram analisis SWOT
berikut ini :
Gambar 2.5 Diagram Analisis SWOT (Rangkuti, 2006, p19)
BERBAGAI PELUANG
BERBAGAI ANCAMAN
KELEMAHAN INTERNAL
KEKUATAN INTERNAL
1 Mendukung
Strategi Agresif
2 Mendukung
Strategi Diversifikasi
4 Mendukung
Strategi Defensif
3 Mendukung
Strategi Turnaround
35
Kuadran 1 : Merupakan situasi yang sangat
menguntungkan perusahaan. Perusahaan tersebut
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus
diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan agresif (Growth oriented
strategy).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai
ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan
dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang jangka panjang dengan cara strategi
diversifikasi (produk atau pasar).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar
yang sangat besar. Tetapi di lain pihak perusahaan
menghadapi beberapa kendala atau kelemahan
internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah
meminimalkan masalah – masalah internal
perusahaan sehingga dapat merebut peluang yang
lebih baik.
Kuadran 4 : Merupakan situasi yang sangat tidak
menguntungkan perusahaan. Perusahaan tersebut
menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan
internal.
36
2.3.2.2.4 Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006, p31), Matriks SWOT
dapat menggambarkan secara jelas bagaimana
peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi
perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat
menghasilkan empat set kemungkinan alternatif
strategis.
IFAS
EFAS
Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)
Peluang (Opportunity) STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Ancaman (Threats)
STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Tabel 2.1 Matriks SWOT
Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT di
atas :
Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran
perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh
37
kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar – besarnya.
Strategi ST
Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan
peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang ada.
Strategi WT
Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat
defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan
yang ada serta menghindari ancaman.
2.3.2.3 Analisis Critical Success Factors (CSFs)
Rockart (Ward dan Peppard, 2001, p209)
mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan,
dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan
menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area
tersebut adalah area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan
dengan baik dan benar’. Sehingga keberhasilan bisnis dapat
dicapai dan terus berkembang.
Manfaat dari analisa CSF menurut Ward dan Peppard
(2002, p209) adalah sebagai berikut :
38
1. Analisa CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam
melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan
strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan
telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi
manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi,
yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan
melalui area bisnis yang kritis.
2. Analisa CSF menghubungkan proyek SI yang akan
diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian
sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar
sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisa CSF
dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui
informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu.
4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara dengan
kebutuhan informasi, analisa CSF memegang peranan
penting dalam memprioritaskan investasi modal yang
potensial.
5. Analisa CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem
informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai
dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada
masalah – masalah tertentu yang paling kritis.
6. Analisa CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan
dengan analisa value chain dalam mengidentifikasi proses
39
yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian
tujuan melalui kegiatan – kegiatan yang paling tepat untuk
dilaksanakan.
2.3.3 Analisis Lingkungan Eksternal SI/ TI
Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang
keadaan dan perkembangan SI/ TI di luar lingkungan perusahaan, yang
memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung
maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk
mendapatkan pengetahuan tentang peluang – peluang baru dalam
penggunaan SI/ TI, dan ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk
mengimplementasikan teknologi yang termutakhir namun juga dapat
berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan
cara yang lebih hemat, efisien dan tepat dalam penggunaannya atau
peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak
pernah terpikirkan sebelumnya.
Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/ TI
yang digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau
perusahaan-perusahaan lain yang memiliki hubungan dan pengaruh bisnis
perusahaan. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat
mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari
teknologi untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang
lingkungan eksternal SI/ TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk
40
masukan dalam proses perencanaa strategi SI/ TI (Ward, 2002, p203 –
204).
2.3.4 Analisis Lingkungan Internal SI/ TI
Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh
tentang lingkungan internal SI/ TI perusahaan saat ini, yang dapat
digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses strategi SI/
TI. (Ward dan Peppard, 2002, p198)
Analisis lingkungan internal SI/ TI untuk mengetahui pandangan
SI/ TI terhadap bisnis ada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan
dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar,
kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur
teknologi yang digunakan. Portfolio aplikasi saat ini dari sistem yang
berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan. (Ward dan
Peppard, 2002, p153)
2.3.4.1 Analisis Portfolio Aplikasi
Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) Aplikasi
Portofolio Mcfarlan digunakan untuk menilai kontribusi SI/ TI
secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan bisnis.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p299), portfolio
aplikasi adalah cara untuk membawa bersama sistem informasi
yang telah ada, yang direncanakan dan potensial untuk
kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa
matriks dua – kali – dua, yang merupakan metode yang sangat
41
popular untuk menjelaskan dampak dari variabel yang tidak
berkaitan, namun saling mempengaruhi.
Gambar dibawah ini adalah gambar dari aplikasi
portofolio yang menampilkan sebuah analisa dari keseluruhan
aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun
yang masih direncanakan.
Gambar 2.6 Aplikasi Portofolio McFarlan (Ward, 2002, p42)
Dalam aplikasi portofolio sebuah aplikasi dapat
dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational,
atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung
strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa
mendatang.
Kategori dalam aplikasi portofolio Mcfarlan adalah
sebagai berikut:
• Strategic. Adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis
terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang.
42
Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung
perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing.
Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu
aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis
perusahaanlah yang menentukan.
• Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang
kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti,
perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan
mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.
• Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam
meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen,
namun tidak memberikan keunggulan bersaing.
• High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat
menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa
mendatang. Namun masih belum terbukti.
Menurut Ward (2002, p306-308), para pengguna dari
suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan
pendapat yang berbeda tentang pengkategorian dari aplikasi
tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa
suatu aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun
kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa
aplikasi itu masuk ke kategori support, high potential, atau key
operational. Perbedaan ini sudah pasti akan menimbulkan
43
ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidak tercapainya
tujuan perencanaan secara maksimal. Oleh karena itu untuk
dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian aplikasi yang
tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, maka
diperlukan suatu alat yang dapat digunakan untuk menilai
masing-masing aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan
menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan
sebagai berikut :
Pertanyaan Ya /Tidak
1. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan ?
2. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik
atau critical success factors?
3. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan
pesaing?
4. Menghidari kondisi bisnis agar tidak timbul dalam waktu
dekat?
5. Meningkatkan produktifitas bisnis dan mengurangi biaya?
6. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?
7. Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan
poin 1 atau 2?
Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi
44
High Potential Strategic Key Operational Support a Yes (i) b Yes (i) c Yes d Yes e Yes f Yes (ii) Yes (ii) g Yes
Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban
’Ya” lebih dari dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut
muncul di lebih dari satu kategori) maka aplikasi tersebut harus
diuji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa
bagian dan masing-masing bagian diuji secara terpisah. Jika ini
tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan
yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat
proyek pengembangan dilaksanakan.
Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang
diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian:
(i) Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk
memperjelas adalah ”Apakah manfaat bisnis dan
bagaimana cara mencapainya telah jelas?”, jika ’Ya’ maka
Strategic, jika ’Tidak’ maka High Potential.
(ii) Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus
dijalankan, ”Apakah kegagalan memenuhi akan
45
menimbulkan resiko bisnis yang signifikan? ”, jika ’Ya’
maka Key Operational, jika ’Tidak’ maka Support.
2.3.4.2 Clustering Matriks Fungsi Bisnis vs Subjek Data
Clustering matriks merupakan proses pengelompokan
matriks fungsi bisnis dengan subjek data, untuk memetakan
hubungan antara fungsi bisnis dan subjek data yang sesuai dan
baik. Clustering matriks dapat dijadikan dasar dalam
menentukan sebuah area fungsional yang baru, dasar dalam
menentukan arsitektur informasi yang baik dari sebuah sistem
dan dasar dalam menentukan fungsi apa yang harus dijalankan
serta data apa saja yang dibutuhkan dalam suatu proses bisnis.
Berikut ini adalah pengelompokan matriks fungsi bisnis
vs subjek data yang direkomendasikan. Langkah – langkahnya
sebagai berikut:
1. Pada tahap I, pemetaan dilakukan seperti bab 3 ditambah
dengan fungsi bisnis dan subjek data baru yang diusulkan.
Kode pemetaan yang digunakan pada Clustering matrik
adalah “C” (Create) untuk menjelaskan jika suatu fungsi
membuat dan memperbaharui suatu subjek data. Kemudian
kode “R” (Read) untuk menjelaskan jika fungsi membaca
suatu subjek data, tapi tidak akan merubahnya.
46
2. Langkah berikutnya adalah dengan memindahkan subjek
data dengan fungsi “C” ke bagian kiri dan fungsi bisnisnya
diurutkan mulai dari bagian atas.
3. Setelah subjek data dengan fungsi “C” dipindahkan ke
bagian kiri, fungsi dan subjek data dikelompokan ke dalam
suatu area bisnis utama dengan cara mengelompokan dalam
bentuk kotak dan diarsir.
4. Selanjutnya dilakukan pemberian nama untuk masing-
masing area bisnis yang diarsir dan telah dikelompokan,
kemudian jika terdapat aliran data dari satu area ke area
lainnya. Langkah terakhir adalah menggambarkan aliran
data tersebut dengan garis yang menghubungkan kebutuhan
data antar area bisnis.
2.4 Hasil Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI/ TI adalah gabungan
dari hasil yang bersifar hard dan soft. Hasil yang bersifat hard adalah dokumen
yang mendefinisikan strategi – strategi dan rencana – rencana, dapat juga berisi
materi yang berhubungan dengan komputer, matrik – matrik, dan model analisa.
Sedangkan hasil yang bersifat soft berhubungan dengan faktor manusia seperti
standar keahlian yang dibutuhkan dan lainnya (Ward dan Peppard, 2002, p162).
Struktur dari sebuah hasil perencanan SI/ TI adalah mengacu pada
gambar 2.1 yang terdapat pada sub bab 2.2.7 tentang model perencanaan
strategis SI/ TI.
47
2.4.1 IS Strategy
IS strategy adalah strategi yang menjelaskan bagaimana sebuah
bisnis akan memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam
pencapaian tujuannya. Tujuan utamanya adalah untuk menghubungkan
sistem dan teknologi informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi
bisnis perusahaan. Strategi ini mendefinisikan kebutuhan aplikasi dan
kebutuhan layanan dari manajemen dan end user yang disesuaikan
dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan dengan
semua prioritas pengembangan infrastruktur atau sistem aplikasi
perusahaan. Tidak semua kebutuhan yang didefinisikan mengarah pada
pengembangan aplikasi baru, beberapa kebutuhan dapat juga mengarah
pada penyempurnaan sistem operasional yang sudah ada agar menjadi
lebih baik dan efektif ( Ward dan Peppard, 2002, p164).
IS strategy juga mencakup penjelasan tentang portfolio aplikasi di
masa mendatang, yang tak hanya berisi penjelasan mengenai kebutuhan –
kebutuhan sistem dan informasi, tapi juga mencakup penjelasan tentang
aplikasi yang potensial serta usulan – usulan untuk peningkatan strategi
bisnis di masa yang akan datang (Ward dan Peppard, 2002, p167).
2.4.2 IT Strategy
IT Strategy adalah strategi yang bertujuan untuk mendefinisikan
bagaimana sumber daya dan teknologi akan diperoleh, diatur, dan
dikembangkan sehingga dapat menunjang business IS strategies. Strategi
ini juga harus dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi
48
informasi saat ini yang dapat menimbulkan peluang dan hambatan di
masa yang akan datang. IS strategy memiliki fokus pada area dimana
perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis, atau fokus
pada peluang – peluang baru yang timbul karena adanya kemajuan dan
perubahan pada teknologi, pengalaman atau juga kemampuan.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p167) faktor dukungan yang
diberikan IT strategy adalah sebagai berikut :
Manajemen portfolio aplikasi.
Organisasi dari SI/ TI, mengatur sumber daya dan masalah – masalah
administrasi.
Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari
layanan informasi.
Mengatur pengembangan aplikasi.
Mengatur teknologi.
2.4.3 IS/ IT Management Strategy
Adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang
diterapkan pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi
kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen yang berkaitan dengan
sistem dan teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan.
Kebijakan tersebut dapat berupa struktur organisasi yang dapat
mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan investasi perusahaan,
kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, kebijakan yang berkaitan
dengan sumber daya manusia dan kebijakan akutansi yang berkaitan
49
dengan sistem informasi perusahaan (Ward dan Peppard, 2002, p168 –
170).
Recommended