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M A R I O G A R G I U L O
L A S T R A T E G I A M O D E L L I D I S T R A T E G I A
E F O R M U L E I M P R E N D I T O R I A L I
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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INTRODUZIONE
Nella realtà economica moderna la presenza di un mercato altamente concorrenziale, non-
ché facilmente influenzabile da variabili esterne e soggetto a rapide evoluzioni, ha spinto le
aziende verso la ricerca di scelte che possano migliorare le capacità di adattamento delle
proprie risorse e delle proprie potenzialità alle nuove richieste.
La strategia è, appunto, quel sistema di scelte che determina e rivela gli obiettivi ed i fini a-
ziendali, produce le principali politiche ed i piani per raggiungere tali fini nel modo più effi-
ciente possibile, definisce in quali business l’azienda dovrebbe operare, il tipo di organizza-
zione che ha od intende avere, la natura dei contributi economici e non economici che
l’impresa tende a fornire ai suoi portatori d’interesse.
Tutto ciò allo scopo di acquisire quel determinato vantaggio economico che possa distin-
guere un’azienda dall’altra, ponendo come obiettivo temporale il lungo periodo.
Attraverso la pianificazione, la strategia aiuta l’azienda ad essere più dinamica, definendo gli
obiettivi da raggiungere, le modalità da attuare per raggiungerli, nonché le variazioni da ap-
portare per reagire velocemente e con efficacia alle continue evoluzioni del mercato ester-
no.
Obiettivo della strategia, quindi, non è solo ottimizzare la produzione, ma verificare e ren-
dere efficienti anche settori quali la logistica, la gestione delle risorse umane,
l’amministrazione e la finanza.
Non dimentichiamo che l’azienda è, nella visione moderna, la giusta combinazione di tutti
questi fattori.
La pianificazione strategica segue alcuni processi che aiutano l’azienda a raggiungere age-
volmente i propri obiettivi. Tali processi sono:
d e f i n i z i o n e d e g l i o b i e t t i v i : in questa fase si definiscono gli obiettivi da rag-
giungere nel lungo periodo, utilizzando le risorse disponibili ora ed in futuro;
a n a l i s i d e l l ’ a m b i e n t e e s t e r n o : si individuano le caratteristiche del mercato
in cui l’azienda opera e si prevedono i fenomeni che possono influenzare
l’ambiente esterno, inteso anche come ambiente socio – economico – politico;
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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a n a l i s i i n t e r n a : si verificano le risorse disponibili e si esaminano le perfor-
mance dell’azienda, individuando i punti di forza ed i punti di debolezza;
f o r m u l a z i o n e d e l l e s t r a t e g i e : si individuano le scelte da attuare, le azioni da
intraprendere e le risorse da utilizzare per raggiungere in modo efficiente gli o-
biettivi;
r e a l i z z a z i o n e d e l l e s t r a t e g i e .
La maggior parte delle fasi della strategia richiedono l’analisi oggettiva del mercato interno e
dell’ambiente esterno. Per raggiungere tale oggettività molto spesso l’imprenditore si rivol-
ge, di concerto con il management interno, a consulenti esterni, i quali, in quanto tali, pos-
sono analizzare l’azienda riportando una visione critica e globale, con l’esposizione dei pun-
ti di forza e di debolezza dell’azienda ed individuando quali sono le aree da sviluppare, raf-
forzare oppure adeguare alle nuove necessità di mercato.
Conseguenza dell’analisi è l’individuazione di un modello che, seppure presenta caratteristi-
che standardizzate rispetto ai modelli teorici, è diverso da azienda ad azienda.
Naturalmente un modello valido per un’azienda può non essere valido per un’altra, anche
se appartenenti allo stesso settore di mercato, proprio per le diversità che le caratterizzano.
Andremo ad analizzare i diversi modelli teorici di strategie aziendali che possono aiutarci ad
individuare le giuste strategie e, successivamente, ad attuarle, in uno con la scelta di una
corretta formula imprenditoriale.
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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MODELLI DI STRATEGIE AZIENDALI
I modelli di strategie aziendali costituiscono lo strumento cardine per la l’individuazione e
la formulazione della strategia d’impresa.
Si distinguono due tipi di modelli:
a l i v e l l o a z i e n d a l e : tipiche di imprese di grandi dimensioni e caratterizzate
da una elevata diversificazione dei prodotti offerti sul mercato, utilizzando diverse
tecnologie. Sono proprie di questo settore le strategie di sviluppo, con le quali
l’impresa mira ad espandere la propria attività ed a diversificare maggiormente i
propri prodotti, e le strategie di consolidamento, con le quali l’impresa rafforza la
propria posizione nei settori in cui è già presente;
a l i v e l l o d i b u s i n e s s : in questo caso le aziende tentano di migliorarsi inter-
namente per essere più competitive e per reagire meglio, più velocemente e con
maggiore efficacia, ai cambiamenti di mercato.
I principali due modelli teorici utilizzati sono:
m a t r i c e c r e s c i t a – q u o t a d i m e r c a t o : è il modello di studio principale su
cui si basano le strategie a livello aziendale. È proposto dal Boston Consulting
Group;
m o d e l l o s t r a t e g i c o d e l P o r t e r : è il modello di studio principale su cui si ba-
sano le strategie a livello di business. È stato elaborato da Michael E. Porter.
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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MATRICE CRESCITA – QUOTA DI MERCATO
In questo modello l’impresa è vista come un articolato insieme di business che contribuisce
alle performance aziendali in termini di crescita e di redditività.
Elemento base di tale modello è il singolo business, inteso come area di attività.
Ogni business, gestito da una specifica unità strategica, dovrebbe essere coordinato da un
organo centrale, pur mantenendo la propria indipendenza.
Tale modello si basa su una matrice, che fornisce una visione d’insieme del ruolo svolto da
ogni singolo business e dalla unità strategica che lo coordina, e su un’analisi finanziaria, sin-
tesi tra il ciclo di vita del prodotto e le curve di esperienza.
Le curve di esperienza indicano le variazioni subite dai costi unitari totali dei prodotti in re-
lazione all’aumento percentuale dei volumi di produzione. Alla base delle curve di esperien-
za troviamo il postulato per cui il tempo necessario per svolgere un certo lavoro è inversa-
mente proporzionale al numero di volte in cui tale lavoro è svolto. Naturalmente più volte
il lavoro è eseguito, maggiore know – how è acquisito dal sistema impresa (effetto espe-
rienza).
Ciò porta verso un calo dei costi del personale, conseguentemente dei costi di produzione
ed infine ad un possibile calo dei prezzi di vendita.
La matrice di cui stiamo trattando si basa sull’individuazione, attraverso quattro quadranti,
rappresentanti ogni fase del ciclo di vita del prodotto, della posizione dell’azienda secondo
determinati parametri, cioè:
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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l a q u o t a d i m e r c a t o r e l a t i v a : rappresentata sull’asse delle ascisse, misura la
forza competitiva dell’azienda ed è il rapporto tra il fatturato del business ed il fat-
turato del principale concorrente. Rappresenta la capacità del business di generare
liquidità e può essere minore o maggiore di 1;
i l t a s s o d i c r e s c i t a d e l m e r c a t o : rappresentato sull’asse delle ordinate, mi-
sura il grado di attrattività del mercato per ogni business ed è il rapporto tra la va-
riazione del fatturato del singolo business del mercato ed il mercato totale
dell’anno precedente. Rappresenta le esigenze di liquidità del business ed è com-
preso normalmente tra 0 e 20.
Alto Stars Question marks
Basso Cash - cows Dogs
tass
o di
cre
scita
del
mer
cato
Alto Basso
quota relativa di mercato
Le quattro aree inquadrano le imprese, quindi, in base alle proprie caratteristiche, che pos-
siamo così standardizzare:
s t a r s : sono le unità strategiche caratterizzate da un alto tasso di crescita del mer-
cato ed un’alta quota di mercato. Queste imprese operano in settori in forte svi-
luppo e producono risultati economici positivi, generano molti mezzi finanziari,
ma richiedono altresì un elevata quantità di mezzi finanziari per tenere una forte
posizione di mercato in crescita;
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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c a s h - c o w s : sono le unità strategiche caratterizzate da un basso tasso di cresci-
ta del mercato ed un’alta quota di mercato. Queste imprese operano in settori ma-
turi e producono risultati economici positivi, generando un flusso di cassa larga-
mente positivo;
d o g s : sono le unità strategiche caratterizzate da un basso tasso di crescita del
mercato ed una bassa quota di mercato. Queste imprese operano in settori in de-
clino e producono risultati economici bassi o nulli, generando un flusso di cassa
modesto o nullo;
q u e s t i o n m a r k s : sono le unità strategiche caratterizzate da un alto tasso di cre-
scita del mercato ed una bassa quota di mercato. Queste imprese operano in set-
tori in forte sviluppo e producono risultati economici quasi nulli o negativi, gene-
rando un flusso di cassa negativo.
Possiamo schematizzare queste posizioni in questo modo:
Alto
Stars Settore in forte sviluppo Risultati economici positivi Cash – flow positivi
Question marks Settore in forte sviluppo Risultati economici nulli o negativi Cash – flow negativo
Basso
Cash – cows Settore maturo Risultati economici positivi Cash – flow largamente positivo
Dogs Settore in declino Risultati economici bassi o nulli Cash – flow modesto o nullo
tass
o di
cre
scita
del
mer
cato
Alto Basso
quota relativa di mercato
Una volta individuata l’area di appartenenza dei singoli business è possibile individuare
possibili orientamenti strategici nei confronti di ciascuno di essi.
Tali orientamenti possono essere così sintetizzati:
s t r a t e g i a d i s v i l u p p o : ottimizzato per le stars. Ha come obiettivo quello di
allargare e consolidare le posizioni raggiunte. Richiedono forti investimenti. A
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lungo andare, ad un calo del ritmo di crescita del mercato, si trasformano in cash
– cows;
s t r a t e g i a d i d i f e s a : ottimizzato per le cash - cows. Ha come obiettivo quello
di consolidare le posizioni raggiunte il più a lungo possibile, evitando di trasfor-
marsi in dogs. Richiedono innovazione, diversificazione dei prodotti e riduzione
di costi e prezzi di vendita;
s t r a t e g i a d i a b b a n d o n o : ottimizzato per le dogs. Ha come obiettivo quello
di abbandonare le posizioni raggiunte, se mancano prospettive di sviluppo;
s t r a t e g i a o f f e n s i v a : ottimizzato per le question marks. Ha come obiettivo
quello di incentivare la trasformazione in stars mediante forti investimenti. In as-
senza di liquidità si trasformano in dogs.
Pertanto, alla luce di quanto detto, l’azienda dovrebbe disporre di un portafoglio bilanciato
in modo da equilibrare i flussi di cassa, che si muovono dalle cash – cows verso le stars e le
question marks.
Il vantaggio principale di tale approccio è quello di rappresentare in modo sintetico, sche-
matico ed efficace la posizione strategica delle diverse aree d’affari, facilitando in tal modo
la diagnosi della situazione aziendale.
Alto
Stars Question marks
Basso
Cash – cows Dogs
tass
o di
cre
scita
del
mer
cato
Alto Basso
quota relativa di mercato
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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L’evolversi del mercato moderno, però, ha portato ad una difficile valutazione dei dati in
discorso, nonché ad una diversa relazione tra i parametri cardine del modello oggetto di
studio.
È sorta, quindi, la necessità di modificare tale matrice, variando i parametri base di riferi-
mento, la definizione delle business e di conseguenza le osservazioni finali della nostra va-
lutazione, adattandola alle nuove forme di mercato ed alle nuove esigenze di mercato.
L’attenzione si è spostata su altri benchmark di riferimento, quali la dimensione del vantag-
gio competitivo ed il numero possibile di modi per conseguire il vantaggio competitivo.
In relazione a questi nuovi benchmark i business sono classificati:
b u s i n e s s f r a m m e n t a t i : in cui il vantaggio competitivo dipende da fattori di-
versi dalla quota di mercato e dalle dimensioni;
b u s i n e s s d i s p e c i a l i z z a z i o n e : dove il vantaggio competitivo è legato alla
scelta di una strategia di specializzazione su un particolare segmento del settore;
b u s i n e s s d i v o l u m e : la parte più coerente con il modello analizzato finora, per
i quali il vantaggio competitivo è legato alle quote di mercato ed alla redditività;
b u s i n e s s b l o c c a t i : in cui, data la bassa redditività, la dimensione aziendale non
assume alcuna importanza.
Alla luce di quanto esposto, la nuova matrice diventa:
Molti Business
frammentati
Business di
specializzazione
Pochi Business
bloccati
Business di
volume
num
ero
dei p
ossib
ili m
odi p
er c
on-
segu
ire il
van
tagg
io
Piccolo Grande
dimensioni del vantaggio
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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Abbiamo visto che in base alla posizione dell’impresa all’interno della “griglia” si possono
scegliere ed utilizzare modelli strategici diversi. Come si operava con la prima matrice, così
possiamo operare con questa nuova matrice, sempre proposta dal Boston Consulting
Group, analizzando la posizione dell’azienda all’interno delle aree.
Dobbiamo però sottolineare che la distinzione e l’analisi dei business e, di conseguenza, la
localizzazione e l’individuazione dell’azienda, non sempre è così netta. Poiché è prevista
una misurazione per aree, può capitare che qualche azienda si trovi al confine, o peggio so-
pra di esso, tra più lati della griglia. In questo caso l’analisi deve essere più approfondita e
deve tener conto di strategie multiple che possono spaziare tra tutte quelle sopra evidenzia-
te. Non dimentichiamo, infatti, che la premessa è: la scelta della strategia aziendale ottimiz-
zante richiede molto spesso creatività, intuizione, fantasia, immaginazione e capacità che
esulano il mero campo tecnico.
Alto
Stars Question marks
Basso
Cash - cows Dogs
tass
o di
cre
scita
del
mer
cato
Alto Basso
quota relativa di mercato
Necessita una precisazione: oltre ai modelli indicati esistono numerosi altri modelli alterna-
tivi più sofisticati basati sull’attrattività del business.
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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MODELLO STRATEGICO DEL PORTER
Questo modello strategico si basa sull’assunto che l’essenza della formulazione di una stra-
tegia sta nel far fronte alla concorrenza e nel definire le scelte e le azioni da compiere per-
seguendo lo scopo principale di essere migliore dei concorrenti.
Poiché la redditività di un’impresa si basa sull’attrattività del settore di appartenenza, ne
consegue che la strategia deve nascere da una profonda conoscenza delle caratteristiche del
settore che determinano la sua l’attrattività.
Il Porter individua cinque punti fondamentali, note come le cinque forze del Porter, che
determinano l’attrattività:
l a m i n a c c i a d i n u o v i e n t r a n t i ;
i l p o t e r e c o n t r a t t u a l e d e i f o r n i t o r i ;
i l p o t e r e c o n t r a t t u a l e d e i c l i e n t i ;
l a c o n c o r r e n z a d i p r o d o t t i s o s t i t u t i v i ;
l e m a n o v r e d i p o s i z i o n a m e n t o d e i c o n c o r r e n t i a t t u a l i .
Schematizzando, abbiamo:
Le cinque forze determinano la redditività di un dato settore di attività perché influenzano i
prezzi, i costi e gli investimenti che le imprese devono sostenere.
potere dei
fornitori
concorrenti
del settore
prodotti
sostitutivi
potenziali
entranti
potere degli
acquirenti
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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Naturalmente il peso delle cinque forze varia in relazione alle caratteristiche economiche e
tecniche di base del settore ed in relazione alla sua evoluzione.
Dopo aver valutato le forze che influenzano la concorrenza ed i propri punti di forza e di
debolezza, l’impresa è in grado di formulare un piano d’azione, scegliendo una delle possi-
bili strategie alternative:
s t r a t e g i a d i d i f e s a : con questa strategia l’impresa accetta la struttura del set-
tore ed adatta i suoi punti di forza e di debolezza, cercando di posizionarsi dove i
concorrenti manifestano i loro punti di debolezza;
s t r a t e g i a d i a t t a c c o : in questo caso l’impresa ritiene di poter modificare le
forze concorrenziali a proprio favore ed utilizza un’analisi strutturale per identifi-
care le iniziative strategiche aventi le migliori potenzialità di sviluppo sui concor-
renti nel mercato e/o nel settore;
s t r a t e g i a d i a n t i c i p o : l’azienda, verificando l’evoluzione in atto di un settore
ed i cambiamenti in esso provocati dalle nuove formule concorrenziali, attua ini-
ziative che sfruttano le nuove situazioni, anticipandole.
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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LA MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI
Le imprese che decidono di entrare in un determinato settore apportano nuove capacità e,
spesso, notevoli risorse, con lo scopo di conseguire almeno un risultato economico positi-
vo e di guadagnare nuove quote di mercato, minacciando quelle già presenti nel settore.
L’intensità delle minacce apportate dall’ingresso nel settore di imprese dipende direttamen-
te dalle “barriere all’entrata” esistenti e dalla capacità di reazione delle imprese già presenti.
La minaccia rappresentata dalle nuove aziende è quindi ridotta se esistono valide barriere
all’entrata; le principali sono:
l e e c o n o m i e d i s c a l a scoraggiano i nuovi entranti che, per essere competitivi,
devono realizzare grossi volumi di attività e devono affrontare rischi elevati, do-
vendo accettare gravi svantaggi iniziali sui costi dei beni e/o dei servizi prodotti;
l a d i f f e r e n z i a z i o n e d e l p r o d o t t o , attuata mediante l’identificazione del
proprio prodotto rispetto a quelli della concorrenza, crea una barriera imponendo
alle imprese entranti ingenti spese per guadagnare quote di mercato fidelizzate;
i l f a b b i s o g n o d i c a p i t a l i per far fronte agli investimenti che sono propri del
settore, può scoraggiare l’ingresso di nuove imprese;
i l c o n t r o l l o d e i c a n a l i d i d i s t r i b u z i o n e da parte dell’azienda presente
nel mercato crea una barriera all’ingresso di nuovi concorrenti;
l e p o l i t i c h e g o v e r n a t i v e che possono portare a limitare, direttamente od in-
direttamente, l’accesso ai nuovi mercati in determinati settori;
i l c o s t o d i p e n d e n t e d a l v o l u m e d e l l a p r o d u z i o n e agevola le imprese
presenti nel settore, che sfruttano il presupposto della curva di esperienza, crean-
do uno svantaggio in termini di costi ai nuovi concorrenti;
l e r e a z i o n i d e l l e i m p r e s e presenti nel settore, che possono anche colludere,
possono limitare l’accesso di nuovi concorrenti, qualora riescano a reagire rapi-
damente a tali situazioni.
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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IL POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI
I fornitori con un forte potere contrattuale possono imporre aumenti di prezzo o riduzioni
di qualità dei beni e/o servizi da essi forniti.
Un’impresa che vorrà entrare nel mercato dovrà tener presente questi maggiori costi e do-
vrà valutare anche la reale possibilità di recuperare tali costi ribaltandoli sui prezzi.
La forza contrattuale dei fornitori è più elevata se:
i l n u m e r o d e i f o r n i t o r i è l i m i t a t o oppure servono un gran numero di
imprese acquirenti, creando una minore competizione interna;
n o n e s i s t o n o p r o d o t t i s o s t i t u t i v i e/o alternative di consumo che soddi-
sfano i bisogni, esiste una bassa propensione dei consumatori verso i prodotti so-
stitutivi ovvero esiste un andamento positivo dei prezzi nei settori sostitutivi;
e s i s t e u n a e l e v a t a d i f f e r e n z i a z i o n e t r a i p r o d o t t i creando elevati co-
sti di trasformazione a danno di chi volesse sostituire un fornitore;
e s i s t e l a p o s s i b i l i t à d i u n ’ i n t e g r a z i o n e v e r t i c a l e a valle;
i l s e t t o r e i n c u i l ’ a z i e n d a o p e r a è d i i m p o r t a n z a s e c o n d a r i a per il
fornitore;
l e d i m e n s i o n i d e l l ’ a z i e n d a s o n o e n o r m i in rapporto alle dimensioni
dell’intero settore.
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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IL POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI
In alcune condizioni gli acquirenti posso influenzare negativamente i prezzi, chiedere una
maggiore qualità dei beni e dei servizi offerti e creare ulteriore concorrenza tra le imprese
operanti in un determinato settore.
Ciò influenza negativamente la redditività dello stesso settore e, di conseguenza, delle im-
prese che ci operano.
Tale potere attribuito agli acquirenti è maggiore se:
è c o n c e n t r a t o o p p u r e a c q u i s t a u n a q u o t a e l e v a t a d e l f a t t u r a t o
d e l l ’ i m p r e s a stabilendo un rapporto di dipendenza del venditore con
l’acquirente;
i l c o s t o d e i p r o d o t t i a c q u i s t a t i r a p p r e s e n t a u n a q u o t a e l e v a t a
d e l r e d d i t o dei consumatori, per cui i clienti possono scegliere fornitori diversi
in ragione anche del prezzo;
i l c o n s u m a t o r e è m o l t o s e n s i b i l e a l p r e z z o , cercando nuovi fornitori a
discapito di un prezzo più elevato rispetto alla concorrenza;
i p r o d o t t i a c q u i s t a t i s o n o s t a n d a r d i z z a t i per cui è facile trovare alter-
native e/o fornitori che offrano lo stesso prodotto, ma a prezzi più vantaggiosi;
e s i s t e l a p o s s i b i l i t à d i u n ’ i n t e g r a z i o n e v e r t i c a l e a monte;
i l r e d d i t o è m o d e s t o perché sarà spinto ad abbassare i costi di acquisto dei
prodotti e/o dei servizi acquistati;
i l p r o d o t t o è p o c o r i l e v a n t e per gli acquirenti, che non lo ritengono un
prodotto essenziale;
e s i s t o n o e l e v a t e c a p a c i t à d i g e s t i r e i n f o r m a z i o n i s u l p r o d o t t o tro-
vandosi l’acquirente davanti ad un settore che conosce ed in cui può spaziare tra
diversi fornitori.
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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LA CONCORRENZA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI
I prodotti sostitutivi limitano e condizionano la politica di fissazione dei prezzi delle azien-
de offerenti i prodotti “principali”.
Un’impresa, infatti, che debba fissare il prezzo dei propri prodotti dovrà tener conto non
solo dei concorrenti principali ma anche dei concorrenti che offrano un prodotto sostituti-
vo.
Conseguenza di questo limite è una variazione sensibile della redditività dell’impresa e di
quel settore.
I prodotti sostitutivi su cui l’impresa deve focalizzare la propria attenzione sono quelli mes-
si a punto dai settori caratterizzati da elevati profitti e da quelli che possono migliorare il
rapporto prezzo / prestazione dei prodotti e/o servizi offerti, rispetto al prodotto del set-
tore in cui essa opera.
Tale concorrenza è più elevata se esistono prodotti sostitutivi e/o alternative di consumo
che soddisfano i bisogni, con una elevata propensione dei consumatori verso i prodotti so-
stitutivi ovvero esiste un andamento negativo dei prezzi nei settori sostitutivi.
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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LE MANOVRE DI POSIZIONAMENTO DEI CONCORRENTI ATTUALI
La rivalità tra le imprese operanti in un medesimo settore si manifesta mediante delle ma-
novre di posizionamento, attraverso le quali un’impresa si posiziona sul mercato.
Esempi di tali manovre sono: l’introduzione di nuovi prodotti, la concorrenza sui prezzi e
le campagne pubblicitarie. Questo, naturalmente, è un elenco non esaustivo delle manovre
che possono attuarsi.
Un settore, naturalmente, sarà tanto più appetibile quanto minore è la concorrenza e, di
conseguenza, maggiore è la redditività in quel settore.
Il livello di concorrenza nel settore dipende da:
n u m e r o e c o n c e n t r a z i o n e d i i m p r e s e o p e r a n t i n e l s e t t o r e : se esiste
un elevato numero di imprese con un basso tasso di concentrazione, la concor-
renza tenderà ad aumentare;
t a s s o d i c r e s c i t a d e l s e t t o r e : un tasso di crescita basso denota una crescita
lente nel settore, che fa aumentare la concorrenza per cercare di conquistare
quante più quote di mercato è possibile;
s t a n d a r d i z z a z i o n e d e l p r o d o t t o : quanto più il prodotto è standard, mag-
giore è la concorrenza, a discapito dei prezzi;
l i v e l l o d e i c o s t i f i s s i : una quantità elevata di costi fissi totali spingerà le im-
prese a produrre la quantità più efficiente di prodotti, per cercare di minimizzare i
costi fissi medi;
a l t e b a r r i e r e a l l ’ u s c i t a : alcuni fattori, siano essi tecnici, economici oppure
governativi, spingono le aziende a rimanere in quel determinato settore, anche se i
rendimenti sono quasi nulli o addirittura negativi.
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
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STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE
Per fronteggiare le cinque forze del Porter, conseguire un vantaggio competitivo rispetto ai
concorrenti, trovare la giusta organizzazione in grado di realizzare nel tempo la redditività
desiderata, l’impresa può scegliere di attuare alcune strategie su cui basare le proprie scelte.
Le tre strategie di base principali sono:
l e a d e r s h i p d i c o s t o : con cui l’azienda vuole raggiungere livelli di costi più
bassi rispetto alla concorrenza. Per far ciò può agire su tutte le variabili di costo
della sua organizzazione, cercando rendimenti superiori alla media, prezzi equiva-
lenti o vicini alla media e fornendo prestazioni negli standard del settore;
d i f f e r e n z i a z i o n e : con cui l’azienda punta ad essere unica nel proprio settore,
differenziando il proprio prodotto in base alle variabili più attrattive per il cliente.
Questo attribuisce un vantaggio di prezzo all’impresa che attua la differenziazio-
ne;
f o c a l i z z a z i o n e : con cui l’impresa mira a raggiungere migliori risultati specializ-
zandosi e radicandosi in un segmento od in un gruppo di segmenti del settore. La
focalizzazione può avvenire sui costi, con conseguente vantaggio di costo, e sulla
differenziazione, con conseguente vantaggio di prezzo. L’impresa che focalizza
tende a specializzarsi, dedicandosi esclusivamente a soddisfare al meglio i bisogni
del segmento prescelto.
Le prime due mirano ad ottenere il vantaggio competitivo in una vasta gamma di segmenti
del settore, mentre la terza mira ad un vantaggio di costo oppure alla specializzazione in un
segmento ristretto dello stesso settore.
Naturalmente, poiché la scelta strategica riguarda un’impresa che può anche trovarsi, come
abbiamo già detto, in più situazioni, molto spesso ci troviamo di fronte a scelte strategiche
reali che possono essere anche sintesi delle tre strategie di base analizzate.
A ciò dobbiamo aggiungere la possibilità di rapide mosse strategiche da parte dei concor-
renti oppure di problemi riscontrabili con barriere, tecniche, governative od economiche,
che rendono difficile attuare una strategia.
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
19
Ricordiamo però che i punto di forza di una strategia vincente sono principalmente due:
difficile imitazione da parte dei concorrenti e sostenibilità della strategia nel lungo tempo,
non lasciandosi influenzare dalle strategie intraprese dagli altri concorrenti.
Anche queste possono essere schematizzate in base all’ampiezza dell’ambito competitivo
da dominare ed al tipo di vantaggio competitivo da raggiungere.
Ampio Leadership di costo Differenziazione
Stretto Focalizzazione
sui costi
Focalizzazione
sulla differenziazione
ambi
to c
ompe
titiv
o
Bassi costi Alta differenziazione
vantaggio competitivo
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
20
LA CATENA DEL VALORE
Per comprendere le cause dal vantaggio e dello svantaggio competitivo è opportuno analiz-
zare l’impresa come un insieme di parti o di attività, ciascuna delle quali è chiamata a gene-
rare valore aggiunto. Dalla somma di questo valore aggiunto si ottiene il risultato economi-
co.
Queste attività connesse tra loro costituiscono la catena del valore del Porter. Tali attività
sono classificate in:
a t t i v i t à g e n e r a t r i c i d i v a l o r e : che possono essere tecniche od economiche
e sono quelle necessarie per creare un prodotto valido da offrire alla clientela. Dal
confronto tra il valore totale generato ed il costo sostenuto per ogni singola attivi-
tà abbiamo il margine;
a t t i v i t à p r i m a r i e : sono quelle che concorrono direttamente alla creazione del
valore;
a t t i v i t à a u s i l i a r i e : sono quelle che svolgono una funzione di supporto nei
confronti delle attività primarie.
Nella seconda categoria ci ritroviamo le attività di logistica in entrata ed in uscita, le attività
operative, le attività di marketing e vendite e le attività di servizi alla clientela.
Nella terza categoria abbiamo invece le attività di gestione delle risorse umane, le attività di
sviluppo della tecnologia e le attività di approvvigionamento.
Il vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza sarà tanto maggiore se e solo se le attività
saranno svolte nel modo più efficiente possibile rispetto alla stessa concorrenza.
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
21
ATTIVITÀ INFRASTRUTTURALI
Reclutamento
Formazione
Reclutamento
Formazione
Progettazione
di un sistema
automatizzato
Progettazione
componenti
Progettazione
macchine
Progettazione
linea di
montaggio
Procedure
di collaudo
Gestione
dell’energia
Sviluppo
del sistema
informativo
Ricerca
di mercato
Supporti
alle vendite e
letteratura tecnica
Manuali
e procedure
per l’assistenza
Materiali
Energia
Particolari
elettrici / elettronici
Altri particolari
Materiali
di consumo
Servizi di
elaborazione
elettronica dati
Servizi
di trasporto
Servizi
di agenzia
per i media
Viaggi
e soggiorni
Materiali
di consumo
Parti
di ricambio
Viaggi
e soggiorni
Gestione
materiali
in arrivo
Collaudo
arrivi
Raccolta
e consegna
particolari
Fabbricazione
dei componenti
Assemblaggio
Regolazione,
fine e collaudo
Manutenzione
Gestione
degli impianti
Gestione
ordini
Consegne
Pubblicità
Promozione
Forze di vendita
Tecnici
dell’assistenza
Sistemi
dei pezzi
di ricambio
LOGISTICA
IN ENTRATA
ATTIVITÀ
OPERATIVE
LOGISTICA
IN USCITA
MARKETING
E VENDITE SERVIZI
MA
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MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
22
LE FORMULE IMPRENDITORIALI
Una strategia è valida se è attuabile, cioè se è coerente con il sistema dei valori prevalenti
nell’ambito dell’azienda, con la struttura organizzativa e con i sistemi gestionali, con le ri-
sorse umane, con le capacità del management e con lo stile di direzione.
Come possiamo immaginare esistono molteplici fattori che incidono sulla strategia e sulla
reale possibilità di attuarla.
Un importante contributo è dato dalle formule imprenditoriali, che sono modelli
interpretativi che compendiano gli elementi che devono essere presenti ed interagire nelle
imprese di successo.
La formula imprenditoriale che analizzeremo nello specifico è quella analizzata da Vittorio
Coda. Questi afferma che la formula imprenditoriale di un’azienda è la risultante delle scelte
di fondo riguardanti:
i l s i s t e m a c o m p e t i t i v o : costituito dai mercati;
i l s i s t e m a d i p r o d o t t o : costituito dai prodotti e/o servizi che compongono
l’offerta e che la caratterizzano;
l e p r o s p e t t i v e o f f e r t e e d i c o n t r i b u t i o d i c o n s e n s i r i c h i e s t i a g l i
a t t o r i s o c i a l i : composto dal sistema di prospettive – risorse proprie
dell’azienda, del management e dei partecipanti all’attività aziendale (soci,
manager, lavoratori, etc.);
i l s i s t e m a d e g l i a t t o r i s o c i a l i i n t e r e s s a t i : di cui fanno parte le forze
apportatrici di risorse, energie e consensi;
l a s t r u t t u r a : intesa nel suo insieme di struttura organizzativa, operativa e pro-
duttrice.
Le cinque variabili ora analizzate formano due sotto – insiemi che riflettono diverse strate-
gie:
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
23
s t r a t e g i a c o m p e t i t i v a : il modo di essere dell’impresa in un determinato mer-
cato;
s t r a t e g i a s o c i a l e : il modo di essere dell’impresa nel sistema di forze economi-
che, politiche e sociali.
Nelle imprese di successo i due sotto – insiemi presentano caratteristiche particolari:
f o r m u l a c o m p e t i t i v a : tutto è coerente con un’idea centrale che rappresenta il
risultato di sintesi imprenditoriale e determina il successo competitivo ed il suc-
cesso reddituale;
f o r m u l a i m p r e n d i t o r i a l e s o v r a - o r d i n a t a : dove la proposta rivolta agli
interlocutori sociali è percepita come capace di soddisfare le aspettative di fondo
e dove la struttura è caratterizzata da una forte cultura aziendale, capace di attrar-
re le risorse e la collaborazione necessaria.
sistema competitivo
sistema di prodotto
sistema degli attori sociali
STRUTTURA
sistema delle prospettive
Formula competitiva
Formula imprenditoriale sovra - ordinata
MODELLI DI STRATEGIA E FORMULE IMPRENDITORIALI
24
INDICE
INTRODUZIONE..................................................................................................................................2
MODELLI DI STRATEGIE AZIENDALI ...............................................................................................4
MATRICE CRESCITA – QUOTA DI MERCATO....................................................................................5
MODELLO STRATEGICO DEL PORTER............................................................................................11
LA MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI ...........................................................................................13
IL POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI............................................................................14
IL POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI ....................................................................15
LA CONCORRENZA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI........................................................................16
LE MANOVRE DI POSIZIONAMENTO DEI CONCORRENTI ATTUALI .......................................17
STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE............................................................................................18
LA CATENA DEL VALORE............................................................................................................20
LE FORMULE IMPRENDITORIALI.....................................................................................................22
INDICE ...............................................................................................................................................24
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