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UADE - Universidad Argentina de la Empresa
Business School
Maestría en Dirección Comercial (CMO)
Año 2014
CASO DE ESTUDIO: QUIMSUR SA
Amenaza de Integración Vertical hacia
adelante de proveedores.
Director: Julio Marchione.
Maestrando: Miguel, Sebastián.
Universidad Argentina de la Empresa - Business School Maestría en Dirección Comercial (CMO)
Caso de estudio: Quimsur SA
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. ABSTRACT .................................................................................................................. 4
2. OBJETIVOS DEL TRABAJO FINAL ............................................................................. 5
3. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 6
EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN .................................................................................... 6
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ........................................................................... 16
INTEGRACIÓN VERTICAL ......................................................................................... 24
CRITERIOS DE ÉXITO PARA LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA ..................... 35
MERCADOS INDUSTRIALES o EMPRESARIALES (B2B) ........................................ 38
LAS 5 FUERZAS DE PORTER ................................................................................... 41
ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMANDA ................................................................ 45
4. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................... 48
5. CASO DE ESTUDIO: QUIMSUR SA .......................................................................... 50
QUIMSUR SA ............................................................................................................. 50
LA UNIDAD INDUSTRIAL y LA DISTRIBUCIÓN DE CARBONATO DE SODIO ........ 53
CARBOSUR SA .......................................................................................................... 55
LA REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES ................................................................ 59
LA FECHA LÍMITE ...................................................................................................... 60
6. ANEXOS .................................................................................................................... 63
A1. UNIDAD DE NEGOCIOS INDUSTRIAL DE QUIMSUR SA .................................. 63
A2. CARBONATO DE SODIO .................................................................................... 65
A3. EL MERCADO NACIONAL DEL CARBONATO DE SODIO ................................. 66
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Caso de estudio: Quimsur SA
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A4. MERCADO DE DISTRIBUCIÓN DE CARBONATO DE SODIO ........................... 70
A5. DESPACHOS DE CARBONATOS DE SODIO DE QUIMSUR ............................. 71
A6. ORGANIGRAMA QUIMSUR................................................................................. 72
A7. ORGANIGRAMA CARBOSUR ............................................................................. 73
A8. INSTALACIONES DE QUIMSUR SA ................................................................... 74
A9. INSTALACIONES DE QUIMSUR SA ................................................................... 75
A10. PLANTA DE PRODUCCIÓN CARBOSUR ......................................................... 76
A11. PROYECTOS DE EXPANSIÓN – PLANTA QUIMSUR (LOBOS) ...................... 77
A12. INFORMACIÓN CONTABLE - QUIMSUR .......................................................... 78
7. TEACHING NOTES – QUIMSUR SA ......................................................................... 80
SINOPSIS ................................................................................................................... 80
UTILIZACIÓN DEL CASO ........................................................................................... 80
ESTRUCTURA DE ANÁLISIS PROPUESTA ............................................................. 81
BLOQUE 1 – PREGUNTAS DISPARADORAS .......................................................... 81
BLOQUE 2 – VINCULACIÓN DEL MARCO TEORÍCO CON EL CASO ..................... 85
BLOQUE 3 – CIERRE y CONCLUSIONES .............................................................. 104
8. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 113
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Caso de estudio: Quimsur SA
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1. ABSTRACT
Nicolas Gonzalez, new Industrial Business Unit Manager of QUIMSUR SA, have just
received news that seriously complicate his business plan for the coming years:
CARBOSUR SA, his most important supplier, was planning to advance on the
distribution of the product they produce (sodium carbonate) and which represents
almost 10% of sales of the Industrial Business Unit.
The fall of this business, would involve the revalidation of the entire business strategy
and would seriously affect the revenue of the unit charge. Gonzalez knew that he had to
think fast... it was his first problem to solve as Unit Manager and will not be an easy
start...
The document below presents a case of study which invites the reader to analyze the
impact of the threat of forward vertical integration of the main supplier of an Argentinian
commercial chemical company.
For distribution companies, the possibility that one of its suppliers (a previous member of
the supply chain) got vertically integrated in order to reach their customers is often a
potential threat. These situations are more probable in a growing demand’s context.
While distributors have the contact with customers/end users and meet demand;
attentive to the manufacturer intends facing capital and capital expenditure risks
characteristic of the production activity higher returns.
Consequently, each member of the supply chain (from production to delivery to the
customer) should evaluate the way it is adding value to the previous and to the next
step.
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Caso de estudio: Quimsur SA
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2. OBJETIVOS DEL TRABAJO FINAL
Objetivo General: Desarrollar un caso de estudio para analizar las opciones
estratégicas a tomar por una empresa argentina comercializadora de productos
químicos, ante la amenaza de integración vertical hacia adelante de su principal
proveedor en el año 2013.
Objetivos Particulares:
Analizar la situación al momento del caso de la compañía bajo análisis y del
Fabricante/Proveedor en cuestión.
Entender la dinámica competitiva de la industria donde operan ambas empresas.
Analizar el mercado argentino de carbonato de sodio.
Describir las funciones a cumplir por un Distribuidor, en relación al aporte
incremental a la cadena de valor que une al Fabricante/Proveedor con el
Consumidor/Usuario de un producto.
Identificar la propuesta de valor a presentar por un Distribuidor, de modo de
minimizar el riesgo de integración vertical hacia delante del Fabricante/Proveedor.
Analizar las características en la dinámica del proceso de integración vertical.
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3. MARCO TEÓRICO
En los párrafos subsiguientes, se exponen las temáticas básicas a dominar para realizar
un completo análisis del caso presentado.
EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Dada las actividades realizadas por las empresas que actúan en la situación de estudio
presentada, es necesario abordar en primer lugar el concepto de CANAL DE
DISTRIBUCIÓN. Tomando la definición que Philip Kotler y Gary Armstrong exponen en
su libro “Fundamentos de marketing”, el canal de distribución es el “Conjunto de
organizaciones independientes que participan en el proceso de poner un producto o
servicio a disposición del consumidor final o de un usuario industrial”. Es decir, el
circuito a través del cual un fabricante/productor pone a disposición de los
consumidores o usuarios finales los productos para que sean adquiridos.
(Kotler&Armstrong; 2008:300)
El punto de partida del canal de distribución es el productor; mientras que el punto final
o de destino será el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que se
sitúen entre ambos extremos se denominan intermediarios.
Básicamente, las empresas de distribución acercan el producto al consumidor, y
realizan una serie de actividades que le agregan valor al cliente por las cuales obtienen
una rentabilidad (simplificar la compra-venta; tamaño de lote acorde a las necesidades
del consumidor; financiación de operaciones; reducir el tiempo de entrega al
consumidor; etc.).
Existen 2 clases de intermediarios:
Mayorista: El comercio mayorista es un intermediario que se caracteriza por
vender a los detallistas, a otros mayoristas o fabricantes, pero nunca al
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Caso de estudio: Quimsur SA
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consumidor o usuario final. Los mayoristas suelen comprar a un
productor/fabricante y en ocasiones a otros mayoristas.
Minorista o detallista: Los detallistas o minoristas son quienes venden los
productos al consumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución, el
que está en contacto con el mercado. Su importancia radica en la capacidad que
poseen para alterar, frenando o potenciando, las acciones de marketing y
merchandising de los fabricantes y mayoristas. Son capaces de influir en las
ventas y resultados finales de los artículos que comercializan.
Según el número de eslabones en la cadena, existen 2 tipos de canales de distribución:
Canal directo: El productor o fabricante vende el producto o servicio
directamente al consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayoría de los
servicios; también es frecuente en las ventas industriales porque la demanda
está bastante concentrada (hay pocos compradores), pero no es tan corriente en
productos de consumo. Ejemplos: un peluquero (presta el servicio y lo vende sin
intermediarios); bancos; productos de consumo como Avon, Círculo de Lectores,
Dart Ibérica (Tupperware) que se venden a domicilio; máquinas expendedoras.
Canal indirecto: es aquel canal de distribución, donde existen intermediarios
entre el proveedor y el usuario/consumidor final. El tamaño de los canales de
distribución se mide por el número de intermediarios que forman el camino que
recorre el producto. Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre
canal corto y canal largo.
o Un canal corto sólo tiene dos escalones, es decir, un único intermediario
entre fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la
comercialización de automóviles, electrodomésticos, ropa de diseño.
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Suele darse cuando los minoristas/detallistas tienen la exclusividad de
venta para una zona o se comprometen a un mínimo de compras. Otro
ejemplo típico sería la compra a través de un hipermercado o híper.
o En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas,
distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas, agentes
comerciales, etc.). Este canal es típico de casi todos los productos de
consumo, especialmente productos de conveniencia o de compra
frecuente, como los supermercados, las tiendas tradicionales, los
mercados o galerías de alimentación.
o En general, a medida que aumenta el número de intermediarios, cada uno
va a agregando valor al cliente y capturando una rentabilidad. De este
modo, el precio del producto irá creciendo a medida que aumente el
número de eslabones en el canal. Hay algunos contra-ejemplos, como el
de los productos comprados directamente al productor (ejemplo, vino o
cava a una bodega, en origen) donde el precio puede llegar a ser mayor,
pero son escasos.
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Caso de estudio: Quimsur SA
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Aunque el mercado de consumo y el mercado industrial son diferentes, los principios de
distribución y la utilización de intermediarios aplican de igual forma. La figura a
continuación, expone esta similitud.
El armado de un Canal de Distribución, determina un grupo de funciones que debe
cumplir el Distribuidor y, consecuentemente, implica beneficios que representa su
intermediación para el Fabricante:
Proporcionar apoyo logístico: garantizan la distribución uniforme y efectiva
física de los productos. Se preocupan de la clasificación y almacenamiento de los
artículos en instalaciones que están cerca y de acceso fácil al cliente final. Por lo
general un inventario mayorista del negocio se divide en porciones más
pequeñas y se distribuye entre los intermediarios para su distribución. Los
intermediarios también facilitan los servicios del fabricante y proporcionan
servicios de cuidado al cliente tanto antes como después de las ventas.
Proporcionar funciones transaccionales: Los intermediarios pueden utilizar
sus contactos para beneficiar de forma efectiva la cobertura de mercado. Esto es
conveniente tanto para el fabricante como para el usuario final. Los
intermediarios suelen llevar a cabo actividades de marketing y de ventas y
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también son los responsables de establecer y realzar las relaciones de
comprador y vendedor entre el productor y el minorista. Estos suelen aumentar
las ventas recurriendo a varias técnicas persuasivas como ofertas promocionales
atractivas y exhibiciones de productos. También proporcionan retroalimentación
del cliente al productor para que se pueda hacer cambios si es necesario.
Mejorar la distribución de la carga, costos y ahorros de tiempo: Los
intermediarios podrían compartir muchas responsabilidades del fabricante como
cuidar del almacenamiento, gestión de existencias, abrir oficinas de ventas en
lugares estratégicos y servicios de anexos (y sus costos asociados). También
comparten los costos que incurren en la promoción de los productos y ofrecen
programas financieros como facilidades de pago a los clientes. Los
intermediarios operan a costos mucho más bajos que los fabricantes que
intentan controlar todo el proceso. También se ahorra en el tiempo de reparto
debido a la habilidad y experiencia de los intermediarios. Si el intermediario
maneja multiproductos, es capaz de realizar repartos consolidados de
mercadería (producto del fabricante más resto de productos en portfolio del
intermediario), permitiendo la reducción de lotes de entrega del producto al
cliente, pero manteniendo la eficiencia en el costo de transporte.
Proveer de información: Un canal de distribución reúne y analiza inteligencia de
mercados sobre los clientes potenciales y actuales, sus competidores, sus
proveedores, sus reguladores y sobre el clima general político y de negocios.
Desarrollar estrategias de Promoción: Un canal desarrolla estrategias de
mercadeo, incluyendo la preparación de un presupuesto, el diseño del material
de promoción y publicidad, la contratación y entrenamiento de representantes de
venta y la organización de demostraciones y otros eventos de contacto. Los
canales pueden ajustar sus esfuerzos de mercadeo más rápidamente que la
casa matriz ya que se encuentran más cercanos al cliente.
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Caso de estudio: Quimsur SA
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Contactar a los clientes: Los canales de distribución localizan y establecen
contacto con su mercado objetivo. Por ejemplo, el trabajo de un vendedor de
computadoras al mayoreo será encontrar a los vendedores al cliente, mientras
que el trabajo de este último es el de encontrar clientes. Esto puede ser realizado
a través de promociones que llamen a los clientes -incluyendo su atracción
directa a la tienda en línea de la compañía- y también a través de llamadas
telefónicas y mercadeo de puerta en puerta que muestran los productos a los
consumidores.
Ajustar el producto del fabricante a las necesidades del cliente: Una vez
que el contacto ha sido realizado, el trabajo del canal de distribución cambia para
encontrarse con las necesidades del cliente, lo que requiere preparar el producto
para sus necesidades. Por ejemplo, si el vendedor únicamente desea vender
computadoras con un procesador de texto incluido, el distribuidor necesita
contactar a la instalación de manufactura de la compañía más cercana para
asegurarse de que las computadoras son configuradas apropiadamente antes
del envío.
Negociar y cerrar las operaciones: El cierre de una venta es parte de las
funciones del canal de distribución (cantidades mínimas, precio, condiciones de
financiación, condiciones de entrega, etc.).
Financiar la cadena de distribución: Un canal de distribución financia sus
costos, incluyendo la compra e inventario de almacenamiento. Por ejemplo, un
vendedor de automóviles puede arreglar un financiamiento con el fabricante o los
bancos locales o una combinación de ambos.
Compartir riesgos: Un canal de distribución comparte algunos de los riesgos del
negocio. Por ejemplo, si el lanzamiento de un nuevo producto no sale bien,
puede que el distribuidor tenga que asumir los costos de un inventario por algún
tiempo. También existe el riesgo de cuentas no pagadas e inventario dañado.
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Los distribuidores extranjeros también enfrentan el riesgo de incertidumbre
política o económica en sus países respectivos.
Crear valor para el cliente: El valor de un producto para el consumidor es una
medida de cuánto mejora la “vida de la persona” (B2C) o “facilita la operación de
una empresa” (en el caso del B2B). Existen 4 tipos de utilidades: tiempo, lugar,
forma y posesión. Los intermediarios suman utilidad de tiempo haciendo que los
productos estén disponibles cuando el cliente los necesita. Crean utilidad de
lugar haciendo que los productos estén disponibles donde son requeridos. La
utilidad de posesión incluye ayudar al comprador a obtener mejores opciones
para adquirir un producto, como las posibilidades de financiación. La utilidad de
forma se da cuando un intermediario hace que los productos sean de más fácil
uso o conveniencia, por ejemplo, fraccionamiento o reducción de tamaños de
lotes.
Mejorar la estrategia de mercadeo: Nombrar intermediarios le permite a un
fabricante desarrollar una estrategia flexible de mercadeo, usando el canal más
apropiado, o ruta hacia el mercado, para llegar a diferentes sectores del
mercado. Al igual que usar una fuerza de ventas directas e intermediarios, un
fabricante puede también explotar otros canales, comercializando productos a
través de Internet o introducir una distribución digital de productos y servicios
adecuados.
Optimizar el enfoque de la fuerza de ventas propia: Los intermediarios
generalmente lidian con los clientes más pequeños del fabricante, dejando que la
fuerza de ventas del fabricante se centre en cuentas clave. Los intermediarios
también pueden proporcionar un servicio pos venta a todos los clientes del
fabricante, grandes y pequeños, al tener acciones de partes libres y al
proporcionar un servicio técnico y de mantenimiento local.
Aumentar la cobertura: Trabajar en una asociación con intermediarios abre
unos mercados geográficamente más amplios para el fabricante. Establecer una
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Caso de estudio: Quimsur SA
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red global dedicada, por ejemplo, requeriría una inversión masiva de tiempo y
recursos para una organización. Usando redes establecidas de intermediarios
que ofrezcan cobertura global proporciona una solución rápida y barata. Además,
el uso de intermediarios otorga una capilaridad en la distribución, que sería
imposible de lograr en forma rápida por el fabricante.
Facilitar la entrada al mercado: Los intermediarios les facilitan a los fabricantes
entrar a nuevos mercados. El fabricante puede servirse de la penetración y
conocimiento del mercado del intermediario, en lugar de comprometer ventas y
recursos de mercadeo para construir una presencia desde cero. Los
intermediarios también pueden ofrecer cobertura y conocimiento especializado
de nichos del mercado que proporcionen una salida adicional para partes del
rango del producto del fabricante.
Más allá de lo antes comentado, el Fabricante deberá fijar y monitorear las siguientes
pautas de trabajo:
Control sobre precios finales y comunicación de los productos: Los
intermediarios obtienen beneficio de la venta de los productos del fabricante a los
clientes. Normalmente aumentan los precios de los productos antes de venderlos
a los clientes. Si los intermediarios no estuvieran implicados, el fabricante habría
obtenido grandes ingresos vendiendo los productos a precios más altos. Como la
cadena de distribución se más larga, a veces un fabricante pierde el control del
proceso. El intermediario podría falsear la información y recurrir a la exageración
de los beneficios del producto para aumentar las ventas.
Mantenimiento del interés por parte del distribuidor: Un fabricante está
imposibilitado cuando sus intermediarios ignoran sus productos y promueven los
productos de un competidor que gana más ingresos e incentivos. Los retrasos en
la entrega podrían afectar de forma adversa a la importancia del producto y bajar
las cifras de ventas. El éxito de un negocio depende mucho de la cooperación,
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conocimiento y entusiasmo de sus intermediarios. El momento en el que los
intermediarios pierden interés en un producto particular, ese producto ya queda
condenado.
Control sobre el desempeño y calidad de los intermediarios: El control es un
problema importante en la estrategia de canales. Los fabricantes apuntan a
construir una fuerte relación con los intermediarios para que puedan controlar la
manera en que puedan lidiar con los clientes. Logran esto al imponer estándares
de calidad, al proporcionar entrenamiento y al desarrollar procedimientos
estándar para los procesos de relación entre el intermediario y el cliente. Un
programa de canal formal proporciona la estructura para la relación del canal y
una dirección clara para sus socios. También describe el proceso y medidas que
un fabricante usa para evaluar el desempeño de un canal.
Fomentar el desarrollo de negocios por parte del distribuidor: Los
fabricantes también apuntan para controlar las ventas y actividades de mercadeo
de los intermediarios para que puedan ganar una mejor parte en los programas
del negocios de los intermediarios. Los programas de con mercadeo, incentivos
de ventas escalonadas y objetivos estrictos mantienen a los intermediarios
centrados en desarrollar negocios para el fabricante, en lugar de para la
competencia.
Previo a dar cierre al tema de Canal de Distribución, es lógico preguntarse por qué los
productores delegan a sus socios del canal una parte de la labor de venta; ya que en
definitiva, al hacerlo ceden parte del control sobre la forma en que los productos se
venden y a quiénes se venden además de ceder márgenes de ganancia sobre el
producto. La respuesta: el valor agregado aportado por los miembros del canal. Es
decir, la capacidad de estos intermediarios para suministrar más eficazmente los bienes
a los mercados meta. Gracias a sus contactos, experiencia, especialización, y escala de
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operación, por lo regular los intermediarios ofrecen a la compañía productora más de lo
que ésta puede lograr por su cuenta.
El ejemplo en la figura mostrada a continuación fue tomado de la obra de Kotler &
Armstrong, e ilustra cómo el uso de intermediarios puede ahorrar dinero a la compañía.
En primera instancia (caso A), tres fabricantes usan el canal directo para llegar a tres
clientes. Este sistema requiere nueve contactos distintos. En el caso B, los tres
fabricantes trabajan a través de un distribuidor, quien se pone en contacto con los tres
clientes. Este sistema requiere sólo de seis contactos. De este modo, los intermediarios
reducen la cantidad de trabajo que deben efectuar tanto productores como
consumidores. (Kotler&Armstrong; 2008:301)
Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los intermediarios consiste
en transformar los surtidos de productos que las compañías elaboran en los surtidos
que los consumidores desean. Las compañías producen surtidos reducidos de
productos en grandes cantidades, pero los consumidores quieren surtidos amplios de
productos en pequeñas cantidades. Los miembros de los canales compran grandes
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cantidades a muchos productores y las dividen en las más pequeñas cantidades y los
surtidos más amplios que los consumidores desean.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Las empresas deben plantear estrategias para ser capaces de alcanzar las ventas y
utilidades futuras asociadas a sus metas de crecimiento y rentabilidad a largo plazo.
Estas son las llamadas ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO: se presenta una brecha
entre lo que la empresa espera ser si continúa así su curso y lo que le gustaría ser; y
por lo tanto, la Dirección deberá definir una estrategia para guiar el desarrollo y proveer
de ese crecimiento futuro necesario para igualar los resultados deseados.
Según el enfoque que Mullins, Walker, Boyd y Larréché realizan en su libro
“Administración de marketing: Un enfoque en la toma estratégica de decisiones”, en
esencia, una compañía puede ir en dos direcciones principales en la búsqueda de
crecimiento futuro: expansión de su negocio y de las actividades actuales, o
diversificación en nuevos negocios, ya sea a través del desarrollo de negocios internos
o por adquisición. (Mullins, Walker, Boyd & Larréché, 2007:48)
La siguiente ilustración resume algunas opciones específicas que una compañía podría
perseguir en la búsqueda de crecimiento en cualquiera de estas dos direcciones. La
matriz resultante es denominada “Matriz Producto/Mercado” o “Vector de Crecimiento” y
fue creada por Igor Ansoff en 1957 para identificar oportunidades de crecimiento en los
negocios de una organización.
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1. Expansión al aumentar la penetración en mercados actuales: Una forma en que una
compañía se puede expandir es aumentando su participación en los mercados
existentes. Esto, por lo general, requiere acciones como hacer mejoras en productos
o servicios, reducir costos y precios o gastar más que los competidores en
publicidad o promociones. Por ejemplo, Amazon.com buscó una combinación de
todas estas acciones (como formar alianzas con portales web, grupos de afinidad y
otros semejantes) para expandir su participación de compradores en la web, aun
cuando el gasto en estas actividades pospuso la capacidad de la compañía en ser
rentable.
Incluso cuando una compañía cuenta con una participación dominante en un
mercado existente, puede haber más crecimiento si se estimula a los clientes para
que sean más leales y concentren sus compras, usen más del producto o servicio, lo
usen con más frecuencia o lo usen en nuevas formas. Retomando el ejemplo
anterior, además de sus esfuerzos de promoción, Amazon.com gastó cientos de
millones de dólares en almacenes y otras actividades para satisfacer pedidos,
inversiones que ganaron la lealtad de sus clientes. En consecuencia, para el año
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2000 más de tres cuartas partes de las ventas de la compañía provenían de clientes
que hacían repetidas compras.
2. Expansión por desarrollo de nuevos productos para clientes actuales: Una segunda
vía al crecimiento es a través de una estrategia de desarrollo de producto que
destaque la introducción de extensiones de una línea de productos, o una nueva
oferta de producto o servicio dirigida a clientes ya existentes. Por ejemplo, Arm &
Hammer introdujo con todo éxito un detergente de lavandería, un limpiador de
hornos y un limpiador de alfombras. Cada uno aprovechó la imagen del bicarbonato
de sosa como efectivo desodorizante y también aprovechó el alto nivel de
reconocimiento de la marca Arm & Hammer.
3. Expansión al vender productos existentes a nuevos segmentos o países: La
estrategia de crecimiento con mayor potencial para numerosas compañías es el
desarrollo de nuevos mercados para sus bienes o servicios ya existentes. Esto
puede incluir la creación de programas de marketing dirigidos a segmentos de no
usuarios o usuarios ocasionales de los mercados existentes. Por ejemplo: teatros,
orquestas y otras organizaciones de artes escénicas son patrocinadores de
compañías que hacen giras, para llegar a audiencias que están fuera de las zonas
metropolitanas importantes y promover presentaciones vespertinas a precios más
bajos y transporte público gratuito, para atraer personas mayores y estudiantes.
La expansión en mercados geográficos nuevos, en particular de otros países,
también es una estrategia importante de crecimiento para muchas empresas. Por
ejemplo, General Electric anunció una estrategia de crecimiento que desplaza el
centro estratégico de la compañía del Occidente industrializado a Asia y América
Latina.
Mientras que las naciones en desarrollo representan mercados de crecimiento
atractivos para los bienes y servicios industriales básicos y para la infraestructura,
los crecientes ingresos personales y la caída de las barreras comerciales están
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convirtiéndolos en atractivos mercados potenciales para muchos bienes y servicios.
Del mismo modo, las naciones en desarrollo pueden representar oportunidades de
crecimiento para los productos y servicios basados en las tecnologías recientes o en
los modelos de negocios. Por ejemplo, mientras que en pocos años es posible que
el rápido crecimiento de ventas por e-mail para vendedores como Amazon.com se
reduzca en Estados Unidos, se espera que el crecimiento en el número de
compradores en línea se expanda rápidamente en Europa.
4. Expansión por diversificación: Muchas compañías también buscan el crecimiento al
diversificar sus operaciones. Por lo general, esto es más riesgoso que las diversas
estrategias de expansión porque a veces exige aprender nuevas operaciones y
tratar con grupos desconocidos de clientes. Sin embargo, la mayor parte de las
grandes empresas de Estados Unidos, Europa y Asia están diversificadas en uno u
otro grado.
La integración vertical es una forma en que las compañías se diversifican. La
integración vertical directa se presenta cuando una compañía se mueve hacia el
servicio de acercamiento al cliente en términos del flujo de producto, como
cuando un fabricante se integra a un canal de distribución, ya sea mayorista o al
menudeo. Por ejemplo, IBM recientemente retiró sus computadoras personales
Aptiva de los vendedores independientes y las ofreció sólo a través del propio
sitio web de venta al menudeo de la compañía, para mejorar servicio al cliente y
reducir costos. La integración inversa ocurre cuando una compañía se mueve al
alza (o sea, hacia las fuentes de proveeduría) al adquirir un proveedor.
La integración puede darle a una compañía acceso a fuentes escasas o volátiles
de abastecimiento o un control más rígido del marketing, distribución o servicio a
sus productos. Pero aumenta los riesgos inherentes al dedicar recursos
importantes a una sola industria. Es frecuente también que la inversión necesaria
para integrar verticalmente desvíe la rentabilidad adicional generada por las
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operaciones integradas, dando como resultado poca mejora en el rendimiento
sobre inversiones.
La diversificación relacionada (o concéntrica) ocurre cuando una compañía
desarrolla internamente o adquiere otro negocio que no tiene productos o
clientes en común con sus negocios actuales, pero que podría contribuir a la
sinergia interna al compartir instalaciones de producción, nombres de marca,
tecnología de investigación y desarrollo o marketing y capacidad de distribución.
Así, PepsiCo adquirió Cracker Jack para complementar sus marcas de bocadillos
salados y apalancar sus puntos fuertes de distribución en tiendas misceláneas.
Las motivaciones para la diversificación no relacionada (o conglomerada)
son principalmente financieras más que operacionales. Por definición, una
diversificación no relacionada comprende dos negocios que no tienen puntos
comunes en cuanto a productos, clientes, instalaciones de producción o áreas
funcionales de experiencia. Esta diversificación ocurre principalmente cuando un
número desproporcionado de negocios actuales de una compañía enfrentan una
baja debido a una demanda decreciente, más competencia o un producto
obsoleto. La empresa debe buscar nuevas vías de crecimiento. Otras compañías
más afortunadas pueden cambiarse a negocios no relacionados porque tienen
más efectivo del que necesitan para expandir sus negocios actuales, o porque
desean desanimar intentos de adquisición.
La diversificación no relacionada tiende a ser la estrategia más riesgosa de
crecimiento en términos de resultados financieros. Los estudios más empíricos
reportan que la diversificación relacionada es más propicia para la productividad
del capital y para otras dimensiones de operación de lo que es una
diversificación no relacionada.
Esto sugiere que la meta final de la estrategia de una corporación para el
crecimiento debe ser desarrollar una cartera de valores de negocios compatible,
para la cual la compañía pueda sumar valor a través de la aplicación de sus
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competencias internas exclusivas. En este sentido, las competencias de
marketing de la corporación pueden ser particularmente importantes.
Expansión por diversificación a través de relaciones organizacionales o
redes: Recientemente, muchas empresas han tratado de ganar más beneficios
por la expansión del mercado o la diversificación, mientras que al mismo tiempo
se concentran de manera más intensa en unas pocas competencias internas.
Tratan de lograr esta proeza al formar relaciones o redes organizacionales con
otras empresas en lugar de adquirirlas en propiedad.
El mejor modelo de estas redes organizacionales es el de las keiretsu japonesas
o las chaebol coreanas; las cuales son coaliciones de instituciones financieras,
distribuidores y empresas fabricantes de varias industrias, que se agrupan en
torno a una gran empresa comercial que ayuda a coordinar las actividades de
varios miembros de la coalición y vende sus productos y servicios en todo el
mundo. Una compañía occidental que ha tomado esta estrategia es IBM, que ha
formado alianzas con proveedores, revendedores y hasta clientes para expandir
sus ofertas de productos y servicios sin hacer nuevas e importantes inversiones
ni descuidar sus competencias internas.
Por su parte, Philip Kotler y Kevin Lane Keller plantean que para valorar las
oportunidades de crecimiento es necesario planear nuevos negocios, reducir otros e
incluso acabar con negocios antiguos. (Kotler & Keller; 2006:47)
Los planes que desarrolla una empresa para cada negocio le sirven para proyectar el
nivel total de ventas y utilidades. Si existe una brecha considerable entre las ventas
esperadas y las ventas proyectadas, la empresa tendrá tres grupos de estrategias
posibles a implementar: las de crecimiento intensivo, las de crecimiento integrado y las
de crecimiento diversificado.
La gráfica a continuación expone el planteo anterior:
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La primera opción consiste en identificar oportunidades para conseguir un mayor
crecimiento en los negocios actuales (oportunidades de crecimiento intensivo). La
segunda consiste en identificar oportunidades para crear o adquirir negocios
relacionados con los actuales (oportunidades de crecimiento integrado). Y la tercera
consiste en identificar oportunidades para añadir negocios atractivos que carecen de
relación con los actuales (oportunidades de crecimiento diversificado).
A. CRECIMIENTO INTENSIVO En primer lugar, la dirección de la empresa debe
examinar las oportunidades para mejorar los resultados de los negocios existentes.
La estructura propuesta por Igor Ansoff resulta muy útil para detectar nuevas
oportunidades de crecimiento intensivo (“Matriz Producto/Mercado”).
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Primero, la empresa debe considerar si podría conseguir más participación de
mercado con sus productos y mercados actuales (estrategia de penetración de
mercado).
A continuación, debe considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos
mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercados).
Posteriormente debe estudiar la posibilidad de desarrollar nuevos productos de
interés para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de productos).
Y por último, debe analizar si existen oportunidades para desarrollar nuevos
productos para nuevos mercados (estrategia de diversificación).
B. CRECIMIENTO INTEGRADO Las empresas pueden incrementar las ventas y las
utilidades mediante una estrategia de crecimiento integrado vertical (hacia atrás o
hacia delante) u horizontal dentro del sector en el que operan. Por ejemplo, el
gigante farmacéutico Merck ha ido más allá de fabricar y vender medicamentos
tradicionales. En 1993, la empresa adquirió Medco, un distribuidor de productos
farmacéuticos por correo, acordó una asociación con DuPont para desarrollar más
investigación y otra con Johnson & Johnson para llevar algunos de sus productos
tradicionales al mercado de los productos sin receta.
C. CRECIMIENTO DIVERSIFICADO El crecimiento diversificado adquiere pleno
sentido cuando se pueden encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios
existentes. Una buena oportunidad es aquella en la que el nuevo sector de
operación resulte enormemente atractivo para la empresa, siempre que ésta cuente
con las fortalezas necesarias para el éxito. Existen diferentes tipos de
diversificación:
o En primer lugar, una empresa podría buscar productos que tengan sinergias
tecnológicas o de marketing con las líneas de producto existentes, aunque los
nuevos productos se dirijan a un grupo diferente de consumidores (estrategia de
diversificación concéntrica). Por ejemplo, un fabricante de empaques de
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Caso de estudio: Quimsur SA
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productos de consumos, podría llevar adelante una estrategia de diversificación
concéntrica al adquirir una empresa de empaques industriales; aunque se
mantendría en el mismo rubro, los consumidores a donde apuntan ambos tipos
productos son totalmente diferentes.
o En segundo lugar, la empresa podría buscar productos que atraigan a los
clientes existentes, aunque no estén relacionados tecnológicamente con los
productos existentes (estrategia de diversificación horizontal). Por ejemplo, este
sería el caso de un fabricante de pasta dental, que fabrique además, cepillos de
dientes (productos tecnológicamente disímiles que apuntan al mismo
consumidor).
D. REDUCCIÓN Y DESINVERSIÓN EN ANTIGUOS NEGOCIOS Las empresas no
sólo deben desarrollar nuevas actividades, sino que deben “podar”, “cosechar” o
dejar de invertir en negocios antiguos cuando sea pertinente, con el fin de liberar los
recursos necesarios para otras actividades, y reducir costos. Los negocios débiles
requieren un gran esfuerzo de atención por parte de los directivos, quienes deberían
centrarse en las oportunidades de crecimiento, y no malgastar sus energías y
recursos en intentar salvar negocios moribundos. Heinz vendió sus negocios de
comida para mascotas 9-Lives y Kibbles ‘n Bits, el atún StarKist, el caldo College Inn
y las papillas All-in-one a Del Monte en 2002, tras años de ventas estancadas, para
poder concentrarse en sus marcas centrales: el ketchup, las salsas y los alimentos
congelados.
INTEGRACIÓN VERTICAL
En línea con la temática previa, y de modo de profundizar el análisis del caso
presentado, es necesario abordar en detalle el concepto de INTEGRACIÓN VERTICAL.
Jay Heizer y Barry Render en su libro “Dirección de la producción y de operaciones:
Decisiones tácticas” definen a la integración vertical como el “desarrollo de la habilidad
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de producir bienes y servicios que anteriormente se adquirían a terceros, o la
adquisición real de un proveedor o distribuidor”. (Heizer & Render, 2008:12)
Como muestra el siguiente ejemplo, la integración vertical puede ser tanto hacia delante
como hacia atrás.
o La integración hacia atrás se concreta cuando una empresa adquiere a sus
proveedores o amplía sus operaciones hacia una industria que produce insumos
para los productos que elabora. Ejemplos pueden ser el caso de Ford Motor
Company que fabrica sus propios receptores de radio de automóvil; o el de una
productora de acero que adquiere una mina de hierro.
o La integración hacia delante sugiere que un productor de componentes fabrica el
producto final o amplía sus operaciones a un sector que utiliza, distribuye o
vende sus productos. Tomando dos ejemplos de la industria de la computación,
tendríamos los casos de Texas Instruments, que es un fabricante de circuitos
integrados que también fabrica calculadoras y televisores de pantalla plana
que contienen circuitos integrados; o el de Apple Computer al ingresar al sector
minorista a través de su cadena de Apple Stores para vender sus computadoras
y dispositivos.
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Desde el punto de vista de la logística y operaciones, la integración vertical puede
ofrecer una oportunidad estratégica para empresas que posean el capital
necesario, el talento directivo y la demanda suficiente: puede proporcionar importantes
oportunidades de reducción de costes, observancia de calidad y entregas a tiempo. A
éstas se pueden añadir otras ventajas, como reducción de inventarios y mejor
planificación, para las empresas que gestionen de forma eficaz la integración vertical, o
establezcan relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
Debido a que los productos comprados representan una gran proporción de los costes
sobre ventas, muchas empresas encuentran interesante la integración vertical hacia
atrás. Esta modalidad suele funcionar mejor cuando la organización tiene una gran
cuota de mercado y el talento de gestión para dirigir con éxito las actividades del
proveedor adquirido.
El incesante avance hacia la especialización continúa, hace cada vez es más difícil un
modelo de “hacerlo todo” o de “integración vertical”. La integración hacia atrás puede
ser especialmente peligrosa para aquellas empresas que están en sectores en cambio
tecnológico, si la dirección no es capaz de mantenerse al corriente de esos cambios o
de invertir los recursos financieros necesarios para la siguiente ola de tecnología. La
alternativa, sobre todo en industrias de alta tecnología, consiste en crear estrechas
relaciones con los proveedores. Esto permite a los socios centrarse en su contribución
específica.
Phillip Kotler y Kevin Lane Keller en su libro “Dirección de Marketing” abordan el tema
de la integración vertical desde el punto de vista del canal y la gestión del valor. El
grado de integración estará dado por el número de etapas dentro del canal existente en
el proceso en el que participa la empresa, que va desde las materias primas hasta el
producto final y su distribución (cliente).
De este modo, un mayor grado de integración vertical supone costos menores y un
mayor control del flujo de valor agregado. Por ejemplo, las empresas integradas
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verticalmente pueden manipular sus precios y costos en las diferentes fases de la
cadena de valor para obtener utilidades allí donde los impuestos son menores.
No obstante, Kotler y Keller señalan que la integración vertical también implica ciertas
desventajas, que pueden convertirse en altos costos en determinados puntos de la
cadena de valor o en una carencia de flexibilidad, requisito necesario para operar en los
mercados actuales. Esto explica la tendencia al outsourcing en cada vez más
actividades, sobre todo las que pueden llevar a cabo otras empresas especializadas
con mayor eficacia y menores costos. (Kotler & Keller; 2006:346)
Charles E. W. Hill y Gareth R. Jones (Administración Estratégica) tratan el tema de la
integración vertical desde la perspectiva de ingreso a nuevas industrias. Sostienen que
cuando las empresas se integran verticalmente, se adentran en nuevos sectores para
respaldar el modelo de negocios de su industria básica, que es la fuente principal de su
ventaja competitiva y de su rentabilidad. En este punto una compañía pasa a formular
un modelo de múltiples negocios que buscará explicar en qué forma el ingreso en una
nueva industria mejora su rentabilidad a largo plazo. En definitiva, la compañía debe
ingresar a industrias que le añadan valor a sus productos básicos debido a que ello
incrementa la diferenciación del producto y/o reduce su estructura de costos (ya sea
reduciendo costos o cediendo menor porción del precio final de su producto a
intermediarios). (Hill & Jones; 2009)
Los siguientes diagramas, muestran la interconexión entre las diferentes industrias
involucradas en la materialización de un producto, desde la producción de una materia
prima básica (como es el caso de un compuesto químico) hasta la entrega del producto
en manos del cliente.
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Como ha sido señalado, las compañías optan por la integración vertical para reforzar el
modelo de negocios de su giro básico y para mejorar su posición competitiva; en pos de
incrementar su rentabilidad. La integración vertical incrementa la diferenciación del
producto y reduce los costos o la competencia en la industria cuando:
1) Facilita la inversión en activos especializados que mejoran la eficiencia.
2) Protege la calidad del producto.
3) Da por resultado una programación mejorada.
1) Facilitación de inversiones en activos especializados: un activo especializado
está diseñado para desempeñar una tarea específica y su valor se reduce de
manera significativa en su siguiente mejor utilización. El activo puede ser una pieza
de equipo a la que se le da un empleo específico en la empresa o el conocimiento o
las capacidades que una compañía o sus empleados han adquirido por medio de la
capacitación y la experiencia.
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Las empresas invierten en activos especializados debido a que éstos les permiten
adelgazar su estructura de costos o diferenciar mejor sus productos, lo que les
allana el camino para fijar precios más elevados. Por ejemplo, una compañía podría
invertir en equipo especializado para reducir sus costos de fabricación o en una
tecnología altamente especializada que le permita desarrollar productos de mejor
calidad que sus rivales. Por consiguiente, este tipo de activos especializados
pueden ayudar a una compañía a lograr una ventaja competitiva en el ámbito de los
negocios.
2) Mejoramiento de la calidad del producto: Al ingresar en industrias en otras etapas de
la cadena de valor agregado, a menudo las compañías pueden mejorar la calidad de
los productos de su negocio básico y así reforzar su ventaja de diferenciación.
Por ejemplo, podría citarse el caso de una empresa automotriz que reconoce que la
capacidad de controlar la confiabilidad y el desempeño de componentes sensibles
en la performance del producto final, como los sistemas de inyección de
combustible, puede incrementar su ventaja competitiva en el mercado de
automóviles sedán de lujo y permitirle cobrar un precio más elevado.
Las mismas consideraciones pueden promover la integración vertical hacia adelante.
La propiedad de sucursales minoristas puede ser necesaria si se quieren mantener
los estándares requeridos o el servicio después de la venta en el caso de productos
complejos. Por ejemplo, en la década de 1920, Kodak era propietaria de locales
minoristas para la distribución de equipo fotográfico, ya que consideraba que era
fundamental para el negocio el control la capacidad de vender equipo fotográfico y
de brindar el soporte técnico y los servicios asociados.
3) Programación mejorada: En ocasiones es posible obtener ventajas estratégicas
importantes cuando la integración vertical acelera, facilita y permite economías en
relación con el costo de planear, coordinar y programar la transferencia de un
producto, como materia prima o componentes, entre las etapas adyacentes a la
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cadena de valor agregado. Esas ventajas pueden ser decisivas cuando una
compañía desea obtener los beneficios de los sistemas de inventario justo a tiempo.
Por ejemplo, en la década de 1920, Ford se aprovechó de la estrecha coordinación
y programación que permite la integración vertical hacia atrás. La empresa sometió
a este tipo de integración a las fundiciones de acero, el envío de mineral de hierro y
su extracción. Las entregas en Ford se coordinaban de tal manera que el mineral
que se descargaba en sus fundiciones de acero en los Grandes Lagos se convertía
en bloques de motor en el transcurso de 24 horas, lo que ayudó a adelgazar su
estructura de costos.
Aunque el objetivo primordial de la integración vertical es el de reforzar el modelo de
negocios de una compañía e incrementar su rentabilidad; puede ocurrir lo opuesto
cuando la integración vertical provoca:
1) Incremento de la estructura de costos.
2) Desventajas que se originan cuando la tecnología está en proceso de cambio
rápido.
3) Desventajas que se originan cuando la demanda es impredecible.
1) Incremento de la estructura de costos: A pesar de que la integración vertical a
menudo se lleva a cabo para adelgazar la estructura de costos de una compañía,
puede incrementar los costos si, a lo largo del tiempo, ésta comete errores tales
como seguir comprando insumos a los proveedores aun cuando haya empresas
independientes de costo bajo que pueden proporcionarlos.
El clásico ejemplo se da cuando los proveedores “internos” tienen una estructura de
costos más elevada que la de los proveedores independientes. Este fenómeno suele
respaldarse en el hecho de que los proveedores “internos” saben que siempre
pueden vender sus componentes a las divisiones operativas de su compañía; es
decir, tienen a un “cliente cautivo”. Cuando no deben competir con proveedores
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independientes para obtener pedidos, tienen muchos menos incentivos para buscar
nuevas formas de reducir los costos de operación o incrementar la calidad. De
hecho, los proveedores internos pueden transferir cualesquiera incrementos de
costos en la forma de precios de transferencia más elevados. A diferencia de los
proveedores independientes, que constantemente deben incrementar su eficiencia
para proteger su ventaja competitiva, los proveedores internos no se enfrentan a esa
competencia y la creciente estructura de costos resultante reduce la rentabilidad
total de la compañía.
Este problema se puede resolver en parte cuando una compañía opta por una
integración parcial en vez de total, debido a que los proveedores internos tienen que
competir con los independientes. En esencia, estos últimos proporcionan un
parámetro contra el cual una compañía puede medir la relativa eficiencia de sus
proveedores internos, pues constituyen un incentivo para que éstos encuentren
formas de adelgazar su estructura de costos.
2) Cambio tecnológico: Cuando la tecnología cambia con rapidez, la integración
vertical puede aprisionar a una compañía en una tecnología obsoleta e ineficiente e
impedir que adopte una nueva que pueda reforzar su modelo de negocios.
Un ejemplo claro resulta de considerar la situación de un fabricante de radios que en
la década de 1950 se integró hacia atrás y adquirió una fábrica de tubos de vacío
para reducir los costos. Cuando los transistores reemplazaron a los tubos en la
década de 1960, la compañía se encontró aprisionada en un negocio cuya
tecnología se había vuelto obsoleta. Peor aún, la búsqueda de justificar el negocio
adquirido (tubos de vacío) puede llevarlo a seguir resistiendo la implementación del
cambio, y dejando sus productos totalmente fuera de mercado; a punto tal de que al
reaccionar sea demasiado tarde.
3) Demanda impredecible: La integración vertical puede determinar graves
complicaciones cuando la demanda del producto básico de una fábrica fluctúa
considerablemente y es impredecible. Por ejemplo, si la demanda de ese producto
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se desploma de repente, el fabricante se puede encontrar abrumado con almacenes
llenos de componentes que ahora ya no necesita, lo cual es un lastre importante en
su capital de trabajo y termina golpeando la rentabilidad de la compañía.
Existen otras estrategias corporativas que pueden utilizarse para obtener las ventajas
de la integración vertical, al mismo tiempo que permiten que otras compañías
desempeñen actividades corriente arriba y corriente debajo de la cadena de
abastecimiento; estas son las estrategias basadas en relaciones de cooperación. Las
alianzas estratégicas son relaciones de cooperación a largo plazo entre dos o más
compañías que comprometen sus recursos para el desarrollo de nuevos productos. Por
lo común una compañía conviene en surtirle determinados bienes o servicios a otra y
ésta se compromete a seguirle comprando a ese proveedor; ambas asumen el
compromiso de aplicar conjuntamente formas de reducir los costos o mejorar la calidad.
Las alianzas estratégicas, debido a que formalizan una relación estable a largo plazo,
se convierten en sustitutos de la integración vertical; permiten que ambas compañías
compartan las mismas clases de beneficios que genera la integración vertical, pero
evitan los problemas vinculados con el hecho de tener que administrar una compañía
ubicada en una industria adyacente en la cadena de valor agregado, tales como la falta
de incentivos o la tecnología cambiante.
Un ejemplo de esta modalidad podría darse entre un fabricante de autos con sus
proveedores de componentes. Juntos, idean formas de incrementar el valor agregado,
mediante la puesta en práctica de sistemas de inventario justo a tiempo o cooperando
en el diseño de componentes y partes para mejorar la calidad y reducir los costos de
ensamblaje. Como parte de este proceso, los proveedores realizan considerables
inversiones en equipo especializado para servir mejor a las necesidades de un
fabricante de autos en particular. Cualesquiera ahorros de costo que resulten se
comparten entre los fabricantes y los proveedores. El objetivo es que el fabricante de
autos captura los beneficios de la integración vertical sin tener que ingresar a
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compañías en nuevas industrias o convertirse en propietarias de ellas; mientras que los
proveedores de componentes hacen crecer su rentabilidad a medida que prospera la
compañía a las que surten.
Hay varias medidas que pueden tomar las compañías para asegurar el éxito de una
relación de cooperación a largo plazo y disminuir la posibilidad de que una de ellas no
cumpla con el convenio y trate de engañar a la otra. Las más aplicadas son:
“Toma de rehenes” Suele darse cuando una de las partes realiza una inversión
en activos especializados, y como condición le “exige” un rehén a su socio. Es en
esencia un medio de garantizar que un socio respetará su parte del trato; cada
compañía tiene un rehén: inversión especializada que ha hecho la otra, que
constituye un seguro contra cualquier intento de su contraparte de no respetar sus
convenios previos de fijación de precios.
Para articular estas relaciones, suelen darse tramas de negocios; un ejemplo es el
de Boeing y Northrop. Northrop es una subcontratista importante de la división de
aviones comerciales de Boeing que le surte muchos componentes para los aviones
747 y 767; y que servir a las necesidades especiales de Boeing ha tenido que hacer
considerables inversiones en activos especializados. En teoría, debido a los costos
no recuperables asociados con tales inversiones, Northrop depende de Boeing y
ésta se encuentra en posición de no cumplir con los convenios previos y recurrir a la
amenaza de contratar a otros proveedores como una forma de reducir los precios.
Sin embargo, en la práctica es altamente improbable que Boeing lo haga, debido a
que es un proveedor importante de la división de defensa de Northrop, a la cual le
proporciona muchas partes para el bombardero Stealth fabricado para la fuerza
aérea estadounidense. Boeing también tuvo que hacer considerables inversiones en
activos especializados para servir a las necesidades de su aliada. En consecuencia,
ambas compañías son mutuamente dependientes.
Compromisos creíbles Un compromiso creíble es una promesa o garantía
verosímil de respaldar el desarrollo de una relación a largo plazo entre compañías.
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Para comprender el concepto de credibilidad en este contexto, se puede tomar
como ejemplo relación entre General Electric e IBM. GE es uno de los principales
proveedores de IBM de microcircuitos avanzados de semiconductores, muchos de
los cuales se adecuan a los requerimientos de IBM. Para satisfacer las necesidades
específicas de esta última, GE tuvo que realizar considerables inversiones en
activos especializados que tienen muy poco valor para otras actividades. Como
consecuencia, depende de IBM y se enfrenta al riesgo de que ésta se aproveche de
esa dependencia para exigir precios más bajos. En teoría, IBM podría respaldar su
exigencia con la amenaza de contratar a otro proveedor. Sin embargo, GE redujo
ese riesgo mediante la celebración de un convenio que comprometía a IBM a
comprarle los microcircuitos durante un periodo de diez años. Además, IBM se
comprometió a compartir los costos de los activos especializados necesarios para
desarrollar los microcircuitos adecuados para sus necesidades, lo cual reducía la
inversión de GE. De manera que, al comprometerse públicamente con un
compromiso a largo plazo e invertir cierta cantidad de dinero en el proceso de
desarrollo de los microcircuitos, IBM asumió un compromiso creíble de seguir
comprándoselos a GE.
Mantenimiento de la disciplina en el mercado Así como una compañía integrada
verticalmente enfrenta el problema de que sus proveedores internos puedan
convertirse en socios perezosos e ineficientes, también aquellas que conforman una
alianza estratégica para fabricar sus componentes corren el riesgo de que los costos
de su aliada aumenten a medida que, progresivamente, se vuelva negligente o
ineficaz a lo largo del tiempo. Esto sucede debido a largo plazo a que el proveedor
sabe que no tiene que competir con otras empresas por el negocio de la compañía.
En consecuencia, aquella que trate de formar una alianza estratégica a largo plazo
necesita poseer alguna clase de poder que pueda utilizar para disciplinar a su socia
si llegara a surgir la necesidad.
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La compañía tiene dos cartas fuertes para tratar con su proveedor. En primer lugar,
incluso los contratos a largo plazo se renegocian periódicamente, de manera que el
proveedor sabe que si no está a la altura de lo que le impone su compromiso, su
socia se puede negar a renovar el contrato. En segundo, algunas compañías que
tienen relaciones a largo plazo con sus proveedores utilizan una política de fuentes
externas paralelas, es decir, celebran contratos a largo plazo con dos proveedores
del mismo componente. Este arreglo le proporciona a la compañía un respaldo
contra un proveedor que no coopera, debido a que éste sabe que si no cumple con
el contrato, puede ser reemplazado por el otro. Muy rara vez es necesario cumplir
esta amenaza, porque el simple hecho de que la compañía y sus proveedores
saben que existen dos fuentes externas paralelas y que un proveedor puede ser
reemplazado casi de inmediato, le inyecta un elemento de disciplina de mercado a la
relación.
CRITERIOS DE ÉXITO PARA LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Aunque la evaluación de estrategias no puede ser un proceso totalmente formal y
racionalizable, ya que es prácticamente imposible demostrar a priori que una estrategia
tendrá éxito o será un fracaso, sí será posible evaluar las posibilidades o defectos de
cada opción estratégica. Es así, que los autores Johnson, Scholes y Whittington en su
libro “Exploring Corporate Strategy” proponen un proceso de 3 etapas que filtran la
estrategia según los denominados criterios de éxito. Estos son:
Ajuste.
Aceptabilidad.
Factibilidad.
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1- AJUSTE de la estrategia: A través del ajuste se intenta conocer cómo las
estrategias se adaptan al marco generado en el análisis estratégico. Representa
una primera selección de las diferentes opciones estratégicas según criterios de
racionalidad. Cada opción estratégica, deberá superar las siguientes
interrogantes:
¿Cómo hace frente a las debilidades y amenazas planteadas en el análisis
estratégico?
¿Cómo explota las fortalezas internas y las oportunidades del entorno?
¿Cómo se adecua a las expectativas de las partes interesadas de la
organización?
Los métodos de valoración del ajuste de las estrategias pretenden comparar las
distintas opciones estratégicas y establecer un orden de preferencia de cada
estrategia. Entre los principales métodos de valoración se destacan: Métodos de
puntuación, clasificación o jerarquización; Árboles de decisión; y Análisis de
Escenarios.
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2- ACEPTABILIDAD de la estrategia: Los criterios de aceptabilidad tratan de medir si
las consecuencias de adoptar una determinada estrategia son aceptables o no para
los distintos grupos en la empresa. Para cualquier grupo una estrategia será
aceptable una estrategia cuando con ella espera mejorar su situación; es decir,
cuando los beneficios esperados superan a los costes derivados de la implantación
estratégica.
La aceptabilidad debe medirse según los criterios de:
Para los accionistas o propietarios: Rentabilidad, Creación de valor y Riesgo.
Para el resto: reacciones de los grupos de interés o “stakeholders”. Existe
siempre un riesgo “político”, derivado de las posibles reacciones de los agentes
en la empresa frente a la implantación de una estrategia. Este análisis es
básicamente cualitativo y debe tener en cuenta a grupos de poder interno
(accionistas, trabajadores, etc.) y externos (competidores, administraciones
públicas, consumidores, etc.). Las reacciones de estos grupos de poder son
muchas veces cruciales para el éxito o fracaso de una estrategia.
3- FACTIBILIDAD de la estrategia: pretende analizar el funcionamiento de la
estrategia en la práctica. Tratan de conocer:
– Las posibilidades de implantación.
– La disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios.
– La adecuación del horizonte temporal de los cambios previstos.
En resumen, el filtro dado por la factibilidad se supera al responderse a la pregunta:
¿puede emprenderse la estrategia analizada con los recursos físicos, humanos y
financieros de los que se dispone?
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Hasta el momento, las temáticas abordadas estaban enfocadas en el ámbito de
decisión de una compañía. Para respaldar un correcto análisis del caso, es necesario
tratar las cuestiones asociadas al entendimiento del contexto donde opera la compañía
y a su dinámica.
MERCADOS INDUSTRIALES o EMPRESARIALES (B2B)
Las empresas pueden operar básicamente en dos tipos de mercados:
Los mercados empresariales (B2B, del inglés “Business to Business”, empresa a
empresa).
Los mercados de consumo (B2C; del inglés “Business to Consumer”, empresa a
consumidor).
En concordancia con el área de relevancia del caso analizado, es importante
profundizar el concepto de MERCADO EMPRESARIAL (B2B). El Mercado
Empresarial, también conocido como Mercado Industrial, está formado por todas las
organizaciones que adquieren bienes y servicios para la fabricación de otros productos
o la prestación de otros servicios que venden, alquilan o suministran a terceros.
En el Mercado Empresarial se venden más artículos y por mayores cantidades de
dinero que en el mercado de consumo. A modo de ejemplo puede citarse el de la
fabricación y la venta de un par de zapatos: los comercializadores de pieles proveen a
las curtiembres, quienes después venden las pieles curtidas a los fabricantes de
zapatos, quienes venden los zapatos a los mayoristas, que a su vez venden a los
minoristas, los cuales finalmente venden a los consumidores. Cada eslabón de la
cadena de distribución, por su parte, tiene que adquirir muchos otros bienes y servicios
para realizar su tarea.
Los Mercados Empresariales o Industriales presentan características particulares que
los diferencian de los Mercados de Consumo. A continuación se enumeran las más
importantes:
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Menos compradores, pero de mayor tamaño: Las empresas que operan en
mercados industriales suelen tratar con menos compradores, pero mucho más
grandes que en los mercados de consumo. Ejemplo: un fabricante de
neumáticos para aviones depende de los contratos con los principales
fabricantes del sector aeronáutico o de armamento.
Relaciones más estrechas entre clientes y proveedores: Como la base de
clientes es más reducida, pero su poder e importancia son considerables, los
proveedores suelen personalizar sus ofertas en función de las necesidades de
cada comprador. Por lo general, las empresas seleccionan proveedores que a su
vez compren sus productos. Un ejemplo podría ser el de un fabricante de papel
que adquiere productos de una empresa química, que a su vez le compra una
gran cantidad de papel.
Compradores profesionales: Las adquisiciones de las empresas generalmente
están a cargo de agentes de compra profesionales que deben ceñirse a las
políticas, los límites y las necesidades de compra de las empresas. Muchos de
los instrumentos de compra, por ejemplo, solicitud de presupuesto, propuestas y
contratos de compra, no existen comúnmente en los mercados de consumo. Los
compradores profesionales dedican sus carreras a aprender cómo comprar
mejor, e inclusive se nuclean en organizaciones donde debaten como mejorar la
eficacia y el estatus de los compradores profesionales. Esto significa que los
vendedores de mercado industriales tienen que ofrecer mucha más información
técnica sobre su producto y explicar las ventajas que presenta sobre los
productos rivales.
Diversas influencias de compra: Normalmente, las decisiones empresariales de
compra se ven influidas por un mayor número de personas. Los comités de
compra están formados por técnicos expertos, e incluso altos directivos cuando
se trata de la compra de artículos fundamentales. Las empresas deben enviar
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vendedores y equipos de ventas muy bien capacitados para poder hacer frente a
compradores muy bien preparados.
Mayor número de llamadas: Como en el proceso de venta participan más
personas, es necesario realizar más llamadas para conseguir pedidos, y algunos
ciclos de venta pueden llegar a durar años. Por ejemplo, se podría citar el caso
de ventas de maquinaria para grandes proyectos, donde se pueden necesitar
muchos intentos y el ciclo de ventas, desde que se realiza un presupuesto hasta
que se entrega el producto, con frecuencia se mide en años.
Demanda derivada: La demanda de los bienes industriales se deriva, en último
término, de la demanda de los mercados de consumo. Por esta razón, las
empresas que oferentes en mercados B2B deben seguir de cerca los patrones
de compra de los consumidores finales. Por ejemplo, un fabricante de acero,
deberá seguir de cerca la evolución de la venta de automóviles y vehículos
utilitarios; ya que no solo traccionan la demanda de su producto sino que lo
hacen en forma desigual (los vehículos utilitarios requieren muchos más acero
que los automóviles).
Demanda inelástica: La demanda total para muchos productos y servicios
industriales es inelástica, es decir, no se ve afectada por los cambios en el
precio. Retomando el ejemplo antes expuesto, los fabricantes de zapatos no van
a comprar mucho más cortes de piel si el precio de estos últimos disminuye, y no
comprarán menos si su precio aumenta, a menos que encuentren productos
sustitutivos satisfactorios. La demanda es especialmente inelástica a corto plazo,
porque los fabricantes no pueden realizar cambios bruscos en los métodos de
producción. Asimismo, la demanda es inelástica para aquellos bienes industriales
que representan un pequeño porcentaje del costo total del producto final, como
por ejemplo, en el caso de los cordones de zapatos.
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Demanda fluctuante: La demanda de los bienes y servicios industriales tiende a
ser más volátil que la demanda de bienes y servicios de consumo. Un ligero
aumento en la demanda de los consumidores finales puede generar un
porcentaje mucho mayor de aumento en la demanda de fábricas y maquinaria
necesarias para producir la oferta necesaria para el primer mercado. Los
economistas denominan a este fenómeno como el efecto de aceleración: en
algunos casos, un aumento de sólo el 10% en la demanda del mercado de
consumo puede dar lugar a un aumento del 200% en los mercados industriales
para el periodo siguiente, y en el caso contrario, una caída del 10% en la
demanda de los consumidores puede hacer que la demanda empresarial se
desplome totalmente.
Compradores concentrados geográficamente: La concentración geográfica de los
productores ayuda a reducir costos. Al mismo tiempo, las empresas que se
desempeñan en mercados industriales necesitan estar atentos a los cambios
regionales en determinados sectores. Por ejemplo, más de la mitad de los
compradores empresariales estadounidenses se concentran en siete estados
(Nueva York, California, Pensilvania, Illinois, Ohio, Nueva Jersey y Michigan).
Compra directa: Por lo general, los compradores empresariales compran
directamente de los fabricantes en lugar de acudir a intermediarios,
especialmente en el caso de los artículos que son técnicamente complejos o
caros (ejemplo: servidores informáticos, líneas de producción, aviones).
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
La dinámica y el atractivo intrínseco a largo plazo de un mercado o segmento de
mercado fueron analizados por Michael Porter en su libro “Competitive Advantage:
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Creating and Sustaining Superior Performance”. En él, Porter identificó cinco fuerzas
rectoras (las llamadas “5 FUERZAS DE PORTER”):
Competencia sectorial.
Competidores potenciales.
Sustitutos.
Compradores.
Proveedores.
La figura a continuación ilustra la relación entre estas fuerzas:
En el capítulo 11 del libro “Dirección de Marketing”, Philip Kotler y Kevin Lane Keller
explican el modelo de Michael Porter. A continuación se exponen las principales
amenazas que plantean estas fuerzas:
1. Amenaza de rivalidad intensa en el segmento: Un segmento no resulta atractivo
si ya está poblado por competidores numerosos, fuertes o agresivos. Aún menos
atractivo resulta si es estable o se encuentra en fase de declive, si las
ampliaciones de equipamiento se deben realizar a gran escala, si los costos fijos
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son elevados, si las barreras de salida son altas, o si los competidores tienen un
gran interés por permanecer en el segmento.
Estas condicionantes conducirán a frecuentes guerras de precios, batallas
publicitarias y lanzamientos de nuevos productos, lo que incrementará mucho las
inversiones necesarias para poder competir de manera eficaz. El mercado de los
teléfonos celulares experimenta una competencia feroz como resultado de la
rivalidad existente en el segmento.
2. Amenaza de nuevos participantes: El atractivo de un segmento varía en función
de la altura de sus barreras de entrada y salida. El segmento más atractivo será
aquel en el que las barreras de entrada sean altas y las de salida bajas. Pocas
empresas podrán entrar en el sector, y las que no obtengan los beneficios
esperados podrán abandonarlo con facilidad. Cuando las barreras tanto de
entrada como de salida son elevadas, el potencial de utilidades es alto, pero las
empresas se enfrentan a más riesgos porque las empresas que menos rinden se
quedarán y tendrán que luchar. Cuando las barreras tanto de entrada como de
salida son bajas, las empresas pueden entrar y salir del sector con Facilidad, y
los ingresos se mantienen a niveles bajos pero estables.
La peor situación se da cuando las barreras de entrada son bajas y las de salida
son altas. En estos casos, las empresas penetran el segmento en épocas de
auge, pero les resulta casi imposible abandonarlo en tiempos difíciles. El
resultado es un exceso de capacidad crónico e ingresos menguantes para todos.
El sector de las líneas aéreas tiene barreras de entrada bajas, pero barreras de
salida altas, lo que hace que todas las compañías permanezcan en el sector
mientras pelean y pasan apuros en periodos de declive económico.
3. Amenaza de productos sustitutos: Un segmento carece de atractivo cuando
existen sustitutos reales o potenciales para el producto. Los sustitutos fijan
límites de precios y ganancias. La empresa debe estudiar las tendencias de
precios con atención. Si la tecnología evoluciona o aumenta la competencia en
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estos sectores de sustitución, los precios y las utilidades del segmento
probablemente descenderán. Por ejemplo, las empresas de autobuses de larga
distancia verán su rentabilidad amenazada como consecuencia de una reducción
en las tarifas del transporte aéreo.
4. Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los compradores:
El atractivo de un segmento se reduce si los compradores tienen una gran
capacidad de negociación o si ésta va en aumento. Un ejemplo puede verse en
los proveedores de grandes supermercados, cuya rentabilidad potencial
descendió a medida que las grandes cadenas de supermercados aumentaron su
concentración y consecuentemente, su poder de compra. Otras situaciones que
inciden sobre este punto serían: que el producto represente una fracción
importante de los costos de los compradores, que el producto no se diferencie de
los demás, que los costos de cambio de fabricante sean bajos, que los
compradores sean sensibles al precio a causa de bajas utilidades, o que los
compradores se integren verticalmente.
5. Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los proveedores:
Un segmento no resulta atractivo si los proveedores de la empresa pueden
incrementar los precios o disminuir la cantidad vendida. Los proveedores tienden
a ganar capacidad de negociación cuando están concentrados u organizados,
cuando existen pocos sustitutos, cuando el producto ofrecido es un insumo
importante, cuando los costos de cambio de proveedor son elevados y cuando
los proveedores se integran verticalmente. La mejor estrategia de defensa
consiste en establecer relaciones satisfactorias con los proveedores o utilizar
diversas fuentes de aprovisionamiento. Un ejemplo típico es el caso de las
empresas petroleras como ExxonMobil, Shell, BP y Chevron-Texaco que se
encuentra a merced de la cantidad de petróleo restante en las reservas de crudo
y de las medidas de grupos como la OPEP.
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ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMANDA
Una variable de peso en las interacciones de mercado, es el precio. Para entender la
influencia de su comportamiento y sus variaciones, es necesario tratar el concepto de
ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMANDA. Philip Kotler y Kevin Lane Keller abordan
el concepto de elasticidad precio de la demanda como una medida de la sensibilidad de
la demanda a cambios en el precio. (Kotler & Keller; 2006:440)
Los autores sostienen que a la hora de fijar el precio de un producto o de realizar
cambios en sus estrategias de precios, las empresas necesitan saber cómo responde la
demanda ante los cambios de precios; en qué medida es elástica la demanda respecto
al precio. El siguiente ejemplo facilita la comprensión del concepto:
En la curva (a) un incremento del precio de 10 a 15 dólares apenas supone una
pequeña reducción de la demanda de 105 a 100 [Demanda Inelástica]. Mientras que en
la curva (b) el mismo incremento del precio representa una reducción importante de la
demanda desde 150 hasta 50 [Demanda Elástica].
En líneas generales, la demanda suele ser menos elástica cuando:
1. No existen productos sustitutos o rivales.
2. Los compradores no se percatan de que el precio es más alto.
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3. Los compradores cambian sus hábitos de compra lentamente.
4. Los compradores consideran que los precios más altos están justificados.
Si la demanda es elástica, los vendedores considerarán reducir el precio, ya que un
precio menor incrementará los ingresos totales. Esta situación tiene sentido siempre
que los costos de producir y vender más unidades no aumenten de forma
desproporcionada. En cambio, si la demanda es inelástica, los vendedores tenderían a
ajustar precios a la alza para mejorar sus ingresos.
Además de los factores antes señalados, los compradores serán menos sensibles a los
cambios de precios en las siguientes situaciones:
El producto es más exclusivo.
Los compradores no conocen productos sustitutos.
Los compradores no pueden comparar fácilmente la calidad de los sustitutos.
El precio del producto es una cantidad muy inferior al ingreso del comprador.
El gasto que implica es reducido en comparación con el costo total del producto
final.
Un tercero absorbe parte del costo total (o es trasladable al precio de su
producto).
El producto se utiliza junto con otros artículos adquiridos con anterioridad.
Se da por hecho que el producto tiene más calidad, prestigio o exclusividad.
Los compradores no pueden almacenar el producto.
La elasticidad precio depende de la magnitud y de la dirección del cambio de precio
contemplado. Puede ser insignificante si se da un pequeño cambio en el precio, o
considerable si el precio cambia de forma drástica. Puede diferir en el supuesto de una
reducción del precio o del incremento, y es posible que exista una franja de indiferencia
al precio en la que los cambios de precio apenas tienen consecuencias, si es que las
tienen.
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Es necesario mencionar que existen ocasiones en las que la elasticidad precio a largo
plazo es distinta a la elasticidad precio a corto plazo. Es probable que los compradores
sigan comprando a un mismo proveedor tras un aumento de precio, pero también
podrían cambiar a otro proveedor. En este caso, la demanda es más elástica a largo
plazo que a corto plazo, aunque también podría ocurrir lo contrario: es factible que los
compradores abandonen a un proveedor tras el anuncio de un aumento de precios,
pero podrían volver más tarde. La diferencia entre la elasticidad a corto plazo y la
elasticidad a largo plazo significa que los vendedores no conocerán los efectos totales
de las modificaciones en los precios hasta que haya trascurrido cierto tiempo.
Los autores Mullins, Walker, Boyd y Larréché presentan la siguiente expresión
matemática para medir la elasticidad de la demanda con respecto al precio de un
producto o servicio (Mullins, Walker, Boyd & Larréché, 2007:275):
Por ejemplo, si un vendedor aumenta el precio de un producto 2% y, en consecuencia,
la demanda cae 6%, la elasticidad de la demanda por el precio del producto sería de
−3 (el signo menos indica una relación inversa entre el precio y la demanda), lo que es
prueba de una elasticidad grande.
Por el contrario, si un incremento de 2% produjo apenas una reducción de 1% en el
volumen demandado, la elasticidad del precio es de −1/2, lo que significa que la
demanda es inelástica.
Si un aumento de precio de 2% lleva a una baja de 2% en la cantidad, la elasticidad del
precio es unitaria. En este caso, el ingreso total del vendedor es el mismo porque la
menor cantidad vendida se compensa con el precio más elevado.
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Más allá del planteo teórico presentado, pueden presentarse problemas graves al
valerse solo de la elasticidad del precio para fijar con exactitud los precios. Entre las
dificultades que deben de considerarse podemos mencionar: la reacción de los
competidores al cambio de precio de la compañía; que la demanda puede ser inelástica
con un cambio de precio, pero elástica para una modificación mayor; que la elasticidad
se mide en términos de ingresos por ventas, no por márgenes de utilidad (una de las
razones es que no toma en cuenta los efectos de escala); que bajar el precio puede
repercutir en las ventas de otros artículos de la línea de productos de la compañía (por
ejemplo, canibalización), y que se pasan por alto los beneficios sociales que hubiera
otorgado la compañía para beneficiar a los segmentos de ingresos bajos mediante una
reducción de precios.
4. MARCO METODOLÓGICO
Para abordar el presente trabajo se utilizará una metodología cualitativa, a través de la
utilización de fuentes secundarias y primarias.
Los documentos que componen las fuentes secundarias corresponden a informes
relativos al mercado en análisis para los años mencionados.
Para la obtención de datos de fuentes primarias, se procedió a la realización de
entrevistas en profundidad; con la finalidad de comprender las perspectivas de los
actores involucrados.
El diseño metodológico elegido es el descriptivo, ya que se recurrirá a la caracterización
de situaciones y eventos; es decir, cómo es y cómo se manifiesta el objeto de estudio
en este caso específico. Se describirán las diferentes dimensiones, aspectos y
componentes inherentes al mismo, haciendo foco en la recolección de datos,
que permitan describir la situación tal y cómo ocurrió.
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CASO DE ESTUDIO:
QUIMSUR SA
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5. CASO DE ESTUDIO: QUIMSUR SA
Corría octubre de 2012. Nicolás González se encontraba en su oficina jugando con una
lapicera entre sus dedos mientras pensaba en silencio. Acaba de recibir una noticia que
complicaba seriamente su plan de negocios para los años venideros. Horas antes,
había recibido la visita de Fabián Hernández, nuevo Gerente Comercial de Carbosur SA
y principal proveedor de su Unidad de Negocios. En la que en primera instancia
aparentaba ser una reunión para cumplir formalidades, Hernández dejó deslizar una
idea muy inquietante: Carbosur pretendía avanzar sobre la distribución de su producto
como parte de un plan de acción que buscaba aumentar las ganancias de la compañía.
Solo habían pasado un par de meses desde que González había asumido como nuevo
Gerente de la Unidad de Negocios Industriales en la distribuidora de productos
químicos Quimsur SA. Inclusive, hacía menos de una semana que su presupuesto para
el año 2013 había sido aprobado por el Directorio. Carbosur SA producía carbonato de
sodio, producto químico emblemático en su portfolio de representaciones y que
constituía casi el 10% de las ventas de la Unidad de Negocios Industriales. La caída de
este negocio, implicaba la revalidación de toda la estrategia comercial para los próximos
cinco años y afectaba seriamente los ingresos de la unidad a su cargo.
Según comentó Hernández, en un mes estaría presentando el nuevo plan de acción a
los accionistas de Carbosur SA. González sabía que debía pensar rápido… podría
convencer a su proveedor para que desestime esta acción? Sería capaz de activar
otros proyectos para cubrir esa baja? Sería necesario comunicar una baja
presupuestaria a sus superiores? Era su primer problema a resolver como Gerente de
la Unidad y no sería un debut fácil…
QUIMSUR SA
La empresa QUIMSUR SA fue fundada en 1976 por dos jóvenes emprendedores,
quienes luego de concretar la importación de un contenedor de ácido cítrico, lo
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vendieron “bolsa por bolsa”; realizando la distribución puerta a puerta en su propia
camioneta.
La pequeña empresa se mantuvo en crecimiento, aumentando paulatinamente su
portfolio de productos. En 1986, cada uno de los socios manejaba una unidad de
negocios: una enfocada en la industria alimenticia y la otra enfocada en insumos para la
industria en general.
Hasta 1992, la empresa tercerizaba toda su logística. En este año, mudó sus
operaciones a un centro de distribución propio en la ciudad de Avellaneda.
En 1995, a fin de diversificarse, adquieren una empresa de fabricación de pre-mezclas
para la industria de alimentación animal. De este modo, nace la tercera unidad de
negocios, que en menos de 7 años se convertiría en la más importante de la compañía.
A fines de 2000, aprovechando la sinergia con insumos de otras de sus unidades de
negocios, completan el abanico de productos ofrecidos y dan origen a la unidad de
negocios farmacéuticos. Aunque manejaba un grupo de activos (farmacológicos) de
mayor utilización, el enfoque estaba en el manejo de excipientes.
En 2005, QUIMSUR realiza su primera adquisición en materia de producción de
químicos: adquieren una pequeña planta en desuso en la localidad de Lobos, provincia
de Buenos Aires. Es allí donde, valiéndose de reactores y piezas usadas, la instalación
fue reconvertida para producir carbonato de sodio a partir de un proceso de fabricación
por lotes.
La diversificación en el portfolio de negocios y las múltiples áreas que atendía, le
permitieron a QUIMSUR afrontar las diferentes crisis y vaivenes económicos que se
fueron suscitando en Argentina. Inclusive, con un excelente manejo económico-
financiero, pudieron sobreponerse a la crisis de 2001 que a varios de sus competidores
hizo desaparecer.
Su base de operaciones en Avellaneda se convirtió en un almacén modelo para el
manejo de productos químicos. Además de la aplicación de tecnologías de código de
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barras y radiofrecuencia, la integración completa de su sistema a las operaciones y un
rigoroso control de los procesos, le permitieron mantener políticas de calidad de primera
línea.
La escala obtenida por la integración de las 4 unidades de negocios, le otorgaba una
eficiencia en el costo de logística que le hacía posible brindar a sus clientes un servicio
de entregas que ningún competidor poseía: era capaz de llegar al menos 3 veces por
semana a cualquier rincón de la ciudad de Buenos Aires y sus alrededores (principal
zona de concentración de industrias en Argentina). Además, su interacción con
proveedores logísticos externos, le permitía despachar cargas al interior del país todos
los días de la semana.
En el año 2006 la empresa toma relevancia internacional. El grupo de inversión de
origen español, denominado Fondo Iberoamericano de Fomento (FIF), decide continuar
su avance en el negocio de distribución de productos químicos en América Latina,
ingresando en Argentina. El grupo FIF tenía operaciones en el continente desde los ’80;
y operaba empresas del rubro en Brasil, Colombia y Perú.
En primera instancia, el FIF adquiere 25% del paquete accionario de QUIMSUR,
momento en el cuál se monta una estructura de gerencias (una para cada unidad) las
cuales reportarían a un Gerente General. Los dueños originales, se hacen a un lado de
las tareas de día a día y pasan a formar parte del Directorio de la empresa.
Para finales de 2008, el FIF toma control del 100% de QUIMSUR y se completa la
transición. La empresa queda estructurada en 4 unidades de negocios con enfoque a
distintas ramas de la industria; estas se denominaron: FOOD (alimentación humana),
FEED (alimentación y sanidad animal), PHARMA (insumos para la industria
farmacéutica) e INDUSTRIAL (insumos químicos para la industria en general).
Para 2012, QUIMSUR proyectaba una facturación total de 210 millones de dólares,
provenientes: 40% de la unidad de negocios FEED, 30% de la unidad FOOD, 25% de
la unidad INDUSTRIAL y 5% de la unidad PHARMA.
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Por su parte, el “flamante” Gerente de la Unidad de Negocios Industrial, Nicolás
González, se había unido a QUIMSUR en el año 2005. En sus inicios se desempeñó
como analista comercial para la unidad que hoy dirige. En 2007, una vacante en el
equipo de ventas le permitió convertirse en vendedor, desarrollando el segmento de
Resinas & Adhesivos. En 2009, cambios en el plantel de vendedores determinaron que
también tomara control del segmento Textil & Cueros.
En 2010, atento al surgimiento de oportunidades de negocios en el exterior, la Gerencia
General le solicitó que llevara adelante la creación de un departamento de
exportaciones. Este quedó a su cargo hasta julio de 2012, cuando la salida del
entonces gerente de la unidad Industrial dejó abierta una vacante en el cuadro
gerencial. Aunque sin experiencia en puestos similares, la Gerencia General le ofreció
el puesto a González atento a los resultados que había conseguido hasta entonces.
LA UNIDAD INDUSTRIAL y LA DISTRIBUCIÓN DE CARBONATO DE SODIO
La Unidad Industrial era la responsable de la gestión del carbonato de sodio dentro del
portfolio de productos de QUIMSUR. Atento a que es un compuesto básico de uso
común en la industria, su consumo se hallaba distribuido casi homogéneamente entre
los diferentes segmentos de mercado que manejaba la Unidad.
Según datos de 2011, se habían realizado más de 2650 despachos de carbonato de
sodio a más de 500 clientes; siendo la cantidad promedio por despacho cercana a los
3660 kilogramos [ver Anexo A5].
Las ventas esperadas para 2012 eran de 4,8 millones de dólares; lo que representaba
un crecimiento de 1,7% respecto a 2011.
El plan original de González, al menos hasta haber tenido la reunión con Hernández,
contemplaba un crecimiento de 2% para 2013 que buscaba acompañar el crecimiento
del mercado en general; lo que determinaría ventas por 4,91 millones de dólares y
representaba algo más del 9% de los ingresos de su Unidad de Negocios.
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QUIMSUR se abastecía de producto tanto de CARBOSUR (70% de sus ventas) como
de su planta de producción (30% restante). La instalación productiva de Lobos contaba
con una capacidad máxima de diseño de solo 5.000 toneladas anuales de carbonato de
sodio. El producto obtenido, poseía características particulares en cuanto a densidad y
uniformidad de la granulometría, que lo convertían en una especie de producto de
nicho. Los clientes estaban limitados a aquellas empresas que justificaban el pago del
“extra-costo” asociado al producto, principalmente aquellas que lo utilizaban como
insumo de reacción, donde valoraban las particularidades de este carbonato respecto al
de CARBOSUR, y a su vez, la incidencia en el costo del producto final era mínima.
La locación había sido adquirida por un excelente precio, dado que estaba en desuso
de su propietario original. Las máquinas y equipamientos, pertenecían a una empresa
que había abandonado el país luego de la crisis de 2001, y que QUIMSUR compró al
rematar los bienes de la misma. La fabricación era por lotes (a diferencia de
CARBOSUR que poseía un proceso continuo).
Aunque a partir de orígenes “humildes” y con una escala de producción no comparables
con la de CARBOSUR, la planta de Lobos no solo era la única en producir carbonato de
sodio en la provincia de Buenos Aires, sino que era también la única alternativa. Al
principal productor.
Los dueños originales de QUIMSUR tenían la intención de expandir esta planta, pero
con la venta de la compañía estos proyectos quedaron olvidados. Una de las ideas era
la de replicar el mismo proceso de fabricación en forma paralela, lo que permitiría
duplicar la capacidad en relativamente un corto tiempo, pero sin ventajas en cuento a la
eficiencia en costos. La otra alternativa, algo más ambiciosa, implicaba la compra de
nuevos equipos que llevaran la producción a 20.000 toneladas anuales [ver Anexo
A11].
A finales de 2011, el Directorio comenzó a cuestionar la utilidad de la planta productiva
de Lobos. Los costos de mantenimiento estaban incrementándose atento a la falta de
actualización de los equipos; y no brindaba ventajas en materia de costos respecto al
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producto de CARBOSUR. Su localización la convertían en una inversión inmobiliaria
interesante, ya que con el crecimiento del parque industrial aledaño, los terrenos
estaban revalorizándose. También podía destinarse a proyectos alternativos bajo
análisis de las otras unidades de negocios.
CARBOSUR SA
CARBOSUR es una empresa de capitales argentinos, fundada en 2005. Posee una
planta con capacidad instalada de 200.000 toneladas año, ubicada en San Antonio
Oeste, Provincia de Río Negro.
La empresa está integrada verticalmente en suministros: explota en forma directa
canteras de caliza y salinas, fuentes de las dos principales materias primas básicas
para la producción del carbonato de sodio. Asimismo, se autoabastece de energía
eléctrica.
El cloruro de sodio se obtiene de las Salinas El Gualicho, ubicadas a 48 kilómetros de
las instalaciones productivas. La capacidad de regeneración de estas salinas permitirá
abastecer con sal de alta pureza durante los próximos 100 años.
La cercanía y plena disponibilidad de los principales insumos constituye una ventaja
competitiva para CARBOSUR, optimizando los costos de logística y lead-time de
abastecimiento.
Con más de 300 empleados, provee carbonato de sodio a la gran mayoría de las
empresas consumidoras localizadas en el país, convirtiéndose en un proveedor
estratégico para las mismas. Además, exporta a Brasil, Chile, Uruguay y Bolivia.
El funcionamiento de la panta creó una importante fuente de trabajo en la provincia de
Rio Negro constituyéndose en un polo de desarrollo regional. La planta se encuentra en
el extremo de Punta Delgado, 2,5 Kilómetros al sudeste de San Antonio Oeste,
provincia de Río Negro. El lugar fue elegido por sus incontrastables ventajas
comparativas en cuanto a la disponibilidad de materias primas e infraestructura.
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CARBOSUR dividía su cartera de clientes en 2 grupos: clientes directos y distribuidores.
El primer grupo tomaba más del 80% de la producción de la empresa. Estaba
compuesto principalmente por empresas mineras, papeleras, metalúrgicas,
empresas medianas de la industria del vidrio y la cerámica y productores
medianos de polvos de limpieza. Esta cartera totalizaba unas 60 empresas, de
las cuales 40 tenían una operación activa y se proveían de carbonato de sodio
únicamente de CARBOSUR (las restantes eran importadoras que cubrían sus
desfasajes con producción local).
El segundo grupo, constaba de 5 distribuidores encargados de abastecer el resto
de la industria argentina.
Los clientes directos, presentaban consumos regulares y programados de varias
toneladas al mes de carbonato de sodio. Esta logística era por camiones completos, ya
sea a granel o en bolsones de 1000 kilogramos.
Los distribuidores, en cambio, manejaban producto en bolsas de 25 kilogramos,
palletizadas de a 1250 kilogramos. La unidad de pedido que tenían autorizada era de
camión completo (27.500 kilogramos) y el mismo CARBOSUR entregaba el producto en
los centros de distribución.
CARBOSUR y QUIMSUR tenían una estrecha relación comercial. QUIMSUR no solo
era el distribuidor más importante con el cuál contaba, sino que se había generado una
estrecha relación los originales dueños y el Ingeniero Carlos Rivero (predecesor de
Hernández en la Gerencia Comercial). Por ejemplo, este vínculo fue clave al momento
que se le consultó a la Cámara Argentina de Productos Químicos respecto a la
instauración de un régimen especial de importación para el carbonato de sodio:
QUIMSUR, con una participación de peso en la Cámara, facilitó el avance de la misma
con su apoyo. Estas medidas, sentaron barreras que protegieron la actividad de
CARBOSUR y le permitieron ser rentable aún ante los agresivos precios de
competidores extranjeros.
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LA NUEVA GERENCIA COMERCIAL DE CARBOSUR
Fabián Hernández asumió la Gerencia Comercial de CARBOSUR en agosto de 2012.
Con 15 años de trayectoria como vendedor, esta era su primera experiencia en el área
de gestión. Había desarrollado su carrera en firmas productoras de especialidades
químicas para la industria petrolera, demostrando su habilidad en la venta consultiva, el
desarrollo de negocios y el manejo de relaciones B2B (“business to business”; empresa
a empresa).
Entraba en reemplazo del Ingeniero Carlos Rivero, quién había sido Gerente Comercial
desde que la planta comenzó su funcionamiento en 2005. Rivero había sabido llevar
adelante la construcción de relaciones estrechas con los principales clientes, y
sobreponerse a las distintas dificultades que le fueron planteando las oscilaciones del
mercado argentino. No obstante, había decido que era tiempo de jubilarse y ceder el
mando.
Hernández entró en un momento que planteaba ciertas complicaciones para
CARBOSUR. La empresa se hallaba embarcada en nuevos proyectos de remodelación
de la planta para aumentar su eficiencia productiva, las cuales le estaban generando
complicaciones de caja.
CARBOSUR operaba el aprovisionamiento de su materia prima. Esta integración le
generaba ventajas estratégicas, pero también le imposibilitaba financiarse con
proveedores. Paralelamente, sus clientes le demandaban mayores plazos de pago,
atento a que las condiciones de mercado requerían una extensión en la financiación de
la cadena de abastecimiento.
La Dirección le había dado un objetivo claro y simple al nuevo Gerente: “generar más
ingresos en forma rápida”. Hernández se puso a trabajar rápidamente en la nueva
estrategia, analizando múltiples alternativas.
La primera que surgió fue el desarrollo de nuevos clientes. CARBOSUR dominaba el
territorio argentino, pero sabía que podía expandirse buscando clientes en los
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mercados foráneos que actualmente trabajaba. Esta opción, presentaba 2
inconvenientes: en primer lugar la rentabilidad de estas operaciones (fuera de
argentina, regían precios internacionales), y en segundo lugar, el tiempo que requería
construir una relación comercial en el exterior (que según su experiencia, era de no
menos de 10 a 12 meses).
También analizó la incursión en nuevos mercados. CARBOSUR estaba exportando solo
a Brasil, Chile, Uruguay y Bolivia. Aunque en primera instancia parecía abrir un abanico
interminable de oportunidades, esta opción abría mayores desafíos que la anterior.
CARBOSUR debía ser capaz de operar a precios internacionales, aumentar su
capacidad de producción para alcanzar la escala necesaria para ingresar en nuevos
destinos y manejar una logística internacional eficiente de un producto de escaso valor
por tonelada. A esto, se sumaba el proceso de apertura de nuevo mercado,
determinando que difícilmente pueda ser conseguido en un período menor a 24 meses.
Las alternativas tradicionales de expansión de negocios parecían no ser compatibles
con el objetivo de Hernández. No obstante, Hernández recordó un caso que le había
tocado vivir en primera persona: al iniciar su carrera como vendedor, lo hizo en una
pequeña empresa química que había optado por atender en forma directa a los
consumidores de su producto. Esta empresa fabricaba una especialidad química
aplicada por aquellas compañías que realizaban perforaciones de pozos petroleros.
Originalmente, el mismo dueño administraba la relación con distribuidores y estos eran
quienes atendían la demanda de los clientes. La decisión de contratar un staff propio de
vendedores para realizar el contacto directo con el usuario le había representado al
fabricante un aumento inmediato del 25% de sus ingresos atendiendo el mismo
mercado.
Por lo tanto, Hernández sabía que cada miembro adicional de la cadena de
abastecimiento hasta el consumidor agregaría una renta al producto, un “sobre-precio”.
Según sus relevamientos, el precio de compra del usuario era en promedio entre un
15% y un 20% mayor a su precio de salida al mercado, con lo cual ese era el margen
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que estaban manejando sus distribuidores. El capturar este adicional, podría aumentar
los ingresos de CARBOSUR con la celeridad que le demandaba la Dirección.
Inmediatamente, Hernández inició sus visitas a sus actuales distribuidores para
comentarles sus planes para 2013.
LA REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES
No pasó demasiado tiempo, para que los restantes distribuidores de CARBOSUR
contactaran a González. Sabían que QUIMSUR contaba con la mayor participación del
mercado de distribución y querían conocer qué estrategia pensaba seguir.
QUIMICA ARGENTINA y DISTRIQUIM eran los más preocupados. Si CARBOSUR
atacaba a sus clientes directamente, y esto implicaba la caída en las ventas de
carbonato de sodio, serían dañados en mayor medida que a QUIMSUR, atento a que
no se encontraban tan diversificados en fuentes de ingresos.
QUIMICA ARGENTINA era una empresa cuya facturación anual rondaba los 12
millones de dólares y poseía una fuerte presencia en la zona este y sur del país. Por su
parte DISTRIQUIM, con una facturación anual cercana a los 5 millones de dólares, tenía
predominio en la zona del norte argentino.
Tanto INSUQUIM y QUIMICOS DEL PLATA, creían que sus ventas caerían entre un
40% y un 50%. Suponían que aun comprando al mismo precio que ofrecía CARBOSUR
al mercado en general, y agregando su margen, parte de sus clientes aceptarían el
aumento. Se basaban en que estas empresas eran lo suficientemente pequeñas como
para no ser atacados por el fabricante; y además, tenían contratos por otros productos
de formulación específica y servicios técnicos que blindarían la relación comercial.
Las propuestas de acciones defensivas fueron múltiples: presión sobre la Cámara
Argentina de Productos Químicos para que medie ante esta situación; presentaciones
ante la Secretaria de Comercio para que derogue las licencias no automáticas en la
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importación de carbonato de sodio y abra nuevamente el mercado de distribución a
proveedores internacionales; alianzas y hasta colusiones para enfrentar a CARBOSUR.
González sabía que sus competidores dependían de su opinión y de las influencias que
pudiera hacer valer QUIMSUR para llevar adelante cualquier plan de acción. Además,
era el único de los 5 que contaba con producción de carbonato de sodio. Pero también
sabía que era su empresa a la que mayor impactaría el avance de CARBOSUR en
términos absolutos de ventas perdidas (millones de dólares de ventas que no serán
concretadas).
LA FECHA LÍMITE
Tres semanas ya habían transcurrido desde que González tuvo la reunión con
Hernández de CARBOSUR. Aun así, le costaba creer que uno de los pilares de su plan
comercial para 2013, parecía colapsar completamente. Si CARBOSUR avanzaba en
distribución, alrededor del 8% de su presupuesto de ventas desaparecería. El negocio
del carbonato de sodio había sido por años el ingreso “estable” de su unidad de
negocios. Era un producto cuya demanda tenía escaza variación, por el cuál su
empresa era reconocida y una pieza clave para consolidar un portfolio de químicos.
No iba a rendirse fácilmente… era el día que debía llamar a Hernández para indagar el
grado de firmeza en su decisión y tener la posibilidad final para disuadirlo. Sabía que
las típicas herramientas de negociación, aplicables en contextos donde tenía una
posición dominante, como la presión, el escarmiento o la amenaza no eran válidas; en
tal caso, era su proveedor quién tenía las de ganar. Era necesario ponerse en los
zapatos de la otra parte: Qué me aporta QUIMSUR? Qué valor me agrega? Qué
solución me brinda? Cómo me ayuda a alcanzar mis objetivos? Por qué debería de
elegirlo como un socio estratégico? Por qué no eliminarlo de la cadena de
abastecimiento y quedarme con su parte?
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Caso de estudio: Quimsur SA
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Al mismo tiempo recordaba las conversaciones con sus colegas… los tiempos de crisis
los verían trabajando en conjunto? Llegado el caso, serían capaces de resistir el avance
de CARBOSUR?
Finalmente, el reloj marca las 10 AM… se terminó el tiempo para pensar… es la hora de
llamar a Hernández.
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ANEXOS
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6. ANEXOS
A1. UNIDAD DE NEGOCIOS INDUSTRIAL DE QUIMSUR SA
La unidad de negocios INDUSTRIAL dividía sus operaciones en 7 mercados:
Agroindustrias.
Textil & Cuero.
Higiene & Limpieza.
Petróleo & Minería.
Resinas & Adhesivos.
Química Industrial.
Otras industrias (aquellas no incluidas en los segmentos anteriores).
Cada mercado contaba con un responsable de cuentas; que apoyaba su gestión en el
equipo de telemercadeo.
Las unidades de negocios funcionaban como entes relativamente autónomos,
coordinados por la Gerencia General. Cada una poseía su propio plantel de
vendedores, su equipo de compras y comercio exterior, y dos responsables por la
coordinación de la cadena de abastecimiento. Las estrategias de negocios, aunque
alineadas con la estrategia de la empresa, emanaban de cada gerencia de unidad.
El volumen de operaciones que manejaba el total de la compañía y la idiosincrasia del
común de los clientes argentinos, llevó a QUIMSUR a organizar las actividades de
gestión de cobranzas y manejo de pagos/cobros en dos sub-departamentos
dependientes de la Gerencia de Finanzas: estos eran el sub-departamento de Créditos
y Cobranzas y el de Tesorería.
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Caso de estudio: Quimsur SA
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Originalmente, cada unidad de negocios manejaba estas funciones; pero la necesidad
de coordinar un elevado números de reclamos, retiros de pagos de clientes, cheques y
vencimientos; llevo a la necesidad de montar un sub-estructura organizada que
aprovechara la escala y velara por los intereses de la empresa como un todo.
Resumiendo lo antes expuesto en palabras de uno de los socios fundadores: “Los
negocios constan de dos etapas para considerarse cerrados: la primera cuando nuestro
proveedor haya recibido su paga; y la segunda, cuando el dinero del cliente se haya
acreditado en nuestra cuenta. Si alguna falla, no habrá forma en que se vuelvan a
repetir”.
La unidad de negocios INDUSTRIAL había crecido a la par de QUIMSUR. Era
reconocida por su amplio portfolio de productos y el servicio que otorgaba a los clientes;
no solo contaba con precios competitivos y disponibilidad de producto, sino que
aportaba respaldo técnico en caso de ser necesario.
Atento a los buenos resultados que se habían plasmado en años anteriores, había gran
expectativa por parte de la Gerencia General y el Directorio en cuanto a cómo el nuevo
gerente de unidad mantendría esta tendencia. El presupuesto para los próximos cinco
años había sido presentado y aprobado la primera semana de octubre. Proponía un
desafiante crecimiento de 5% interanual en la facturación de la unidad año a año.
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A2. CARBONATO DE SODIO
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A3. EL MERCADO NACIONAL DEL CARBONATO DE SODIO
A3a. CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO DEL CARBONATO DE SODIO
El carbonato de sodio o carbonato sódico es una sal blanca y translúcida de fórmula
química Na2CO3. Entre las diversas aplicaciones que tiene en la industria se pueden
citar:
Fabricación de vidrios y cerámicas.
Fabricación de detergentes y limpiadores en polvos (coadyuvante, ajuste de pH).
Insumo para la síntesis de productos químicos.
Industria papelera (procesamiento de la celulosa, proceso de deslignificación).
Metalurgia; usado para tostar (calentar bajo una ráfaga de aire) el cromo y otros
extractos, y disminuir el contenido de azufre y fósforo de la fundición y del acero.
Procesos de regulación de pH de soluciones; como por ejemplo en tratamiento de
aguas de la industria y procesos de flotación.
Otras: fabricación de limpiadores industriales, ablandadores de aguas duras,
refinación de petróleos, producción de aluminio, industria textil.
Para 2012, se espera un consumo anual de 213.000 toneladas de carbonato de sodio.
CARBOSUR abastecería (ya sea en forma directa o a través de distribuidores)
alrededor del 50% de esta demanda. El resto es importado principalmente desde USA y
España, producido por empresas líderes mundiales como ANSAC y SOLVAY
respectivamente [ver Anexo A3d].
QUIMSUR, aunque con una escala mínima en comparación con CARBOSUR y con
costos unitarios mucho mayores, era la única alternativa en cuanto a producción y
comercialización de carbonato de sodio.
Hasta mediados de 2007, la importación de carbonato de sodio no poseía regulación. A
fin de proteger la industria nacional, el Estado proclama un decreto donde establece un
gravamen de 10% (en concepto de derechos de importación) y regula vía licencias “no
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automáticas” las autorizaciones para importar. Solo aquellas empresas que el Estado
consideraba que debían mantener sus proveedores del exterior por cuestiones de
precio, disponibilidad y calidad, serían capaces de acceder a estas licencias.
De este modo, el mercado quedo dividido entre quienes podrían abastecerse desde el
exterior (grandes importadores pertenecientes a la industria del vidrio, la cerámica, la
fabricación de polvos de limpieza y la minería); y empresas que deberían de hacerse
del insumo producido en el país.
Esta medida favoreció inmediatamente a CARBOSUR, ya que sus precios no eran
competitivos en comparación a los de fabricantes con escalas de producción mucho
mayores. También niveló el precio al cuál se abastecían localmente las empresas;
siendo que antes aquellas que accedían a una escala que permitía la importación,
contaban con un precio diferencial del insumo.
Para 2008, este reordenamiento del mercado llevó el precio de abastecimiento en plaza
de 320 USD/TN a 410 USD/TN (precio que CARBOSUR ofrecía a sus clientes directos
y a sus distribuidores). A su vez, los distribuidores cargaban un porcentaje de
intermediación que oscilaba entre 15% y 20%.
CARBOSUR atendía en forma directa a grandes consumidores, quienes tomaban
alrededor del 80% de su producción. Estas empresas eran abastecidas a granel o en
bolsones de 1000 kg cada uno; por cantidades que superaban las 400 TN mensuales y
de a camiones completos.
Los distribuidores daban a CARBOSUR la capilaridad que le faltaba, y se encargaban
de dar destino a cerca de 20% de la producción. Cinco empresas funcionaban como
oficiales, entre los cuales se encontraba QUIMSUR como el principal. Estos se
encargaban de atender a empresas cuyos consumos iban desde algunas bolsas de 25
kg hasta un par de pallets (1250 kg por pallet). Además, ofrecían la financiación que
estos clientes requerían para sus ciclos de negocios, que oscilaba entre 45 y 60 días;
mientras que CARBOSUR vendía a 21 días máximo a este canal.
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La exportación estaba acotada a países limítrofes, siendo los principales destinos
Paraguay, Uruguay, Bolivia y Sur de Brasil. La cercanía geográfica hacia que el flete
impactara en menor escala y los clientes accedieran a tiempos de respuesta que
proveedores de otros continentes no podían cumplir.
A3b. LA PROTECCIÓN A LA INDUSTRIA NACIONAL
El carbonato de sodio es un insumo clave para el desarrollo de la industria de un país.
Consecuentemente, a partir de la puesta en marcha de la planta de CARBOSUR, el
Estado argentino ha intervenido en la regulación del mercado, para fomentar la
producción nacional.
La ceremonia de inauguración de la planta de CARBOSUR, contó con la presencia de
varios funcionarios del gobierno provincial y nacional. Inclusive, el entonces gobernador
de Río Negro proclamó un discurso donde hacía énfasis en la intención de que "Alpat
sea la gran compañía argentina de provisión de soda solvay para toda Latinoamérica”; y
que el Estado “trabajaría para que [juntos] consolidemos el esquema productivo y
reforcemos las cualidades operativas y técnicas de esta organización". Además,
planteaba el objetivo de "satisfacer en el mediano y largo plazo la totalidad de demanda
argentina y latinoamericana de carbonato de sodio”.
En 2007, el Ministerio de Industria gravó la importación de carbonato de sodio con un
derecho del 10%. El arancel se complementó luego, con una batería de medidas que
desalentaron el abastecimiento desde el exterior. Las principales fueron la gestión de
permisos especiales (para calidades particulares del producto) y la implementación de
licencias no automáticas (mecanismo de regulación de permisos de importación).
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A3c. CONSUMO ARGENTINO DE CARBONATO DE SODIO
*Consumo esperado para 2012.
A3d. IMPORTACIONES ARGENTINAS DE CARBONATO DE SODIO
Importaciones por Industria [Toneladas]:
*Importaciones esperadas para 2012.
INDUSTRIA 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*
Cerámica y Vidrio 113.565 63.489 41.474 42.815 44.275 44.298 44.567 51.155
Higiene y Limpieza 26.514 24.526 25.798 27.233 27.623 28.379 29.069 31.154
Minería 0 0 7.158 11.235 12.220 16.228 14.190 14.530
Distribución 24.788 19.592 4.968 0 0 0 0 0
Otros 7.260 1.189 4.638 4.525 1.541 16 3.086 0
Farmacia 328 228 240 140 2.096 0 0 0
Total 174.460 111.029 86.284 87.955 89.764 90.931 92.923 96.839
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A4. MERCADO DE DISTRIBUCIÓN DE CARBONATO DE SODIO
A4a. VENTAS DE DISTRIBUIDORES DE CARBONATO DE SODIO EN
ARGENTINA:
A4b. PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE DISTRIBUCIÓN DE CARBONATO
DE SODIO (Argentina; Año 2011):
Mercado de distribución
[Ventas en Toneladas]2009 2010 2011
QUIMSUR 9.103 9.488 9.708
QUIMICA ARGENTINA 3.575 3.740 3.713
DISTRIQUIM 1.788 1.870 1.843
INSUQUIM 880 935 908
QUIMICOS DEL PLATA 715 743 743
18.069 18.785 18.924
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A5. DESPACHOS DE CARBONATOS DE SODIO DE QUIMSUR
* Datos basados en los despachos realizados durante el año 2011.
Rango #Despachos KG
2 531 1.941.500
4 584 2.135.650
6 531 1.941.500
8 398 1.456.125
10 266 970.750
12 106 388.300
14 19 67.975
16 16 58.250
18 13 48.550
20 16 58.250
22 35 126.200
24 53 194.150
26 35 126.200
28 53 194.150
2655 9.707.550
Despacho promedio --> 3.656
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A6. ORGANIGRAMA QUIMSUR
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A7. ORGANIGRAMA CARBOSUR
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A8. INSTALACIONES DE QUIMSUR SA
Nave de almacenamiento #2 del área de productos no peligrosos (Avellaneda).
Nave de salida/despacho del área de productos no peligrosos (Avellaneda).
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A9. INSTALACIONES DE QUIMSUR SA
Planta de producción de carbonato de sodio de QUIMSUR (Lobos; Provincia de Buenos Aires).
…………
Planta de producción de carbonato de sodio de QUIMSUR [sector de embolzado].
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A10. PLANTA DE PRODUCCIÓN CARBOSUR
Planta de producción de carbonato de sodio de CARBOSUR.
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A11. PROYECTOS DE EXPANSIÓN – PLANTA QUIMSUR (LOBOS)
SITUACIÓN ACTUAL:
Capacidad máxima de producción: 5.000 toneladas/año.
Costo variable de producción: 390 dólares/tonelada.
Costo fijo de operación anual: 150.000 dólares.
Producción estimada para 2012: 3.000 toneladas/año.
PROYECTO 1 – DUPLICAR EQUIPAMIENTO:
Inversión necesaria: 2 millones de dólares.
Capacidad máxima de producción: 10.000 toneladas/año.
Costo variable de producción: 390 dólares/tonelada.
Costo fijo de operación anual: 250.000 dólares.
PROYECTO 2 – RENOVAR EQUIPAMIENTO (NUEVA TECNOLOGÍA):
Inversión necesaria: 10 millones de dólares.
Capacidad máxima de producción: 20.000 toneladas/año.
Costo variable de producción: 360 dólares/tonelada.
Costo fijo de operación anual: 350.000 dólares.
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A12. INFORMACIÓN CONTABLE - QUIMSUR
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE 31/12/2011 31/12/2010 PASIVO CORRIENTE 31/12/2011 31/12/2010
Caja y Bancos 919 873 Deudas Comerciales 26.671 25.337
Créditos por Ventas 48.419 47.562 Préstamos 13.704 15.074
Otros Créditos 3.575 4.066 Remuneraciones y Cargas Sociales 3.100 3.038
Bienes de Cambio 33.439 31.767 Cargas Fiscales 2.547 2.496
Otras Deudas 1.207 1.146
Previsiones 331 314
Total del Activo Corriente 86.352 84.268 Total del Pasivo Corriente 47.560 47.405
ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE
Créditos por Ventas 175 166 Préstamos 50 55
Otros Créditos 1.571 1.492 Otras Deudas 1 2
Bienes de Uso 9.559 9.080
Activos Intangibles 1.213 1.152
Total del Activo NO Corriente 12.518 11.890 Total del Activo NO Corriente 51 57
Total del PASIVO 47.611 47.462
PATRIMONIO NETO 51.259 48.696
Total del ACTIVO 98.870 96.158 PASIVO + PATRIMONIO NETO 98.870 96.158
*Cifras en miles de dólares.
ESTADO DE SITUACION PATRIMONIAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011
31/12/2011 31/12/2010
Ventas Netas 210.082 195.376
Costos de los Productos Vendidos -159.448 -148.286
Resultado Bruto 50.634 47.090
Gastos de Comercialización -21.922 -20.387
Gastos de Administración -11.480 -10.676
Resultados Financieros y por Tenencia 2.568 2.388
Otros Ingresos y Egresos -207 -192
Resultados antes de Impuesto a las Ganancias 19.594 18.222
Impuesto a las Ganancias -6.858 -6.378
Resultado del Ejercicio 12.736 11.844
*Cifras en miles de dólares.
ESTADOS DE RESULTADOS AL 31/12/2011
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TEACHING NOTES
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Caso de estudio: Quimsur SA
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7. TEACHING NOTES – QUIMSUR SA
SINOPSIS
Nicolás González, recientemente ingresado Gerente de la Unidad de Negocios
Industrial de la empresa QUIMSUR SA, recibe la noticia de que uno de sus principales
proveedores tiene intenciones de integrarse en distribución. Esto determinaría la caída
de un negocio que para su unidad representa el 10% de las ventas, y le hace necesario
revisar el presupuesto de ventas presentado para el año entrante a pocos meses de
terminar el actual.
La situación, planteada en octubre de 2012, gira en torno a la posibilidad de disuadir al
proveedor de proceder con su estrategia; y a la necesidad de tomar nuevas opciones
para crecer, aún si no pudiera conseguir el anterior cometido, con escasos meses para
finalizar el año e información insuficiente para realizar análisis en detalle.
UTILIZACIÓN DEL CASO
El caso antes expuesto es de relevancia para el módulo Formulación e Implementación
Estratégica de la Maestría en Dirección Comercial.
Se considera conveniente su utilización principalmente al tratar el tema de Integración
Vertical, ya que aporta una visión adicional en cuanto a amenazas dentro de la cadena
de distribución.
Con su utilización, el docente no solo sería capaz de abordar temas teóricos claves
para la materia; sino que durante el debate podría invitar al alumno a tomar el tema
desde distintos ángulos, analizando ventajas, desventajas e implicancias estratégicas
de cada curso de acción propuesto.
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Caso de estudio: Quimsur SA
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ESTRUCTURA DE ANÁLISIS PROPUESTA
Para el análisis del caso presentado en clase, se propone la siguiente estructura de
trabajo:
BLOQUE 1 [15 minutos] Preguntas disparadoras.
BLOQUE 2 [60 minutos] Vinculación del marco teórico con el caso.
BLOQUE 3 [15 minutos] Cierre y conclusiones.
BLOQUE 1 – PREGUNTAS DISPARADORAS
La finalidad de este bloque será la de corroborar la correcta lectura y comprensión del
caso; para luego adentrarse en su análisis en el siguiente bloque. A continuación se
propone un esquema básico de análisis de caso.
¿Cuál es el problema? QUIMSUR se encuentra ante la amenaza de
integración vertical de uno de sus principales proveedores, lo cual impactará
directamente sobre sus ventas.
Nota: Habrá quienes identifiquen solo la posibilidad de pérdida de un
negocio importante para QUIMSUR; mientras que otros tomarán parte por
la necesidad de aumentar ganancias de CARBOSUR las dificultades
inmediatas de liquidez. El caso y las temáticas se plantean principalmente
en torno a la posición del distribuidor.
¿Cuáles son los actores y los hechos relevantes?
- Actores de mayor participación: Nicolás González (Gerente de Unidad
de Negocios Industrial de QUIMSUR) y Fabián Hernández (Gerente
Comercial de CARBOSUR).
- Actores del contexto: clientes, competidores, importadores, gobierno,
directivos, Cámara Argentina de Productos Químicos.
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Caso de estudio: Quimsur SA
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¿Cuáles son las alternativas para solucionar esta situación? El caso no
plantea disyuntivas o cursos de acción para optar, sino que expone un
conjunto de pautas para generarlas. Las principales son:
- Presionar a CARBOSUR, con ayuda de la CAPQ (Cámara Argentina
de Productos Químicos) para disuadirlo de integrarse en distribución.
- Buscar por la vía política y con el apoyo de sus competidores, la
apertura del mercado de carbonato de sodio a la importación.
- Mantener la producción de la planta de Lobos, y buscar un acuerdo
con CARBOSUR por un abastecimiento regular (negociación de precio
y cantidades).
- Expandir la planta de Lobos para aumentar la capacidad de producción
y apuntar al mantenimiento de la demanda actual.
- Renovar la tecnología de la planta de Lobos, expandiendo la
capacidad de producción y mejorando costos.
- Las últimas 2 opciones, podrían combinarse con el planteo de
acuerdos con competidores para abastecimientos constantes o
inversiones en conjunto (buscar reducción de riesgos).
¿Cuáles son los criterios para escoger la mejor alternativa? Cada una de
las alternativas debe de soportar una revisión según los criterios de éxito para
la elección de una opción estratégica:
- Ajuste: grado en que la alternativa estudiada se adecua a la estrategia
de la compañía y al entorno donde se la aplica.
- Aceptabilidad: el curso de acción genera valor para la compañía?
Qué riesgos tiene asociado? Cuál es el impacto sobre los grupos de
interés?
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- Factibilidad: análisis de la posibilidad de implantación del curso de
acción, evaluación de concordancia con recursos disponibles y
horizonte temporal.
La evaluación de las opciones estratégicas puede llevarse a cabo
mediante una matriz como la expuesta a continuación. En el BLOQUE
2 se realiza un análisis detallado de cada una.
OPCIÓN AJUSTE ACEPTA-
BILIDAD
FACTIBI-
LIDAD
Presionar a CARBOSUR (vía participación en
la Cámara Argentina de Productos Químicos)
para evitar su integración en distribución.
Por vías políticas, buscar apertura del
mercado a la importación o en su defecto
evitar integración de CARBOSUR.
Mantener producción planta Lobos; y generar
acuerdo de abastecimiento con CARBOSUR.
Expandir la planta de Lobos, apuntando al
mantenimiento de la demanda actual de
QUIMSUR.
Renovar tecnología de planta de Lobos.
Acuerdos estratégicos de colaboración con
competidores.
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Caso de estudio: Quimsur SA
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¿Cuál es la mejor decisión a adoptar? Basándose solo en los datos del
caso sería imposible llegar a una decisión única; y lo enriquecedor del análisis
del mismo es el debate y la contraposición de las alternativas. En las
conclusiones se abordarán en detalle las alternativas más importantes.
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BLOQUE 2 – VINCULACIÓN DEL MARCO TEORÍCO CON EL CASO
Durante el segundo bloque, se busca abordar la teoría con el enfoque práctico que da
el análisis del caso. A continuación se plantean las temáticas centrales, con una
pregunta de interacción propuesta y su respuesta aplicada a la situación en particular.
DISTRIBUCIÓN: como se mencionó en el aparta teórico del presente trabajo, el canal
de distribución es “el conjunto de organizaciones independientes que participan en el
proceso de poner un producto o servicio a disposición del consumidor final o de un
usuario industrial”. Es decir, el circuito a través del cual un fabricante/productor pone a
disposición de los consumidores o usuarios finales los productos para que sean
adquiridos.
Según se plantea en este caso, QUIMSUR SA cumple el rol de distribuidor en la cadena
de abastecimiento de productos químicos; siendo su función la de realizar actividades
que terminen por agregar valor a esta cadena:
Proporcionar apoyo logístico.
Proporcionar funciones transaccionales.
Mejorar la distribución de la carga, costos y ahorros de tiempo.
Proveer de información.
Desarrollar estrategias de Promoción.
Contactar a los clientes.
Ajustar el producto del fabricante a las necesidades del cliente.
Negociar y cerrar las operaciones.
Financiar la cadena de distribución.
Compartir riesgos.
Crear valor para el cliente.
Mejorar la estrategia de mercadeo.
Optimizar el enfoque de la fuerza de ventas propia.
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Aumentar la cobertura.
Facilitar la entrada al mercado.
El “agregar valor” podría verse desde dos enfoques:
Desde el punto de vista del cliente, es el adicional que está dispuesto a pagarle a
QUIMSUR respecto de comprar al fabricante (por ejemplo CARBOSUR) por
alguna característica del producto o servicio que se ajusta en mejor medida a sus
necesidades.
Desde el punto de vista de un fabricante como CARBOSUR, es la rentabilidad
que está dispuesto a ceder (respecto del precio final que paga el consumidor de
un producto), en post de que su producto llegue a más consumidores y en la
forma en que estos lo necesitan.
Cómo es la cadena de abastecimiento del carbonato de sodio? En qué forma
CARBOSUR se beneficiaba de trabajar con distribuidores?
El caso bajo análisis se sitúa en un mercado industrial:
CARBOSUR es el fabricante.
QUIMSUR es uno de los distribuidores industriales.
Y finalmente, el último eslabón son los clientes industriales (consumidores de
carbonato de sodio).
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Podría darse, que QUIMSUR a su vez venda el producto a un distribuidor más pequeño
(por ejemplo alguien que envase y comercialice en bolsas de 5 kilogramos). En tal caso,
se agregaría un eslabón adicional a la cadena.
Para el esquema de distribución de CARBOSUR, el 80% era dirigido a los clientes sin
intermediarios, es decir vía canal directo (fabricante cliente), mientras que el 20%
restante vía canal indirecto (fabricante distribuidor cliente).
A diferencia de sus competidores, QUIMSUR también posee una pequeña planta de
carbonato de sodio. Con lo cual, además se ser intermediario en la cadena de
distribución del fabricante principal (CARBOSUR); es fabricante en su propia cadena
alternativa.
Desde el punto de vista de CARBOSUR, el trabajar con distribuidores le aportaba los
siguientes beneficios:
a) Proporcionar apoyo logístico: garantizan la distribución uniforme y efectiva física
de los productos. La intermediación de QUIMSUR como distribuidor, da capilaridad
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en la llegada del producto a los consumidores finales; y permite que CARBOSUR se
concentre en las actividades productivas.
CARBOSUR es una empresa diseñada desde sus orígenes para producir a escala; y
su experiencia acumulada está en es este campo. En cambio, QUIMSUR es una
empresa con enfoque logístico: sus habilidades son la gestión de inventarios, el
armado de una red de distribución, la consolidación y coordinación de cargas y el
diseño de rutas de reparto eficientes. Algo similar sucede con los recursos humanos
de cada compañía, con preparación en una u otra actividad (producción o logística
de distribución respectivamente).
Otro punto a destacar es la ubicación geográfica de la planta de producción de
CARBOSUR; alejada más de 1000 kilómetros de Capital Federal.
b) Proporcionar funciones transaccionales: los distribuidores utilizan sus contactos
para aumentar la cobertura de mercado (conveniente tanto para el fabricante como
para el usuario final). Por ejemplo, solo QUIMSUR poseía unos 500 clientes, y realizó
en 2011 unos 2650 despachos de este producto. Cada despacho involucra un
contacto con el cliente, la gestión logística, la documentación y la cobranza de la
operación.
CARBOSUR puede ver muy tentadora la posibilidad de hacerse de la renta de sus
distribuidores, pero la empresa cuenta con los recursos/estructura necesaria? Qué
cantidad de personas o áreas debería crear para igualar a QUIMSUR en materia de
recursos humanos solamente. En los anexos pueden compararse las estructuras
destinadas a la gestión de créditos, cobranzas y tesorería (que soportan la carga de
trabajo administrativo asociada a una venta). A eso, se deben sumar las
particularidades del mercado argentino: buscar dimensionar el número de valores en
cartera que gestiona QUIMSUR así como los impuestos que pagaría si depositara
estos valores en vez de utilizarlos como medio de pago.
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Caso de estudio: Quimsur SA
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c) Mejorar la distribución de la carga, costos y ahorros de tiempo: los distribuidores
como QUIMSUR tienen la posibilidad de consolidar cargas en sus recorridos de
distribución, lo que les permite minimizar el costo de transporte asociado al producto
(sería imposible para CARBOSUR, como fabricante “mono-producto” lograr tal
eficiencia en costos; sin modificar el nivel de servicio). Pueden entregar lotes más
reducidos de producto, adaptado a las necesidades del cliente.
Analizando el caso, se explica que CARBOSUR solo vende carbonato de sodio;
mientras que QUIMSUR posee un amplio portfolio de productos y comparte su
logística entre 4 unidades de negocios. Este aprovechamiento de su escala de
distribución, le permite ser capaz de entregar de a cantidades pequeñas un producto
donde el flete posee tanta incidencia y, aun así, seguir siendo rentable. Sus clientes
demandan un nivel de servicio que sería imposible de alcanzar por una empresa
mono-producto.
d) Proveer de información: el distribuidor genera continuamente información para el
fabricante, desde datos para alimentar la planificación de producción hasta opiniones
de los clientes sobre el clima general político y de negocios.
QUIMSUR nuclea las demandas de todos sus clientes, y las transforma en un plan
de abastecimiento único que entrega a CARBOSUR, que inclusive suele ser estable
mes a mes, atento a que la variedad de clientes que dispone hace que las
fluctuaciones se compensen.
e) Contactar a los clientes, negociar y cerrar operaciones: los distribuidores se
encargan de la localización y contacto de clientes. QUIMSUR parte de una gran
cartera de clientes que tiene a disposición, con lo que este trabajo se hace mucho
más fácil que para una empresa que tenga que iniciar desde cero.
f) Ajustar el producto del fabricante a las necesidades del cliente: el volumen de
venta mínimo de CARBOSUR es de a camión completo; mientras que los
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Caso de estudio: Quimsur SA
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distribuidores son capaces de entregar incluso de a bolsas de 25 kilogramos a sus
clientes.
g) Proveer de financiación a los clientes: el canal de distribución financia sus costos,
incluyendo la compra e inventario de almacenamiento. Además, otorga el crédito que
los clientes necesitan para su ciclo de negocios. CARBOSUR vende sus productos al
distribuidor a 21 días, mientras que los distribuidores financian la diferencia a 45-60
días que requieren los clientes.
h) Compartir riesgos: para el caso bajo estudio, el principal riesgo que asume el
distribuidor es el de cuentas no pagadas e inventarios dañados.
i) Crear valor para el cliente: el valor de un producto para el consumidor es una
medida de cuánto “facilita la operación de una empresa”. Aplicado al caso, los tipos
de utilidades se plasman como: tiempo (velocidad de respuesta), lugar (entrega),
forma (lotes pequeños) y posesión (financiación).
Para hacer esto más complejo, en realidad la creación de valor puede venir dada por
la combinación de varios de estos puntos. Llevado al caso, por ejemplo, un cliente
puede demandar 600 kilogramos de carbonato de sodio, a recibirlo en los próximos 3
días y a pagarlo a los 60 días de facturada la mercadería.
j) Optimizar el enfoque de la fuerza de ventas propia: CARBOSUR afectaba a sus
vendedores a los grandes clientes (consumidores fuertes), mientras que los
distribuidores cubrían el resto del consumo diseminado por el país.
Adicionalmente, es importante entender la carga de trabajo administrativo que tiene
aparejada la operación de venta. En el caso, se menciona que los grandes clientes
atendidos por CARBOSUR compran por planes, en forma regular, grandes
cantidades (una buena planificación permite administrar sin mayores sobresaltos
esta demanda, con un número relativamente acotado de personal). En cambio,
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Caso de estudio: Quimsur SA
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QUIMSUR tiene muchos clientes, que compran cantidades pequeñas; razón por la
cual debe gestionar gran número de contactos, facturas y reclamos de cobranzas.
ANÁLISIS DE PORTER: Según se mencionó en el apartado teórico, Michael Porter
identificó cinco fuerzas que determinan el atractivo intrínseco a largo plazo de un
mercado o segmento de mercado. Estas son:
1. Amenaza de rivalidad intensa en el segmento.
2. Amenaza de nuevos participantes.
3. Amenaza de productos sustitutos.
4. Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los compradores.
5. Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los proveedores.
Cómo es la situación de QUIMSUR en mercado de carbonato de sodio? Cómo se
encuentra respecto a sus competidores? Cuál es su poder de negociación
respecto a proveedores y clientes?
A continuación, se realiza el análisis de las 5 fuerzas de Porter desde el punto de vista
de QUIMSUR.
1. Amenaza de rivalidad intensa en el segmento: esta fuerza tiene una condición
favorable, ya que el mercado de distribución se haya repartido en forma relativamente
estable entre los 5 distribuidores oficiales del principal fabricante del país. Los
consumos de producto se mantienen en crecimiento, lo que resta presión sobre
competir por porciones de mercado. QUIMSUR tiene una posición dominante por sobre
el resto.
2. Amenaza de nuevos participantes: dadas las condiciones del caso, existen dos
situaciones que hacen que la intensidad de esta fuerza se mantenga baja: CARBOSUR
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Caso de estudio: Quimsur SA
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no tendría incentivos en incorporar a un nuevo distribuidor; y las barreras de entrada al
mercado de fabricación son relativamente altas (instalación de planta, sistema de
distribución, riesgos).
3. Amenaza de productos sustitutos: para el caso del carbonato de sodio, no existen
sustitutos que puedan competirle ya que es un insumo químico básico. No solo cumple
su función, sino que cualquier otro sustituto en algún tipo de aplicación que lo
permitiera, es más caro que el carbonato de sodio.
4. Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los compradores: la
intensidad de esta fuerza es baja, ya que la demanda se haya atomizada y sus
volúmenes de compra no le dan posibilidad de acceder al abastecimiento directo desde
fabricante.
5. Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los proveedores: la
intensidad de esta amenaza es alta, ya que QUIMSUR tiene 70% de su abastecimiento
de carbonato de sodio dependiente de CARBOSUR. Además, la posibilidad de que
CARBOSUR se integre en distribución pasó a ser una realidad a partir de la
conversación entre González y Hernández.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO: resumiendo lo expuesto en el marco teórico, una
estrategia de crecimiento será aquella que busque sortear la brecha entre las
ventas/utilidades futuras esperadas según el curso actual que mantiene la actividad de
la empresa; y las ventas/utilidades deseadas. La “Matriz Producto/Mercado” (también
llamada “Vector de Crecimiento”) creada por Igor Ansoff en 1957, permite identificar
oportunidades de crecimiento en los negocios de una organización.
Aplicado a QUIMSUR, el análisis de situación permite generar la siguiente gráfica:
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Caso de estudio: Quimsur SA
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Cómo plantea QUIMSUR su estrategia de crecimiento para el año entrante? Cómo
lo hace CARBOSUR?
La situación planteada por el caso, acota las estrategias disponibles a implementar por
González para el año entrante a las expuestas en la matriz previa, para palear una
eventual caída de las ventas de carbonato de sodio y mantener el ritmo de crecimiento
esperado por el Directorio. Se debe asumir, que en definitiva, el trascurso normal de la
actividad de la unidad de negocios Industrial, requiera que siempre se encuentre bajo a
análisis la posibilidad de:
Implementar estrategias de penetración de mercado; por ejemplo al poner foco en la
distribución de alguno de los productos de su cartera, siendo más agresivos con los
precios y buscando acuerdos con proveedores para acompañar estas acciones.
Implementar estrategias de desarrollo de productos; ya que cada responsable de
segmento debe estar a la vanguardia en su industria, detectando nuevas tendencias e
innovaciones en productos y buscando completar su portfolio.
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Caso de estudio: Quimsur SA
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Implementar estrategias de desarrollo de mercados; aunque algo más relegada que
el resto, se podría pensar en un nuevo segmento de mercado a atacar (por ejemplo,
destinar un nuevo vendedor al segmento “industria de papel” que comparte gran
cantidad de productos con el resto de los segmentos) o incursionar en mercados de
exportación (por ejemplo Paraguay, altamente dependiente de Argentina en materia de
aprovisionamiento de químicos).
Implementar estrategias de diversificación: Si González analiza la posibilidad de
intensificar la inversión en la planta de carbonato de sodio, podría decirse que está
“subiendo la apuesta” sobre la estrategia de diversificación vía integración vertical
(diversificación concéntrica); tomando el negocio de producción de carbonato de sodio
(distinto a hablar del negocio de distribución de carbonato de sodio).
También es interesante realizar el análisis desde el enfoque de Hernández dentro de
CARBOSUR. El caso expone más información acerca de cómo el Gerente Comercial
analiza la situación, y es así que se puede confeccionar la siguiente matriz:
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Caso de estudio: Quimsur SA
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Es necesario tener en claro que la posición de CARBOSUR como fabricante mono-
producto (dispone de una instalación fabril diseñada exclusivamente para la producción
de carbonato de sodio) acota su espectro de decisión dentro de la Matriz
Producto/Mercado:
Las estrategias de penetración de mercado; están atadas a aumentar operaciones en
los mercados extranjeros donde CARBOSUR actualmente actuaba. Esta opción,
presenta dos cuestiones difíciles de sortear: la rentabilidad de estas operaciones (fuera
de argentina, regían precios internacionales), y el tiempo que requería construir una
relación comercial en el exterior (no menos de 10 a 12 meses).
El implementar estrategias de desarrollo de productos; no es una opción que pueda
ser considerada, atento a las limitaciones de sus instalaciones. Podría pensar en
comercializar (no producir) otros químicos, pero distaría del eje de negocios de
CARBOSUR.
Las estrategias de desarrollo de mercados; aunque abren nuevas oportunidades,
también aumentan los desafíos comunes con la primer opción analizada. En tal caso,
CARBOSUR debía ser capaz de operar a precios internacionales, aumentar su
capacidad de producción para alcanzar la escala necesaria para ingresar en nuevos
destinos y manejar una logística internacional eficiente de un producto de escaso valor
por tonelada.
Implementar estrategias de diversificación: el cuadrante inferior derecho de la matriz
se ajusta a posibles cursos de acción de CARBOSUR. Al integrarse en distribución,
estaría tomando una estrategia de diversificación concéntrica vía integración vertical
hacia adelante.
INTEGRACIÓN VERTICAL: retomando la definición presentada en el marco teórico, la
integración vertical es “el desarrollo de la habilidad de producir bienes y servicios que
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Caso de estudio: Quimsur SA
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anteriormente se adquirían a terceros, o la adquisición real de un proveedor o
distribuidor”.
QUIMSUR sería capaz de ejecutar una integración hacia atrás, al adquirir a sus
proveedores (por ejemplo compra CARBOSUR) o amplía sus operaciones hacia una
industria que produce insumos para los productos que elabora (instala o expande una
planta de obtención de carbonato de sodio).
Fabián Hernández, gerente de CARBOSUR, apuesta a incrementar sus ganancias
llevando una adelante una integración hacia delante, dado que desde su posición de
productor pretender distribuir sus productos y llegar directamente a los consumidores
del mismo.
El llevar adelante una integración vertical presenta tanto puntos a favor como en contra:
Ventajas de implementar una integración vertical:
Toma de ganancias o reducción de costo, según sea el eslabón sobre el que se
avanzó en la cadena (aumento de utilidades).
Facilita la inversión en activos especializados que mejoran la eficiencia
(reducción de costos, asegurar realización de actividades).
Protege la calidad del producto (mayor control sobre todos los procesos).
Da por resultado una programación mejorada (mayor información).
Desventajas de implementar una integración vertical:
Si la integración vertical es relacionada, se intensifica la apuesta sobre un
segmento o actividad determinada; realizando lo opuesto a diversificar el riesgo
de la compañía.
Incremento de la estructura de costos (más recursos involucrados; aumento de
costos de administración).
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Caso de estudio: Quimsur SA
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Riesgos asociados al cambio de tecnología (si se está en proceso de cambio
rápido, se eleva el riesgo de quedar prisionero de una tecnología obsoleta) .
Riesgos asociados a las fluctuaciones de la demanda (sobre-stocks; almacenes
repletos de productos intermedios).
Respecto a la estrategia de integración vertical; en qué forma es aplicada por
cada empresa? Qué ventajas y desventajas les plantea? Cuáles son los riesgos
asociados a estos cursos de acción?
El caso plantea dos enfoques de integración vertical:
Integración vertical hacia atrás situación de QUIMSUR al momento de adquirir la
pequeña planta de carbonato de sodio. El aumentar la capacidad de producción de
esta planta, implicaría aumentar el grado de integración o la intensidad de la misma.
Integración vertical hacia delante situación de CARBOSUR, al plantearse la
llegada directa a clientes antes tomados por sus distribuidores. Si monta una
estructura logística para atender clientes, por ejemplo, en Capital Federal y
Conurbano bonaerense, estará integrándose en distribución.
Es interesante realizar un análisis de ventajas y desventajas de estos cursos de acción
desde el punto de vista de cada empresa:
Análisis de Integración vertical hacia atrás de QUIMSUR:
VENTAJAS
Asegurar el abastecimiento de carbonato
de sodio; y fortalecer posición de mercado
como segunda alternativa con producción en
Argentina.
Acceder a contratos de aprovisionamiento
estable de mayores cantidades, con aquellas
DESVENTAJAS
Aumentar capital involucrado en
actividades productivas, siendo que el eje
actual de sus negocios pasa por la
distribución.
Aumentar inversión en un
emprendimiento que no posee una escala de
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empresas que valoren el hecho de que
QUIMSUR sea “proveedor local”.
Aumentar rentabilidad sobre este
producto (al bajar su costo de adquisición y
en el caso de que el precio de mercado no
varíe).
Aprovechar sus ventajas logísticas para
competir con el producto de CARBOSUR.
producción acorde a los mercados
internacionales; y cuya rentabilidad está
dada por barreras proteccionistas
(regulaciones que son susceptibles a
cambiar en el futuro).
Análisis de Integración vertical hacia delante de CARBOSUR:
VENTAJAS
Tomar en forma inmediata la rentabilidad
que hoy queda en manos del distribuidor.
Contar con información de primera mano
respecto a consumos, aplicaciones y
tendencias de mercado.
Controlar en forma directa el precio.
DESVENTAJAS
La organización está diseñada para llevar
adelante actividades productivas, y no
cuenta con la experiencia en distribución.
Requiere armado de red de distribución
(transportes, almacenes, recorridos); así
como aumentar el personal afectado a estas
actividades.
Requiere aumentar plantel de vendedores
y de cobradores acorde al nuevo volumen de
operación.
Asumir financiación de la cadena de
abastecimiento, y riesgo de incobrabilidades.
Características del servicio; determinar
volúmenes de atención a cliente (hoy
acostumbrados a una atención en
cantidades de menos de un pallet).
Distribución mono-producto, dificulta
eficiencia en el transporte de cargas.
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Existe alguna alternativa de modo que QUIMSUR reduzca el riesgo asociado a la
intensificación de la inversión en su planta de producción?
Una forma de mermar los riesgos asociados a intensificar la inversión asociada a la
integración vertical, es compartirlos con otra empresa. En el caso, se plantea una
posición dominante de QUIMSUR respecto a sus competidores, que le permitiría
plantearles acuerdos de inversión o compromisos de abastecimiento. Por ejemplo,
QUIMSUR y QUIMICA ARGENTINA combinados cubren hoy el 79% del mercado de
distribución; si se suma DISTRIQUIM, sería prácticamente el 90%. Una alternativa sería
delimitar el mercado argentina de modo de no competir entre ellos, e invertir en forma
conjunta en la planta de QUIMSUR de modo de tener un aprovisionamiento estable del
producto (esto respaldado por acuerdos de cantidades). Esa alianza limitaría
fuertemente el avance de CARBOSUR, quién a priori, debería al menos ceder parte de
la rentabilidad que se llevaba del eslabón de distribución para tentar al mercado vía
precio.
EL MERCADO EMPRESARIAL: el caso analizado se enmarca en un mercado
empresarial o B2B (del inglés “Business to Business”, empresa a empresa); dado que
están formado por organizaciones que adquieren bienes y servicios para la fabricación
de otros productos o la prestación de otros servicios que venden, alquilan o suministran
a terceros.
Las características particulares de los mercados industriales se ven reflejadas en el
caso de la siguiente manera:
Menos compradores, pero de mayor tamaño.
Relaciones más estrechas entre clientes y proveedores.
Compradores profesionales.
Diversas influencias de compra.
Mayor número de llamadas
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Demanda derivada.
Demanda inelástica.
Demanda fluctuante
Compradores concentrados geográficamente
Compra directa.
Qué tipo de mercado es el del carbonato de sodio? Qué características
particulares tiene?
El mercado del carbonato de sodio es un típico caso de mercado empresarial. Como
cualquier mercado empresarial presentan características particulares que lo diferencia
de un mercado de consumo. Estas características se ven reflejadas en el caso de la
siguiente manera:
Menos compradores, pero de mayor tamaño: cada empresa puede determinar
quiénes son sus clientes (individualizarlos). La detección de potenciales clientes está
ligada a conocer la actividad que desempeña. QUIMSUR, con algo de investigación
y recopilación de información por parte de su fuerza de venta, podría llegar a tener
individualizados todos los consumidores de carbonato de sodio en Argentina.
Relaciones más estrechas entre clientes y proveedores: situación que hace pesar el
concepto de cartera de clientes. Cada vendedor debe conocer a sus clientes, sus
necesidades y como satisfacerlas. Además, un determinado servicio hace que el
cliente se acostumbre; pensemos en relaciones comerciales forjadas por QUIMSUR
por más de 15 o 20 años; el cliente tiene una expectativa de servicio que parte del
que actualmente se le brinda y completa sus necesidades.
Compradores profesionales: quién toma las decisiones de compra dentro de la
“empresa-cliente” suele ser un empleado formado para tal puesto. Con lo cual,
conoce qué compra y, seguramente, también esté al tanto de los principales
oferentes de ese producto.
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Diversas influencias de compra: no solo el comprador participa de la decisión de
compra; sino que puede verse influencia desde áreas como el departamento técnico
(por ejemplo, aprobando parámetros técnicos del producto) o inclusive el
departamento financiero (dando preferencia a un proveedor de acuerdo a la
financiación que ofrece).
Mayor número de llamadas: esta característica hace referencia principalmente a los
contactos necesarios para cerrar un negocio; que en esta industria es el como un
vendedor “gana un cliente”. Luego los programas de abastecimiento buscan reducir
estos contactos, dando previsión al flujo de mercadería. No obstante, en otros
productos con precios más oscilantes, cada compra requiere una negociación.
Demanda derivada: La demanda de los bienes industriales se deriva, en último
término, de la demanda de los mercados de consumo. Para el caso del carbonato de
sodio, es un insumo básico de la industria, y su consumo estará determinado por la
marcha general de la economía.
Demanda inelástica: La demanda total para muchos productos y servicios
industriales es inelástica; especialmente en el corto plazo, porque los fabricantes no
pueden realizar cambios bruscos en los métodos de producción. Asimismo, la
demanda es inelástica para aquellos bienes industriales que representan un
pequeño porcentaje del costo total del producto final, como suele ser el caso del
carbonato de sodio en sus principales aplicaciones. Este fenómeno se vio reflejado
en 2008 cuando aún ante un cambio de precios sustancial, la demanda no solo se
mantuvo sino que siguió creciendo al ritmo esperado.
Compra directa: Por lo general, los compradores empresariales compran
directamente de los fabricantes en lugar de acudir a intermediarios. Solo lo hacen,
cuando necesitan un tipo de servicio que el primero no puede brindar; como es el
mercado del carbonato de sodio. En la situación del caso, QUIMSUR ofrece
periodicidad en las entregas y tamaños de lote según las necesidades del cliente
(mientras que CARBOSUR no vende cantidades menores de un camión completo).
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ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMANDA: aplicando la definición de Kotler y Lane
Keller presentada inicialmente al caso del carbonato de sodio, la elasticidad precio de la
demanda de carbonato de sodio es una medida de la sensibilidad de la demanda
(expresada como cantidad de unidades consumidas/demandadas en toneladas) a
cambios en el precio (expresado como dólares por tonelada).
La demanda del carbonato de sodio se presenta como una demanda completamente
inelástica, ya que gráficamente se representa como una vertical sobre una cantidad
dada.
En líneas generales, la demanda del carbonato de sodio resulta inelástica dado que:
No existen productos sustitutos o rivales (o al menos no son conocidos por los
compradores).
Los compradores no pueden comparar fácilmente la calidad de los sustitutos.
Los compradores consideran que los precios más altos están justificados, o al
menos se aplican a toda la industria y no tienen injerencia sobre el mismo.
El precio del producto es una cantidad muy inferior al ingreso del comprador.
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El gasto que implica es reducido en comparación con el costo total del producto
final (incidencia sobre los costos de fabricación).
Un tercero absorbe parte del costo total (o es trasladable al precio de su
producto).
El producto se utiliza junto con otros artículos adquiridos con anterioridad.
En referencia al mercado del carbonato de sodio; qué alternativa tienen los
consumidores que no acceden a las fuentes externas? Existen insumos
sustitutos? Cuán elástica es la demanda al precio?
Un análisis que debería realizar la gerencia comercial de CARBOSUR antes de tomar
cualquier tipo de decisión apresurada, es el de la elasticidad precio de la demanda para
su producto.
En contraposición a lo que suele ser el comportamiento en un mercado de commodities,
las condiciones del mercado argentino de carbonato de sodio y las propias
características del producto, hacen que su demanda se comporte en forma inelástica.
Atento a que aquellos que no tienen acceso a las licencias no automáticas de
importación no tienen alternativa más que hacerse del producto localmente, y a que el
carbonato de sodio no cuenta con sustitutos que lo amenacen (al menos en el rango de
precios actual); el mercado soportó un gran incremento de precios en 2008 sin variar las
cantidades demandadas (variación de 28%, manteniéndose los consumos invariables).
Esto indicaría que a priori, CARBOSUR podría utilizar su posición dominante como
principal oferente para presionar sobre la alza del precio y capturar ese margen
adicional, sin necesidad de recurrir a otras estrategias.
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Caso de estudio: Quimsur SA
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BLOQUE 3 – CIERRE y CONCLUSIONES
Según la información presentada en el caso, existen al menos cinco cursos de acción
que González podría llevar adelante:
1. Realizar maniobras políticas y efectuar presiones sobre las Cámaras y
organismos estatales; de modo que estas actúen para evitar la integración en
distribución de CARBOSUR.
2. En forma similar al punto anterior, abogar por la apertura a la importación del
mercado de carbonato de sodio.
3. Tomar una postura pasiva; manteniendo la producción actual de la planta de
Lobos y buscando una negociación favorable con CARBOSUR en cuanto a
cantidad, precio y regularidad del abastecimiento.
4. Invertir en la ampliación de la planta de la planta de Lobos (duplicando
tecnología).
5. Invertir en la renovación y ampliación de la planta de la planta de Lobos (nueva
tecnología).
Cada una de estas opciones estratégicas, deberá ser evaluada según los criterios de
éxito (ajuste, aceptabilidad, factibilidad). Se propone ordenar el análisis según la tabla
de doble entrada expuesta en el BLOQUE 2. Se puede discutir con el curso la
posibilidad de cambiar el “cumple o no cumple” por una puntuación de 1 a 5 para cada
criterio. Algunas cuestiones son algo más complejas y el método binario (cumple/no
cumple) puede ser reemplazado por un “grado de cumplimiento” de 1 a 5.
A continuación, se detallan comentarios para cada criterio aplicado a las distintas
opciones estratégicas analizadas.
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1- Presión política para evitar consolidación de CARBOSUR en distribución:
AJUSTE Esta opción se vale de los contactos y el peso de QUIMSUR en la
CAPQ (Cámara Argentina de Productos Químicos). Es una opción de carácter
defensivo; no aporta al objetivo planteado para 2013 de 5% de crecimiento, pero
evitaría a priori el impacto sobre el 8% de ingresos que aporta el carbonato de
sodio.
ACEPTABILIDAD Esta decisión no tiene efectos incrementales sobre la
rentabilidad (según lo comentado anteriormente); y no representa
erogaciones/inversiones adicionales. El riesgo estará dado por el nivel de presión
que pueda generar la CAPQ sobre CARBOSUR; qué probabilidad de disuadirlo
puede tener.
FACTIBILIDAD Es una estrategia aplicable en corto plazo, y se dispone de los
contactos (recursos) para ejecutarla con velocidad; sin embargo, carece de
certeza. De fallar, deteriora la relación de QUIMSUR con CARBOSUR.
2- Abogar por la apertura a la importación del mercado de carbonato de sodio:
AJUSTE Nuevamente, esta opción se vale de los contactos y el peso de
QUIMSUR en la CAPQ (Cámara Argentina de Productos Químicos) sumado a su
influencia sobre competidores de menor envergadura. Si se lograra una apertura
del mercado a producto de importación, podría retomar relaciones comerciales
con grandes productores internacionales y disponer de carbonato de sodio a un
precio competitivo haciendo posible inclusive crecer en participación de mercado
en el corto/mediano plazo.
ACEPTABILIDAD Esta decisión no representa erogaciones/inversiones
adicionales. El riesgo estará dado por el nivel de presión que puedan generar los
distribuidores en conjunto con la CAPQ sobre los organismos estatales de
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control. También, se debe tener en cuenta que una apertura del mercado,
pondría en evidencia la baja competitividad de la planta actual de QUIMSUR.
FACTIBILIDAD Es una estrategia aplicable en corto plazo, y se dispone de los
contactos (recursos) para ejecutarla con velocidad; sin embargo, carece de
certeza (siendo las probabilidades aún menores que en el caso anterior). De
fallar, prácticamente rompería la relación de QUIMSUR con CARBOSUR.
3- Mantener producción de planta Lobos, y negociar con CARBOSUR:
AJUSTE Opción de carácter defensivo, que pretende utilizar la relación
comercial con CARBOSUR para limitar su expansión en distribución y, como
objetivo de máxima, permitirle a QUIMSUR conservar su participación actual (y
mantener funcionando su planta). Se debe tener en cuenta que el caso menciona
que la planta de Lobos requiere inversiones, al menos para evitar extra-costos de
mantenimiento (no hay certeza de cuanto pueda seguir operando al nivel actual).
ACEPTABILIDAD Es probable que se necesiten ajustes en la planta Lobos.
No mejora la posición de negociación a futuro con CARBOSUR, el riesgo estará
dado por la probabilidad de concretar un acuerdo y la extensión que se le de al
mismo.
FACTIBILIDAD Es una estrategia aplicable en corto plazo; con mayor
probabilidad de concreción que las primeras 2 planteadas, pero aún con la
posibilidad de que CARBOSUR no encuentre el acuerdo interesante. De fallar, la
participación de mercado en carbonato de sodio por parte de QUIMSUR tendería
a caer; aún en el mejor de los escenarios, conservaría sus ventas actuales pero
con escasas chances de crecimiento.
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4- Aumentar capacidad de planta Lobos (tecnología actual):
AJUSTE Opción de carácter ofensivo, que abre posibilidades de crecimiento a
futuro en el mercado de carbonato de sodio, además de mejorar la posición de
negociación con CARBOSUR. Se expande la capacidad de producción propia a
10 mil toneladas anuales; y permite contar con auto-abastecimiento, sin estar
limitado a las cantidades que CARBOSUR pretenda abastecer (y la regularidad
que marque en las entregas). Permitiría mantener el curso de crecimiento en
cuanto a disponibilidad de material; y abre puertas a acuerdos con competidores.
ACEPTABILIDAD Requiere inversiones, no solo en los equipos adicionales,
sino en la renovación de partes del equipo actual. QUIMSUR incorporaría
tecnología no competitiva (si se lo compara con plantas internacionales), que a
priori no permitirían reducción de costos vía producción a escala.
Al no existir una mejora en los costos variables del producto para QUIMSUR;
CARBOSUR es capaz de fijar el precio de mercado y fácilmente podría sacarlo
del mercado.
Se intensifica inversión en la producción de un producto cuyo precio se mantiene
“artificialmente” estable debido a regulaciones en las importaciones (si caen
estas regulaciones, cambia el precio y los planes de recupero de inversión
pierden validez).
Se suman factores de incertidumbre tales como las reacciones de competidores
(aceptarían acuerdos?), el efecto sobre CARBOSUR (ve esta estrategia como
una amenaza?) y se está a merced de cambios en políticas gubernamentales
(proteccionismo sobre el mercado del carbonato).
FACTIBILIDAD Es una estrategia aplicable en el mediano plazo; pero que a
diferencia de las anteriores implica inversiones de capital. Los montos de
inversión necesarios, serían afrontables por QUIMSUR.
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De fallar no solo se pierde participación de mercado sino que afecta la
rentabilidad de los accionistas en forma más directa.
5- Aumentar capacidad de planta Lobos (nueva tecnología):
AJUSTE Se plantea como la más “ofensiva” de las estrategias. Mejoraría la
posición de negociación con CARBOSUR; y determinaría una expansión de la
capacidad de producción propia a 20 mil toneladas anuales.
Esto permite contar con capacidad para auto-abastecerse, sin estar limitado a las
cantidades que CARBOSUR pretenda vender a QUIMSUR. Habilitaría a
QUIMSUR a mantener el curso de crecimiento en cuanto a disponibilidad de
material, e inclusive ofrecería la posibilidad de realizar acuerdos con
competidores.
ACEPTABILIDAD Esta opción estratégica requiere inversiones en el
equipamiento, así como en capacitación y entrenamiento del personal.
Adicionalmente, puede ser necesario aumentar plantel de producción.
Es necesario destacar que aunque se incorpora nueva tecnología, la escala de
producción no es competitiva a nivel internacional (siquiera en comparación con
CARBOSUR). Por lo tanto, CARBOSUR sigue siendo capaz de fijar el precio de
mercado y mantiene el poder para sacar de mercado a QUIMSUR (algo más
difícil que en la opción anterior, pero vigente).
Nuevamente, se intensificaría la inversión en la producción de un producto cuyo
precio se mantiene “artificialmente” estable debido a regulaciones en las
importaciones (si caen estas regulaciones ante un cambio en políticas
gubernamentales, cambia el precio y pone en jaque el recupero de la inversión).
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Caso de estudio: Quimsur SA
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FACTIBILIDAD Es una estrategia aplicable en el mediano-largo plazo; que
implica una inversión de 10 millones de dólares. Aunque los montos de inversión
necesarios podrían llegar a ser afrontados por QUIMSUR, implicaría una
inmovilización de capital considerable sobre un producto cuyos riesgos se
comentaron previamente. De fallar, no solo se pierde participación de mercado y
se presiona sobre la relación con CARBOSUR, sino que es la opción que mayor
impacto negativo tendría sobre la rentabilidad de los accionistas.
Comentarios adicionales:
- Las opciones 1, 2 y 3 exponen a QUIMSUR a mayores chances de perder el
negocio, sin siquiera “dar batalla” en el mercado. De todos modos, debe de
recordarse que QUIMSUR tiene una amplia cartera de productos, y que aun
perdiendo la totalidad de este negocio, la empresa podría continuar operando con
normalidad.
- Las opciones 4 y 5 abren la oportunidad de realizar acuerdos con los actuales
competidores de QUIMSUR. El solo hecho de unir las fuerzas con QUIMICA
ARGENTINA y DISTRIQUIM, les permitiría acceder a casi 90% del mercado de
distribución. Con lo cual sería lógico pensar en acuerdos no solo de abastecimiento
sino de inversión compartida, de modo de reducir riesgo asumido por QUIMSUR.
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Caso de estudio: Quimsur SA
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CURSO DE ACCIÓN ALTERNATIVO
En caso de que luego del planteo de los cursos de acción anteriores, no haya surgido
de las interacciones previas; es interesante abordar una perspectiva de solución basada
en “desalentar la integración vertical en distribución de CARBOSUR”. González podría
valerse de los siguientes argumentos para convencer a Hernández de que no necesita
avanzar sobre distribución para lograr sus objetivos de crecimiento:
- Debe recordarle a Hernández la posición casi monopólica de CARBOSUR con un
dominio de la producción local de carbonato de sodio, escudado en regulaciones
proteccionistas.
- Remarcar la baja sensibilidad al precio de los consumidores de carbonato de sodio
(con una demanda completamente inelástica).
- Podría presentarle a CARBOSUR el listado completo de clientes que actualmente
maneja QUIMSUR, con detalle de volúmenes por entrega, ubicación, regularidad de
compra y formas de pago. Esto haría evidente que CARBOSUR no está preparado
para manejar tal volumen de actividades tanto operativas (logística) como
administrativas (contactos, cobranzas, gestiones). Le sería necesario montar una
estructura completa, difícil en el corto plazo e inviable si se agregan los factores
financieros.
- La logística se planteaba como una complicación enorme para CARBOSUR; cómo
igualaría años de experiencia de sus distribuidores en un rubro complejo y donde
con productos de tan bajo precio, la incidencia de los costos de flete es
fundamental? Cómo haría para escalar costos, si solo contaba con un producto a
distribuir?
En ese punto, CARBOSUR ya vería con más respeto la idea de integrarse en
distribución. Pero QUIMSUR, podría a su vez, redoblar la apuesta en post de lograr una
solución duradera y beneficiosa para ambos:
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Caso de estudio: Quimsur SA
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1- Si el mercado no es sensible al precio; qué le impide a CARBOSUR aumentar un
15% su precio de venta a distribuidores? En definitiva, los intermediarios lo
aceptarían y lo trasladarían a sus clientes.
2- Controlar el precio de mercado no es tarea fácil, y se pretende una estabilidad
sostenida, deben evitarse pujas entre distribuidores que terminen por repercutir
en negociaciones con el proveedor. Por lo tanto, siendo QUIMSUR el mayor
jugador del mercado de distribución, podría tener la exclusividad en la
distribución y ser él quien atienda al resto de los distribuidores. De este modo
aumenta su margen, asegura su posición competitiva y regula el precio final.
3- Finalmente, para cerrar un pacto que complete el atractivo para CARBOSUR,
podría plantearse una financiación de las cantidades a producir y que luego
distribuirá QUIMSUR. Esto alivia los problemas de liquidez de liquidez de la
empresa productora, y mejora los costos de QUIMSUR (beneficios económicos):
o Ante una compra anticipada, QUIMSUR podría demandar un descuento en el
precio.
o Aunque el caso no lo menciona, se debe recordar el contexto argentino al
momento del caso. Existe una posibilidad de que el dólar aumente a una tasa
mayor que las tasas de interés para grandes operadores en el mercado local.
o El producto de CARBOSUR se valúa en dólares como el resto de los
commodities químicos. Como QUIMSUR cierra la cantidad por adelantado
con CARBOSUR en moneda local (pesos argentinos), mientras las entregas
se van dilatando en el tiempo, el costo en dólares se va “licuando” (decrece
atento a la devaluación del peso respecto al dólar).
Como resultado, CARBOSUR crece en beneficios en forma rápida, mejora su
situación financiera y no se arriesga a invertir en actividades que no domina (evita
riesgos). Por su parte QUIMSUR blinda su relación con el fabricante, se transforma
en socio estratégico y consolida su posición como distribuidor de carbonato de
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sodio. Este caso sería un ejemplo de un acuerdo “ganar-ganar”; donde ambos
participantes se benefician y no se ven motivados a realizar acciones en detrimento
del otro.
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