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arvoredo assessoria em desenvolvimento
COACHING
e
FORMAO DE LIDERANA/COACH
BEATRIZ PINHEIRO JOO LUIZ PASQUAL VIVIAN BROGE
arvoredo assessoria em desenvolvimento
APRESENTAO
O livro que ora iniciamos decorrente da nossa experincia dos ltimos 20 anos, trabalhando em Coaching Executivo e Formao de Liderana/Coach nas organizaes.
Nossa forma de atuar sempre foi sem alarde, sem precisar jogar na mdia o tempo todo informaes a nosso prprio respeito: a sutileza um forte trao da nossa metodologia de trabalho e da forma como o Arvoredo se apresenta.
E assim, como um grupo silencioso e forte, nossa clientela, formada desde o incio por grandes empresas, vai trazendo sempre mais uma e mais uma, dando continuidade a um processo de desenvolvimento transformador, consistente, que veio para ficar.
Iniciamos em 1992 nosso caminho no Coaching Executivo ao identificarmos as semelhanas entre nossa metodologia e as primeiras descobertas da nova atividade, o que facilitou, sobremaneira, nossa forma de trabalhar na rea. Naquele momento, poucos tinham ideia do que fosse Coaching, atividade que s comeou a ser conhecida no mercado por volta de 2003.
Depois de algum tempo, percebemos que a grande revoluo no desenvolvimento de pessoas e grupos de uma organizao, e, em consequncia, o desenvolvimento da prpria organizao, estava diretamente ligado formao de suas lideranas, em conjunto, nas posturas de Coaches, bem como no estabelecimento do clima de Coaching na empresa.
Iniciamos, ento, pioneiramente, nosso trabalho de Formao de Liderana/Coach nas empresas, criando, com esse objetivo, um suporte multimdia em 2000, quando ainda no se imaginava que as novas
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tecnologias viriam revolucionar no s o trabalho, mas a vida das pessoas e dos pases.
Em 2004, numa indita parceria Arvoredo/FIA (FEA-USP), com sua rea de Gesto de Pessoas - PROGEP -, sob a coordenao do Professor Joel Dutra, passamos a oferecer o curso Coaching (O Lder/Coach), realizando assim a Formao de Lderes/Coaches provenientes de empresas diversas. Para a finalizao do curso, os alunos construam e realizavam um projeto, vivido e documentado, no qual mostravam sua transformao em Lderes/Coaches e a consequente transformao do seu ambiente de trabalho. Em 2007, num Seminrio com convidados de fora, alguns desses projetos foram apresentados e discutidos. Tornou-se imperativa a publicao de alguns deles, complementando assim o livro sobre Coaching que o Arvoredo j tinha a inteno de realizar.
O tempo passa rpido e nosso livro ficou esperando, os alunos aguardando. Eis que chega o momento da concretizao desse desejo que decidimos realizar de modo ousado: ele ser escrito por Beatriz Pinheiro (Arvoredo), com a colaborao de Vivian Broge (professora convidada do curso na FIA) e de Joo Luiz Pasqual (Arvoredo), diretamente no nosso site.
O livro Coaching e Formao de Liderana/Coach ser lanado em captulos, a cada ms e meio, com download livre para todos os interessados e patrocnio de empresa conhecedora da forma de atuao do Arvoredo.
Comentrios, sugestes e dvidas sero bem vindos durante este processo.
Esperando contribuir de forma efetiva para um desenvolvimento aprimorado das reas de Coaching Executivo e Formao de Liderana/Coach no mercado, desejamos uma boa leitura,
Equipe Arvoredo
17 de agosto de 2012
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PRIMEIRA PARTE
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PRIMEIRO CAPTULO
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PRIMEIRO CAPTULO
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COACHING DE ONDE VEM ESSE NOME? A palavra Coaching tem um longo percurso na histria: em 1556, na Inglaterra, Coach era um tipo grande de carruagem, assim nomeada por ser uma traduo da palavra hngara Kocsi, por ter sido criada em Kocs, cidade da Hungria. Coaching, naquele momento, era apenas um passeio de carruagem. J em 1830, ainda na Inglaterra, a palavra Coach designava o professor particular que preparava pessoas para um concurso pblico. S em 1860 que apareceu o tcnico esportivo sendo chamado de Coach. Um sculo depois, nos anos 1970, um americano de San Francisco, na Califrnia, Timothy Gallwey, deu incio histria que chega aos nossos dias, embora poucos falem sobre ela. Em geral, cita-se o primeiro livro escrito por ele sem explicitao do porqu ser esta a origem da atividade to utilizada hoje em dia. Gallwey, nos anos 60, estava na Harvard University, como capito do time de Tnis. Ele teve experincias pessoais muito diferenciadas nessa poca, especialmente ao aprender tcnicas de meditao de linha indiana, para aperfeioar sua concentrao. Isso o influenciou a tal ponto que ele tomou a deciso de ir morar num Ashram (inicialmente uma espcie de mosteiro, nos dias de hoje um centro de atividades culturais provenientes da ndia, tais como Yoga, msica, religio e outras). Suas experincias espirituais o tornaram, sem dvida, algum cuja percepo levou s descobertas mais importantes da arte de ser Coach. O ENTENDIMENTO DE GALLWEY Depois de ensinar Tnis durante alguns anos, Timothy Gallwey foi compreendendo a importncia de sair da postura de professor para ser
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um observador atento dos seus alunos, abandonando, consequentemente, a postura de quem sabe mais para a de facilitador do processo de aprendizagem do aluno. A certa altura, percebeu que apontar os erros dos alunos fazia com que eles piorassem seu desempenho. E descobriu que os alunos compreendiam melhor como jogar imitando-o do que tendo que entender teoricamente o que deviam fazer, para s depois jogarem. Observando sempre mais seus alunos, Timothy percebeu que erros, dos quais ele nem falava aos alunos, desapareciam medida que estes melhoravam seu desempenho no Tnis. E a cada descoberta, ia modificando a relao professor/aluno, compreendendo um pouco mais como acontecia o processo de aprendizagem. Constatou ainda que: mais voc pede ao outro para relaxar, menos ele consegue, imagens demonstram melhor que palavras, instrues demais so pior do que nenhuma, exercitar repetitivamente produz resultados negativos. Mas foi alm, sempre curioso em compreender o processo pelo qual passava cada um de seus alunos. Viu que quando algum est totalmente envolvido na relao de jogo com o adversrio, ele sai da realidade: ele no est em sua plena conscincia e, sim, imerso num fluxo de ao que exige toda sua energia e resulta em muito poder e preciso. Se voc pedir naquele momento que essa pessoa explique o que est acontecendo, ela perde esse estado, perde em desempenho e no consegue explicar nada. Lembramos aqui que, segundo Gallwey, o oponente que habita a cabea do prprio jogador mais formidvel do que aquele oponente real que est do outro lado da rede, o que o torna mais frgil quando envolvido nessa relao. Outra constatao muito importante de Gallwey, observando seus alunos, foi que, na verdade, em cada pessoa existem dois eus, duas pessoas diferentes: o Self 1 e o Self 2: o primeiro d as ordens e o segundo desempenha a ao; o primeiro critica a ao e o segundo traduz esse conhecimento para nova ao; o primeiro a conscincia, o segundo, a natureza (o inconsciente, o sistema nervoso); alm disso, Self 1 no acredita em Self 2 e fica repetindo as ordens dadas, checando se elas sero obedecidas corretamente. Self 1 obriga
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um observador atento dos seus alunos, abandonando, consequentemente, a postura de quem sabe mais para a de facilitador do processo de aprendizagem do aluno. A certa altura, percebeu que apontar os erros dos alunos fazia com que eles piorassem seu desempenho. E descobriu que os alunos compreendiam melhor como jogar imitando-o do que tendo que entender teoricamente o que deviam fazer, para s depois jogarem. Observando sempre mais seus alunos, Timothy percebeu que erros, dos quais ele nem falava aos alunos, desapareciam medida que estes melhoravam seu desempenho no Tnis. E a cada descoberta, ia modificando a relao professor/aluno, compreendendo um pouco mais como acontecia o processo de aprendizagem. Constatou ainda que: mais voc pede ao outro para relaxar, menos ele consegue, imagens demonstram melhor que palavras, instrues demais so pior do que nenhuma, exercitar repetitivamente produz resultados negativos. Mas foi alm, sempre curioso em compreender o processo pelo qual passava cada um de seus alunos. Viu que quando algum est totalmente envolvido na relao de jogo com o adversrio, ele sai da realidade: ele no est em sua plena conscincia e, sim, imerso num fluxo de ao que exige toda sua energia e resulta em muito poder e preciso. Se voc pedir naquele momento que essa pessoa explique o que est acontecendo, ela perde esse estado, perde em desempenho e no consegue explicar nada. Lembramos aqui que, segundo Gallwey, o oponente que habita a cabea do prprio jogador mais formidvel do que aquele oponente real que est do outro lado da rede, o que o torna mais frgil quando envolvido nessa relao. Outra constatao muito importante de Gallwey, observando seus alunos, foi que, na verdade, em cada pessoa existem dois eus, duas pessoas diferentes: o Self 1 e o Self 2: o primeiro d as ordens e o segundo desempenha a ao; o primeiro critica a ao e o segundo traduz esse conhecimento para nova ao; o primeiro a conscincia, o segundo, a natureza (o inconsciente, o sistema nervoso); alm disso, Self 1 no acredita em Self 2 e fica repetindo as ordens dadas, checando se elas sero obedecidas corretamente. Self 1 obriga
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repetio, produz tenso muscular, reclama o tempo todo. ele quem produz maus resultados, impedindo que Self 2 aja por si, naturalmente, com tudo que j aprendeu no processo. Em outras palavras, Gallwey tomou contato direto com a ao dos nossos dois hemisfrios cerebrais, percebendo a diviso em que se encontram e a ditadura do lado lgico sobre o lado emocional. Ele viu que a nica forma de conseguir um bom desempenho seria fazendo a integrao dos dois eus, chamando o Self1 para observar o processo interno (um desejo, uma imagem), enquanto o Self2 faz o seu trabalho. Gallwey aponta trs competncias internas a serem desenvolvidas para se conseguir um bom desempenho no Tnis ou em qualquer outra atividade: 1) fazer internamente o desenho mais claro possvel de onde voc quer
chegar; 2) aprender como confiar no Self 2 para que ele realize o seu melhor e
aprenda com acertos e erros e 3) aprender a ver sem julgar; ver o que est acontecendo mais do que
verificar se est acontecendo bem ou mal. Todas trs decorrem da arte da concentrao sem tenso. Em 1974, Timothy Gallwey publicou seu primeiro livro, no qual se encontram essas descobertas, The Inner Game of Tennis. Junto com um aluno seu, o ingls Sir John Whitmore, Gallwey levou essas teorias para dentro das organizaes. importante, portanto, lembrarmo-nos deste incio da histria do Coaching para compreendermos, hoje, o que aconteceu com seus princpios e valores ao longo do tempo. E tambm para que seja desmistificada a ideia to corrente de que o Coaching Empresarial vem do esporte: no veio do Tnis e, sim, de algum com uma sensibilidade diferente de qualquer outro ligado ao esporte, que, buscando o prprio desenvolvimento, ampliou sua percepo e sua observao para us-las, de modo genuno, na relao facilitador/aprendiz. Por coincidncia, Sir John Whitmore tambm era ligado ao esporte: tinha sido piloto de carro de corrida e passou a ser instrutor de pilotos de corrida. Indo passar uma temporada nos Estados Unidos e sabendo da nova metodologia usada por Gallwey, decidiu aprend-la com este, para
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usar em seu trabalho na Inglaterra. Novamente estamos diante de algum que buscou, das mais diversas formas, seu prprio desenvolvimento. Como o Brasil a bola da vez na economia mundial e hoje se fala muito em Coaching por aqui, tanto Gallwey quanto Whitmore comearam a vir para c a partir de 2011. Gallwey se especializou na filosofia do jogo interior na sua escola The Inner Game School of Coaching (EUA) e Whitmore evoluiu no conceito de desenvolvimento pessoal e profissional na sua empresa de Consultoria, Performance (Inglaterra), tendo optado, nos ltimos tempos, por incluir um aspecto espiritual na sua prtica, atravs da Psicossntese. SOBRE COACHING Certamente, na dcada de 1970, a nova metodologia de Gallwey e suas descobertas sobre aprendizagem atraram a ateno dos executivos nos Estados Unidos, j que os americanos se preocupavam muito em levar as melhores prticas do mercado para dentro de suas empresas, para, com elas, atingirem os melhores resultados. Sabemos, portanto agora, como o Coach do esporte passou a ser Coach nas empresas, dessa forma especialssima. Mas, muitas vezes ainda nos deparamos com profissionais que comparam o Coaching esportivo com o empresarial, acreditando tratar-se da mesma prtica. No h dvida de que, em se tratando de um esporte de equipe, a idia de integrao de um grupo (pensando aqui em todos os profissionais da empresa) para vencer um desafio (atingir metas competitivas) est presente tanto no esporte como na empresa. Mas, a forma de ser Coach e dar Coaching to diferente nas duas realidades como gua e vinho. E mais diferente ainda a forma como se processa a aprendizagem nas duas. O Coaching veio para o Brasil no final da dcada de 1980, sem fazer alarde, atravs da demanda de algumas multinacionais e tambm de algumas empresas atentas em investir, de forma especial, no desenvolvimento de seus profissionais. Mas, no incio dos anos 90, iniciado o processo de globalizao e o consequente enxugamento ocorrido nas empresas, inclusive a reduo das equipes de Recursos Humanos, apareceu uma nova necessidade: a de gerentes e lderes da Organizao se tornarem, eles mesmos,
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usar em seu trabalho na Inglaterra. Novamente estamos diante de algum que buscou, das mais diversas formas, seu prprio desenvolvimento. Como o Brasil a bola da vez na economia mundial e hoje se fala muito em Coaching por aqui, tanto Gallwey quanto Whitmore comearam a vir para c a partir de 2011. Gallwey se especializou na filosofia do jogo interior na sua escola The Inner Game School of Coaching (EUA) e Whitmore evoluiu no conceito de desenvolvimento pessoal e profissional na sua empresa de Consultoria, Performance (Inglaterra), tendo optado, nos ltimos tempos, por incluir um aspecto espiritual na sua prtica, atravs da Psicossntese. SOBRE COACHING Certamente, na dcada de 1970, a nova metodologia de Gallwey e suas descobertas sobre aprendizagem atraram a ateno dos executivos nos Estados Unidos, j que os americanos se preocupavam muito em levar as melhores prticas do mercado para dentro de suas empresas, para, com elas, atingirem os melhores resultados. Sabemos, portanto agora, como o Coach do esporte passou a ser Coach nas empresas, dessa forma especialssima. Mas, muitas vezes ainda nos deparamos com profissionais que comparam o Coaching esportivo com o empresarial, acreditando tratar-se da mesma prtica. No h dvida de que, em se tratando de um esporte de equipe, a idia de integrao de um grupo (pensando aqui em todos os profissionais da empresa) para vencer um desafio (atingir metas competitivas) est presente tanto no esporte como na empresa. Mas, a forma de ser Coach e dar Coaching to diferente nas duas realidades como gua e vinho. E mais diferente ainda a forma como se processa a aprendizagem nas duas. O Coaching veio para o Brasil no final da dcada de 1980, sem fazer alarde, atravs da demanda de algumas multinacionais e tambm de algumas empresas atentas em investir, de forma especial, no desenvolvimento de seus profissionais. Mas, no incio dos anos 90, iniciado o processo de globalizao e o consequente enxugamento ocorrido nas empresas, inclusive a reduo das equipes de Recursos Humanos, apareceu uma nova necessidade: a de gerentes e lderes da Organizao se tornarem, eles mesmos,
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Coaches de suas equipes. Foi assim que entramos na era do Coaching de equipe, na qual o gestor passa a ter posturas de Coach, para proporcionar desenvolvimento s suas equipes. A partir daquele momento, dois campos ficam abertos ao Coaching empresarial: o individual, ministrado pelo Consultor/Coach e o de equipe, exercido pelo Gestor/Coach, que chamamos de Lder/Coach da organizao. O primeiro d Coaching, o segundo tem posturas de um Coach e, dessa forma, promove o desenvolvimento de sua ou suas equipes. Precisamente em maro de 2000, o mercado brasileiro descobriu o Coaching Executivo, atravs de todos os jornais e revistas de uma s vez, como se fosse uma nova moda chegando ao Pas naquela hora, moda como tantas outras que chegam e passam rapidamente sem deixar rastro. E, naquele ano, ele chegou at a causar essa impresso, pois desapareceram as notcias at reaparecerem, paulatinamente, a partir de 2003. Mas o processo de Coaching, por ser algo muito mais profundo e complexo do que uma prtica fashion e, tambm, porque j vinha se instalando antes daquele momento, resistiu aos tons novidadeiros e acabou se tornando um forte apoio para o crescimento das Organizaes. Fato primordial para essa vitria foi tambm a estreita ligao do processo de Coaching com o amadurecimento das relaes dentro da hierarquia empresarial e o momento histrico que vivamos, no qual a democracia tornou-se uma busca real, na qual no cabem as atitudes autoritrias e abusivas do poder, to comuns entre patres e empregados at quase o final do sculo 20. At o binmio patro/empregado passou a soar como algo fora de moda: esses nossos tempos, por incrvel que parea e por mais que tenhamos ainda exemplos contrrios, so de avanada busca da relao de igualdade e respeito entre as pessoas, no importando o cargo que elas ocupem na Organizao. No confundir, aqui, igualdade no trato entre as pessoas e o respeito que qualquer Ser Humano deve a outro Ser Humano, com as diferenas reais de grau de competncia e especializao entre os profissionais de uma mesma empresa.
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Foi precisamente na cola dessa busca avanada do inter-relacionamento pessoal que o Coaching se fortaleceu, trazendo para as Organizaes, o empowerment de seus colaboradores, seu crescimento em todas as instncias e o aumento da qualidade nas relaes e na colaborao no trabalho de equipe, no clima e na cultura da empresa e nos resultados alcanados. O Coaching veio, sem dvida alguma, instaurar a democracia nas empresas: pela primeira vez, investem-se nos talentos de cada um, em lugar de se fazer treinamentos iguais para todos, decididos arbitrariamente; pela primeira vez, a palavra desenvolvimento ganha status nas Organizaes e tem seu espao garantido por muitos anos.
SETEMBRO 2012
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Foi precisamente na cola dessa busca avanada do inter-relacionamento pessoal que o Coaching se fortaleceu, trazendo para as Organizaes, o empowerment de seus colaboradores, seu crescimento em todas as instncias e o aumento da qualidade nas relaes e na colaborao no trabalho de equipe, no clima e na cultura da empresa e nos resultados alcanados. O Coaching veio, sem dvida alguma, instaurar a democracia nas empresas: pela primeira vez, investem-se nos talentos de cada um, em lugar de se fazer treinamentos iguais para todos, decididos arbitrariamente; pela primeira vez, a palavra desenvolvimento ganha status nas Organizaes e tem seu espao garantido por muitos anos.
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SEGUNDO CAPTULO
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COMO O COACHING FOI SE APRESENTANDO NO MERCADO BRASILEIRO
A partir de 2003, o Coaching foi aparecendo nas notcias de jornais e revistas e, aos poucos, fazendo parte de Seminrios, Fruns e Congressos, at chegar aos dias de hoje, quando participa de todos os cenrios dos mais diversos setores da vida profissional. Nos primeiros anos falou-se em Executive Coaching /Coaching Administrativo/ Coaching Estratgico, Coaching Gerencial, Personal Coaching e, aos poucos, foram aparecendo linhas de trabalho em Coaching: Coaching Integrado (ICI), Coaching Integral (PNL, Constelaes Sistmicas, Abordagem Transpessoal, Sistmica e Integrativa), Coaching Sistmico (Tcnicas avanadas do Pensamento Sistmico + Foco em Metas), Coaching Integral Sistmico (baseado num conjunto de prticas e disciplinas e se prope a mudar todas as reas da vida), Coaching Ontolgico (Ontologia da Linguagem e Experincias de vida), Coaching Ontolgico Transformacional, Coaching para o Sucesso, Coaching de Alta Performance, Coaching Antroposfico, Coaching Holstico, Coaching de Carreira, Coaching com foco no desempenho, Coaching de Equipe, Coaching de Projeto, Coaching de Grupo, Coaching Integral (baseado na Filosofia Integral de Ken Wilber), Coaching (Erickson College), Life Coaching/Coaching de Vida, Self Coaching, Coaching Clinic, Coaching de Negcios, NeuroCoaching, Coaching e eneagrama, Coaching para atores, Coaching de tudo e para tudo (saber se vestir, escolher um imvel, emagrecer, procurar um(a) companheiro(a) e muitas coisas mais).
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A grafia das palavras relativas ao Coaching variou bastante e ainda hoje encontramos o plural de Coach, Coaches, escrito errado, a troca constante de Coach por Coaching e vice-versa e tambm Coacher no lugar de Coach e Couchee em lugar de Coachee. Pode-se, de repente, escutar algum dizendo couchear e coucheado, como se fosse possvel uma espcie de aportuguesamento das palavras em ingls. Sobre a origem da palavra Coaching, independente de verificarem a histria real, h os que dizem que vem do francs, outros, do ingls e outros do hngaro. De tudo isso, podemos apreender como o Coaching foi crescendo de forma vigorosa, mas como uma planta selvagem, com ramificaes de todo tipo, ocupando espaos devidos e at os indevidos. Muitas dessas ramificaes se apresentam de tal forma que do a impresso de estarem tentando fazer o papel das psicoterapias, mas seu intento a busca de solues rpidas de problemas e de forma superficial, como se mudanas de comportamento acontecessem num passe de mgica. Alis, essa ideia de mgica na transformao da vida e no sucesso das pessoas, fosse no mbito pessoal, fosse no profissional, acompanhou largamente o desenvolvimento do Coaching no Brasil, servindo mesmo de propaganda para algumas Consultorias desenvolverem seu negcio. Sucesso, carreira brilhante, riqueza e felicidade so vendidos como resultado dessa atividade da qual encontramos os mais variados conceitos. Eis alguns conceitos que apareceram por aqui no incio da dcada de 2000: um relacionamento de uma pessoa apoiar outra para alcanar resultados, seja de adquirir novas competncias ou produzir uma mudana especfica, mas no significa um compromisso somente com os resultados, mas com a pessoa... identificando os valores essenciais do coachee e mantendo a integridade pessoal. Ane Arajo O Coaching em marketing pessoal diz respeito aos processos executivo e de desenvolvimento pessoal, s competncias necessrias para que o executivo seja catapultado a uma posio
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A grafia das palavras relativas ao Coaching variou bastante e ainda hoje encontramos o plural de Coach, Coaches, escrito errado, a troca constante de Coach por Coaching e vice-versa e tambm Coacher no lugar de Coach e Couchee em lugar de Coachee. Pode-se, de repente, escutar algum dizendo couchear e coucheado, como se fosse possvel uma espcie de aportuguesamento das palavras em ingls. Sobre a origem da palavra Coaching, independente de verificarem a histria real, h os que dizem que vem do francs, outros, do ingls e outros do hngaro. De tudo isso, podemos apreender como o Coaching foi crescendo de forma vigorosa, mas como uma planta selvagem, com ramificaes de todo tipo, ocupando espaos devidos e at os indevidos. Muitas dessas ramificaes se apresentam de tal forma que do a impresso de estarem tentando fazer o papel das psicoterapias, mas seu intento a busca de solues rpidas de problemas e de forma superficial, como se mudanas de comportamento acontecessem num passe de mgica. Alis, essa ideia de mgica na transformao da vida e no sucesso das pessoas, fosse no mbito pessoal, fosse no profissional, acompanhou largamente o desenvolvimento do Coaching no Brasil, servindo mesmo de propaganda para algumas Consultorias desenvolverem seu negcio. Sucesso, carreira brilhante, riqueza e felicidade so vendidos como resultado dessa atividade da qual encontramos os mais variados conceitos. Eis alguns conceitos que apareceram por aqui no incio da dcada de 2000: um relacionamento de uma pessoa apoiar outra para alcanar resultados, seja de adquirir novas competncias ou produzir uma mudana especfica, mas no significa um compromisso somente com os resultados, mas com a pessoa... identificando os valores essenciais do coachee e mantendo a integridade pessoal. Ane Arajo O Coaching em marketing pessoal diz respeito aos processos executivo e de desenvolvimento pessoal, s competncias necessrias para que o executivo seja catapultado a uma posio
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relevante em sua carreira. Deste modo, ser capaz de perceber o mundo como um lugar de grandes oportunidades e compreender como preench-las com responsabilidade e competncia. Silvio Celestino Um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas metas. Arthur Diniz Processo interativo atravs do qual gerentes e supervisores, buscam solucionar problemas de performance ou desenvolver capacidades dos funcionrios. baseado em colaborao e tem 3 componentes: - ajuda tcnica, apoio pessoal, desafio individual. Tudo isto, amarrado por um lao emocional. Harvard Parceria focada na realizao de suas metas, pode auxiliar na perda de peso, parar de fumar, parar de beber, ou jogar, definio vocacional, gesto do tempo, etc... Ana Maria de Assis e Silva Aplicar o coaching no significa dizer s pessoas o que fazer, mas sim ajud-las a controlar suas vidas, a avaliar o que esto fazendo em um determinado momento, levando em considerao seus objetivos, sonhos, valores e intenes. Isto lhes d novas chances e conduz a mudana. O coaching ajuda uma pessoa a ir alm de seus bloqueios mentais, a ir alm do que acreditava possvel. Comunidade Internacional de Coaching
A essncia do coaching ajudar a pessoa a mudar na direo que ela quer, liberar o potencial, superar obstculos elegantemente, realizar mais do que pode. Misushi interessante comparar esses conceitos com aquele formulado por Timothy Gallwey em 1986, quando ele j tinha desenvolvido bastante sua experincia em Coaching, o que mostra como o crescimento selvagem dessa prtica no Brasil (e parece que nos EUA tambm) se distanciava bastante do que ele havia proposto: Coaching uma relao de parceria que revela/liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar o desempenho delas. ajud-las a aprender
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ao invs de ensinar algo a elas. Nos conceitos anteriores, o de Ane Arajo tem mais afinidade com o de Gallwey do que at mesmo o de Harvard. E no podemos nos esquecer de que igualmente identificados com as reais origens do Coaching se encontram os primeiros Coaches no Brasil, profissionais que por conta prpria buscaram o entendimento desta atividade no final dos anos 80, princpio dos 90. Mas, o que era divulgado na imprensa e pela internet que nos mostra a aparncia do Coaching para o mercado em geral. No meio de tantas e to diferentes propostas, as empresas no sabiam o que escolher (o que difcil ainda hoje), por no terem tido um referencial claro sobre a nova prtica que parecia apenas uma sofisticao trazida pelos seus profissionais de RH. Naquele incio, um grande equvoco se instalou em muitas delas: muitos de seus profissionais eram convidados a passar pelo processo de Coaching sem quase nenhuma liberdade de escolha. Mas, em muitos casos, o Coaching representava apenas a ltima tentativa antes de uma demisso e a empresa encomendava, a um Coach, o que queria que fosse feito para o seu profissional, apontando logo os pontos de baixo desempenho que deveriam ser trabalhados. E, como no havia ali nenhuma aposta na recuperao daquele profissional, a demisso logo acontecia e com a desculpa de que nem o Coaching conseguira salv-lo. Por um bom perodo da histria, o Coaching ficou associado a essa prtica, deixando em pssimo estado outros profissionais convidados a passarem pelo processo.
Em novembro de 2003, Julieta Nogueira e Beatriz Pinheiro apresentaram um trabalho sobre Formao de Liderana/Coach na Orbital, acolhidas por Arnaldo Giannini, num encontro de Diretores e Vice-Presidentes de Recursos Humanos de vrias empresas. Boa parte dos presentes tinha, naquele momento, o conceito acima exposto.
Por sorte, foi acontecendo outro processo que ajudou a reverter esta situao: o conceito de competncias que fazia parte somente das ferramentas de avaliao de desempenho passou, aos poucos, a ser incorporado pelos profissionais em seus processos de autoconhecimento e desenvolvimento. Era um momento de aumento da competitividade no mercado de trabalho, mas, ao mesmo tempo, de busca de um superior desempenho pessoal, almejado pelos profissionais comprometidos com seu autodesenvolvimento. Dessa forma, os prprios profissionais
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ao invs de ensinar algo a elas. Nos conceitos anteriores, o de Ane Arajo tem mais afinidade com o de Gallwey do que at mesmo o de Harvard. E no podemos nos esquecer de que igualmente identificados com as reais origens do Coaching se encontram os primeiros Coaches no Brasil, profissionais que por conta prpria buscaram o entendimento desta atividade no final dos anos 80, princpio dos 90. Mas, o que era divulgado na imprensa e pela internet que nos mostra a aparncia do Coaching para o mercado em geral. No meio de tantas e to diferentes propostas, as empresas no sabiam o que escolher (o que difcil ainda hoje), por no terem tido um referencial claro sobre a nova prtica que parecia apenas uma sofisticao trazida pelos seus profissionais de RH. Naquele incio, um grande equvoco se instalou em muitas delas: muitos de seus profissionais eram convidados a passar pelo processo de Coaching sem quase nenhuma liberdade de escolha. Mas, em muitos casos, o Coaching representava apenas a ltima tentativa antes de uma demisso e a empresa encomendava, a um Coach, o que queria que fosse feito para o seu profissional, apontando logo os pontos de baixo desempenho que deveriam ser trabalhados. E, como no havia ali nenhuma aposta na recuperao daquele profissional, a demisso logo acontecia e com a desculpa de que nem o Coaching conseguira salv-lo. Por um bom perodo da histria, o Coaching ficou associado a essa prtica, deixando em pssimo estado outros profissionais convidados a passarem pelo processo.
Em novembro de 2003, Julieta Nogueira e Beatriz Pinheiro apresentaram um trabalho sobre Formao de Liderana/Coach na Orbital, acolhidas por Arnaldo Giannini, num encontro de Diretores e Vice-Presidentes de Recursos Humanos de vrias empresas. Boa parte dos presentes tinha, naquele momento, o conceito acima exposto.
Por sorte, foi acontecendo outro processo que ajudou a reverter esta situao: o conceito de competncias que fazia parte somente das ferramentas de avaliao de desempenho passou, aos poucos, a ser incorporado pelos profissionais em seus processos de autoconhecimento e desenvolvimento. Era um momento de aumento da competitividade no mercado de trabalho, mas, ao mesmo tempo, de busca de um superior desempenho pessoal, almejado pelos profissionais comprometidos com seu autodesenvolvimento. Dessa forma, os prprios profissionais
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passaram a buscar possibilidades de desenvolvimento, independente dos planos de desenvolvimento individuais (PDI) de suas empresas. Se, nesse contexto, o Coaching passou a ser alvo de uma busca especfica que o ajudou a crescer e a sair do conceito negativo, de outro lado, misturaram-se e se confundiram, de repente, as prticas de Coaching, Mentoring e Counseling, bem como antigas formas de se fazer Team Building, que ganharam o nome de Coaching de Grupo, sem nem se vestirem de novas roupagens.
Volta e meia, faz-se, como se fora o Coaching, orientao e aconselhamento dos profissionais, fomentando-se ainda hoje, a confuso entre Coaching e Counseling. Ainda hoje h empresas dizendo que usam o Coaching interno (dado por seus prprios profissionais, um gestor hierarquicamente acima do Coachee que no seja seu lder imediato), mas, ao descreverem a prtica fica clara a confuso com o Mentoring - (como acabamos de ver no Jornal Valor, de 22 de outubro, no artigo Coach interno ganha espao na
estratgia das empresas EU&|Carreira) Outra dificuldade para se estabelecer um conceito equilibrado de Coaching foi quando da chegada ao mercado do life-coaching, levando a uma errnea associao de Coaching com autoajuda, com uma ajuda rpida para todo e qualquer mal. Nos ltimos anos, foi dado incio a um processo de entendimento do conceito de Coaching e desmistificao de tantos descaminhos, com a regulamentao da atividade e a criao de associaes nos EUA e na Europa, alm da divulgao das boas prticas dos Coaches certificados e a utilizao de processos de formao da Liderana/Coach dentro das empresas. H trs anos a ICF (International Coach Federation), que congrega profissionais de Coaching e preza pelas melhores prticas dessa atividade no mundo, veio para o Brasil, onde pretende abrir um Captulo em cada Estado. Some-se a isto, a utilizao macia do processo de Coaching Executivo no desenvolvimento de altos executivos e, por que no, a divulgao boca a boca dos Coachees que obtiveram timos resultados nesse investimento.
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Desde o incio do processo de globalizao, no comeo dos anos 90, tendo como consequncia o enxugamento das empresas e a diminuio dos graus hierrquicos nas organizaes, em busca de eficincia e competitividade, tornou-se uma obrigao, no Brasil, que o foco das atenes ficasse em metas tais como:
produzir mais e ter melhores resultados com menos recursos e tempo,
produzir resultados de curto prazo sem perder de vista a estratgia e o longo prazo,
proporcionar s pessoas o poder necessrio (empowerment) para que possam se desenvolver e preencher os planos de sucesso, de forma a atender o apetite de crescimento das empresas,
desenvolver lealdade e relaes de confiana que aumentem a possibilidade de reteno de talentos (a palavra reteno vai sendo questionada pela gerao Y que exerce a liberdade de ir e vir em busca de significado, realizao pessoal e felicidade; esta palavra estava mais ligada a um momento da gesto baseada no comando e no controle, em franca transformao),
demanda iminente de inovao, criatividade, flexibilidade para lidar com o impondervel e com o imprevisvel, heranas da crise de 2008 e
consistncia entre discurso e ao por parte de gestores e colaboradores.
Tudo isso levou a uma atuao de empresas e profissionais em busca de um disque competncias que pudesse oferecer, a umas e outros, competncias diversas e mutantes, desenvolvidas atravs de processos em ritmo frentico, com alto impacto em resultados. Houve uma corrida em busca de treinamentos* de lderes, gesto de pessoas, gesto de competncias e gesto de mudanas e foram criadas solues disponveis no mercado para mudar as pessoas em poucas horas. Obviamente, foi grande o insucesso de tais solues que no conseguiam se sustentar no tempo como alternativas viveis para resultados superiores. Por isto mesmo, estamos assistindo agora a uma volta s origens baseadas em princpios filosficos e prticas de dilogo e questionamento, possibilitando que uma sabedoria antiga ganhe novo entendimento: as solues no esto fora de ns e, sim, dentro de ns. Ou como bem descreveu Scrates, no sculo V A.C., a verdade esta dentro de ns.
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Desde o incio do processo de globalizao, no comeo dos anos 90, tendo como consequncia o enxugamento das empresas e a diminuio dos graus hierrquicos nas organizaes, em busca de eficincia e competitividade, tornou-se uma obrigao, no Brasil, que o foco das atenes ficasse em metas tais como:
produzir mais e ter melhores resultados com menos recursos e tempo,
produzir resultados de curto prazo sem perder de vista a estratgia e o longo prazo,
proporcionar s pessoas o poder necessrio (empowerment) para que possam se desenvolver e preencher os planos de sucesso, de forma a atender o apetite de crescimento das empresas,
desenvolver lealdade e relaes de confiana que aumentem a possibilidade de reteno de talentos (a palavra reteno vai sendo questionada pela gerao Y que exerce a liberdade de ir e vir em busca de significado, realizao pessoal e felicidade; esta palavra estava mais ligada a um momento da gesto baseada no comando e no controle, em franca transformao),
demanda iminente de inovao, criatividade, flexibilidade para lidar com o impondervel e com o imprevisvel, heranas da crise de 2008 e
consistncia entre discurso e ao por parte de gestores e colaboradores.
Tudo isso levou a uma atuao de empresas e profissionais em busca de um disque competncias que pudesse oferecer, a umas e outros, competncias diversas e mutantes, desenvolvidas atravs de processos em ritmo frentico, com alto impacto em resultados. Houve uma corrida em busca de treinamentos* de lderes, gesto de pessoas, gesto de competncias e gesto de mudanas e foram criadas solues disponveis no mercado para mudar as pessoas em poucas horas. Obviamente, foi grande o insucesso de tais solues que no conseguiam se sustentar no tempo como alternativas viveis para resultados superiores. Por isto mesmo, estamos assistindo agora a uma volta s origens baseadas em princpios filosficos e prticas de dilogo e questionamento, possibilitando que uma sabedoria antiga ganhe novo entendimento: as solues no esto fora de ns e, sim, dentro de ns. Ou como bem descreveu Scrates, no sculo V A.C., a verdade esta dentro de ns.
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Segundo Thomas W. Malone (Professor do MIT), falando sobre o futuro do trabalho ..para ter sucesso no mundo que avana, precisaremos de um novo conjunto de modelos mentais. Teremos de deslocar nosso pensamento do comandar e controlar para o coordenar e cultivar. Sem dvida alguma, as grandes transformaes esto em curso e muitas ainda viro. Coordenar, cultivar, colaborar, cooperar so verbos que estaro cada vez mais ativos. J nem tem mais sentido falarmos em modelos mentais, pois sabemos que no bem assim que nosso crebro funciona. O que importa cada vez mais conseguirmos realizar a integrao corpo/sensaes/sentimentos/pensamentos, pois, estarmos inteiros na reflexo que antecede a ao far certamente muita diferena. E, ento, o Coaching ganha seu verdadeiro lugar, porque:
falar em Coaching falar em processos de transformao, de mudana de uma pessoa, de um grupo, de uma organizao; uma aspirao do Ser Humano saudvel desenvolver-se plenamente, crescer sempre mais, superar-se a cada nova situao; o Coaching um facilitador de processos de desenvolvimento da pessoa e da organizao; um propulsor de mudanas e exige um Coach que conhece o seu papel (ele no dirige, no aconselha, no determina); o Coach algum que ajuda a iluminar caminhos, fazer crescer a reflexo, avaliar possibilidades; promove o surgimento de um Coachee sujeito de seu crescimento e de suas aes.
Olhando para o caminho feito pelo Coaching no Brasil, podemos perceber que ele tratado, de um lado, como instrumento ou at como conjunto de ferramentas e, de outro lado, tratado como um processo de desenvolvimento pessoal e profissional. Isto significa que, em duas grandes vertentes, podemos classificar os de cunho behaviorista, com foco em atingir metas e solucionar gaps de desempenho e os de cunho humanista, preocupados com a pessoa inteira, o desenvolvimento integrado de suas capacidades e potencialidades. O Coaching de linha humanista nas organizaes um dos possveis motores de aglutinao das pessoas em torno de um ideal, fazendo-o crescer e crescendo junto com ele. O processo uma forma das pessoas
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se manterem curiosas, vivas e com o desejo de ser e de crescer cada vez mais. E a prpria curiosidade desperta sua criatividade transformadora. Mas, ateno, o crescimento em questo vai muito alm de propostas tais como COACHING: O SEGREDO DO SUCE$$O!, com as quais nos deparamos a todo momento. Mergulha bem mais fundo do que isso. algo que tem a ver com o significado de Ser Humano, com o sentido das experincias de vida, transcendendo a realidade aparente. Esse novo contexto abre possibilidades de um novo olhar para o Ser Humano como sujeito e senhor de seu prprio processo de aprendizagem e de desenvolvimento. Olhar este que , desde o princpio, o foco da Metodologia Arvoredo que encontrou no Coaching mais uma de suas formas de expresso.
NOVEMBRO 2012
*No cabe mais falar em treinamento de lderes. A palavra treinamento voltou ao seu verdadeiro lugar, referente ao aprender mecnico, atravs da repetio; a palavra desenvolvimento que cumpre o papel de desabrochar, desvelar, desvendar.
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se manterem curiosas, vivas e com o desejo de ser e de crescer cada vez mais. E a prpria curiosidade desperta sua criatividade transformadora. Mas, ateno, o crescimento em questo vai muito alm de propostas tais como COACHING: O SEGREDO DO SUCE$$O!, com as quais nos deparamos a todo momento. Mergulha bem mais fundo do que isso. algo que tem a ver com o significado de Ser Humano, com o sentido das experincias de vida, transcendendo a realidade aparente. Esse novo contexto abre possibilidades de um novo olhar para o Ser Humano como sujeito e senhor de seu prprio processo de aprendizagem e de desenvolvimento. Olhar este que , desde o princpio, o foco da Metodologia Arvoredo que encontrou no Coaching mais uma de suas formas de expresso.
NOVEMBRO 2012
*No cabe mais falar em treinamento de lderes. A palavra treinamento voltou ao seu verdadeiro lugar, referente ao aprender mecnico, atravs da repetio; a palavra desenvolvimento que cumpre o papel de desabrochar, desvelar, desvendar.
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TERCEIRO CAPTULO
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Coaching Executivo
(A partir de uma perspectiva humanista, isto , pensando no
desenvolvimento integral da pessoa)
O Coaching Executivo se caracteriza pelo conjunto de sesses no atendimento
feito por um Coach a um profissional, o Coachee, em geral encaminhado pela
empresa onde este trabalha ou por outro profissional conhecido seu que j
conhece a atividade. Durante o desenrolar das sesses, acontece um processo
de desenvolvimento, com comeo, meio e fim, com desdobramentos e
resultados sem limite de tempo.
No existe um nmero delimitado de sesses para um processo de Coaching
Executivo e cada Coach faz essa proposta segundo sua forma de entender o
Coaching e segundo sua experincia. Em geral, a proposta constituda de
uma srie bsica de sesses (8, 10, 12, 15 ou mais), com durao que
tambm varia (1 hora, 1 hora e meia, 2 horas) e intervalo entre os encontros
que depende de cada situao (semanal, quinzenal ou outro). Caso os
objetivos com os quais o processo se iniciou no sejam atingidos durante esse
tempo proposto, novas sesses de Coaching so a ele adicionadas, depois de
uma avaliao conjunta Coach/Coachee e, no caso de ser demanda de uma
empresa, com aprovao da mesma.
Durante o conjunto todo de sesses vo acontecendo: inicialmente, o
estabelecimento da confiana Coach/Coachee e depois, com o apoio do Coach,
se assim pudermos resumir, o descobrimento do Coachee sobre seus prprios
valores e capacidades, sua forma de realizar suas funes dentro de uma
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organizao, facilidades e dificuldades que se apresentam no seu dia a dia,
novas formas de se ver e novas bases de construo do que est realizando,
solues criativas para barreiras constatadas e metas que pretende alcanar
no futuro.
Na verdade, o que vai acontecendo nesse caminho a elaborao do Coachee
de um esquema de aprendizagem novo para ele, que se torna, de alguma
forma, uma chave do conhecimento de seu prprio jeito de ser e estar no
mundo, que ser utilizada, da para frente, muitas vezes. Obviamente, muitas
situaes pessoais passam a ser compreendidas pelo Coachee a partir de suas
descobertas durante o processo. E tambm, se havia uma causa especfica
para que esse processo fosse realizado, (uma questo de relacionamento na
empresa, um projeto no realizado com sucesso, uma dificuldade pessoal que
se instalou em determinada situao, uma nova posio a ser conquistada na
empresa, uma confirmao de carreira escolhida adequada ou
inadequadamente ou outras possibilidades), essa situao certamente ser o
ponto de referncia da maneira de caminhar do processo.
bom lembrarmos que situaes pessoais que apaream nas sesses e
remetem a questes que necessitem de cuidados teraputicos so (ou devem
ser) cuidadosamente encaminhadas pelos Coaches aos profissionais da rea
requerida.
Quando falamos aqui em Coach, estamos nos referindo a um Consultor/Coach.
Embora algumas empresas digam ter instalado internamente a prtica do
Coaching realizado por um profissional da empresa, Coach, para outro
profissional da empresa, Coachee, que no responda a ele diretamente, temos
dvidas de que possam acontecer resultados reais do processo (reais no
sentido de permanentes e, no, temporrios), pelo envolvimento de ambos na
vida da empresa. O Coachee necessita de um olhar de fora e da escuta de um
profissional isento, para poder seguir os melhores caminhos aos quais o levam
seus anseios e talentos. Suponhamos que esse Coachee, buscando melhor
desempenho em suas tarefas na empresa, descubra que no est no ambiente
mais adequado para conquistar o grau de desenvolvimento profissional que
suas capacidades lhe permitem; se o seu Coach um Consultor externo
empresa, sua segurana e tranquilidade nessa busca sero de um grau mil
vezes maior do que se estivesse sendo atendido por outro profissional da
empresa. E nesse mesmo caso, se o processo fosse com um Coach interno,
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organizao, facilidades e dificuldades que se apresentam no seu dia a dia,
novas formas de se ver e novas bases de construo do que est realizando,
solues criativas para barreiras constatadas e metas que pretende alcanar
no futuro.
Na verdade, o que vai acontecendo nesse caminho a elaborao do Coachee
de um esquema de aprendizagem novo para ele, que se torna, de alguma
forma, uma chave do conhecimento de seu prprio jeito de ser e estar no
mundo, que ser utilizada, da para frente, muitas vezes. Obviamente, muitas
situaes pessoais passam a ser compreendidas pelo Coachee a partir de suas
descobertas durante o processo. E tambm, se havia uma causa especfica
para que esse processo fosse realizado, (uma questo de relacionamento na
empresa, um projeto no realizado com sucesso, uma dificuldade pessoal que
se instalou em determinada situao, uma nova posio a ser conquistada na
empresa, uma confirmao de carreira escolhida adequada ou
inadequadamente ou outras possibilidades), essa situao certamente ser o
ponto de referncia da maneira de caminhar do processo.
bom lembrarmos que situaes pessoais que apaream nas sesses e
remetem a questes que necessitem de cuidados teraputicos so (ou devem
ser) cuidadosamente encaminhadas pelos Coaches aos profissionais da rea
requerida.
Quando falamos aqui em Coach, estamos nos referindo a um Consultor/Coach.
Embora algumas empresas digam ter instalado internamente a prtica do
Coaching realizado por um profissional da empresa, Coach, para outro
profissional da empresa, Coachee, que no responda a ele diretamente, temos
dvidas de que possam acontecer resultados reais do processo (reais no
sentido de permanentes e, no, temporrios), pelo envolvimento de ambos na
vida da empresa. O Coachee necessita de um olhar de fora e da escuta de um
profissional isento, para poder seguir os melhores caminhos aos quais o levam
seus anseios e talentos. Suponhamos que esse Coachee, buscando melhor
desempenho em suas tarefas na empresa, descubra que no est no ambiente
mais adequado para conquistar o grau de desenvolvimento profissional que
suas capacidades lhe permitem; se o seu Coach um Consultor externo
empresa, sua segurana e tranquilidade nessa busca sero de um grau mil
vezes maior do que se estivesse sendo atendido por outro profissional da
empresa. E nesse mesmo caso, se o processo fosse com um Coach interno,
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como ficaria o papel deste Coach: ele estaria servindo ao Coachee ou
empresa? Do nosso ponto de vista, no se pode misturar esse processo (no
qual o Coachee senhor e dono dos seus caminhos e o Coach, um facilitador
do processo) com a vida diria da organizao.
Dentro das organizaes o que pode e deve ser instalado o que chamamos
de clima de Coaching: um ambiente no qual o desenvolvimento dos
profissionais de fato importante para a organizao, em que o respeito de
uns para os outros seja concreto e em que a colaborao e a cooperao entre
os profissionais sejam ingredientes que facilitem o crescimento do
conhecimento e as conquistas de toda a organizao. Neste ambiente,
encontramos Lderes/Coaches atentos s suas equipes e em lhes facilitar o
desenvolvimento.
Sesses de Coaching Executivo
O espao
Muito se fala sobre como criar um ambiente propcio a uma sesso de
Coaching. A questo no apenas fsica ou esttica, como a palavra
ambiente pode sugerir. Trata-se de algo que vai mais alm, englobando um
pacto entre Coach e Coachee, em como o Coachee se sente no seu espao de
autoconhecimento e redesenho de sua ao diria e futura, de como recebido
pelo Coach e da liberdade que esse espao lhe proporciona para questionar e
exercitar a propriedade que tem sobre si mesmo.
O local da sesso, obviamente deve ter espao razovel para acomodar duas
pessoas e ser tanto melhor quanto proporcionar ao Coachee a sensao de
estar onde gostaria, num lugar seu e que lhe d segurana. Ali vai acontecer o
contato no qual prevalece o olho no olho, gesto vital para que ocorra uma boa
sesso, facilitando assim a fluidez da interao.
Pode parecer sem importncia, mas o Coach vai, na medida em que os
conhece, sabendo como preparar o espao para cada Coachee, preocupando-
se at com a temperatura e a luminosidade do ambiente, promovendo um
espao fsico adequado necessidade dele. E, naturalmente, timo ter gua
e leno de papel no espao, assim como ter o mnimo de interferncia de rudo
externo, que garanta a privacidade da atividade.
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Os lugares pblicos no so recomendados por tudo que acabamos de falar
sobre o setting do Coaching, alm de contriburem para a perda de foco tanto
do Coachee como do Coach, podendo inclusive comprometer a
confidencialidade do processo.
Vale uma nota sobre a tendncia dos executivos preferirem fazer a sesso no
seu local de trabalho, para que no acontea a quebra maior do seu tempo e o
necessrio afastamento de suas funes e cargo. Pois so exatamente essa
quebra e o afastamento que lhes proporcionaro a percepo mais clara e
objetiva dos temas que trataro nas sesses de Coaching, sem a natural fuso
com seu espao de trabalho. a distncia do prprio trabalho que ajuda o
Coachee a re-fletir (voltar novamente sobre si mesmo) sobre a sua
realidade.
Isto posto, a pergunta que aparece : e o Coaching por telefone, to explorado
em lugares do mundo onde o conceito est mais consolidado e maduro que no
Brasil? O Coaching tambm um processo para ultrapassar barreiras e, como
tal, a realizao de sesses de Coaching por telefone e, mais ainda por Skype,
parece ser uma das solues mais vantajosas, tanto para o Coachee como
para o Coach. Ser?
Primeiro, preciso que se leve em considerao que todo o turbulento
crescimento do Coaching no Brasil no foi diferente do que ocorreu e ocorre
em outros pases.
Em 2010, Luiz Visconte, Coach, scio da Consultoria Vicky
Bloch Associados, convidado a falar sobre Coaching para
os alunos do curso ARVOREDO/FIA, Coaching (O
Lder/Coach), trazia notcias frescas do Coaching nos
EEUU: as mesmas questes e confuses com Mentoring e
Counseling, como no Brasil. Nossa hiptese a de que,
como no nada fcil colocar em prtica a metodologia do
Coaching, atravs da qual o Coach no orienta nem
conduz ningum, fica mais fcil enveredar pelos caminhos
conhecidos da orientao e do aconselhamento, chamando
qualquer dessas atividades de Coaching, j que este que
se encontra na pauta do dia, nos ltimos anos.
Em segundo lugar, todos os cuidados que apontamos acima como necessrios
para um Coach receber um Coachee cairiam por terra: existiria apenas, entre
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Os lugares pblicos no so recomendados por tudo que acabamos de falar
sobre o setting do Coaching, alm de contriburem para a perda de foco tanto
do Coachee como do Coach, podendo inclusive comprometer a
confidencialidade do processo.
Vale uma nota sobre a tendncia dos executivos preferirem fazer a sesso no
seu local de trabalho, para que no acontea a quebra maior do seu tempo e o
necessrio afastamento de suas funes e cargo. Pois so exatamente essa
quebra e o afastamento que lhes proporcionaro a percepo mais clara e
objetiva dos temas que trataro nas sesses de Coaching, sem a natural fuso
com seu espao de trabalho. a distncia do prprio trabalho que ajuda o
Coachee a re-fletir (voltar novamente sobre si mesmo) sobre a sua
realidade.
Isto posto, a pergunta que aparece : e o Coaching por telefone, to explorado
em lugares do mundo onde o conceito est mais consolidado e maduro que no
Brasil? O Coaching tambm um processo para ultrapassar barreiras e, como
tal, a realizao de sesses de Coaching por telefone e, mais ainda por Skype,
parece ser uma das solues mais vantajosas, tanto para o Coachee como
para o Coach. Ser?
Primeiro, preciso que se leve em considerao que todo o turbulento
crescimento do Coaching no Brasil no foi diferente do que ocorreu e ocorre
em outros pases.
Em 2010, Luiz Visconte, Coach, scio da Consultoria Vicky
Bloch Associados, convidado a falar sobre Coaching para
os alunos do curso ARVOREDO/FIA, Coaching (O
Lder/Coach), trazia notcias frescas do Coaching nos
EEUU: as mesmas questes e confuses com Mentoring e
Counseling, como no Brasil. Nossa hiptese a de que,
como no nada fcil colocar em prtica a metodologia do
Coaching, atravs da qual o Coach no orienta nem
conduz ningum, fica mais fcil enveredar pelos caminhos
conhecidos da orientao e do aconselhamento, chamando
qualquer dessas atividades de Coaching, j que este que
se encontra na pauta do dia, nos ltimos anos.
Em segundo lugar, todos os cuidados que apontamos acima como necessrios
para um Coach receber um Coachee cairiam por terra: existiria apenas, entre
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Coach e Coachee, a voz ao telefone com suas entonaes, musicalidade e as
palavras ditas; todo o resto seria imaginado pelos dois. E quase certo que,
na maioria das vezes, o Coachee estaria em sua prpria mesa de trabalho, isto
, completamente fundido com tudo aquilo de que necessitaria tomar distncia
para estar numa sesso de Coaching.
No entanto, h excees para esta situao: um Coachee, j em processo de
Coaching, viaja e no gostaria de perder sua sesso por estar refletindo sobre
algo muito importante no seu processo; a soluo seria falar por telefone (j
se passou a fase inicial de conhecimento entre Coach e Coachee e do
estabelecimento da confiana entre os dois, alm de j terem ocorrido
algumas sesses do processo).
Melhor seria se esta sesso fosse feita por Skype, quando o olho no olho
continuaria existindo bem prximo de quando se est na presena do outro.
Pelo Skype, Coach e Coachee podem se ver e a sesso continua tendo um
carter um tanto presencial. De qualquer jeito, quando a situao exigir
sesses feitas por Skype, necessrio se assegurar de alguns cuidados: no
mnimo, as primeiras e as ltimas sesses devem ser presenciais. Quando o
caso distncia (o Coachee trabalha ou mora em outra cidade ou at em
outro pas), a proposta de se iniciar o Coaching deve ser feita levando-se em
conta as melhores formas de se realizar o processo.
Recentemente a ICF (International Coaching Federation) nos Estados Unidos,
divulgou uma pesquisa, dando conta de que grande parte das sesses de
Coaching no mercado americano (sem distino se so de linha behaviorista ou
humanista) feita por telefone e que h muitos Coaches prestando servios
para Coachees em outros pases, com a mesma efetividade alcanada nas
sesses presenciais. Fato que h muitas solues sendo adotadas ao redor
do mundo que, em nossa opinio, so discutveis, muitas delas passando por
aspectos culturais. Talvez os brasileiros no se adaptem tanto ao processo de
sesses unicamente distncia, como americanos e muitos europeus, pois
nossa cultura possui uma riqueza de crescimento e criatividade bem diferente
das deles. De alguma forma, a maioria dos brasileiros brinca muito na infncia,
podendo chegar idade adulta com um tipo de amadurecimento mais propcio
a uma qualidade de vida mais equilibrada, preservando seu bom humor. Ao
contrrio, na maioria dos pases europeus e, de certa forma, tambm nos
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EEUU, as crianas so pequenos adultos dos quais so exigidas horas e horas
sentados numa sala de aula (nos EEUU mais conjugadas com esportes, o que
alivia esse peso). O tempo de brincar, to importante para o crescimento, bem
como o aconchego dos espaos familiares ficam em segundo plano (com raras
excees, como o caso de Portugal). A seriedade e a obedincia s regras
talvez faam parecer normal e tranquilo o Coaching por telefone.
Aqui no Brasil j testemunhamos empresas de varejo que promoveram o
processo de Coaching por telefone, passando por uma dinmica presencial no
incio, no meio e no final das sesses que estavam programadas.
A sesso
H quem diga que dar Coaching saber fazer as perguntas certas em cada
caso. Embora haja uma linha de trabalho em Coaching que se limita a fazer
perguntas, pensamos que seria reduzir muito dizer que o Coaching se resume
a elas. No entanto, um bom Coach tem, em nvel bastante elevado, essas duas
caractersticas: escutar e saber perguntar. E, para qualquer profissional
chegar a, j h muito trabalho pela frente.
Poderamos dizer que fazer perguntas abertas, bem elaboradas e que faam o
Coachee ampliar seu campo de reflexo ao buscar as respostas seja o cerne do
processo. Mas, trocas de ideias acontecem, relatos, desabafos, busca de
solues e muitas outras possibilidades. E, por ser um processo, h uma
continuidade entre uma sesso e outra, espao esse preenchido pela reflexo
sobre o que vai sendo construdo nos encontros, mas que tambm pode ser o
momento do Coachee preparar algo a pedido do Coach (um plano, um projeto,
o desenho de uma soluo especfica, uma pesquisa no seu dia a dia, etc). A
nica coisa que no pode acontecer, como j dissemos, o Coach
dirigir o Coachee para o que ele, Coach, pensa que sejam as solues
de problemas ou as respostas s situaes vivenciais e de trabalho do
Coachee. Ele no orienta, nem aconselha. O processo do Coachee.
Como dizemos sempre, no Arvoredo, o Coachee senhor e dono do seu
prprio processo. ele quem descobre capacidades e talentos
adormecidos internamente e decide caminhos a tomar, apoiado pelo
Coach, facilitador do processo.
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EEUU, as crianas so pequenos adultos dos quais so exigidas horas e horas
sentados numa sala de aula (nos EEUU mais conjugadas com esportes, o que
alivia esse peso). O tempo de brincar, to importante para o crescimento, bem
como o aconchego dos espaos familiares ficam em segundo plano (com raras
excees, como o caso de Portugal). A seriedade e a obedincia s regras
talvez faam parecer normal e tranquilo o Coaching por telefone.
Aqui no Brasil j testemunhamos empresas de varejo que promoveram o
processo de Coaching por telefone, passando por uma dinmica presencial no
incio, no meio e no final das sesses que estavam programadas.
A sesso
H quem diga que dar Coaching saber fazer as perguntas certas em cada
caso. Embora haja uma linha de trabalho em Coaching que se limita a fazer
perguntas, pensamos que seria reduzir muito dizer que o Coaching se resume
a elas. No entanto, um bom Coach tem, em nvel bastante elevado, essas duas
caractersticas: escutar e saber perguntar. E, para qualquer profissional
chegar a, j h muito trabalho pela frente.
Poderamos dizer que fazer perguntas abertas, bem elaboradas e que faam o
Coachee ampliar seu campo de reflexo ao buscar as respostas seja o cerne do
processo. Mas, trocas de ideias acontecem, relatos, desabafos, busca de
solues e muitas outras possibilidades. E, por ser um processo, h uma
continuidade entre uma sesso e outra, espao esse preenchido pela reflexo
sobre o que vai sendo construdo nos encontros, mas que tambm pode ser o
momento do Coachee preparar algo a pedido do Coach (um plano, um projeto,
o desenho de uma soluo especfica, uma pesquisa no seu dia a dia, etc). A
nica coisa que no pode acontecer, como j dissemos, o Coach
dirigir o Coachee para o que ele, Coach, pensa que sejam as solues
de problemas ou as respostas s situaes vivenciais e de trabalho do
Coachee. Ele no orienta, nem aconselha. O processo do Coachee.
Como dizemos sempre, no Arvoredo, o Coachee senhor e dono do seu
prprio processo. ele quem descobre capacidades e talentos
adormecidos internamente e decide caminhos a tomar, apoiado pelo
Coach, facilitador do processo.
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Ultimamente tem se falado, at como nova tendncia mundial, em Coaching
de Grupo. Mas esse processo de descobertas internas to pessoal que temos
receio de que haja uma confuso com o nosso velho conhecido team building
ou que seja o Coaching de Equipe, na verdade o trabalho de um Lder/Coach
com sua equipe, tema do qual trataremos especialmente mais adiante.
O Coach algum que est sempre cuidando de seu desenvolvimento pessoal
para atuar, profissionalmente, como um instrumento de desenvolvimento dos
que necessitam do seu trabalho. Ele busca crescimento contnuo,
interiorizando e assumindo posturas especficas exigidas pelo seu papel.
Falar em Coaching falar na possibilidade do Ser Humano usar, numa escala
muito maior e amparado pela fora da cooperao dos grupos aos quais
pertence, seus recursos pessoais, sua capacidade de criar e produzir com
maior qualidade. E isto , sem dvida, uma vitria do nosso tempo.
FERRAMENTAS DE COACHING
Aos poucos foram aparecendo no mercado ofertas das chamadas
ferramentas de Coaching. Desde a poca da reengenharia nas empresas que
a palavra ferramenta passou a ser usada em RH, como metfora de
trabalhos concretos que se realizam atravs de um instrumento. E so tantas
as ferramentas oferecidas para o Coaching quantas formas de atuao
acontecem nesta rea.
A primeira delas, para o processo de Coaching partir de algo concreto sobre o
Coachee, foi o assessment, feito por alguma Consultoria especializada e que,
depois, alguns Coaches passaram a oferecer, eles mesmos - Assessment e
Coaching.
Outra ferramenta que apareceu nos primrdios do Coaching no Brasil foi a
Roda da Vida, da mesma forma, um ponto de partida para se iniciar o
processo. Muitos testes de personalidade, levantamentos de atitudes e formas
diversas de autoconhecimento e at atividades foram sendo adicionados ao
Coaching e oferecidos como ferramentas. Como j vimos anteriormente,
tambm abordagens diferentes de Coaching passaram a ser agregadas ao
processo, muitas vezes funcionando como ferramentas, como o caso da
neurolingustica e outras prticas.
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Joo Alberto Catalo e Ana Teresa Penim, Coaches portugueses lanaram o
livro Ferramentas de Coaching j em vrias lnguas, no qual apresentam 50
ferramentas, como eles mesmos dizem na apresentao do livro na Internet,
de apoio ao Coaching. E fazem a seguinte ressalva: Defendemos a ideia de
que o Coach , ele prprio, a melhor ferramenta de Coaching. De facto, o
Coaching operacionaliza-se atravs da relao humana e esta estabelece-se,
gere-se e aprofunda-se atravs da comunicao interpessoal.
Apesar das notcias sobre os trabalhos de Joo Alberto Catalo e Ana Teresa
Penim nos indicarem tratar-se de uma linha de atuao behaviorista (como os
Seminrios vivenciais, por eles propostos, chamados de Coaching Experience),
o mais interessante, no caso, o conceito por eles criado do Coaching como
uma co-criao Coach/Coachee.
No entanto, a forma de atendimento em que o Coaching considerado um
chute inicial para carreiras de sucesso, como se v em textos deles, parece-
nos um tanto restrita quanto s verdadeiras potencialidades que o processo
possui.
Como para ns, do Arvoredo, importante que se mantenha a origem desta
atividade to rica, temos preferncia pela forma de atendimento na qual o
Coach conhece o Coachee diretamente, sem intermediao de ferramentas ou
de outros processos. Quando nos apresentado um resultado de assessment
evidente que o analisamos para depois coloc-lo de lado (em suspenso, como
se diz em filosofia) e deixarmos ao Coachee a maestria do seu prprio
desenvolvimento.
Um dilogo acontecido entre Sonia Silva, Gerente de
RH da Cargill, e Beatriz Pinheiro, Coach do Arvoredo,
ilustra bem esta reflexo, aqui reproduzido com
autorizao de ambas:
13 de fevereiro de 2012
Bom dia Beatriz,
Sabe, eu estou mesmo a fim de me embrenhar pelo
mundo do coaching, tanto que no somente procurei
referncias para uma formao sria, como tambm estou
interessada em ler mais sobre o assunto. Enquanto o
curso no comea, eu estou lendo o livro A Dinmica
interna do Coaching, que o primeiro de uma srie da
Marilyn Atkinson, que dirige o Atkinson College em
Vancouver.
www.grupoceppe.com.br
arvoredo assessoria em desenvolvimento
CEPPE
Joo Alberto Catalo e Ana Teresa Penim, Coaches portugueses lanaram o
livro Ferramentas de Coaching j em vrias lnguas, no qual apresentam 50
ferramentas, como eles mesmos dizem na apresentao do livro na Internet,
de apoio ao Coaching. E fazem a seguinte ressalva: Defendemos a ideia de
que o Coach , ele prprio, a melhor ferramenta de Coaching. De facto, o
Coaching operacionaliza-se atravs da relao humana e esta estabelece-se,
gere-se e aprofunda-se atravs da comunicao interpessoal.
Apesar das notcias sobre os trabalhos de Joo Alberto Catalo e Ana Teresa
Penim nos indicarem tratar-se de uma linha de atuao behaviorista (como os
Seminrios vivenciais, por eles propostos, chamados de Coaching Experience),
o mais interessante, no caso, o conceito por eles criado do Coaching como
uma co-criao Coach/Coachee.
No entanto, a forma de atendimento em que o Coaching considerado um
chute inicial para carreiras de sucesso, como se v em textos deles, parece-
nos um tanto restrita quanto s verdadeiras potencialidades que o processo
possui.
Como para ns, do Arvoredo, importante que se mantenha a origem desta
atividade to rica, temos preferncia pela forma de atendimento na qual o
Coach conhece o Coachee diretamente, sem intermediao de ferramentas ou
de outros processos. Quando nos apresentado um resultado de assessment
evidente que o analisamos para depois coloc-lo de lado (em suspenso, como
se diz em filosofia) e deixarmos ao Coachee a maestria do seu prprio
desenvolvimento.
Um dilogo acontecido entre Sonia Silva, Gerente de
RH da Cargill, e Beatriz Pinheiro, Coach do Arvoredo,
ilustra bem esta reflexo, aqui reproduzido com
autorizao de ambas:
13 de fevereiro de 2012
Bom dia Beatriz,
Sabe, eu estou mesmo a fim de me embrenhar pelo
mundo do coaching, tanto que no somente procurei
referncias para uma formao sria, como tambm estou
interessada em ler mais sobre o assunto. Enquanto o
curso no comea, eu estou lendo o livro A Dinmica
interna do Coaching, que o primeiro de uma srie da
Marilyn Atkinson, que dirige o Atkinson College em
Vancouver.
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Nem sempre eu leio um livro seguindo a sequncia e este
no est sendo diferente: eu leio um captulo que o ttulo
me chama a ateno e depois volto para outro e assim
vai..
Esses dias eu li a parte que fala do poder interior 4
etapas da maestria.
Ela define maestria como domnio de algum assunto,
tcnica ou mesmo a realizao de cada um (seja ela em
qualquer rea da vida).
As 4 etapas so : Formulao => quando voc sai da
zona de no mudana. Para de repetir velhos
padres/hbitos/comportamentos e comea a formular
novas possibilidades.
Concentrao => a fase na qual reconhecemos que o
processo para atingir o objetivo desafiador e requer um
esforo maior. s vezes podemos nos questionar se
aquilo mesmo que queremos ou achar razes para no
fazer porque requer um esforo adicional.
mpeto => Nessa fase, j mantivemos o foco constante e
fizemos o que era necessrio para tirar o projeto do cho.
Agora comeamos a andar a passos largos. Criamos,
sustentamos o foco e, possivelmente expandimos
comportamentos. Sabemos que estamos chegando mais
prximos do que planejamos porque notamos que as
tarefas esto ficando mais fceis para se atingir a meta.
Maestria => Nessa etapa, pensamentos, habilidades e
aes esto alinhadas. Agora so habituais, acontecem
naturalmente, no requer mais tanto esforo para serem
realizadas.
medida que fui lendo o captulo, automaticamente,
remeti minha experincia recente para fazer uma
reeducao alimentar.
Decidi que precisava mudar, procurei uma nutricionista e
comecei um processo lento, mas que trouxe (ainda est
trazendo) resultados efetivos.
Esse processo completamente diferente de fazer uma
dieta para perder peso. Eu queria modificar os meus
hbitos, como se aos poucos o meu corpo fosse
recodificado.
No incio nunca fcil, a gente quer comer aquilo que o
corpo pede, porque afinal esse sempre foi o hbito. s
vezes a gente escorrega e cede tentao, mas quando
sabemos como nosso corpo reage com o que comemos, o
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resultado do que essa tentao nos traz passa a ser
consciente. Se o propsito for verdadeiro, queremos
manter o esforo para ultrapassar as barreiras e comear
a ver os resultados.
Da me lembrei do seu comentrio sobre um dos
exerccios do curso ser a proposta de emagrecer.
possvel que o orientador/professor tenha sugerido outros
desafios para as pessoas escolherem o que exercitar,
mas esse nos faz necessariamente perceber o que
significa passar pelas etapas para chegar maestria.
Se esse meu entendimento estiver correto, isso faz algum
sentido para voc?
Sonia
______________________________________________
Oi Sonia,
Que bom receber essa sua mensagem. sempre
importante a gente poder refletir junto com o outro,
especialmente algum como voc.
Acho muito interessante a forma como voc procede na
sua reflexo e, mais, a forma como assume, em voc
mesma, o que decide e faz.
Certamente isso diferente at mesmo do esquema
proposto por Atkinson.
Voc sabe que as frmulas e os passo a passo de
americanos e canadenses no so bem a minha escolha.
De vez em quando, a gente at experimenta algo
interessante, mas acredito muito na forma como a gente
age no Arvoredo, juntando ampliao da percepo e
reflexo. E, quando digo que voc reflete diferente at de
Atkinson, vejo voc percebendo as informaes que seu
corpo e seus hbitos lhe do, independente de estar na
fase a ou b do esquema, mais imbuda do que estou
chamando de jeito Arvoredo.
O embasamento do nosso trabalho a fenomenologia cujo
ncleo central tem a ver com a percepo. A mudana no
se d por um domnio do pensamento sobre os hbitos e
sobre o corpo, mas sim pelo efeito que novas informaes
fazem na reflexo, abrindo espao para novos jeitos de
pensar, sentir, realizar.
Alm disso, aprisionar o processo de mudana num
esquema declarar que todo ser humano se transforma
do mesmo jeito, atravs de um nico meio processual. O
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resultado do que essa tentao nos traz passa a ser
consciente. Se o propsito for verdadeiro, queremos
manter o esforo para ultrapassar as barreiras e comear
a ver os resultados.
Da me lembrei do seu comentrio sobre um dos
exerccios do curso ser a proposta de emagrecer.
possvel que o orientador/professor tenha sugerido outros
desafios para as pessoas escolherem o que exercitar,
mas esse nos faz necessariamente perceber o que
significa passar pelas etapas para chegar maestria.
Se esse meu entendimento estiver correto, isso faz algum
sentido para voc?
Sonia
______________________________________________
Oi Sonia,
Que bom receber essa sua mensagem. sempre
importante a gente poder refletir junto com o outro,
especialmente algum como voc.
Acho muito interessante a forma como voc procede na
sua reflexo e, mais, a forma como assume, em voc
mesma, o que decide e faz.
Certamente isso diferente at mesmo do esquema
proposto por Atkinson.
Voc sabe que as frmulas e os passo a passo de
americanos e canadenses no so bem a minha escolha.
De vez em quando, a gente at experimenta algo
interessante, mas acredito muito na forma como a gente
age no Arvoredo, juntando ampliao da percepo e
reflexo. E, quando digo que voc reflete diferente at de
Atkinson, vejo voc percebendo as informaes que seu
corpo e seus hbitos lhe do, independente de estar na
fase a ou b do esquema, mais imbuda do que estou
chamando de jeito Arvoredo.
O embasamento do nosso trabalho a fenomenologia cujo
ncleo central tem a ver com a percepo. A mudana no
se d por um domnio do pensamento sobre os hbitos e
sobre o corpo, mas sim pelo efeito que novas informaes
fazem na reflexo, abrindo espao para novos jeitos de
pensar, sentir, realizar.
Alm disso, aprisionar o processo de mudana num
esquema declarar que todo ser humano se transforma
do mesmo jeito, atravs de um nico meio processual. O
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ser humano, no jeito arvoredeano de pensar, riqussimo,
no h um igual a outro e cada um passa por esses
processos de um jeito prprio, mesmo sem ter conscincia
disso.
Veja o que Gallwey, o criador do Coaching, descobriu ao
comear a pensar no processo de mudana: quanto mais
racional a pessoa est sendo, mais presa ela fica, sem
atingir a muda
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