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© 2012 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG
Das ganzheitliche Modell für nachhaltigen
Projektmanagement-Erfolg
Ihr Ansprechpartner:
Claudia Ressel Leiterin Vertrieb & Marketing Tel.: +49 8122 89 20 39-0 E-Mail: c.ressel@parameta.de
parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Straße 11–13 85435 Erding www.parameta.de
Whitepaper
pm³
© 2012 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 2
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...............................................................................................................................2
1 Projektmanagement als Antwort auf Herausforderungen .......................................................... 3
2 pm³-Pyramide.............................................................................................................................4
3 Das Vorgehen des pm³-Modells ................................................................................................. 6
3.1 Phase „Vorgespräch“ ............................................................................................................. 6
3.2 Phase „Anamnese“ ................................................................................................................ 6
3.3 Phase „Optimierung“ ............................................................................................................. 8
3.4 Phase „Umsetzung“ ............................................................................................................... 9
3.4.1 Schritt „Projektteam identifizieren“ ................................................................................ 9
3.4.2 Schritt „Kick-off“ ............................................................................................................. 9
3.4.3 Schritt „Workshops“ ........................................................................................................ 9
3.4.4 Schritt „Implementierung Soll-Konzept“ ....................................................................... 10
3.4.5 Schritt „Training“ .......................................................................................................... 11
3.4.6 Schritt „Roll-out“ ........................................................................................................... 12
3.4.7 Parallelaktivität „Change Management“ ....................................................................... 12
3.5 Phase „Betrieb“ ................................................................................................................... 13
3.6 Phase „Abschluss“ ............................................................................................................... 13
4 Nutzen des pm³-Modells ........................................................................................................... 14
5 Über uns ................................................................................................................................... 15
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1 Projektmanagement als Antwort auf Herausforderungen In der heutigen Zeit sind Unternehmen vielfältigen Entwicklungen ausgesetzt. Aufgrund der
Globalisierung der Märkte steigt der Kostendruck, denn oft entscheidet sich eine Marktposition über
den Preis. Gleichzeitig haben sich Produkt-Lebenszyklen drastisch reduziert, da viele Unternehmen
ihren Fokus auch auf Innovationsprozesse gerichtet haben. Die Folge: Der Wettbewerb am Markt
wird immer größer während Budgets tendenziell restriktiver vergeben werden.
Unter diesen Bedingungen können sich Unternehmen nicht mehr leisten, die falschen Projekte
durchzuführen. Ein wichtiges Hilfsmittel zur Identifikation der „richtigen“ Projekte ist ein
systematisches Projektportfoliomanagement. Als richtige Projekte sind dabei solche zu verstehen,
die konform zur Unternehmensstrategie und den übergeordneten Zielen sind.
Einmal als richtiges Projekt identifiziert, gilt es, dieses möglichst schnell und effizient umzusetzen.
Um dies zu erreichen, empfiehlt sich die Projektmanagement Disziplin im Unternehmen ein- und
durchzusetzen. Oberstes Ziel ist stets die Optimierung der Projektdurchführung hinsichtlich Termin,
Qualität und Kosten.
Mithilfe des parameta pm³-Modells gelingt die Integration verschiedener Projektmanagement-
Themen und die Optimierung der Schnittstellen zum Demand Management und Nutzeninkasso.
Ein Modell oder eine Methodik definiert und als verbindlich ausgeschrieben zu haben, garantiert
allerdings noch keinen Projekterfolg. Vielmehr dürfen die Menschen nicht vergessen werden, die
diese Methode anwenden sollen. Daher umfasst das pm³-Modell zwei weitere Dimensionen: Die
Dimension „Mensch“ ist fest mit den Prozessen verzahnt und wird während der Umsetzung zu
keiner Zeit außer Acht gelassen. Unterstützt werden die Prozesse und die damit arbeitenden
Menschen mit Hilfe von geeigneter Technik. Auch hier bietet parameta eine Lösung, um das richtige
Tool für Unternehmen zu finden, einzuführen und die Menschen basierend auf den
maßgeschneiderten Projektmanagement-Prozessen zu schulen.
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2 pm³-Pyramide Das pm³-Referenzmodell (siehe Abbildungen 1 und 2) beschreibt idealtypisch die Prozesse und
Abläufe eines funktionierenden Projektmanagements innerhalb einer Organisation. Diese ideal-
typische Modellierung stellt einerseits sicher, dass alle Prozesse, Abläufe und Informationen ein in
sich geschlossenes System ergeben. Andererseits sichert sie, dass durch die individuellen
Begebenheiten, die jede Organisation mit sich bringt, Anpassungen am Modell für die Organisation
vorgenommen werden können.
Abbildung 1: Das pm³-Referenzmodell
Das Modell beschreibt ausgehend von den Unternehmenszielen den Auswahlprozess im
Portfoliomanagement unter Berücksichtigung von Auslastungen, Budgetrestriktionen und weiterer
Vorgaben. So gewährleistet es, dass stets diejenigen Projekte beauftragt werden, die das
Unternehmen den gesetzten Zielen näher bringen. Das pm³-Referenzmodell enthält Details zu allen
notwendigen Prozessen und Daten, die für eine zielgerichtete Auswahl notwendig sind.
Das Multiprojektmanagement unterstützt den Auswahlprozess des Portfoliomanagements durch
die Lieferung der notwendigen Daten. Weiterhin werden auf dieser Ebene die Projekte übergreifend
koordiniert und die Ressourcen gesteuert. Die Sicherstellung und Weiterentwicklung der Projekt-
managementmethodik gehören ebenfalls in den Verantwortungsbereich des Multiprojekt-
managements. Für diese Aufgaben sind im Referenzmodell Prozesse definiert und alle
erforderlichen Daten beschrieben.
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Das Einzelprojektmanagement setzt diejenigen Projekte operativ um, die auf Portfolioebene
beauftragt und auf Multiprojektebene übergreifend koordiniert werden. Die pm³-Pyramide
beschreibt alle notwendigen Prozesse des Projektmanagements und die an das Multiprojekt-
management zu liefernden Informationen. Es stellt also einen durchgängigen Informationsfluss vom
Einzelprojektmanagement über das Multiprojektmanagement hin zum Portfoliomanagement
sicher.
Außerhalb dieses in sich geschlossenen Systems beschreibt das Modell die Schnittstellen zum
vorgelagerten Innovationsmanagement sowie die darin enthaltenen Prozesse und Abläufe. Hinzu
kommen die nötigen Schritte zur Bewertung der Projekte nach deren Abschluss im Rahmen des
Nutzeninkassos.
Damit dient das pm³-Referenzmodell als Vorlage zur Optimierung des Projektmanagements.
Wichtig ist hierbei, dass durch organisationsbedingte Rahmenbedingungen Abweichungen vom
Modell notwendig und auch zulässig sind.
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3 Das Vorgehen des pm³-Modells Unser Vorgehen zur Umsetzung von Themeninhalten im pm³-Modell folgt einem sechsstufigen
Prozess. Abbildung 2 zeigt die einzelnen Stationen, die im Folgenden kurz erläutert werden.
Abb. 2: Vorgehensweise bei der Implementierung
3.1 Phase „Vorgespräch“
Das pm³-Modell stellt immer ein idealtypisches Bild einer Projektmanagementlandschaft dar. Jedes
Unternehmen unterliegt jedoch anderen Anforderungen und Richtlinien, die bei der Einführung oder
Optimierung von Projektmanagement zu beachten sind. Aus diesem Grund identifizieren wir
gemeinsam mit Ihnen in der Vorgesprächsphase Ihre Ziele bezüglich des pm³-Modells. So können
Sie individuelle Schwerpunkte speziell für Ihr Unternehmen setzen. Dies ist für uns Ausgangsbasis
für die im zweiten Schritt folgende pm³-Anamnese.
3.2 Phase „Anamnese“
In dieser Phase werden die Rahmenbedingungen für das Projektmanagement, die das Unternehmen
für seine Mitarbeiter stellt, beleuchtet. Anhand praxiserprobter Fragebögen befragen wir
ausgewählte Mitarbeiter des Unternehmens zum Thema Projektmanagement. Dabei werden alle
notwendigen Daten rund um die Themen Innovationsmanagement, Projektportfoliomanagement,
Ressourcenmanagement, Einzelprojektmanagement und andere mehr erhoben. Die daraus
gewonnenen Erkenntnisse werden analysiert und in einer Bewertung des Status quo im
Projektmanagement zusammengefasst. So treten Stärken und Schwächen von Methode, Vorlagen,
Tool, Aus- und Weiterbildung und weiteren Themen des Projektmanagements klar zu Tage.
Die normierte Bewertung der einzelnen Bestandteile des Projektmanagements lässt auf einen Blick
erkennen, wo das Projektmanagement bereits gut läuft, aber auch, wo noch Handlungsbedarf
besteht.
Vorgespräch
pm³ Anamnese
Optimierung
Umsetzung
Betrieb
Abschluss
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Der identifizierte konkrete Handlungsbedarf liefert die Basis für erste Handlungsempfehlungen.
Praxisbewährte Maßnahmen werden in die Anamneseergebnisse integriert und vermitteln einen
ersten Eindruck zur Optimierung des Projektmanagements. Übersichtliche und einfach zu
interpretierende Grafiken verdeutlichen die Ergebnisse.
Abbildung 3: Beispiel einer grafischen Auswertung
Als Standardreferenzmodell zur Beurteilung des Reifegrads von Organisationen hinsichtlich des
Projektmanagements dient das sog. Capability Maturity Modell. Es unterscheidet fünf verschiedene
Reifegrade, von Stufe 1 (keine definierten Prozesse, Projekterfolge sind zufällig) bis Stufe 5
(Prozesse sind vollständig definiert und werden laufend optimiert, Projekterfolge sind
reproduzierbar). Basierend auf den Ergebnissen der Anamnese ordnen wir Ihre Organisation einer
der Stufen zu und können so den aktuellen Ist-, wie auch den Soll-Stand, der aus den Vorgesprächen
ermittelt wurde, abbilden.
Abbildung 4: Soll- und Ist-Reifegrad
Als Ergebnis der pm³-Anamnese erhalten Sie einen ausführlichen Bericht mit den Analyseresultaten
und den Optimierungsfeldern.
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Abbildung 5: Beispiele für Anamnese-Berichte/Präsentationen
3.3 Phase „Optimierung“
Auf der Grundlage der Analyseergebnisse der pm³-Anamnese besprechen wir mit Ihnen die
notwendigen Handlungsfelder, um Ihre Organisation auf die Reifegradstufe zu heben, die Sie als
Ziel ausgegeben haben. Als Ergebnis dieser Phase erhalten Sie ein umfangreiches und
abgestimmtes Optimierungskonzept für das Projektmanagement in Ihrem Unternehmen.
Komplettiert wird die Anforderungsdefinition von einem ersten groben Zeit- und Kostenplan.
Abbildung 6: Roadmap Optimierung Projektmanagement
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3.4 Phase „Umsetzung“
In Abhängigkeit der identifizierten Optimierungsfelder erfolgt dann die Phase der Umsetzung.
Abbildung 7 : Phasen der Umsetzung
3.4.1 Schritt „Projektteam identifizieren“
Zunächst wird das Projektteam zur Durchführung identifiziert. Wichtig hierbei ist eine ausgewogene
Zusammensetzung der Teammitglieder. Idealerweise sollten Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen
ausgewählt werden, die über fundierte Informationen über interne Abläufe verfügen, ein gutes
Verständnis für die Projektziele haben und evtl. als Meinungsführer im Unternehmen gelten, da sie
letztendlich die Umsetzung intern treiben sollen. Von Vorteil ist auch eine möglichst breite Streuung
über verschiedene vom Projekt betroffene Bereiche. So wird sichergestellt, dass kein Bereich
unterrepräsentiert ist, was die Akzeptanz erhöht. Wird dadurch eine kritische Größe an
Teammitgliedern überschritten, erhöhen sich die Abstimmungs- und Handlungsaktivitäten. Deshalb
empfehlen wir die Projektorganisation so zu strukturieren, dass hauptsächlich ein relativ kleines
Kernteam die operative Projektarbeit erledigt. Ein erweitertes Projektteam kann dann die
Bereichsrepräsentanz realisieren. Letzteres Gremium trifft sich auch regelmäßig zur Bewertung von
Zwischenarbeitsständen des Kernteams - es kann als Qualitätssicherungseinheit angesehen werden.
3.4.2 Schritt „Kick-off“
Sobald die Mitglieder des Projektteams und deren Rollen im Projekt identifiziert und dokumentiert
sind, erfolgt quasi als Initialzündung das Kick-off-Meeting. Hier wird das komplette Projektteam auf
die kommende Projektarbeit eingestimmt, Rollen und Verantwortlichkeiten offiziell verkündet und
damit verbindlich gemacht. Wichtig ist, dass das Top Management ein Zeichen der Unterstützung
setzt und am Kick-off teilnimmt. Nichts ist motivierender und Vertrauen bildender als der sichtbare
Bezug der obersten Führungsriege zum Projekt.
3.4.3 Schritt „Workshops“
Unsere pm³-Pyramide ist ein Referenzmodell für die Maßanfertigung der PM-Prozesse auf die
Bedürfnisse in Ihrem Unternehmen. Deshalb identifizieren wir zusammen mit Ihren Fachbereichen
die Best-Practice-Anwendungen, die später in das Gesamtprozessmodell integriert werden. Hierzu
bedarf es der Durchführung von Workshops mit den einzelnen Fachbereichen. Im Falle einer
generischen Methodenentwicklung in einem Produktionsbetrieb wären das beispielsweise
Workshops in der Innovations-, Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsabteilung. Ziel ist es, die
bereits etablierten und funktionierenden Prozesse aufzudecken und als wichtigen Erfahrungswert zu
bewahren. Diese Erfolge aus der Vergangenheit vermitteln den Mitarbeitern das Gefühl, dass sie ins
Change Management
Pilotierung
Projektteam
identif izierenKick-of f Workshops
Implemen-
tierungSoll-
Konzept
Training Roll-out
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Projekt eingebunden und wertgeschätzt werden. Entscheidend aber ist, diese bereits guten Ansätze
weiter auszubauen und in ein großes Gesamtkonzept zu integrieren.
Die in dieser Phase gewonnenen Informationen über die bereits gut laufenden und funktionierenden
Prozesse im Unternehmen bilden die Basis für die Stufe der Definition und Modellierung der neuen
Prozesse.
3.4.4 Schritt „Implementierung Soll-Konzept“
In diesem Schritt, der sich über mehrere Iterationen und Abstimmungszyklen mit dem
Lenkungsausschuss erstreckt, werden die finalen Projektmanagement Prozesse (sei es für
Einzelprojekt-, Multiprojekt- oder Projektportfoliomanagement) definiert.
Hier finden die wesentlichen Aktivitäten statt, die sich wiederum in unsere drei Hauptthemen
Mensch, Methode, Technologie untergliedern lassen:
Mensch Methode Tool
Rollen und Verantwortlich-keiten definieren
Organisatorische Verankerung von EPM, MPM, PPM im Unternehmen implementieren
Karrieremodell im PM-Bereich ausarbeiten
Zertifizierungsmöglichkeiten festlegen
Unterstützung in der Besetzung von neu geschaffenen Positionen und Rollen
Prozesse finalisieren, doku-mentieren und visualisieren
Templates auswählen und erstellen
Handbücher erstellen
Maßnahmen zur Sicherung der Nachhaltigkeit der Methode durchführen
Anforderungen definieren
Toolanforderungen definieren
Tool auswählen und implementieren
Da das Leistungsspektrum sehr umfangreich ist, kann die Umsetzung dieser Aufgaben – je nach
Anforderungen – mehrere Monate dauern.
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In dieser Phase beginnt auch parallel die Suche nach einem geeigneten Pilotprojekt, um die neuen
Prozesse im Feldversuch zu erproben und aus der Erfahrung die Feinabstimmung zu ermöglichen.
Sobald ein Projekt als geeigneter Pilot identifiziert ist, erhält das entsprechende Projektteam ein
spezielles Coaching und Training zur Anwendung der neuen Methodik.
3.4.5 Schritt „Training“
Das Training als wesentlicher Bestandteil zur Sicherung der Nachhaltigkeit der eingeführten
Prozesse muss umfangreich geplant und konsequent vollzogen werden.
Die Trainings erfolgen anhand der neuen Prozesse und PM-Methodik und haben zum Ziel, dass alle
künftigen, potenziellen Projektteilnehmer (explizit oder implizit) die Handhabung der Prozesse
verstehen, diese anwenden können und eine gemeinsame Projektmanagement-Sprache sprechen.
Neben dem faktischen Wissen über die Abläufe und theoretischen Hintergründe vermitteln wir in
unseren Trainings den Teilnehmern auch weiche Faktoren, wie Kommunikation, Umgang mit
Konflikten im Projekt, Teams bilden und führen, etc. Auch hier schlägt sich der ganzheitliche Ansatz
des pm³-Modells nieder.
Abbildung 8: Beispiele Projekthandbücher
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3.4.6 Schritt „Roll-out“
Streng genommen beginnt der Roll-out mit der Durchführung der ersten Trainings, allerdings
gebührt diesem Teilbereich des Projekts eine eigene Nennung, da er den Beginn der
Übergangsphase zwischen Projekt und Betrieb der PM-Methodik darstellt. Der Schritt markiert
einen wichtigen Meilenstein: Ab dem Datum X gelten die neuen Prozesse und Methoden.
3.4.7 Parallelaktivität „Change Management“
Die Definition und Implementierung von Prozessen ist ein Aspekt. Viel wichtiger auch für die
Nachhaltigkeit ist die Aktivierung von Mitarbeitern, den Wandel im Unternehmen aktiv
mitzugestalten und die Änderungen gemeinsam zu tragen.
In nachstehender Grafik sind die grundsätzlichen Phasen des pm³-Change Managements
dargestellt.
Abbildung 10: Phasen des pm³-Change Managements
Da Menschen von Natur aus das favorisieren, was sie kennen und in dem sie sich sicher fühlen,
bewirkt jegliche Veränderung im gewohnten Umfeld Angst und Abwehrhaltung. Ebenso verhält es
sich im Arbeitsumfeld. Aus diesem Grund ist es für den Erfolg von Organisationsentwicklungen
entscheidend, wie gut die Mitarbeiter von Beginn an in das Change-Vorhaben integriert sind.
Mitarbeiter sind eher dazu bereit, sich und ihre Arbeitsweisen zu ändern, wenn sie den Grund und
die damit verbundene Notwendigkeit verstehen können. Das erste Ziel ist daher, dass 75 % der
Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass eine Veränderung besser ist als der Status quo. Erst wenn
dieses Verständnis vorhanden ist, wird das künftige Projektmanagement-Zielbild kommuniziert. Die
Animation zur aktiven Teilnahme am Wandel kann durch unterschiedliche Maßnahmen erfolgen.
Auch hierfür findet das parameta Team die für Ihre Unternehmenskultur passende Vorgehensweise.
Der letzte Schritt ist die nachhaltige Verankerung der Änderungen in der Organisation. Ein wichtiger
Punkt dabei ist, dass die neuen Prozesse auch vom Top Management angewandt und von allen
anderen Mitarbeitern eingefordert werden. Die neuen Strukturen müssen gelebt werden – und das
erkennbar in jeder Hierarchiestufe des Unternehmens.
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Der Dreh- und Angelpunkt hierbei ist die Kommunikation und ein gut abgestimmtes
Projektmarketing. Beide Komponenten werden im pm³-Modell miteinander verbunden und optimal
eingesetzt. Gemeinsam mit Ihnen legen wir eine Projektmarketingstrategie fest und entwickeln
einen transparenten Kommunikationsplan. Hier reicht das Spektrum von einem griffigen
Projektnamen über so genannte Give-Aways mit einheitlichem Projektlogo, Teamevents und
Plakataktionen bis hin zu großen Abteilungsevents, um die entsprechenden Fachbereiche auch als
Team zu entwickeln.
Abbildung 11: Kommunikationsmaßnahmen
3.5 Phase „Betrieb“
Gerade in der Anfangsphase, nachdem die Prozesse ausgerollt sind, steht parameta auch weiterhin
unterstützend zur Seite. Vor allem individuelle Coachings für ausgewählte Projekt- oder
Programmleiter oder Spezialworkshops und -schulungen (Risikomanagement, Vertrags-
management, etc.) sind empfehlenswert, um das Projektmanagement-Wissen im Unternehmen
weiter zu fördern.
3.6 Phase „Abschluss“
Nach Abschluss des Projekts führen wir mit Ihnen gemeinsam einen Lessons Learned-Workshop
durch, um die Erfahrungssicherung aus dem Projekt auch in Ihrem Unternehmen zu verankern. Die
Übergabe des Abschlussberichts dient im letzten Schritt als Schlusspunkt des Projekts und
ermöglicht Ihnen auch zukünftig einzelne Projektschwerpunkte nochmals nachzuvollziehen.
Wave 1
Changemanagement Maßnahmen
Mai JuniApril Juli
28.04.
Mailing - Expectation
Mgmt Trainings
Mailing - Expectation
Mgmt Post-Training /
Feedback
Mailing - Expectation
Mgmt Go-Live
„Launch Paper“
(Newspaper)
Multiplier Chats Round 1 Round 2 Round 3
01.07.
Tea Time (Headquarter )
Tea Time (Headquarter)
Infopostings / mailings
Round 3
Tea Time (Inc.)
16.05.
14.05.
16.05.
13.06.
16.06.
05.05. 30.05. 16.06.
11.05. 26.05. 11.06.
14.05.
16.05.
12.05.
15.05.
Wave 2
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4 Nutzen des pm³-Modells Das pm³-Modell bietet die Integration der drei wichtigsten Komponenten im Projektmanagement:
Mensch, Methode und Technologie. Durch die Optimierung der Methoden und Prozesse sowohl in
als auch zwischen den einzelnen Themengebieten ergeben sich entscheidende Vorteile.
Ein finanzieller Nutzen kann unmittelbar durch Kosteneinsparungen und Umsatzsteigerungen
realisiert werden. Die Prognose-Genauigkeit von Projekten wird zuverlässiger, da sich die Projekte
besser verwalten und genauer beplanen lassen. Durch die Anwendung von Projektportfolio-
management können Unternehmen genau diejenigen Projekte auswählen, die tatsächlich einen
Zielbeitrag zum Unternehmenserfolg aufweisen. „Falsche“ Projekte, die lediglich Geld kosten, aber
keinen strategischen Beitrag liefern, werden nicht mehr durchgeführt. Zudem werden durch die
Anwendung des pm³-Modells Interdependenzen zwischen einzelnen Projekten oder ganzen
Programmen genutzt und optimiert. Auch hier liegt erhebliches Einsparungspotenzial für Ihr
Unternehmen.
Daneben ermöglicht die Pyramide die Realisierung eines sozialen Nutzens: Eindeutig definierte
Rollen und Verantwortlichkeiten schaffen Transparenz und vereinfachen Führung. Aufgrund der
erhöhten Planungssicherheit lassen sich Ressourcenüberlastungen vermeiden und
krankheitsbedingte Ausfälle reduzieren, so dass die Motivation der Mitarbeiter steigt.
Entscheidend ist auch, dass Unternehmen mit Hilfe des Portfoliomanagements Gesamtrisiken für
das Unternehmen aufdecken können. Denn Projekte werden nicht mehr als autonome Aktivitäten
betrachtet, sondern sind integriert im Verbund mit allen anderen, so dass Interdependenzen
identifiziert und mögliche Risiken wahrgenommen werden.
In technischer Hinsicht ermöglicht das pm³-Modell eine optimale Anpassung der Systeme und die
Optimierung der Tool-Auswahl auf Ihre Bedürfnisse. Sind Prozesse und die unterstützenden
Werkzeuge aufeinander abgestimmt und formen eine Einheit, ergibt sich erhebliches
Effizienzpotenzial.
Am Ende bietet das parameta pm³-Modell Ihrer Organisation zwei fundamentale Fähigkeiten:
Erstens, die richtigen Projekte zu machen und zweitens, diese Projekte richtig zu machen.
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5 Über uns Die parameta Projektberatung GmbH & Co. KG mit Sitz in Erding wurde 2003 von Dr. Michael
Streng gegründet.
Das dynamisch wachsende Unternehmen berät Unternehmen umfassend, branchenübergreifend
und herstellerunabhängig in den Bereichen Projekt- und Portfoliomanagement. Dabei bringen die
PM-Experten stets das Referenzmodell „parameta pm³“ zum Einsatz, das die Erfolgsfaktoren
„Mensch-Methode-Technologie“ ganzheitlich berücksichtigt. So garantiert parameta seinen
Kunden den nachhaltigen und messbaren Erfolg ihrer Projektmanagement-Vorhaben und damit die
langfristige und transparente Umsetzung der Unternehmensziele. Einen der bedeutendsten
parameta Beratungsaufträge zeichnete die Gesellschaft für Projektmanagement GPM e.V. aus: Der
„Project Excellence Award 2009“ ging an das Team des Münchner Flughafens für die erfolgreiche
Implementierung von Projektmanagement und erfolgten kulturellen Wandel bei der FMG
(Flughafen München GmbH).
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