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COMPETÊNCIAS E HABILIDADES ESSENCIAIS
MBA em Gestão e Liderança Estratégica
Profa. Margareth PenaJunho 2012
2
Organização
Política
Internacional
Político legais
Sócio culturais Tecnologia
Am
bien
tais Política
Econômica
Macroambiente
COMPONENTESCOMPONENTES DO AMBIENTE DO AMBIENTE EMPRESARIAL EMPRESARIAL
1. AMBIENTE 1. AMBIENTE GERAL: GERAL: macroambiente ou macroambiente ou ambiente externoambiente externo
2. AMBIENTE OPERACIONAL: 2. AMBIENTE OPERACIONAL: microambiente, ou ambiente-microambiente, ou ambiente-tarefatarefa
Forneced
ores
Forneced
ores Clientes
Clientes
Acionistas
Acionistas
3. 3. AMBIENTE AMBIENTE INTERNO: INTERNO:
Recursos Recursos disponíveis, disponíveis, estrutura, estrutura, processos processos produtivos, produtivos, pessoas.pessoas.Concorrentes
Concorrentes
1. Variáveis de nível macro: (amplo escopo)Influenciam igualmente todas as organizações inseridas no ambiente.
2. Públicos relevantes externos: composto por setores que normalmente têm implicações específicas e imediatas na administração da empresa. São eles os concorrentes, fornecedores , clientes, órgãos do governo.
1. Ambiente geral . Ambiente geral ou Macroambienteou Macroambiente
2. Ambiente tarefa . Ambiente tarefa ou operacionalou operacional
33. Ambiente . Ambiente internointerno
3. Composto pelas seguintes variáveis: Estrutura, Estratégia, Decisão, Comportamento Organizacional e Tecnologia. É controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que é resultado das estratégias definidas pela própria direção.
3. 3. CONSIDERAÇÕES SOBRE OS COMPONENTESCONSIDERAÇÕES SOBRE OS COMPONENTES DO AMBIENTE EMPRESARIAL DO AMBIENTE EMPRESARIAL
Ambiente Empresarial Interno
MERCADO
GESTÃO DO CONHECIMENTO - CONDICIONANTES DOSAMBIENTES EXTERNO/INTERNO E PRINCIPAIS PRÁTICAS
GESTÃODO
CONHECIMENTO
APRENDIZAGEMORGANIZACIONAL
GESTÃO DECOMPETÊNCIAS
EDUCAÇÃOCORPORATIVA
GESTÃO DO CAPI-TAL INTELECTUAL
INTELIGÊNCIAEMPRESARIAL
AMBIENTE INTERNO PRÁTICAS DE GC
CULTURAORGANIZA-
CIONAL
ESTRATÉGIAS CORPORA-
TIVAS
LIDERANÇA TECNOLOGIASDE INFOR-
MAÇÃO
AMBIENTEEXTERNO
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
GLOBALIZAÇÃO
COMPETITIVIDADE
VALOR PARA O CLIENTE
MUDANÇA/ TRANSFORMAÇÃO/ INOVAÇÃO
ONDAS DE TRANSFORMAÇÃO
Até 1750 DC 1970
RevoluçãoAgrícola
RevoluçãoIndustrial
Revolução da Informação
PARADIGMAS DO PODER POLÍTICO E ECONÔMICO
Posse da terra/território
Capital financeiro
Conhecimento
ERAS EMPRESARIAIS
Era da Produção em massa 1920
Era da Eficiência
1950
Era da Competitividade 1990
Era...
2000
Era da Qualidade
1970
. Administração científica. Administração das relações humanas
. Administração burocrática. Outros modelos tradicionais da Administração
Modelos tradicionais de gestão – Taylor e Fayol
. Administração holística
Novos modelos de Gestão
. Administração japonesa . Administração participativa. Administração empreendedora
. Empresa virtual
Modelos emergentes
. Gestão do Conhecimento . Modelos biológicos/ quânticos/teoria da complexidade
CARACTERÍSTICAS DAS ERAS EMPRESARIAIS
ERA DA COMPETITIVIDADE (1990-...)
RELAÇÃO EMPRESA/ CLIENTE
RELAÇÀOEMPRESA/EMPREGADO
ESTILO GERENCIAL
RELAÇÃO INTER- EMPRESARIAL
Atender omercado quanto à quantidade
O homem é uma extensão da máquina
Relação de capatazia
Ênfase naverticalização do processo
ERA
DESCRIÇÃO
ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA (1920-1949)
ERA DAEFICIÊNCIA (1950-1969)
ERA DA QUALIDADE (1970-1989)
Produzir e vender
As pessoas devemser controladas e avaliadas
Relação Chefe/Subordinado
Repasse de algumas atividadespara Fornecedorese distribuidores
Satisfazer o cliente
Recursos humanos são a chave da Qualidade
Superar a expectativa do cliente
As inovações dependem das pessoas(Talentos Humanos)
Ênfase noTrabalho de Equipe
Busca de Terceirização(Relação Contratual)
Relação de parceria Empresa-Empregados
Busca de Parcerias, visando competir juntas no mercado
Fonte: Prof. Heitor José Pereira
HISTÓRICO E CONCEITO DEHISTÓRICO E CONCEITO DE COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS
O conceito de competência não é recente. Ele na verdade constitui uma idéia antiga, porém foi re-conceituada e re-valorizada em decorrência de diversos
fatores.
Fatores:
Reestruturação de processos produtivos;
Mudanças constantes e imprevisíveis das situações econômicas organizacionais e de mercado;
Sensíveis mudanças das características de mercado de trabalho, principalmente após a globalização.
Fleury e Fleury - 2001
HISTÓRICO E CONCEITO DEHISTÓRICO E CONCEITO DE COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS
A marca dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas, inspirado no paradigma Fordista e Taylorista de Administração, foi o de exercer o controle sobre as pessoas.
CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAEVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA
CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAEVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Modelo Taylorista
O trabalhador não podia analisar racionalmente a sua tarefa e muito menos determinar qual era o
processo mais eficiente.
Paradigma - indivíduos controláveis. Postura passiva.
O perfil exigido era do indivíduo obediente e disciplinado.
Fayol – Surgimento do Administrador
Identificou as cinco funções do administrador: planejar, organizar,
dirigir, coordenar e controlar.
Esta época agregou conceitos de autoridade, unidade de comando e
hierarquia.
CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARACONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAEVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Max Weber Concluiu que as formas burocráticas
rotinizam os processos de administração exatamente como a máquina rotiniza a
produção.
Burocracia = precisão, clareza,confiabilidade, atingidas através da divisão de tarefas fixas, supervisão
hierárquica, regras detalhadas e regulamentos.
CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARACONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAEVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Percebeu que o enfoque burocrático poderia rotinizar cada aspecto da vida humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação espontânea.
Concluiu que tudo isso poderia minar o potencial de formas mais
democráticas de organizações.
CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARACONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAEVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA
ZARIFIAN (1996) afirma que a discussão sobre competência surgiu na
França ligada à crise do modelo taylorista e burocrática do trabalho,
modelo este, que definia previamente as capacidades que um indivíduo deveria
possuir para ocupar um posto de trabalho.
CONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARACONTRUIBUIÇÕES DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PARA EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAEVOLUÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA
• VALORES • CRENÇAS • PERCEPÇÕES• PRINCÍPIOS• PONTOS DE VISTA• SER
• CONCEITOS • INFORMAÇÕES• PROCEDIMENTOS• FORMAÇÃO PROFISSIONAL• IDIOMAS • AUTOCONHECIMENTO• EXPERIÊNCIA • DOMÍNIO DE FERRAMENTAS• SABER
• CAPACIDADES • TÉCNICAS • TALENTOS• SABER FAZER
ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS
CENÁRIO ATUAL – GESTÃO DE PESSOASCENÁRIO ATUAL – GESTÃO DE PESSOASJoel DutraJoel Dutra
1. Alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas
Ao perfil obediente e disciplinado, prefere-se um perfil autônomo e
empreendedor.
2. Deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o foco por meio do desenvolvimento.
A empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas.
A pessoa é vista como gestora de sua relação com a empresa, bem como do
seu desenvolvimento profissional.
CENÁRIO ATUAL – GESTÃO DE PESSOASCENÁRIO ATUAL – GESTÃO DE PESSOASJoel DutraJoel Dutra
3. Maior participação das pessoas no sucesso do negócio.
O comprometimento dos indivíduos com o negócio mobiliza a
inteligência, a criatividade, a intuição, e a capacidade de
interpretar o contexto, gerando vantagens competitivas únicas.
CENÁRIO ATUAL – GESTÃO DE PESSOASCENÁRIO ATUAL – GESTÃO DE PESSOASJoel DutraJoel Dutra
Terceirizáveis
Podem ser desenvolvidas por parceiros. Alimentação, Folha de Pagamento, Marketing, T&D, Segurança, Limpeza e etc. Não pertencem ao negócio fim da organização.
Técnicas
Ligada aos indivíduos.
Conhecimentos, experiências, conceitos específicos que os colaboradores devem possuir para realizar determinada atividade.
Diferenciais ou Organizacionais
Ligada à organização.
Garantem os diferenciais competitivos, geram valor para a organização. Impactam no resultado como fator chave para o sucesso do negócio.
Comportamentais, Individuais
Ligada aos indivíduos.
Traduzem pelas atitudes e comportamentos dos colaboradores para desempenharem determinada atividade.
CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
Sou insubstituívelBoicote
Não consigo
Proativo
Não sirvo, não acredito
baixa
alta
altaAbertura para Mudanças
Aut
o Es
tima
COMPETÊNCIAS. COMO DESENVOLVÊ-LAS?
Condescendentes
Dominador
Colaborador
Despreocupado
baixa
alta
altaPreocupação consigo mesmo
Preo
cupa
ção
com
os
outr
osCOMPETÊNCIAS. COMO DESENVOLVÊ-LAS?
Avaliação de Competências X Resultados
Como avaliar utilizando o Modelo de Competências?
Total: 47 Participantes
ATUAÇÃOATUAÇÃO
Refere-se ao COMO as atitudes, os comportamentos, os conhecimentos e as
habilidades impactam nos resultados.
Avaliação de Competências
RESULTADOSRESULTADOS
Refere-se ao O QUÊ se atingiu, isto é, o que foi realizado num período determinado.
Avaliação de Desempenho
Avaliar competências é diferente de avaliar resultados, embora ambas façam parte do modelo de Gestão por Competências.
FUTUROS FUTUROS TALENTOSTALENTOS
Capacitar Capacitar AcompanharAcompanhar
AvaliarAvaliar
ÁREA CRÍTICAÁREA CRÍTICA
RemanejarRemanejar
Traçar metas Traçar metas
DisponibilizarDisponibilizar
MANTENEDORESMANTENEDORES
DesenvolverDesenvolver
ManterManter
TALENTOSTALENTOS
InvestirInvestir
ValorizarValorizar
ReterReter
Metodologia: Potencial X Desempenho
Formas de Avaliar Competência
Tipos de Avaliação - exemplosTipos de Avaliação - exemplos
Mapeamento de Mapeamento de CompetênciasCompetências
Seleção, Seleção,
T & D, PromoçãoT & D, Promoção
Gestão de Gestão de Carreira e Carreira e SucessãoSucessão
Avaliação de Avaliação de desempenho.desempenho.
Auto-avaliação + Auto-avaliação + aval do gestor aval do gestor
imediatoimediato
Avaliação 360 Avaliação 360 grausgraus
Análise Análise comportamental comportamental
em rede. em rede. Desenvolvi-mento Desenvolvi-mento
através de através de feedback feedback
Remuneração Remuneração VariávelVariável
Orientação do Orientação do desempenho desempenho p/ alcance de p/ alcance de
metas metas e objetivose objetivos
35
49
63
50 75 100GPD
BIT
EDUARDO MACHADO DE CARVALHO PELLEISSONEMELISSA ALVES WERNECKLUIZ GUSTAVO FIGUEIREDO PEREIRA DA SILVAPRISCILA RUSA PEREIRARENATA FRANCO TREVISANSILVANA ALCANTARA DE OLIVEIRAMARCO ANTONIO GIORDANI ARAUJOJULIANO FRAGALUIZ CARLOS HOHMANNRODRIGO SOARES DE CARVALHOPAULO LUIZ ARAUJO BASILIORICARDO BRANDALISEPLINIO TOCCHETTOHILTON CESAR DE FREITASVALERIA DE PAULA RIBEIROALEXANDRE DE OLIVEIRA CAMPOSFRANKLIN GOMES RIBEIROROBERTO FISCHER MACHADOISABELA TOCHETTO BADITHAIS LASMAR FALQUETORONALDO PADILHAALEXANDRE DE MORAES ZANELATTOALBERTO LEOPOLDO SZYMANSKIJANAINA MARTINS SOARESMARCIA CRISTINE RIBEIRETE BAENASILDOMAR TAVARES DE ARRUDADARLAN FABIO DE DAVIDJOSE MOACIR BUSSJOSE CARLOS NIGROCRISTINA RIGOHELDER SORGI CATARINODANIEL ROCKENBACHCARLOS EDUARDO MONTEIRO DE BARRO E SILVAPAULA ANDREA DA ROSAALAN FUCHSLINDOMAR MIGUELJULIANA XAVIER DE LIMADANIEL REZENDE SCHAFFAZICKFABIO ANDRE STEFFLERADRIANO ROBERTO VEIGAJOSE PAULO FILIPPINROGERIO FRANCO MAICZUKEVANDRO MORILLASMARCUS ANDREAS HARWARDTCELSO VALERIO FYLYKISABELA CRISTINA ANDRETTAMIGUEL ROMUALDO PIEKAZEWICZWILLIAN LEALEDSON LUIZ SILVALILIANE GAMPERJOAO BATISTA PORCELLA VIEIRACARLA CRISTINA WERKHAUSER BRUSTULIM
MANTENEDORCelso FylykHiltonIsabela BadiAlberto SzymanskiJosé Moacir BussCristina RigoLiliane Gamper
ÁREA DE OBSERVAÇÃOPaulaPorcellaLindomarVeigaFilippinMarcus Harwardt
FUTUROS TALENTOSDaniel RockenbachCarlos EduardoAlanCarla BrustulimJulianaDaniel ShaffazickFabio StefflerRogério MaiczukEvandro Morillas
76
85
Competências x Personalidade
Competências não devem ser confundidas com traços e características de personalidade; que são inerentes à personalidade do indivíduo; e desta forma mudam muito pouco por meio de treinamento e desenvolvimento.
Segundo Parry (1998), devem ser observados 03 aspectos:• as competências estão ligadas diretamente à performance do indivíduo, e desta maneira não devem refletir aspectos da sua personalidade;• são mensuráveis através de padrões usualmente aceitos;• são passíveis de serem desenvolvidas por meio de treinamento e desenvolvimento. • Traços de personalidade e características pessoais devem ser levantados e considerados em processo seletivo.
Competências x Desenvolvimento
O que é gestão por competências ?
Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências – aquelas raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas – confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão por competências busca direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais.
(DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990)
34
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
Desempenho Organizacional
COMPETÊNCIAS
Técnicas e Comportamentais
AÇÃO
Programas
T & D
Definição de procedimentos
RESULTADOS
Como eu faço?Qualitativo
Missão, Visão,Princípios, Valores,Negócio,Macro Objetivos e DiretrizesCompetências Diferenciais
O que eu produzo? O que eu entrego?
Quantitativo
Gestão por Competências
Para integrar a gestão das pessoas com a estratégia da empresa, bem
como capacitar as pessoas para que o desenvolvimento de competências ocorra em nível individual e coletivo.
Por que as empresas estão utilizando o Modelo de Gestão por Competências?
As informações geradas pelo modelo auxiliam a empresa e os gestores a a tomar decisões estratégicas relativas às tomar decisões estratégicas relativas às pessoaspessoas, resultando em um grande diferencial para a gestão do capital intelectual.
Para que serve a Gestão por Competências?
Competências Organizacionais
De que competências necessitamos para atingir os
objetivos ?
Quais os gaps existentes e as ações recomendadas ?
CULTURAMISSÃOESTRATÉGIA
Missão, Estratégias, Objetivos e Metas
Identificação e definição de competências organizacionais (estratégicas)
Formulação do Perfil de Competências Técnicas e Comportamentais segmentados por áreas ou por Sistemas Operacionais
Gestão por Competência
s
Análise das Competências
Valorização das Pessoas
Identificação dos Gaps
Adequação de Perfil
Envolvimento Gerencial
Coerência com o
negócio
Plano de Ação
Formais Não-Formais
Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004 5. Plano de Cargos, Salários, Carreira e Sucessão
3. Sucessão e Seleção Interna
1. Alinhamento Estratégico2. Recrutamento e Seleção
4. Desenvolvimento gerencialPrograma Coaching
Educação Corporativa
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
6. Gestão do DesempenhoMetodologias de
Avaliação
Integração das Integração das Competências com os Competências com os demais sistemas de RHdemais sistemas de RH
7. Remuneração VariávelIncentivos
Retenção de Talentos
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