View
160
Download
1
Category
Preview:
Citation preview
5/27/2018 BAB 2 MSDM
1/37
8
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber
daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat
digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan,
karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep
bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin dan bukan semata menjadi
sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu
seperti psikologi, sosiologi, dll.
Menurut Dessler (2006,p4) manajemen sumber daya manusia adalah proses
memperoleh, melatih, nilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan,
memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah
keadilan.
Menurut L.Byars dan W. Rue (2005,p4) manajemen sumber daya manusia
adalah suatu aktifitas yang di desain untuk menyediakan dan mengkoordinasikan
sumber daya manusia pada suatu organisasi.
Menurut Noe/Hollenbeck/Gerhart/Wright (2008,p2) manajemen sumber daya
manusia adalah kebijakan, pelatihan, dan sistem yang mempengaruhi perilaku
karyawan, sikap , danperformance.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
2/37
Menurut Thomas S. Bateman dan Scott A. Snell (2004,p300) manajemen sumber
daya manusia adalah sistem manajemen formal pada manusia didalam
organisasi.
Menurut Scott Snell dan George Bohlander (2010,p4) manajemen sumber daya
manusia adalah proses mengatur keahlian manusia untuk mencapai tujuan
organisasi
Berdasarkan pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber
daya manusia adalah proses mengatur sumber daya manusia dengan sistem formal
secara efektif dan efisien didalam suatu organisasi.
2.1.1 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia
Terdapat 9 peran manajemen sumber daya manusia dalam mengatur dan
menetapkan program kepegawaian menurut Johar Arifin dan A Fauzi (2007,p8-9) :
1. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai
dengan kebutuhan perusahaan.
2. Melakukan perekrutan karyawan, seleksi dan penempatan pegawai sesuai
kualifikasi pegawai yang di butuhkan perusahaan.
3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan promosi dan pemutusan
hubungan kerja.
4. Membuat perkiraan kebutuhan pegawai di masa yang akan datang.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
3/37
5. Memperkirakan kondisi ekonomi pada umumnya dan perkembangan perusahaan
pada khususnya.
6.Senantiasa memantau perkembangan undang-undang ketenagakerjaan dari waktu
ke waktu khususnya yang berkaitan dengan masalah gaji/upah atau kompensasi
terhadap pegawai.
7.Memberikan kesempatan karyawan dalam hal pendidikan, latihan, dan penilaian
prestasi kerja karyawan.
8.Mengatur mutasi karyawan.
9.Mengatur pensiun, pemutusan hubungan kerja beserta perhitungan pesangon yang
menjadi hak karyawan.
Dalam Manajemen SDM yang ingin ditelah adalah karyawan. R.Kyosaki
menyebutnya dalam empat tingkatan (quadrant) yaitu self employed, employee,
pebisnis dan investor. Karyawan adalah mereka yang bekerja pada orang lain dengan
menjual jasa mereka, waktu, tenaga dan pikiran untuk perusahan dan mendapat
kopensasi dari perusahan tersebut. Namun berbicara mengenai tenaga kerja ini masih
umum. Karena ada yang tidak bekerja, yang bekerja (pada orang lain/negara/swasta)
dan mereka yang bekerja sendiri.
2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Yang Strategis
Menurut Marihot Tua Efendi Hariandja (2007,p12-13) manajemen sumber daya
manusia yang strategis di definisikan sebagai adanya keterkaitan antara SDM dengan
tujuan dan sasaran strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan
5/27/2018 BAB 2 MSDM
4/37
budaya organisasi yang mendorong inovasi dan fleksibilitas untuk memampukan
organisasi dalam mencapai tujuannya
Menurut L. Mathis & H. Jackson (2003,p30) stratejik human resource
manajemen adalah pemanfaatan kepegawaian dari suatu organisasi untuk
mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif dari kompetitor.
Kenyataan bahawa SDM dewasa ini adalah sentral untuk mencapai keunggulan
bersaing telah mengarahkan kemunculannya pada bidang yang dikenal sebagai
manajemen SDM yang strategis. Manajemen SDM yang strategis telah didefinisikan
sebagai tautan dari SDM dengan tujuan dan sasaran strategi untuk meningkatkan
kinerja bisnis dan mengembangkan kultur perusahaan yang mendorong inovasi dan
kelenturan. dengan kata lain, itu merupakan pola dari penyebaran SDM dari kegiatan
kegiatan terencana dimaksudkan untuk memberikan kemampuan sebuah perusahaan
mencapai tujuannya. SDM strategis berarti menerima fungsi SDM sebagai mitra
strategis dalam formulasi dari strategi strategi perusahaan, juga dalam implementasi
strategi strategi tersebut melalui kegiatan kegiatan SDM seperti perekrutan,
seleksi, pelatihan, dan pengimbalan personel.
Sementara sumber daya strategis mengakui kemitraan SDM menstrategisasi
proses, istilah strategi SDM merujuk kepada jalan tindakan SDM khususnya jalan
yang direncanakan perusahaan untuk berupaya mencapai sasarannya. Contoh satu dari
sasaran utama SDM strategis perusahaan industri perbankan adalah mencapai tingkat
unggul dari pelayanan prima pelanggan dan kemampuan mendapatkan laba yang
tinggi melalui SDM yang sangat setia. Dengan demikian, strategi SDM
5/27/2018 BAB 2 MSDM
5/37
keseluruhannya adalah mengarah kepada pembangunan suatu angkatan kerja yang
setia, lebih disukai dalam lingkungan kerja bukan serikat kerja. Komponen khusus dari
strategi SDM bank menyusul dari sasaran dasar itu meggunakan berbagai mekanisme
untuk membangun komunikasi dua arah yang sehat, yaitu menyaring manajer yang
potensial yang nilainya tidak berorientasi orang, memberikan kompensasi yang sangat
bersaing dan insentif pembayaran kinerja, menjamin seluas mungkin perlakuan yang
adil dan keamanan karyawan bagi semua karyawan, melembagakan berbagai kegiatan
promosi dari dalam yang diarahkan pada pemberian setiap peluang bagi karyawan
untuk menggunakan sepenuhnya keterampilan dan bakat mereka ketika bekerja.
Brian E. Becker dalam buku 'The Human Resotirces Scorecard, Linking
People, Strategy, and Performance' mengemukakan 4 perspektif tentang evolusi
sumber daya manusia sebagai aset strategik. Evolusi sumber daya manusia sebagai
aset strategik sebagai berikut :
a) The personel perspective, yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling
baik dan mengembangkannya.
b) The compensation perspectives, yaitu perusahaan menggunakan bonus,
pembayaran insentif, dan perbedaan-perbedaan yang berarti dalam
pembayaran untuk memberi ganjaran kepada karyawan yang berprestasi
tinggi dan rendah. Ini adalah langkah pertama dalam mempercayai orang
sebagai sumber keunggulan kompetitif (competitive advantage), namun
perusahaan belum secara penuh mengeksploitasi manfaat dari sumber daya
sebagai aset strategik.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
6/37
c) The alignment perspective, yaitu manajer senior melihat karyawan sebagai
aset strategik namun mereka tidak melakukan investasi dalam meningkatkan
kapabititas sumber daya manusia. Sebab itu, sistem sumber daya manusia
tidak dapat meningkatkan perspektif manajemen.
d) The high performance perspective, yaitu eksekutif sumber daya manusia dan
yang lain memandang sumber daya sebagai suatu sistem yang melekat dalam
sistem yang tebih besar dari implementasi strategi perusahaan. Perusahaan
mengelola dan mengukur hubungan antara kedua sistem tersebut dengan
kinerja perusahaan (linking people, srategy, andperformance).
2.2.1 Peran Sumber Daya Manusia Sebagai Mitra Srategis
SDM sebagai staf atau fungsi kemitraaan telah mewariskan suatu reputasi yang
miskin dengan ide - ide dan motivasi, serta tidak kreatif. Sebagai contoh, satu
pandangan bahwa SDM itu terlalu fokus pada kebiasaan operasional sehingga kegiatan
SDM tidak strategis.
Menurut penalaran ini, kegiatan kegiatan SDM sebenarnya mencakup untuk
memastikan bahwa orang dibayar pada hari yang tepat, iklan pekerjaan yang tidak
melewati deadline surat kabar, seorang penyelia yang cocok direkrut untuk shift
malam pada waktu sebelumnya dan manajer yang sama itu mengingatkan untuk
mengobservasi proses yang seharusnya sebelum memecat perwakilan penjualan baru
yang tidak berfungsi.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
7/37
Sebuah pandangan yang lebih canggih (namun barang kali tidak lebih akurat)
atas SDM adalah hanya untuk mencocokkan strategi perusahaan. Dalam pandangan
ini, peran strategi SDM adalah untuk menyesuaikan praktik SDM individual
(perekrutan, pengimbalan dan lain-lain) agar cocok dengan strategi perusahaan
khususnya dan strategi bersaing dan selanjutnya, SDM diminta menciptakan program
program SDM yang dituntut untuk berhasil mengimplementasikan strategi
perusahaan tersebut. Seperti yang dikemukakan para ahli, perencanaan strategi, sistem
manajemen SDM harus disesuaikan pada tuntutan tuntutan strategi bisnis. Gagasan
di sini adalah bahwa bagi strategi organisasi tertentu manapun, pada pokoknya adalah
strategi SDM yang sepadan dengannya.
Pandangan lainnya adalah bahwa manajemen SDM itu merupakan suatu mitra
sejajar dalam proses perencanaan strategi. Menurut pandangan ini, peran manajemen
SDM adalah bukan sekedar menyesuaikan kegiatan kegiatannya pada tuntutan
strategi bisnis, tetapi juga tentu saja sekedar menjalankan tugas operasional sehari
hari, seperti memastikan bahwa karyawan sudah dibayar. Sebaliknya, menurut
pandangan ini kebutuhan untuk mendorong angkatan kerja sebuah perusahaan
kedalam suatu keunggulan bersaing, berarti bahwa manajemen SDM harus menjadi
mitra sejajar, baik dalam formulasi dan implementasi dari strategi bersaing dan
mencakup seluruh organisasi perusahaan.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
8/37
2.3PengertianHuman Resource ScorecardHuman Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human
resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem
pengukuran SDM yang strategis dengan merepresentasikan alat pengungkit yang
penting yang digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi
SDM yang lebih efektif secara cermat.
Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur
keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku karyawan
yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecardadalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti (2009,p5) human
resource scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit memodifikasi
dari model balancescorecardawal yang saat ini paling umum digunakan pada tingkat
korporasi yang di fokuskan pada strategi jangka panjang dan koneksi yang jelas pada
hasil bisnisnya.
Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio (2001,p1) human resource
scorecard adalah pengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan nilai nilai
5/27/2018 BAB 2 MSDM
9/37
(value creation) dalam suatu organisasi yang sangat di dominasi oleh human capital
dan modal intangiblelainnya.
Menurut Uwe Eigenmann (2005,p32) human resource scorecard adalah secara
khusus dirancang untuk menanamkan sistem sumber daya manusia dalam strategi
keseluruhan perusahaan dan mengelola SDM arsitektur sebagai aset strategis.
Scorecard sumber daya manusia tidak menggantikan balanced scorecard tradisional
tetapi melengkapi itu.
Perbedaan antara human resourcesscorecarddengan balancedscorecardadalah
bahwa balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa tangible assets
sedangkan human resources scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia
perusahaan yang berupa intangible assets.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang strategi kinerja untuk menghasilkan perusahaan
yang unggul. Human resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi
aksi human resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human resources scorecard
menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi
berwujud/tangible (lagging/akibat). Human resources scorecard merupakan suatu
sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja
organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi
keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan
secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat
menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa
5/27/2018 BAB 2 MSDM
10/37
semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi
langsung pada implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem
pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk
menciptakan nilai nilai bagi suatu organisasi.
2.3.1 HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber
daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis
perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia
memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human
Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard
ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi
perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis
terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber
daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat
dilihat pada Gambar 2.1
5/27/2018 BAB 2 MSDM
11/37
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat
mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan
manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian
(delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen
teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya
manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer
sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia
stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
sumber daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High
performance work system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem
The HR Functin
HR professional withstrategic
competencies
The HR Systems
High performance,Strategically alligned
Policies and practicies
Employee Behaviour
Strategically focusedcompetencies,
motivation and
associated
5/27/2018 BAB 2 MSDM
12/37
sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human
capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan
human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi
model kompetensi.
Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang
efektif untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi
organisasi.
Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan
peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan
kinerja organisasi berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu
menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen
dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung
HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada
produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah
perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi
organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :
5/27/2018 BAB 2 MSDM
13/37
Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut
sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point
dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis.
Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk
mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap
organisasi merupakan suatu tantangan.
2.3.2 ManfaatHuman Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran
dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas
dan terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan
biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran
hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai
berikut :
1. Memperkuat perbedaan antaraHRdo abledanHRdeliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable,
yang mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai
contoh, implementasi kebijakan bukan suatu deliverablehingga ia menciptakan
perilaku karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu sistem
5/27/2018 BAB 2 MSDM
14/37
pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong professional SDM untuk
berfikir secara strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang
sama, memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR
Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk
menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja
mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat, tetapi juga
membantu mereka mempertahankan investasi dengan menguraikan manfaat
potensial dalam pengertian kongkrit.
3. HRScorecardmengukur leading indicatorsModel kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan
sistem SDM denganHRdeliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong
kinerja kunci dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading
dan lagging indicator dalam sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruhan
perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil
(outcome). Hal ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara
keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang mendorong HR
deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai
kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi
pengaruh strategi SDM.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
15/37
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada
akhirnya kepada bottom line. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun harus
memberikan jawaban bagi chief HR officer atas pertanyaannya, apa kontribusi
SDM terhadap kinerja perusahaan? efek kumulatif ukuran - ukuran HR
deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM
harus memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua
ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak
ada. Pada manajer lini harus menemukan ukuran deliverable ini sekredibel
seperti yang dilakukan manajer SDM, sebab matrik-matriks itu
merepresentasikan solusi - solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara efektif
tanggung jawab strategi mereka.
HRScorecardmendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada
bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi
perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya fokus strategis
karyawan bagi keseluruhan perusahaan,HRScorecardharus memperkuat fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai
pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif
sistemik dari pada dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard
mendorong mereka lebih jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi
SDM.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
16/37
5. HRScorecardmendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi
tumbuh, organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran -
sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan
ingin memelihara status quo. Memang, salah satu kritik terhadap manajemen
berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam
mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah
pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR
Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada
implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut
perubahan. Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna yang baru.
Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima
oleh para manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa
di waktu yang lalu orang mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga
memikirkan tentang kontribusi mereka pada implementasi strategi perushaan.
Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih besar
memudahkan para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi
tradisional, dalam organisasi yang berfokus pada strategi, orang memandang
ukuran - ukuran sebagai alat untuk mencapai tujuan, daripada sebagai tujuan itu
sendiri.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
17/37
2.3.3 Model Tujuh Langkah Untuk Menerapkan Peran Strategis SDM
Perlu di ilustrasikan bagaimana sumber daya manusia dapat menghubung-
hubungkan fungsi - fungsi yang dilaksanakannya kedalam proses implementasi
stratejik organisasi perusahaan menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2009,p38) dapat
dilihat pada gambar 2.2
5/27/2018 BAB 2 MSDM
18/37
Gambar 2.2 Mentransformasikan Arsitektur SDM Ke Dalam Aset Strategis
DEFINISIKAN STRATEGI BISNIS
SECARA JELAS
BANGUN ARGUMEN BISNIS UNTUK
SDM SEBAGAI ASET STRATEGIS
IMPLEMENTASIKAN MANAJEMEN
BERDASARKAN PENGUKURAN
RANCANG SISTEM PENGUKURAN
STRATEGIS
-KembangkanHR Scorecard(Leading,Lagging, pengendalian biaya, dan ukuranpenciptaan nilai)
-Mengukur SDM ->Intangible->
Jalinan kinerja perusahaan
SELARASKAN ARSITEKTUR SDM
DENGANHRDELIVERABLE
Fungsi SDM -> Sistem SDM -> Perilaku
strategis perusahaan
CIPTAKAN PETA STRATEGIS
- Leadingdan lagging indicator- Tangibledan intangible
IDENTIFIKSASIHRDELIVERABLEDALAM PETA STRATEGI
Bandingkan
ukuran dengan
peta strategi
secara reguler
5/27/2018 BAB 2 MSDM
19/37
Langkah pertama:
Mendefinisikan strategi bisnis secara jelas Memfokuskan pada implementasi
strategi daripada hanya memfokuskan pada isi strateginya. Meningkatkan
kehadiran di pasar Internasional, memaksimalkan efisiensi operasi dan
memperbaiki produktivitas.
Langkah kedua:
Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Didalam
membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk mendukung rekomendasi
perumusan kasus tersebut, hasil penelitian menunjukan bahwa sukses atau
tidaknya perusahaan ditentukan oleh bagaimana mengimplentasikan strategi
secara efektif, bukan isi dari stratregi itu sendiri.
Langkah ketiga:
Membuat peta strategi untuk mendefinisikan proses penciptaan nilai. Kejelasan
strategi organisasi mentapkan langkah - langkah untuk pelaksanaan strategi.
Dikebanyakan organisasi, nilai pelanggan (customer value) tercakup didalam
produk dan jasa yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang kompleks
dan proses kumulatif yang disebut Michael Porter (1985) sebagai value chain.
Semua organisasi memiliki value chain dan sistem pengukuran kinerja
organisasi harus memperhatikan setiap hubungan didalam rantai itu.
Langkah keempat:
Mengidentifikasi HRdeliverable di dalam peta strategi. Memaksimalkan value
membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang saling berhubungan. Bila
5/27/2018 BAB 2 MSDM
20/37
manajer sumber daya manusia tidak memahami aspek bisnis, maka para manajer
tidak akan menghargai bagian sumber daya manusia tersebut. Dalam hal ini
menetapkan apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan seperti yang
ditentukan dalam peta strategi dan berusaha fokus pada tingkah laku stratejik
yang memperluas fungsi kompetensi, reward, dan tugas organisasi. Misalnya:
perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau rendahnya turnover
(enables) dapat meningkatkan perputaran waktu (life cycle) bagian R&D(high
performance driver).
Langkah kelima:
Menyelaraskan arsitektur sumber daya manusia dengan HR deliverable.
Profesional sumber daya manusia menyusun bangunan sumber daya manusia
yang dapat menghasilkan kontribusi pada implementasi strategi.
Langkah keenam:
Merancang sistem pengukuran SDM yang strategis. Dalam tahap ini dibutuhkan
tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia,
tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak dikenal oleh
professional sumber daya manusia. Tugas ini yaitu menetapkan penentu kinerja
dan pendukung kinerja yang tepat dan tolak ukur yang jelas untuk kontribusi
tersebut.
Langkah ketujuh:
Menerapkan manajemen berdasarkan pengukuran. Bila HR scorecard
disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka professional sumber
5/27/2018 BAB 2 MSDM
21/37
daya manusia akan menemukan insight baru tentang apa yang harus dilakukan
untuk mengelola sumber daya manusia sebagai aset stratejik. Dengan demikian
untuk mengembangkan sistem pengukuran kinerja kelas dunia tergantung pada
pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan,
serta pernyataan definitif tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang
dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR deliverableyang
didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driverdan enablertersebut masih
dianggap signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistem pengukuran
kinerja organisasi kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi
bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi
karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR deliverableadalah persyaratan untuk menyesuaikan
keselarasan internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke
keuntungan bersama yang sebenarnya. Sistem pengukuran kinerja SDM dapat
menciptakan value bagi perusahaan, hanya bila sistem tersebut secara hati-hati
disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran operasional perusahaan.
Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan sistim pengukuran
lainnya.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
22/37
2.3.4 Pengukuran Kinerja SDM MenggunakanHRScorecard
Adapun tahapan rancangan sistem pengukuran SDM malaui pendekatan HR
scorecardmenurut Surya Dharma & Yuanita Sunatrio (2001,p13)
1. MengidentifikasikanHRcompetency, kompetensi yang dimaksud adalah berupa
pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik kepribadian yang
mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya, hasil studi tentang
kompetansi SDM pernah dilakukan oleh Perrin (1990) dalam Becker, Huselid &
Ulrich menunjukkan bahwa kompetensi SDM di identifikasi sebagai berikut:
a. Memiliki kemampuan komputer (eksekutif lini)
b. Memiliki pengetahuan yang luas tentang misi untuk SDM (akademik)
c. Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan
(consultant)
d.
Mampu memberikan edukasi mengenai SDM dan mempengaruhi manajer
lini (eksekutif SDM).
2. Pengukuran high performance work system(HPWS) menempatkan dasar untuk
membangun sumber daya manusia menjadi aset stratejik. HPWS
memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem sumber daya
manusia harus memasukan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada fokus
pada kinerja dari setiap elemen sistem sumber daya manusia. Pengukuran
HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi sumber
daya manusia mulai dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja
pada setiap aktivitas. Contoh:
5/27/2018 BAB 2 MSDM
23/37
- Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut untuk
setiap strategi penerimaan karyawan baru?
- Bagaimana proporsi merit payditentukan oleh PAformal?
- Apa perbedaan dalam memberikan merit pay antara karyawan yang
berkinerja tinggi dan rendah?
- Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk trainingbagi karyawan baru
tiap tahunnya?
3. Mengukur HR system alignment berarti menilai sejauh mana sistem sumber
daya manusia memenuhi kebutuhan implementasi strategi perusahaan atau
disebut kesejajaran eksternal (external aligment) sedangkan yang dimaksud
dengan kesejajaran internal (internal aligment) adalah bagaimana setiap elemen
dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu
dilakukan pengukuran kesejajaran internal, karena bila sistem sumber daya
manusia sudah fokus pada implementasi strategi (kesejajaran eksternal) atau
dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka ketidaksejajaran internal
cenderung tidak terjadi. Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila
pengukuran untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi sumber
daya manusia.
4. HR efisiensi merefleksikan pada bagaimana fungsi SDM dapat membantu
perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya
5/27/2018 BAB 2 MSDM
24/37
yang efektif. Bukan berarti SDM harus meminimalkan biaya tanpa
memperhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih pada merefleksikan
keseimbangan (balance). PengukuranHRefisiensi terdiri dari 2 jenis kategori:
a. Pengukuran efisiensi inti (core efficiency) yang merepresentasikan
pengeluaran SDM yang signifikan yang tidak memiliki kontribusi langung
dengan implementasi strategi perusahaan, terdiri dari :
1.Biaya manfaat (benefit cost) sebagai suatu persentase dari penggajian.
2.Biaya kesejahteraan (Worker compensation) per karyawan.
3.Persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi SDM.
b. Pengukuran efisiensi strategi (strategic eficiency) mengukur efisiensi
kegiatan dan proses SDM yang di rancang untuk menghasilkan HR
deliverabletersebut, terdiri dari:
1.
Biaya per orang yang diperkerjakan
2.Biaya per jam pelatihan
3.Pengeluaran SDM bagi karyawan
5. HR deliverable untuk mengintegrasikan sumber daya manusia kedalam sistem
pengukuran kinerja bisnis, manajer harus mengidentifikasi hal yang
menghubungkan antara sumber daya manusia dan rencana-rencana implementasi
strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan strategi HR deliverable yang
merupakan outcome dari arsitektur sumber daya manusia yang akan
melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan HR doables
yang memfokuskan pada efisiensi SDM dan jumlah kegiatan.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
25/37
HRdeliverableterdiri dari :
a.
HRperformance driver. Kapabilitas atau asset yang berhubungan dengan
orang (core people related) misalnya berupa produktivitas karyawan dan
kepuasan kerja.
b. Enablesperformance driver. Memperkuat performance driver, misalnya
berupa perubahan dalam struktur reward memungkinkan adanya
pencegahan dari pada reaktif. Atau bila suatu perusahaan mengidentifikasi
produktivitas karyawan sebagai inti performance driver, maka dengan
melatih keterampilan ulang (re-skilling) dapat menjadi enabler
performance driver.
Jadi sebaiknya perusahaan memfokuskan pada dua hal di atas secara seimbang.
Misalnya daripada hanya memikirkan SDM yang memfokuskan pada hal-hal yang
enabler SDM tertentu yang dapat memperkuat performance driver dalam hal
operasional, pelanggan dan segmen finansial dan perusahaan (non SDM).
HR deliverable adalah kontribusi penting dalam human capital untuk
mengimplementasi strategi perusahaan. Dalam hal ini secara stratejik memfokuskan
pada tingkah laku karyawan, seperti rendahnya turnover.
PengukuranHRdeliverablemembantu untuk mengidentifikasi hubungan kausal
unik dimana sistem SDM menciptakan value dalam perusahaan. Pemilihan
pengukuran HR deliverable yang tepat tergantung pada peran dimana SDM akan
ditampilkan pada implementasi strategi. HRdeliverabledapat saja berupa kapabilitas
5/27/2018 BAB 2 MSDM
26/37
organisasi. Kapabilitas tersebut akan mengkombinasikan kompetensi individual
dengan sistem organisasi yang menambah valuemelalui rantai nilai perusahaan.
Pendekatan lain adalah dengan memfokuskan pada pemahaman kapabilitas
hubungan dengan orang (people - related capabilities) seperti leadership dan
fleksibilitas organisasi. Karena hal ini mudah untuk dibayarkan bahwa kapabilitas itu
dapat mempengaruhi kesuksesan organisasi secara umum.
Sebaiknya dengan menggunakan model 7 langkah, pengukuran kontribusi SDM
tidak memerlukan lompatan (leap) langsung antara HR deliverable dan kinerja
perusahaan. Karena itu, maka pengukuran HR deliverable sebaiknya memfokuskan
pada HR enablers dan HR performance driver daripada potensi kapabilitas
perusahaan. Pengukuran ini mewakili dimensi human capital dari performance
driver yang berlainan dalam peta strategi perusahaan. Idealnya HRdeliverabledalam
HR scorecard akan memasukkan beberapa pengukuran pengaruh strategik dari HR
deliverableyang sudah didefinisikan. Hal ini juga termasuk memperkirakan hubungan
antara tiapHRdeliverabledenganperformance driver individual dalam peta strategi.
Jadi dapat menghubungkan pengaruh deliverable melalui performance driver dan
selanjutnya pada kinerja perusahaan. Contoh pengukuranperformance driver.
1. Akses ke informasi bisnis untuk mempercepat pembuatan keputusan.
2. Efektivitas berbagai informasi di antara departemen.
3. Efektivitas proses PAuntuk menghadapi kinerja yang buruk, dan sebagainya.
2.3.5 Perspektif HRScorecard
5/27/2018 BAB 2 MSDM
27/37
Ada 4 perspektif dalam membentuk kerangka kerja scorecard yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Perspektif Keuangan
Dalam perspektif keuangan, tujuan stratejik yang ingin di capai adalah :
1. Mengurangi biaya yang berhubungan dengan HR, mengidentifikasi area yang
memungkinkan untuk mengurangi biaya dengan cara mengurangi biaya
turnover, mengurangi ketidakhadiran, mengurangi biaya pekerja, pengukurannya
melalui turnover rate, absence rate, workers comp payroll rate, lost wok day
rate.
2. Meningkatkan nilai dan ROI human resource, menyediakan klien nilai tinggi
yang berfokus pada servisHR, pengukurannya melaluiROI
Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, tujuan stratejik yang ingin dicapai adalah :
1. Meningkatkan kepuasaan pelanggan, memenuhi dan melampaui harapan
pelanggan dengan cara mengembangkan standar pelayanan. Pengukurannya
melalui completed action.
Perspektif Proses Bisnis Internal
5/27/2018 BAB 2 MSDM
28/37
Dalam perspektif proses bisnis internal, tujuan stratejik yang ingin dicapai
adalah :
1. Meningkatkan kepuasan karyawan secara keseluruhan, dengan pengukurannya
melalui staff opinion surveydan turnover.
2. Meningkatkan komitmen karyawan, meningkatkan kesediaan karyawan untuk
tinggal dan aktif memberikan kontribusi kepada organisasi dengan cara
identifikasi driver komitmen utama dan mengembangkan rencana untuk
mempengaruhi perubahan yang positif dengan pengukurannya melalui staff
opinion survey.
3. Meningkatkan penghargaan dan recognition program dengan pengukurannya
melalui staff opinion survey results.
4. Memperkuat perekrutan dan penarikan orang yang tepat di tempat dan waktu
yang tepat, terus mengembangkan dan meningkatkan metode merekrut efektif
untuk mengoptimalkan seleksi dan keberhasilan karyawan baru, pengukurannya
melalui turnover, customer saticfaction survey.
5. Workforce Planning, mengembangkan dan menerapkan metode untukmerencanakan dan proaktif memenuhi kebutuhan staf di masa depan. Dengan
cara analisis dataturnover,membuat dan melaksanakan alat perencanaan tenaga
kerja, dengan pengukurannya melalui turnover, time to fill a job vacancy, dan
completed action.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
29/37
6. Succession Planning, mengembangkan dan menerapkan metode untuk
merencanakan pergantian di posisi kunci, pengukurannya melalui key position
turnover,dan time to fill key positions.
7. Meningkatkan informasi dan ketersediaan data, mengembangkan &
meningkatkan akses ke data & laporan untuk memungkinkan klien HR untuk
membuat keputusan yang efektif dengan cara mengembangkan dan
meningkatkan akses ke data dan laporan sehingga staf SDM dan klien dapat
membuat keputusan dan mencapai tujuan, meningkatkan integritas data,
mengembangkan dan menerapkan sebuah gudang data SDM, pengukurannya
melaluicustomer satisfaction survey results,dan completed action.
8. HR Process Improvement, meningkatkan layanan HR, dengan pengukurannya
melalui customer satisfaction survey results, select staff opinion survey items,
ROI measures,dan completed actions.
9. Diverse Workforce, mengembangkan & mendukung tindakan - tindakan yang
mengarah pada keragaman dalam organisasi, dengan pengukurannya melalui
number of disparate and ineuitable treatment complaints resulting in finding of
fault,dan affirmative action goals accomplished.
10. Mengurangi resiko yang berhubungan dengan kegagalan hukum, kebijakan dan
kontrak buruh, dengan cara mengembangkan alat analisis untuk mengidentifikasi
risiko yang terkait dengan transaksi SDM, mengembangkan sistem, peralatan,
pelatihan & konsultasi untuk mengurangi resiko, dengan pengukurannya melalui
workerss comp costs, employees claims,dan OSHA findings.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
30/37
11. Memperbesar tanggung jawab staff HR, dengan pengukurannya melalui
customer satisfaction survey scores.
Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, tujuan strategis yang ingin
dicapai adalah :
1. Meningkatkan pengetahuan dan skill karyawan, melatih staf HR di daerah
fokus utama dengan cara identifikasi keterampilan dan mengembangkan
rencana alat pembelajaran, dengan pengukurannya melalui HRskills learning
plans completed,dan courses delivered.
2. Meningkatkan komitmen staff HR, dengan cara identifikasi pertanyaan staff
opinion survey yang menunjukkan komitmen, dan turnover, dengan
pengukurannya melalui select staff opinion survey item,dan select turnover.
3. Membuat model manajemen kinerja dan komunikasi di dalam HR, dengan
cara meningkatkan harapan individu untuk menyesuaikan dengan rencana
strategis, dengan pengukurannya melalui staff opinion survey scores.
Ukuran yang digunakan oleh perusahaan pada perspektif keuangan terdiri dari 5
(lima) ukuran yaitu:Account Receivable - Collection Period, Operating
Cost, Profitability,Investment, danReturn on Equity (ROE). Pemilihan ukuran untuk
perspektif finansial bergantung pada tahap siklus bisnis organisasi. Berdasarkan
Rencana Bisnis Tahun depan dan keadaan keuangan saat ini berada dalam tahap
bertumbuh. Perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi
5/27/2018 BAB 2 MSDM
31/37
pertumbuhan. Untuk hal ini, perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup
banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa
baru. Perusahaan juga berusaha untuk memperluas pangsa pasarnya agar dapat
mencapai tingkat pengembalian yang diinginkan.
Tujuan finansial perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar
sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah. UkuranReturn on Equity (ROE),Revenue
from Data Management, danRevenue from Access to Data merupakan ukuran yang
relevan karena sesuai dengan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh serta sejalan
dengan sasaran pertama di bidang keuangan yakni peningkatan pendapatan. Ukuran
yang lain yaituAccount Receivable - Collection Period, Operating Cost,
danInvestmentjuga sudah sesuai dengan sasaran perusahaan di perspektif ini yaitu
peningkatan kinerja manajemen keuangan yang sehat melalui optimalisasi sumber dan
penggunaan dana.
Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang telah ditentukan, yakni
perluasan pangsa pasar maka keberadaan ukuran yang menerangkan strategi perluasan
pasar menjadi kebutuhan yang mendesak. Tetapi, di dalam scorecard yang ada saat
ini perluasan pasar belum mendapatkan perhatian yang memadai.
Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan dan pelanggan
maka perspektif internal menyiapkan faktor-faktor pendorong terwujudnya target-
target tersebut. Sesuai dengan inisiatif strategis yang tampak dalam rencana bisnis.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
32/37
Perspektif karyawan yang merupakan pilar untuk mewujudkan kinerja
istimewa dalam tiga perspektif sebelumnya. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan karyawan memfokuskan pada pengukuran strategi yang dikembangkan
untuk manajemen sumber daya manusia agar bisa mendukung pencapaian sasaran
kinerja yang diinginkan oleh perusahaan.
Tabel 2.1 Pengukuran HR Scorecard
Perspektif Objektif Measures
Pelanggan Meningkatkankepuasan pelanggan
Completed action
Keuangan Mengurangi biayayang berhubungan
denganHR
Meningkatkan nilai
danROIHR
Turnover rates
(differented by years
of service, job
classification, etc)
Absence rate
Workerss comp
payroll rate
Lost work day rate
Return on
investment measures
(D&T,FSAP)
Bisnis Internal Meningkatkan
kepuasan karyawan
Meningkatkankomitmen karyawan
Memperkuat
penghargaan danrecognitionprogram
Memperkuat
perekrutan danpenyewaan orang
yang tepat, di tempat
Staff opinion survey
results
Turnover data
Staff opinion survey
results
Staff opinion survey
results
Turnover
Customer
Satisfaction survey
5/27/2018 BAB 2 MSDM
33/37
dan waktu yang tepat
Workforce planning
Succession Planning
Meningkatkaninformasi dan
ketersediaan data
HR Process
Improvement
A diverse workforce
Mengurangi resikoyang berhubungan
dengan kegagalan
hukum, kebijakan,
dan kontrak buruh
Memperbesar rasatanggung jawab staff
HR
Turnover
Time to fill Completed action
Key position
turnover
Time to fill key
positions
Customer
satisfaction survey
results
Completed action
Customer
Satisfaction survey
results
Staff opinion survey
results
ROI measures
Completed action
Number of disparate
and ineutable
treatment
complaints resulting
in finding of fault
Workerss comp
cost
Employees claims
Customer
satisfaction survey
scores
5/27/2018 BAB 2 MSDM
34/37
Pertumbuhan dan
pembelajaran Meningkatkan
pengetahuan dan skill
karyawan
Meningkatkankomitmen karyawan
HR
Membuat model
manajemen kinerjadan komunikasi di
dalamHR
HR skills learning
plans completed
Courses delivered
Staff opinion survey
results
Turnover
Staff opinion survey
scores
Sumber : Journal of Competitiveness Vol. 4, Issue 1, pp.117-128, March 2012
2.4 PengertianKey Performance Indicators
Key performance indicators atau indikator kinerja utama (IKU)
adalah metrik finansial ataupun non-finansial yang digunakan untuk membantu
suatu organisasi menentukan dan mengukur kemajuan terhadap sasaran organisasi.
KPI digunakan dalam intelijen bisnis untuk menilai keadaan kini suatu bisnis dan
menentukan suatu tindakan terhadap keadaan tersebut. KPI sering digunakan untuk
menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur seperti keuntungan pengembangan
kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan kepuasan. KPI umumnya dikaitkan dengan
strategi organisasi.
Sebagai sebuah alat ukur pencapaian strategi, sebuah indikator keberhasilan
strategik (strategic measures)yang baik perlu memenuhi unsur-unsur berikut:
1. Dapat menjadi sarana perusahaan mengkomunikasikan strategi (ability of the
organization to communicate their strategy for measures).
5/27/2018 BAB 2 MSDM
35/37
2. Terkait secara langsung dengan strategi yang dipilih perusahaan (the selected
measure adequately focuses on the strategic issue).
3. Indikator tersebut bersifat kuantifitatif, memiliki formula tertentu dalam
penghitungannya (quantifiable, can be evaluated objectively).
4. Indikator tersebut dapat dihitung (the measures are quantifiable, reliabled and
repeatable).
5. Frekuensi pemutakhirannya bermanfaat (the frequency of updates are
meaningfull).
6. Penetapan target untuk perbaikan dapat dilakukan (meaningful targets for
improvement are established).
7. Kemungkinan pembandingan dengan perusahaan lain dapat dilakukan(external
benchmarking is feasible and/or desirable).
8.
Pengukurannya masih valid (validity of measures not old unvalid measures).
9. Data dan sumber daya tersedia (availability of data and resources).
10. Biaya pengukurannya tidak melebihi manfaatnya (cost of measures not more
than benefit of measures).
Apapun Key performance indicatorsyang dipilih, harus mencerminkan tujuan
perusahaan, harus menjadi kunci untuk keberhasilan, dan mereka harus diukur
(terukur). Key Performance Indicatorsbiasanya adalah pertimbangan jangka panjang.
Tujuan untuk Key Performance Indicators tertentu dapat berubah karena perubahan
tujuan perusahaan, atau sudah mendekati tujuan yang ingin dicapai.
5/27/2018 BAB 2 MSDM
36/37
2.5 KERANGKA PEMIKIRAN
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
PT. Sur ana
Visi,Misi, Tujuan strategis
HR Scorecard
Perspektif
Keuangan
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Bisnis
Internal
Perspektif
pertumbuhan
dan
embela aran
-Mengurangi
biaya yangberhubungan
denganHR
-Meningkat
kan nilai dan
HR ROI
-Meningkat
kan kepuasaan
pelanggan
-Meningkatkan kepuasan
karyawan
-Meningkatkan komitmen
karyawan
-Memperkuat penghargaan dan
recognitionprogram
-Memperkuat perekrutan dan
penyewaan orang yang tepat, di
tempat dan waktu yang tepat-Workforce planning
-Succession Planning
-Meningkatkan informasi dan
ketersediaan data
-HR Process Improvement
-A diverse workforce
-Mengurangi resiko yang
berhubungan dengan kegagalan
hukum, kebijakan, dan kontrak
buruh
-Memperbesar rasa tanggung
jawab staffHR
-Meningkat
kanpengetahuan
dan skill
karyawan
-Meningkatkan komitmen
karyawanHR
-Membuat
modelmanajemen
kinerja dan
komunikasi di
dalamHR
Kontribusi HRD terhadap perusahaan
Usaha untuk meningkatkan kontribusi HRD
5/27/2018 BAB 2 MSDM
37/37
Keterangan :
Langkah awal dalam mengukur kontribusi departemen sumber daya manusia
dalam pencapaian tujuan strategis perusahaan adalah dengan mengetahui visi, misi,
dan tujuan strategis perusahaan dan menerjemahkannya kedalam 4 perspektif HR
scorecard yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan
pertumbuhan dan pembelajaran.
Setelah menerjemahkan tujuan strategis perusahaan, maka didapatkan kontribusi
apa saja yang di berikan oleh departemen sumber daya manusia dalam pencapaian
tujuan strategis perusahaan tersebut.
Setelah mengetahui kontribusi yang bisa diberikan oleh departemen sumber daya
manusia dalam pencapaian tujuan strategis perusahaan, langkah selanjutnya adalah
mengukur kontribusi yang telah diberikan oleh sumber daya manusia tersebut.
Setelah itu langkah terakhir yang dilakukan adalah melakukan analisis untuk
mengetahui usaha apa yang bisa dilakukan oleh departemen sumber daya manusia
untuk meningkatkan kontribusinya dalam pencapaian tujuan strategis perusahaan.
Recommended