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Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). QUALIDADE TOTAL. CONCEITO DE QUALIDADE - W. EDWARDS DEMING - PowerPoint PPT Presentation
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Controle da Qualidade Total
(no estilo Japonês)
CONCEITO DE QUALIDADE
- W. EDWARDS DEMING
Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no
Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e
aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90).
-PHILIP B. CROSBY
O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se
todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85
a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto,
outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como
os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.
JOSEPH M. JURAN
As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, que segundo Juran 1991, "é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas."Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultado.
Juran propôs uma trilogia de atividades:
-Planejamento da Qualidade;-Controle da Qualidade;-Aperfeiçoamento da Qualidade.
A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente
TRILOGIA DA QUALIDADE
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:
•DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES•DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES•DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS•DESENVOLVER PROCESSOS
CONTROLE DA QUALIDADE:
COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS AGIR COM BASE NA DIFERENÇA
APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE:
PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA
Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada.
Excelência Organizacional– Liderança– Processos– Recursos Humanos– Recursos Tecnológicos– Recursos de Informação– Recursos Financeiros– Recursos Externos
Satisfação dos "Stakeholders"– Clientes [ ISO 9000 ]– Funcionários [ISO 18000]– Acionistas– Meio Ambiente [ISO 14000]– Governo– Comunidade
“
Gestão pela Qualidade Total GQT
é necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento.
Produtividade
Produtividade
OUTPUTINPUT
VALOR PRODUZIDOVALOR CONSUMIDO
QUALIDADECUSTOS
FATURAMENTO
CUSTOS
“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”Deming
• Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos
Competitividade e Sobrevivência
• Informação como Fator de Competitividade– Captar necessidades do cliente– Pesquisar e desenvolver novos produtos– Pesquisar e desenvolver novos processos– Comercializar– Dar assistência ao cliente
COM
PETI
TIVI
DAD
E E
SOBR
EVIV
ÊNCI
A
Competitividade e Sobrevivência
• “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes”
Sobrevivência
Competitividade
Produtividade
Qualidade – Preferência do Cliente
ProjetoPerfeito
FabricaçãoPerfeita
Segurança Do Cliente
AssistênciaPerfeita
EntregaNo Prazo
CustoBaixo
ORIENTAÇÃO
INFORMAÇÃO
PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
COMUNICAÇÃO
MOTIVAÇÃO
LIDERANÇA
SETE PILARES DA GESTÃOPARA A QUALIDADE TOTAL
ORIENTAÇÃO
- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA
E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE
TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES
- VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA
- DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA
SETE PILARES DA GESTÃOPARA A QUALIDADE TOTAL
INFORMAÇÃO
CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕESPARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL
- NECESSIDADES DOS CLIENTES- DESEMPENHO DOS CONCORRENTES- DEMANDA ATIVA E POTENCIAL- AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO)- DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS- BENCHMARKINGS
SETE PILARES DA GESTÃOPARA A QUALIDADE TOTAL
PLANEJAMENTO
DESDOBRAMENTO DA DECISÃO
E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS
DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO
A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA
SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E
PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES
SETE PILARES DA GESTÃOPARA A QUALIDADE TOTAL
ORGANIZAÇÃO
MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E
FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O
PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM
MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
SETE PILARES DA GESTÃOPARA A QUALIDADE TOTAL
COMUNICAÇÃO
PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO,
CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE
- COMUNICAÇÃO INTERNA
- COMUNICAÇÃO EXTERNA
SETE PILARES DA GESTÃOPARA A QUALIDADE TOTAL
MOTIVAÇÃO
PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO
DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO,
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS
SETE PILARES DA GESTÃOPARA A QUALIDADE TOTAL
LIDERANÇA
ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE
TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E
PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS
SETE PILARES DA GESTÃOPARA A QUALIDADE TOTAL
CONTROLE DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
Sistema ou estrutura para produzir de formaeconômica produto ou serviço compatíveis
com as exigências do consumidor(Normas JIS)
CONTROLE DA QUALIDADE
Desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário
(K. Ishikawa)
CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE, BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE
ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE
Controle da Qualidade TotalORGANIZAÇÕES HUMANAS
MEIOS OU CAUSAS
FINS OUEFEITOS
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS
QUALIDADE TOTAL
Relacionamento Causa/Efeito
“Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado”
“Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos”
Controle da Qualidade Total
DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL PESSOAS ATINGIDAS
QUALIDADE (de todos envolvidos) CLIENTE, VIZINHO
CUSTO (final e intermediário)
CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO
ENTREGA(condições e indicadores) CLIENTE
MORAL(satisfação) EMPREGADO
SEGURANÇA(empregados e usuários)
CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO
MEDIÇÕES
Controle da Qualidade Total Princípios Básicos
• Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)• Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)• Ação Orientada Por Prioridades• Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)• Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)• Controle da Dispersão (isolar causas)• Não aceitar ida de defeitos para o cliente• Prevenção de problemas• Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)• Respeito Pelo Empregado como Ser Humano• Comprometimento da Alta Direção
PROCESSOPROCESSO
FONTE FONTE BIBLIOGRÁFICABIBLIOGRÁFICA
DEFINIÇÃO DE PROCESSODEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
IDEF – Integration Definition for Modeling of Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.
Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Thomas DavenportOrdenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.
Rohit RamaswamySeqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.
Dainne GallowaySeqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.
Controle de Processo
• Três ações:– Estabelecer a diretriz de controle
• META + MÉTODOS
– Manter o nível de controle • Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa
– Alterar a diretriz de controle, se necessário
CON
CEIT
O D
E CO
NTR
OLE
DE
PRO
CESS
O
7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA QUALIDADE
• Ciclo P-D-C-ACiclo P-D-C-A• Estrela DecisóriaEstrela Decisória• BrainstormingBrainstorming• GUTGUT• FluxogramaFluxograma• Diagramas de Causa e EfeitoDiagramas de Causa e Efeito• ParetoPareto
CICLO P-D-C-ACICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais Deming e pode ser considerado como o método mais
geral para se trabalhar com qualidade.geral para se trabalhar com qualidade.
O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.barato para executar os processos.
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar corretivamente
Medir/ Avaliar/ Comparar
P
C
A
D
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar corretivamente
Medir/ Avaliar/ Comparar
P
C
A
D
PLANPLAN PLANEJARPLANEJAR
DODO FAZERFAZER
CONTROLCONTROLVERIFICARVERIFICAR
ACTIONACTIONATUARATUAR
O CICLO PDCA NAS MELHORIAS
PLANOA
C D
MANUTENÇÃOManutenção do nível
de controle estabelecidopela diretriz de controle
PLANOA
C D
MELHORIAEstabelecimento deuma nova diretriz de
controle da qual decorreum novo nível de controle
META:faixa de valores
MÉTODO:procedimentopadrão
META:valor definido
MÉTODO:procedimento próprio
QUALIDADE: Um objetivo organizacionalQUALIDADE: Um objetivo organizacional
C
A PADRÃO
D
A
C D
PLANODC
A PADRÃO
MELHOR
TEMPO
MÉTODO DESOLUÇÃO DEPROBLEMAS
A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim. É muito bom para todos: há que se acostumar a isto.
IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA
A P
C D
12
3
4
56
7
8
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE DOPROCESSO
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO
VERIFICAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
CICLO PDCA PARA MELHORIASCICLO PDCA PARA MELHORIAS
Definidas as metase as ações paraatingir as metas (nova diretriz de
controle)
ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA
A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa
ferramenta permitia aos “circulistas” uma ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de competente estruturação de ações para solução de
problemas.problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a subida É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a até o último degrau (solução do problema) com a
melhor combinação de eficiência e eficácia.melhor combinação de eficiência e eficácia.
Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados
Passo 3:• Analisar e organizar os dados coletados
Passo 4:• Determinar as causas do problema
Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções
Passo 7:• Decidir (escolher
as soluções a serem implementadas)
Passo 8:• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELADECISÓRIA77
88
6655
44
33
22
11
Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados
Passo 3:• Analisar e organizar os dados coletados
Passo 4:• Determinar as causas do problema
Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções
Passo 7:• Decidir (escolher
as soluções a serem implementadas)
Passo 8:• Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELADECISÓRIA77
88
6655
44
33
22
11
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
BrainstormingBrainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração
de idéias que, isoladamente ou associadas, de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à estimulem novas idéias e subsídios direcionados à
solução parcial ou total de um problema.solução parcial ou total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
GUT GUT Quando não temos dados quantificáveis para Quando não temos dados quantificáveis para
priorizar ações utilizamos o Método GUT.priorizar ações utilizamos o Método GUT.GG – – GravidadeGravidade – custo - quanto se perderia pelo fato – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um de não se tomar uma ação para solucionar um problema.problema.UU – – UrgênciaUrgência – prazo em que é necessário agir para – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.evitar o dano.TT – – TendênciaTendência – propensão que o problema poderá – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada. assumir se a ação não for tomada.
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.
FATORFATOR GG UU TT GxUxTGxUxT PRIORIZAÇÃOPRIORIZAÇÃO
Pneu careca 5 5 4 100 1o
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2o
Luz interna queimada 3 3 1 9 5o
Motor engasgado 3 3 4 36 3o
Priorizar a manutenção de um automóvel:
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
É uma das formas mais simples e poderosas de É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. conhecer os processos.
Permite:Permite:- visão do conjunto e detalhes do processo;visão do conjunto e detalhes do processo;- identificação do fluxo do processo;identificação do fluxo do processo;- identificação dos pontos de controles potenciais;identificação dos pontos de controles potenciais;- identificação das inconsistências e pontos frágeis.identificação das inconsistências e pontos frágeis.
É feito com símbolos padronizados e textos, É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a devidamente arrumados para mostrar a
seqüência lógica dos passos de realização dos seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.processos ou das atividades.
Solicita caixa daRecall
Recebe caixa ehigieniza documentos
Maço seráeliminado?
Sim
Não
CoordenaçãoDGA
Técnicos deArquivo
(Organização)
Analisa assunto domaço X TTD
Abre caixa e retiramaço
Digita PlanilhasCadast./ Eliminação
Coloca maço na caixae lacra
Estácorreto?
Não
Sim
F I M
Digitadores
Técnico deArquivo
(Eliminação)
Coloca caixa em localpróprio
Retira caixa do local
É amostra? Não Preenche Planilha deEliminação
Coloca maço na caixade eliminaçãoColoca carimbo
"Avaliado"
Preenche Planilha deCadastramento
Coloca maço na caixaRecall
Coloca caixa no localpróprio
Entrega PlanilhaCadast. p/ Digitação
LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE
Sim
Separa 10% por ano/ação
Coloca carimbo"Amostragem"
Confere maçoeliminado com Planilha
Acerta Planilha edevolve maço 1
1
Preenche Controle daCaixas Eliminadas
Entrega Planilha paraDigitação
Carimba Planilha/entrega p/ Coorden.
Entrega Controle daCaixas p/ Coorden.
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITODIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de
Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.
Causas originais, os Causas originais, os motivadores, os insumos, as motivadores, os insumos, as demais restrições e os demais restrições e os controles que estamos controles que estamos observandoobservando
REGIÃO DAS CAUSASREGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOSREGIÃO DOS EFEITOS
Resultado/ produto resultante Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela da transformação obtida pela combinação do conjunto de combinação do conjunto de causas originaiscausas originais
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONALDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL
Defeito nosubsistemamecânico
Filtro entupido
MOTORNÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha nosubsistema
humano
Defeito nosubsistema de
alimentação
Tubulação amassadaFalta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito nosubsistema
elétrico
Bomba defeituosa
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4MDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
MÃO-DE OBRA
Manuseioincorreto
MÁQUINA
Equipamentoscontaminados
MÉTODOMATERIAL
Materialcontaminado
Processocontaminador
Garrafa
ÁguaTampa
ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA
EFEITOCAUSAS
4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas:
•Máquina;•Método;•Material; e•Mão-de-Obra.
PARETOPARETO
Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.
Regra 80-20:Regra 80-20:- 80% das causas 80% das causas triviaistriviais respondem por cerca de respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. apenas 20% dos resultados mais significativas.- 20% das causas 20% das causas essenciaisessenciais respondem por 80% respondem por 80% dos resultados mais importantes. dos resultados mais importantes.
O QUÊO QUÊ
Árvore de Árvore de ProcessosProcessos
Resolver ConflitosJurisdiconais
Gerir Pessoas
Realizar Correição
Gerir Infra-estrutura
ResolverConflitos no 1º
Grau
ResolverConflitos no 2º
Grau
ResolverConflitos no
Orgão Especial
ResolverDissídiosColetivos
ResolverDissídios
Individuais
RealizarInspeções
RealizarCorreiçõesOrdinárias
RealizarCorreições
Extraordinárias
RealizarCorreições
ParciaisBaixar Atos eProvimentos
Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar
Contratar Obras,Materiais e
ServiçosRealizar
ManutençãoGerenciar Materiais e
PatrimônioGerenciarTransporte
Gerir Orçamento,Contabilidade e
Finanças
GerenciarExecução
OrçamentáriaEmpenhar,
Liquidar e PagarGerir
CustosContabilizar
COMOCOMO
FluxogramaFluxograma
Início
Receber petiçõesiniciais
Furar todas asfolhas e colocar
bailarina
Numerar todas asfolhas
Carimbar páginasem branco
Separar cópia dapetição incial e
anexar nacontracapa do
processo
Analisar petiçãoinicial e
encaminhar
Autuar
Marcar audiênciaExtinguir processoPreparar despacho
Início
As petições iniciais sãorecebidas pela DIRC
(Divisão de Reclamações)
QUEMQUEM
Estrutura Estrutura Organiza-Organiza-
cionalcional
MISSÃOMISSÃO(Para Que)(Para Que) VISÃOVISÃO
(Onde)(Onde)
SERVIÇOSSERVIÇOS
ANÁLISE CRÍTICAANÁLISE CRÍTICAAUDITORIAS E AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOSANÁLISE DE DADOS MELHORIASMELHORIAS
MEDIÇÃOMEDIÇÃO
Indicador Indicador Desem-Desem-penhopenho
DOCUMENT.DOCUMENT.
NormaNorma
A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000
ISO9000
ISO9001
ISO9004
ISO19011
SISTEMAS DE GESTÃO
DA QUALIDADE -FUNDAMENTOS
E VOCABULÁRIO
SISTEMAS DE GESTÃO
DA QUALIDADE - REQUISITOS
SISTEMASDE GESTÃO
DA QUALIDADE -DIRETRIZES
PARA MELHORIADE DESEMPENHO
DIRETRIZESSOBRE AUDITORIA
DE SISTEMASDE GESTÃO
DA QUALIDADEE AMBIENTAL
Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano
Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor.
O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um
comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o
comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:
Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador.
Para tal dividiu
Factores Higiénicos Factores Motivacionais (Extrínsecos) (Intrínsecos)
- Segurança - Responsabilidade
- Salário - Desafio e sucesso- Benefícios colaterais - Satisfação no trabalho- Politica de companhia - Reconhecimento - Etc.
Segundo Hertzberg
Segundo Mc Gregor
• Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).
Pressuposições da Pressuposições da teoria xteoria x
Pressuposições da Pressuposições da teoria yteoria y
As pessoas são preguiçosas e As pessoas são preguiçosas e indolentesindolentes
As pessoas são esforçadas e As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer gostam de ter o que fazer
As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma actividade tão O trabalho é uma actividade tão natural como brincar ou natural como brincar ou descansar descansar
As pessoas evitam a As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras sentirem mais seguras
As pessoas procuram e aceitam As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser As pessoas precisam ser controladas e dirigidas controladas e dirigidas
As pessoas podem ser As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas automotivadas e autodirigidas
As pessoas são ingénuas e sem As pessoas são ingénuas e sem iniciativa iniciativa
As pessoas são criativas e As pessoas são criativas e competentes competentes
• O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto.– Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao
invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.
• Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal.
Conceito de Crescimento do Ser Humano
Educação e Treinamento
Objetivos• Desenvolver o raciocínio das pessoas
– Análise e solução dos problemas• Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças
– Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua• Desenvolver a consciência que a empresa é sua
– Projeto de vida
Pilares da Educação e Treinamento• Treinamento no Trabalho• Treinamento em grupo• Auto-desenvolvimento
Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD
Gerenciamento pelas Diretrizes -GPD
Gerenciamento Funcional (controle da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia)
Gerenciamento Interfuncional (controle do comprometimento da alta direção)
O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é conduzido pela alta administração e tem por objetivo direcionar os esforços na gerência da qualidade para a
concretização da visão de futuro da empresa.
GPD – Estrutura
Presidente
Conselho
Diretor
Chefe DeptDiretrizes
Ênfa
se G
eren
cia
Inte
rFun
cion
al
Liderança da Empresa• olhar p/ fora e p/ futuro• tempo dedicado à busca da sobrevivência
Ênfa
se G
eren
cia
da
Roti
na d
o Tr
abal
ho
Unidade Gerencial Básica• “microempresa” com autonomia, controle da qualidade• chefe de seção treinado para gerenciar, funciona como o “presidente” da unidade gerencial
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF
Gerenciamento Interfuncional Atividades
• Estabelecimento de diretrizes da alta administração
• Desdobramento das diretrizes para cada nível gerencial
• Controle das diretrizes desdobradas por cada gerente
Gerenciamento Interfuncional Desdobramento das Diretrizes
Gerente Projeto
Prestigiar reuso no projeto
META
MÉTODO
1. Definir padrões para reuso de componentes ...
Projetista
Projetar utilizando padrões para reuso
META
MÉTODO
1. Design patterns
2. Frameworks ...
Diminuir custos desenvolvimento
META
MÉTODO
1. Tentar reusar o que foi feito ...
Gerente de Desenvolvimento
Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho
• Tornar a Unidade Gerencial Básica numa “microempresa” de forma que todos possam gerenciar a rotina do seu próprio processo.
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF
Círculos de Controle
Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho – Atividades
• Estabelecer Sistema de Padronização• Educar e treinar na prática e métodos do “controle”
da qualidade para manter e melhorar os padrões
Implantação do TQC
Fundamentos da Implantação
Pontos Básicos• Comprometimento da Alta-administração• Implantação top-down• Esforço de Educação e Treinamento• Acompanhamento de instituição qualificada
Condições Básicas• Liderança Persistente das chefias• Educação e Treinamento
Procedimentos Iniciais de Implantação
• Definição da situação atual
• Definição das metas de Sobrevivência
• Definição de Estratégias para atingir as metas
• Definição do Coordenador do TQC
• Definição do Comitê de Implantação do TQC
Organização para Implantação
Presidente
Diretor A Diretor B
Comitê de Implantação do TQC
Escritório TQC
Escritório CCQ
SubcomitêsPadronizaçãoTecnologiaEtc.
Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC
A PDC
Definir metas
Definir osmétodos
Educar e Treinar
Executare coletardados
Verificar
Tomar Ações Corretivas
Referências
• TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003• Fundação Nacional da Qualidade
– http://www.fnq.org.br• Uniona Japanese of Scientists and Engineers
– http://www.juse.or.jp/e/• Associação Brasileira de Controle da Qualidade
– http://www.abcq.org.br• Instituto de Desenvolvimento Gerencial
– http://www.indg.com.br/• MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre• a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994
• ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade. • São Paulo: IMC, 1986
• JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da • qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1
• CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de • Janeiro: Bloch, 1992
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