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O conceito de estratégia tem origem no meio militar.
O termo estratégia deriva do grego strategos, que significa a função do general do exército, isto é, a definição da disposição das tropas e que batalhas travar para obter a vitória final.
Sun Tzu foi o estratega que no século IV AC escreveu um tratado intitulado “A Arte da Guerra” que abordava de forma abrangente as estratégias militares.
Ao nível das organizações, a estratégia começou a ter maior importância formal nos finais da década de 50.
Definição de Estratégia
Estabelecimento da direcção que uma organização deverá adoptar para se desenvolver, através da programação dos seus recursos, capacidades e competências, que permitem, face a uma envolvente externa em evolução permanente, ter um desempenho superior sustentado para atingir os objectivos traçados.
Definição de Gestão Estratégica
Conjunto de decisões e acções de gestão, intencionais ou emergentes, que determinam a evolução da estratégia de uma organização e, consequentemente, o seu desempenho a longo prazo.
Definição de Pensamento Estratégico
Processo de reflexão e aprendizagem organizacional que permite agregar as visões, objectivos e caminhos concebidos pelos gestores de uma organização, que resulta na definição da sua estratégia.
Definição de Planeamento Estratégico
Processo formal de desenvolvimento do pensamento estratégico que procura dar objectividade e operacionalidade à organização.
Definição de Plano Estratégico
Documento que traduz o pensamento estratégico de quem gere as organizações.
A gestão estratégica pode ser dividida em três fases distintas:
i) Análise estratégica;
ii) Formulação estratégica;
iii) Revisão estratégica.
Constitui-se como um modelo cíclico, já que a aprendizagem gerada por via da monitorização da performance organizacional e da prestação de contas alimentam a etapa da análise estratégica do ciclo seguinte.
Este ciclo acaba por ser indissociável do ciclo de gestão operacional.
Ambos acabam por se cruzar, na medida que a componente operativa é responsável pela concretização do sonho estratégico.
A fusão do ciclo de gestão estratégica e operacional origina 6 fases:
1ª fase - Análise estratégica
2ª fase - Formulação estratégica
3ª fase - Implementação da estratégia
4ª fase - Monitorização da performance
5ª fase - Prestação de contas
6ª fase - Revisão estratégica
Figura - Modelo de gestão estratégica (Fonte: Caldeira, Jorge - Monitorização da Performance
Organizacional - 2009, Almedina)
Alinhamento dos documentos estratégicos e tácticos
O ciclo de gestão operacional está colado ao ciclo de gestão estratégica. Enquanto o segundo está orientado para o médio longo prazo, o primeiro centra-se exclusivamente no curto prazo - 1 ano.
Este ciclo acaba por ser único, existindo, no entanto, componentes de carácter estratégico e componentes de carácter operacional.
Existe, neste ciclo, planeamento de médio e longo prazo - Plano Estratégico - e existe também planeamento de curto prazo - Plano Anual de Actividades e Orçamento.
A monitorização e prestação de contas faz-se essencialmente orientada para o curto prazo, onde se pode, com maior pormenor, acompanhar e avaliar a performance obtida.
A componente estratégica orienta a componente de curto prazo e a avaliação da execução desta permite ir aperfeiçoando a primeira.
O planeamento operacional é determinado através da elaboração do Plano Anual de Actividades e Orçamento. Este documento centra-se no curto prazo, uma vez que tem como horizonte temporal apenas um ano.
Existindo na instituição um Plano Estratégico, este terá como missão entregar as orientações
gerais para a construção do Plano Anual de Actividades. É através deste documento que se
quantifica a ambição dos objectivos a atingir, que se programa as actividades e projectos a realizar e que se mobiliza os recursos humanos, materiais e financeiros, constituindo-se assim como um documento verdadeiramente concretizador do sonho estratégico.
A componente do orçamento anual não é mais do que a quantificação financeira da ambição
proposta pelo Plano Anual de Actividades. A produção deste documento tem, geralmente, a
participação activa das chefias das unidades orgânicas da organização. Durante a elaboração do Plano Anual de Actividades, devem as chefias fomentar e assegurar a efectiva participação de todos os seus colaboradores. Existem vantagens muito claras em promover processos participativos de construção do Plano Anual de Actividades.
O processo de elaboração do Plano de Actividades envolve os meses de Julho a Agosto na
Administração Pública e Novembro a Dezembro no sector privado. Concluída a elaboração e aprovação do Plano Anual de Actividades, deverá ser divulgado por todos os colaboradores da organização. No sector privado, a divulgação deste documento pode, por vezes, ser condicionada de forma a proteger a confidencialidade da estratégia e do negócio.
Em termos de linha temporal, importa que o Plano Estratégico possa chegar em tempo oportuno, para ser comunicado a toda a organização, no momento anterior à construção do Plano Anual de Actividades e Orçamento. Desta forma, a organização estará a facilitar o entendimento do caminho que pretende seguir e, com isso, potenciar o envolvimento dos seus colaboradores na entrega de contributos para a preparação do Plano Anual de Actividades e Orçamento. O Plano Estratégico deve ser um documento dinâmico, capaz de absorver, em tempo útil, a aprendizagem gerada pelo processo de Monitorização e pelas conclusões do Relatório de Actividades e Contas. Neste sentido, a organização deve equacionar a sua revisão numa base anual.
A monitorização da performance acaba por acompanhar a actividade operacional e estratégica. O modelo a implementar deverá ter em conta as características e as necessidades
específicas da organização. No capítulo seguinte, será desenvolvida especificamente esta matéria.
O Relatório de Actividades e Contas, sendo um documento de prestação de contas, é preparado nos primeiros meses do ano e tem por objectivo relatar o trajecto efectuado pela organização no ano anterior, nomeadamente através da avaliação do grau de concretização dos objectivos e projectos que se encontravam previstos no Plano Anual de Actividades e Orçamento.
A sequência temporal destes documentos é basicamente a seguinte:
Figura - Calendário estratégico e operacional (Fonte: Caldeira, Jorge - Implementação do Balanced Scorecard no Estado - 2009, Almedina)
A estabilização e comunicação de um calendário, com a identificação clara das responsabilidades do ciclo de gestão, é fundamental para que todos os actores do processo possam compreender a coerência da sequência de produção.
Plano Estratégico
Actualmente, as organizações situam-se num quadro que se caracteriza pelos seguintes factores:
• Exigência crescente na qualidade do serviço para os seus clientes/utentes.
• Necessidade de melhoria do desempenho interno das organizações.
• Rapidez das mudanças - globalização.
• Complexidade crescente da envolvente externa.
Neste enquadramento, importa que as estratégias:
• Estejam orientadas para o cliente.
• Promovam a criação efectiva de valor.
• Assegurem a sustentabilidade da organização.
Torna-se assim crítico apresentar a vantagem competitiva da organização. Esta vantagem
corresponde à criação de valor na sua intervenção/serviço, ou seja, acontece quando o benefício
percebido na sua intervenção/serviço pelo cliente, é superior ao seu custo.
A apresentação pelos organismos de estratégias com pouco valor acrescentado tem, geralmente,
como consequência no médio e longo prazo, a sua extinção.
A construção do Plano Estratégico deve ser uma tarefa da responsabilidade da gestão de topo da
organização. Eventualmente, pode ser assistida por uma unidade orgânica com competências na
área de planeamento ou mesmo por consultores de gestão externos à organização.
É claramente um documento que traduz o pensamento estratégico de quem tem a
responsabilidade de gerir a organização.
Neste documento, são apresentados a missão, a visão, os valores institucionais, as grandes
prioridades estratégicas, os principais objectivos, as metas a atingir e os projectos estratégicos a
executar.
Este plano reflecte essencialmente uma visão de médio longo prazo, geralmente 3 anos, e tem por
objectivo apresentar as grandes linhas de orientação estratégica essenciais para apoiar a
construção dos respectivos Planos de Actividade e Orçamento da organização. É claramente um
documento de “sonho”, nem sempre quantificado objectivamente na sua ambição.
A elaboração do Plano estratégico constitui o passo subsequente ao estudo estratégico e
apresenta a estratégia propriamente dita. É na formulação estratégica que se materializa o plano
estratégico, definindo-se a missão, a visão, os valores institucionais, as grandes linhas de
orientação estratégica, os principais objectivos, as metas e as iniciativas estratégicas.
O Plano Estratégico é um documento dinâmico na medida em que deve reflectir a aprendizagem
gerada pela elaboração do Plano de Actividades, da Monitorização, do Relatório de Actividades e
de outros impactos relevantes que venham a ocorrer. A produção deste documento é
essencialmente uma tarefa da liderança de topo da organização
Plano de Actividades e Orçamento
Plano anual de Actividades - É um documento com um horizonte temporal de 1 ano, que define os
objectivos a atingir e a estratégia a seguir, hierarquizando iniciativas, programando acções e
mobilizando recursos. A produção deste documento tem geralmente a participação activa das
chefias da organização.
Este documento permite que a organização operacionaliza a estratégia. É considerada uma das
fases mais críticas, já que envolve a passagem da teoria à prática. É consubstanciada pela
aplicação dos planos de actividade e orçamentos definidos internamente pela organização, sempre
sob orientação do plano estratégico.
Orçamento anual - Não é mais do que a quantificação financeira da ambição proposta pelo Plano
de Actividades.
Relatório de Actividade e Contas
Na fase da prestação de contas, a organização apresenta:
- o nível de performance dos seus resultados,
- explica os seus desvios,
- comenta as medidas tomadas na resolução dos constrangimentos.
A prestação de contas tem como objectivo apresentar aos stakeholders da organização a forma
como esta conseguiu ou não dar cumprimento ao “sonho” estratégico da organização na
concretização do seu Plano de Actividades e Orçamento.
Relatório de Actividades e Contas - Tem por objectivo relatar o percurso efectuado pela
organização, nomeadamente através da avaliação do grau de concretização dos objectivos e
iniciativas previstos no Plano de Actividades. É claramente um documento de prestação de contas.
O princípio da “responsabilidade”, enquanto “obrigação de prestar contas”, e tomando a palavra
como equivalente à expressão inglesa accountability, apresenta-se como indissociável da
avaliação da credibilidade de organizações privadas e públicas.
Compete ao órgão de gestão o dever de elaborar e submeter aos órgãos sociais os documentos
de prestação de contas previstos na lei relativos a cada exercício anual. É através da prestação de
contas que as organizações apresentam o nível de performance dos seus resultados, explicam os
seus desvios e comentam a eficácia das medidas tomadas na resolução dos seus problemas.
Relativamente ao conteúdo dos documentos de prestação de contas, estes incluem as
demonstrações financeiras, o relatório de gestão e, se aplicável, o relatório e parecer do órgão de
fiscalização (conselho fiscal/fiscal único), bem como a certificação legal das contas emitida pelo
revisor oficial de contas.
A prestação de contas tem assim por objectivo apresentar a um conjunto de stakeholders da
organização a forma como esta conseguiu ou não dar cumprimento ao “sonho” estratégico da
organização, na concretização do seu Plano de Actividades e Orçamento.
Hoje em dia, a prestação de contas está a evoluir para um patamar francamente superior. A
comunicação da performance organizacional já não se centra apenas em matérias financeiras.
Existem preocupações em matérias de:
- ética,
- responsabilidade social,
- sustentabilidade das actividades desenvolvidas.
A prestação de contas deixou de ser exclusiva para os accionistas, e ganhou um público mais
alargado - stakeholders em geral. Este formato de prestação de contas constitui, actualmente, uma
imposição para aquelas instituições que pretendem reclamar condutas de gestão responsáveis.
O papel do Relatório de Actividades e Contas na revisão do Plano Estratégico
O Relatório de Actividades e Contas permite que a organização possa reflectir sobre a
concretização do Plano anual de actividades e sobre o Plano Estratégico.
A revisão estratégica não é mais do que a reanálise estratégica da organização após a
identificação de informações de carácter relevante que tenham comprometido ou possam vir a
afectar a estratégia definida anteriormente.
A própria monitorização da performance intercalar e a prestação de contas são geradores de
momentos que promovem o reconhecimento de novos dados que podem obrigar ao reajustamento
da estratégia nos aspectos mais essenciais como as grandes linhas de orientação e objectivos, ou
simplesmente adaptações às metas estabelecidas inicialmente.
Nos diferentes momentos de monitorização da performance organizacional que uma instituição
executa ao longo do ano (ex.: mensalmente, trimestralmente, quadrimestralmente, etc.), os
gestores da organização são confrontados com a exposição dos resultados intercalares.
Através da leitura do nível dos desvios e do entendimento das suas causas, os gestores
rapidamente terão informações que permitirão perceber que as metas definidas dificilmente serão
atingidas e que a situação actual pode eventualmente comprometer os objectivos e as grandes
linhas de orientação estratégica da organização.
No momento da prestação de contas, a organização faz o balanço anual da sua actividade,
apresentando o nível de performance obtido, os principais constrangimentos suportados, as
decisões tomadas e a sua eficácia.
São, na verdade, momentos que fundamentam a revisão e o reajustamento dos planos já
delineados.
O não reajustamento da estratégia às novas condições poderá ter efeitos negativos dentro da
organização, já que rapidamente se aperceberá da inexistência de uma estratégia séria.
Inexistência de estratégia objectiva.
Nos processos de planeamento estratégico e operacional, existem essencialmente três tipos de
constrangimentos que afectam a capacidade de uma organização estabilizar e concretizar os seus
planos estratégicos e de actividades.
Esta situação tem quase sempre consequências negativas, nomeadamente ao nível da fixação dos
seus objectivos, da quantificação das respectivas metas a atingir e da identificação dos projectos a
desenvolver.
Podemos apresentar os seguintes tipos de constrangimentos mais comuns:
- Inexistência de estratégia objectiva.
- Actividades com elevado grau de incerteza.
- Instabilidade dos recursos humanos e financeiros.
É comum existirem organizações que têm perdurado sem a definição de qualquer orientação
estratégica objectiva.
Apesar de se poderem encontrar algumas organizações que conseguiram mesmo assim crescer
de forma significativa e até obter algum sucesso organizacional, quer por sorte da conjuntura onde
se encontram inseridas ou mesmo por uma eficaz gestão intuitiva por parte dos seus gestores, a
inexistência de estratégia tem efeitos negativos em quase todos os níveis da organização.
Os prejuízos são vários:
- Perda de oportunidades de intervenção da organização,
- Risco de transparecer internamente e externamente uma gestão sem propósitos,
- Ausência de prioridades,
- Chefias com discurso pouco coerente,
- Noção interna de rumo incerto,
- Desvalorização da liderança,
- Colaboradores desmotivados,
- Etc.
Outras organizações apenas conseguiram obter algum êxito organizacional, ficando aquém do
nível de performance que poderiam ter obtido caso tivesse uma gestão organizada com um
caminho bem identificado e clarificado internamente.
No entanto, a maior parte das organizações acaba por falhar no cumprimento da sua missão e
também na concretização da sua visão organizacional.
O insucesso não demora muito tempo a surgir e acaba por ganhar visibilidade, mesmo quando se
tenta dissimular uma gestão sem sentido.
A consequência é quase sempre negativa e acaba por depreciar a liderança e as suas próprias
competências de gestão.
O não-alinhamento do ciclo de gestão pode ajudar a não entregar objectividade no planeamento.
As consequências podem ser várias:
i) Perda de actualidade da estratégia;
ii) Perda de actualidade das actividades operacionais;
iii) Falta de coerência entre os objectivos estratégicos e operacionais;
iv) Inadequação do processo de monitorização aos compromissos da organização;
v) Perda de eficácia do planeamento;
vi) Desvalorização do processo de planeamento;
vii) Desvalorização do processo de acompanhamento;
viii) Desvalorização do processo de prestação de contas;
ix) Etc.
Em muitas organizações, o Plano Estratégico é um documento que não tem actualidade. Esta
situação tem origem na inexistência de procedimentos internos conducentes à revisão estratégica
do documento por parte da organização.
Poucas organizações definem procedimentos anuais para revisitar o Plano Estratégico e confirmar
a sua actualidade.
Existem algumas organizações que costumam ter o cuidado de, durante o horizonte temporal do
Plano Estratégico, identificar alguma inconsistência e procedem a, pelo menos, uma revisão.
O Plano Anual de Actividades também pode sofrer uma desactualização. Não é raro ver
organizações a desenvolver actividades e projectos que não estão reflectidos nas intenções
específicas do plano.
Os desvios geralmente ocorrem pelo surgimento de novas prioridades impostas ou identificadas
pela análise informal da conjuntura actual.
A não formalização das novas apostas através da construção da versão revista do plano pode
gerar confusão operacional na organização, bem como tornar inadequado o processo de
monitorização da performance da organização.
A falta de coerência entre as intenções estratégicas e operacionais acaba por colocar em causa a
seriedade do próprio processo de planeamento da organização.
Em caso extremo, a própria competência da liderança da organização pode ser colocada em
causa.
Actividades com elevado grau de incerteza.
Existem algumas organizações que, pela especificidade das suas actividades, têm dificuldades
acrescidas na quantificação concreta dos seus objectivos.
Existem basicamente duas situações:
- Procura externa irregular.
- Dificuldades de apuramento da capacidade instalada.
As organizações em que a sua actividade está praticamente dependente do nível da procura e esta
apresenta comportamentos não consistentes e de pouca previsibilidade geram automaticamente
constrangimentos na difícil tarefa do planeamento da actividade.
A incapacidade ou o desinteresse em determinar a verdadeira capacidade instalada, ou seja, o
alcance produtivo efectivo da nossa organização, é claramente uma situação que também
impossibilita um bom planeamento da actividade.
Entenda-se um bom planeamento como a identificação, com precisão realista, da capacidade de
produção da organização. Qualquer planeamento que assente simplesmente em pressupostos
pouco consistentes com a realidade, acaba sempre por gerar efeitos negativos na organização,
quer o planeamento apresente demasiada ambição ou simplesmente falta dela.
Instabilidade dos recursos humanos e financeiros.
A instabilidade na garantia da disponibilidade de recursos humanos e ou financeiros é muitas
vezes um constrangimento demasiado forte para a gestão.
Pode ser o suficiente para desmotivar os gestores em estabilizar uma estratégia séria para a
organização.
A não existência de certezas do quadro de recursos humanos que poderá estar disponível para a
organização, implica a não existência de competências necessárias ao cumprimento da sua
missão.
Os constrangimentos financeiros fortes podem condicionar, logo à partida, a execução das
medidas essenciais à realização do negócio nos padrões de qualidade e eficácia exigidos.
Muitas administrações, perspectivando falhas críticas nos recursos humanos e financeiros
indispensáveis à prossecução da actividade, acabam por abdicar da formalização de estratégias
que sabem que, à partida, têm um elevado grau de probabilidade de não vir a ser concretizadas.
Importa, em primeiro lugar, garantir os requisitos mínimos de funcionamento organizacional, para
que depois a organização possa pensar em como poderá cumprir a sua missão com qualidade, de
forma eficaz e perspectivando o crescimento.
A visualização quase certa de performances negativas faz com que os gestores não queiram
definir objectivos que apenas iriam servir para comprometer a imagem da sua gestão. Assim,
raramente se produzem planos estratégicos.
Análise de stakeholders
O sucesso estratégico de qualquer organização depende também da satisfação de quem tem
interesses na organização.
Stakeholders são indivíduos, grupos de interesses e organizações que disputam o controlo de
recursos e resultados de uma organização para proveito dos próprios.
Esta análise incide sobre quem tem interesses na organização. Cada stakeholder é motivado por
um conjunto de objectivos. Na maior parte das vezes, esses objectivos podem ser conflituantes
com os objectivos da organização.
Cabe à organização encontrar a posição de equilíbrio que optimize a relação entre a organização e
o stakeholder maximizando a performance estratégica da organização.
Numa primeira fase, os stakeholders podem dividir-se em dois grupos: internos e externos.
1. Internos quando pertencem a organização;
2. Externos quando estão fora da organização.
Exemplo: Internos – Conselho de Administração, Directores e Colaboradores em geral. Externos -
Clientes, Fornecedores, Governo, Comunidades locais e Público em geral.
A análise dos stakeholders pode ser dividida em 7 fases. Importa identificar em cada uma delas:
1.ª fase (Identificar Stakeholders): Identificar todos stakeholders da organização.
2.ª fase (Identificar KPI): os critérios (KPI – Key performance indicators) que cada um deles utiliza
para avaliar sob a sua perspectiva a organização.
3.ª fase (Quantificar KPI): utilizando os critérios definidos na fase anterior, identificar o grau que os
critérios assumem actualmente. Para a identificação do grau, pode ser utilizada uma escala, por
exemplo de 1 a 5.
4.ª fase (Nível de interesse dos stakeholders): identificar o nível de interesse que os stakeholders
têm na organização. Por exemplo, utilização da escala de 1 a 4, evitando a classificação central.
5.ª fase (Poder dos stakeholders): identificar a capacidade que têm para influenciar (directamente
ou indirectamente) a organização. Por exemplo, utilização da escala de 1 a 4, evitando a
classificação central.
6.ª fase (Contrução da matriz): a matriz dos stakeholders, posicionando no respectivo quadrante
cada stakeholder com base no seu nível de interesse e capacidade de influência/poder.
7.ª Fase (Identificar medidas): as medidas que a organização deve desenvolver para “satisfazer”
cada segmento de stakeholders identificado nos quadrantes da matriz. Garantindo que cada um
deles não irá constituir uma ameaça a execução do plano estratégico e consequentemente para a
performance da organização.
Análise PEST
PEST, cuja sigla corresponde às iniciais dos quatro grupos de factores a serem analisados:
. Político-Legais,
. Económicos,
. Sociais,
. Tecnológicos.
Este modelo analisa a envolvente externa macro-ambiental da organização.
Factores Político-Legais:
- estabilidade governativa,
- legislação,
- regulamentação dos mercados,
- política fiscal,
- legislação laboral,
- etc.
Factores Económicos:
- evolução do produto,
- taxas de juro,
- taxa de inflação,
- nível de desemprego,
- níveis salariais,
- custo da energia e de outros factores produtivos.
- etc.
Factores Sociais:
- tendências demográficas,
- hábitos de consumo,
- estilos de vida,
- distribuição do rendimento,
- sistema educativo,
- etc.
Factores Tecnológicos:
- investimentos públicos e privados em I&D,
- protecção de patentes,
- velocidade de transferência de tecnologia,
- etc.
Cada um dos factores apresentados caracteriza-se por estar fora do controlo directo da empresa,
podendo contudo representar ameaças ou oportunidades que a organização deverá procurar evitar
ou aproveitar.
Análise SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, constituindo um anagrama de: Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Não há registos precisos sobre a origem deste tipo de análise. Há quem refira que a análise SWOT
foi criada por dois professores da Harvard Business School.
Por outro lado, também há quem defenda que a análise SWOT já era utilizada há mais de três mil
anos, como cita, em epígrafe, um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes,
reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU,
“Arte da guerra”, 500 AC).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição actual da organização e relacionam-se,
quase sempre, com factores internos.
As oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas com factores
externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos gestores da organização, uma vez que ele é
resultado das estratégias de actuação definidas pelos próprios.
O ambiente externo está fora do controle da organização, contudo, apesar de não poder controlar
este ambiente, a organização deve conhecê-lo e monitorizá-lo com frequência, de forma a
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.
Os pontos fortes e fracos dependem - única e exclusivamente - das características e do
desempenho da organização.
As oportunidades e as ameaças são factores que a organização não pode influenciar, uma vez que
dependem apenas do seu ambiente externo.
O cruzamento dos pontos fortes, fraco, ameaças e oportunidades faz-se numa matriz – matriz
SWOT – que suporta a análise SWOT.
Os resultados desta análise deverão servir de base à delineação das estratégias a seguir pela
organização, ou seja, grandes linhas de orientação estratégica devem ser extraídas das
conclusões da análise SWOT.
Exemplo de um modelo de matriz Swot:
A colocação do sinal (+) ou (-) sob as colunas “pontos fracos” e “pontos fortes” deve ser feita de
acordo com a seguinte legenda:
(+) Interacção positiva: ameaça combatida ou aproveitamento de oportunidade.
(-) Interacção negativa: ameaça potenciada ou oportunidade desperdiçada.
5 forças de Porter
As 5 Forças de Porter é um modelo concebido por Michael Porter em
1979, para análise da competição entre empresas. Considera existir
cinco factores, ou "forças competitivas", que devem ser estudados
para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
Este modelo foi desenvolvido com o objectivo de auxiliar a análise do
ambiente competitivo, ajudando a identificar as ameaças e
oportunidades que se colocam a uma empresa.
As cinco forças são:
I. A ameaça de novas entradas
II. A ameaça de produtos substitutos
III. O a rivalidade entre concorrentes
IV. O poder de negociação dos clientes
V. O poder de negociação dos fornecedores
I. A ameaça de novas entradas
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma quota. Caso haja barreiras
de entradas que possam dificultar a sua introdução, fica mais difícil a sua fixação no mercado: a
ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade
por parte da empresa. Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os
melhores clientes.
A entrada de novos concorrentes num sector económico conduz, em regra, a 3 consequências:
- batalha pela conquista de quota de mercado;
- o aumento significativo da capacidade de produção;
- uma maior aplicação de recursos nessa indústria.
Se as barreiras à entrada forem elevadas, e se a reacção dos actuais concorrentes for vigorosa, o
impacto dessa ameaça será menor.
A ameaça de novas entradas é elevada quando:
- As economias de escala são baixas;
- A diferenciação é baixa;
- As necessidades de capital não são elevadas;
- Os custos que incorrem da mudança de fornecedor são reduzidos;
- Os canais de distribuição são de fácil acesso;
- Não existem políticas governamentais restritivas;
- A tecnologia necessária é acessível.
Exemplo de quadro de análise:
II. A ameaça de produtos substitutos
A ameaça de substituição consiste na troca de um produto ou serviço por outro de natureza
diferente que satisfaz as mesmas necessidades.
A ameaça de produtos substitutos é elevada quando:
- A rentabilidade económica obtida com a produção do produto substituto é superior;
- A relação preço/desempenho do produto substituto é superior.
III. A rivalidade entre concorrentes
Nesta dimensão, deve-se considerar a actividade e agressividade dos concorrentes directos.
Quando diz-se concorrente directo, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num
mesmo mercado que a organização em questão.
Muitos sectores económicos possuem elevados níveis de competitividade entre as suas empresas.
Esta competição caracteriza-se por:
- Concorrência de preço;
- Diferenciação do produto ou inovação do produto.
Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram activamente captar clientes, as
margens são esmagadas e a actuação centra-se em cortes de preços e descontos de quantidade.
IV. O poder de negociação dos clientes
Os consumidores influenciam a indústria na medida em que tenham o poder para forçar reduções
de preços. Hoje, os clientes exigem maior qualidade e melhor serviço a um preço mais baixo.
Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a
empresa sob pressão, e também, afectar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços.
O poder de negociação dos clientes é elevado quando:
- Existe concentração elevada de clientes;
- As compras dos clientes têm grande impacto na empresa;
- Os produtos são pouco diferenciáveis;
- O produto possui um peso elevado nos custos do cliente;
- Os custos associados à mudança de clientes são elevados.
V. O poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer o seu poder sobre um sector económico quando ameaçam elevar
os seus preços, ou reduzir a qualidade dos seus produtos e serviços.
O poder de negociação dos fornecedores é elevado quando:
- Existe uma concentração elevada de fornecedores de um determinado produto;
- Inexistência de produtos substitutos;
- A diferenciação dos produtos/serviços dos fornecedores é elevada;
- A indústria a abastecer não constitui um cliente importante;
- A importância do produto para o comprador é elevada.
Num determinado momento, uma ou algumas destas forças são mais importantes para um
determinado sector industrial, assumindo maior influência na determinação da sua competitividade.
A fim de se elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer-se bem o sector e as
características que governam as suas forças competitivas.
Matriz produtos e serviços vs. Clientes
A primeira opção estratégica a tomar pelas organizações é a escolha das necessidades dos
consumidores que pretende satisfazer, ou seja, escolher os produtos e serviços que irá oferecer;
paralelamente são escolhidos os segmentos de mercado em que irá actuar com esses mesmos
produtos e serviços.
Uma boa forma de efectuar a análise da estratégia de desenvolvimento de produtos e mercados é
através da construção de uma Matriz de Produtos e Mercados (clientes).
Nesta matriz, construída a partir das dimensões segmentos de mercado e tipos de produtos ou
serviços, são identificados os segmentos/produtos onde já existe oferta, os que não têm potencial
e aqueles em que apesar de possuírem potencial, ainda não existe oferta.
A matriz de produtos/mercados oferece assim uma boa perspectiva global quer do mercado, quer
das opções estratégicas da organização.
Esta matriz tem por objectivo relacionar a oferta de produtos e serviços de uma organização com
os respectivos mercados-alvo, possibilitando identificar oportunidades comerciais.
Matriz Ansoff
Igor Ansoff, nascido em 1918 em Vladivostok (Rússia), foi professor e
consultor norte-americano. Formou-se na Brown University em
Engenharia e Matemática e trabalhou na Rand Corporation e depois na
Lockheed.
É conhecido como o pai da gestão estratégica. Igor Ansoff, contribuiu
com o planeamento através da obra clássica - Estratégia Corporativa -
publicada em 1972. Criou o modelo de Ansoff de planeamento
estratégico, baseado na expansão e diversificação empresariais através
de uma sequência de decisões.
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é
um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de
unidades de negócio de uma organização.
A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro
estratégias podem ser formadas.
Este modelo diz que o desenvolvimento estratégico pode ocorrer de quatro formas distintas:
- Penetração de mercado - A organização continua a servir os mesmos clientes com os
mesmos produtos, mas tenta aumentar a quantidade de serviços realizados/produtos
vendidos.
- Extensão do produto - A organização introduz novos produtos/serviços, mas para os
mesmos segmentos de mercado.
- Extensão do mercado - A organização vende os mesmos produtos, mas procura cativar e
servir novos segmentos de mercado.
- Diversificação - A organização vai ao encontro de novos segmentos de mercado com
novos produtos, preferencialmente potenciando o domínio da tecnologia ou das sinergias
comerciais.
Exemplo:
Processo de construção
Existem várias abordagens para a construção de um plano estratégico.
Cada uma das abordagens depende de um conjunto de factores que as condicionam.
No essencial, os factores são os seguintes:
- Qual a dimensão da empresa? Grande? Média? Pequena?
- Existe unidade orgânica de Planeamento? Quantos colaboradores tem a unidade?
- É importante que todos participem na produção do plano estratégico?
- Vão ser feitas reuniões de reflexão interna?
- Os intervenientes conhecem as ferramentas de diagnóstico estratégico?
- Existe confidencialidade da estratégia?
Tipos de processos de construção:
- Produção exclusiva pelo Conselho de Administração.
Vantagem: Existe visão estratégica.
Desvantagem: Podem não ouvir alguns colaboradores chave.
- Unidade de planeamento apoia o Conselho de Administração na realização do plano.
Vantagem: Domina ferramentas de diagnóstico estratégico.
Desvantagem: Podem não ouvir alguns colaboradores chave.
- A organização envolve colaboradores chave na produção do plano.
Vantagem: Podem existir contributos valiosos.
Desvantagem: Podem existir perda foco estratégico.
- A organização envolve todos os colaboradores em geral para entregarem contributos para
o plano.
Vantagem: A organização sente-se valorizada por poder participar.
Desvantagem: Perde-se a confidencialidade da estratégia.
- A organização contrata consultores externos para a produção do plano.
Vantagem: Entregam novas abordagens e bóias práticas fruto de experiências similares.
Desvantagem: Podem não compreender os aspectos mais críticos do negócio.
Envolvimento da organização: Intervenientes, timings e instrumentos
É muito importante que a organização defina os seguintes aspectos essenciais para a construção
correcta do plano estratégico:
- Ate que data deve estar pronto o plano estratégico?
- Quem participa na construção do plano estratégico?
- Que contributos deve entregar cada um dos intervenientes?
- Como devem os intervenientes entregar os seus contributos?
- Existem algum layout específico para se apresentar: objectivos; indicadores; projectos,
etc?
- Quando se começa a produção do plano estratégico?
- Quando se aprova o plano estratégico?
- Quem terá acesso ao plano estratégico?
- Será produzido algum documento que sumarize o plano estratégico?
- Etc.?
Estrutura do Plano Estratégico
Este documento deve dar resposta às seguintes questões, numa óptica de médio longo prazo:
- Qual a Visão para a organização?
- O que se pretende atingir?
- Como deve funcionar a empresa a médio prazo?
- Quais os valores que devem regular atitudes, comportamentos, posturas, etc.?
- Quais as grandes linhas de orientação?
- Qual é a estratégia a implementar?
- Quais os objectivos a atingir?
- Quais as metas estratégicas?
- Quais os principais compromissos?
- Qual a quantificação financeira do plano?
O Plano Estratégico é um documento dinâmico na medida em que deve reflectir a
aprendizagem gerada pela elaboração do Plano de Actividades, da Monitorização,
do Relatório de Actividades e de outros impactos relevantes que venham a
ocorrer.
Construção da Missão
A missão reflecte aquilo em que um líder pensa relativamente à organização e as direcções que
ela deve seguir. Apesar da missão ser especifica de cada organização, a definição da missão deve
conter as respostas às seguintes questões:
Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito?
O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto?
Que diferenças terá o nosso negócio daqui por 3 ou 5 anos?
Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de mercado?
Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?
Quem são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações económicas?
Uma definição de missão que responda a estas questões tem as 3 seguintes vantagens:
· Uma definição de missão estabelece os limites que servem de orientação na formulação da
estratégia.
· Uma definição de missão estabelece padrões para o desempenho da organização em
múltiplas dimensões
· Uma definição de missão sugere padrões para o comportamento ético dos indivíduos
Todas as empresas têm uma missão, ou seja, uma razão de ser. A missão deve ser clara desde o
início e deve servir como forma de motivação dos colaboradores.
Ao longo do tempo, a missão pode ter que ser alterada, por ter perdido a sua relevância face às
novas condições da envolvente empresarial.
Para além da missão, devem ser definidos os valores pelos quais a organização pautará o seu
comportamento, valores esses que se pretende que todos os que com ela se relacionam sejam
capazes de reconhecer.
Exemplos da missão de algumas organizações:
Microsoft - “Capacitar pessoas e negócios a alcançarem o seu potencial pleno, por
meio do uso da tecnologia da informação e comunicação.”
http://www.microsoft.pt, Junho 2007
Google - “Organizar o enorme montante de informação disponível na web e no
mundo.”
http://www.google.com/profile.html Junho 2007
A UMIC, Agência para a Sociedade do Conhecimento, IP – “é o organismo público
português com a missão de coordenar as políticas para a sociedade da informação e
mobilizá-la através da promoção de actividades de divulgação, qualificação e
investigação.”
http://www.umic.pt, Junho 2007
Definição da Visão,
Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objectivos de mais longo prazo e mais gerais. A visão
descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para as alcançar.
As visões com mais efeito são aquelas que criam inspiração e esta inspiração é normalmente
querer mais, maior e melhor. Isso pode ser por exemplo prestar o melhor serviço ou desenvolver o
produto mais resistente, e deve ser sempre inspirativo.
Exemplos de Visão:
Universidade de Aveiro – Incubadora de Empresas – “Pretendemos ser uma referência
a nível de apoio ao empreendedorismo de base tecnológica, sobretudo no que respeita
às áreas tecnológicas e de investigação relacionadas com as competências da
Universidade de Aveiro. Aspiramos também contribuir para o desenvolvimento e
consolidação das empresas após o período de incubação, de forma a assegurarmos
que essa fase foi bem sucedida.”
REN - “Garantir o fornecimento ininterrupto de electricidade ao menor custo,
satisfazendo critérios de qualidade e de segurança, mantendo o equilíbrio entre a
oferta e a procura, …”
2007
UNICER - “Elevar o Grupo Unicer a uma posição de destaque na Península Ibérica,
através do desenvolvimento dos seus recursos humanos, dos seus negócios e do
aproveitamento selectivo de oportunidades em novos mercados.”
2007
Identificação dos Valores corporativos
A entrega de Valores a uma organização tem como objectivo dotar os recursos humanos de uma
cultura transversal capaz de potenciar a sua intervenção no dia-a-dia, de forma a cumprir os
desígnios de longo prazo determinados no âmbito de um plano estratégico ambicioso.
Tal como os pais transmitem Valores aos filhos: respeito, educação, honestidade, trabalho, etc., de
forma a criar um melhor ser humano, as organizações, sabendo que o seu desempenho pode ser
reforçado, promovem também o estabelecimento de Valores Corporativos para os seus
colaboradores.
Outra das razões porque as organizações identificam os Valores e os comunicam tanto
internamente como externamente é por esta política estar associada a organizações com práticas
organizacionais evoluídas.
Então, o que são os Valores Corporativos?
Os Valores devem referenciar aspectos que definam comportamentos, identifiquem códigos de
conduta, promovam atitudes, reconheçam princípios, esclareçam formas de estar.
Estes aspectos assumirão o papel de nortear, numa base diária, todos os colaboradores de uma
organização, fazendo com que esta esteja mais habilitada a desempenhar em excelência a sua
Missão e alcançar a sua Visão.
Exemplos de Valores:
Os Valores Corporativos utilizados com maior frequência pelas organizações, em geral, são:
Imparcialidade, Independência, Transparência, Eficiência, Entusiasmo, Iniciativa, Trabalho em
equipa, Respeito, Satisfação do cliente, Serviço público, Inovação, Criatividade, Qualidade,
Orientação para os resultados, Motivação dos colaboradores, Competência, Etc.
Exemplo de Valores prováveis de um Organismo que tem como missão avaliar:
. Independência
. Imparcialidade
. Integridade
As falhas mais comuns praticadas no estabelecimento dos Valores:
Hoje em dia, a generalidade das organizações não investe tempo suficiente no estudo para o
estabelecimento dos Valores. As falhas mais comuns são as seguintes:
a) Excesso de Valores;
b) As chefias da organização não participam no processo de identificação dos Valores;
c) Fraca aderência dos Valores às necessidades efectivas da organização;
d) Não explicação dos Valores aos colaboradores;
e) Falta de análise sobre o estado actual de inserção dos Valores;
f) Inexistência de medidas para a criação e reforço dos Valores;
g) Ausência de acompanhamento/monitorização da implantação dos Valores na organização;
Qual é o número ideal de Valores a ser assumido numa organização?
O número de Valores a ser assumido no seio de uma organização não deve exceder um número
prático. Em termos funcionais, e para maximizar a sua eficácia, deve apontar-se para a entrega de
apenas 4 Valores.
A minimização deste número ajuda os colaboradores a focar o que realmente é relevante e facilita
aos próprios dirigentes e chefias da organização a monitorização da sua aplicação no seu dia-adia.
Hoje em dia, a maioria das organizações entrega geralmente 8 a 10 valores, o que vai originar
dispersão na fogagem do que realmente é importante para a organização e o posterior
desinteresse de todo o código de conduta corporativo.
Processo de configuração dos Valores Corporativos:
O processo de configuração dos Valores Corporativos faz parte do processo de reflexão
estratégica de uma organização, que se irá consubstanciar no Plano Estratégico e posteriormente
orientar o enquadramento dos seus Planos de Actividades.
Este processo tem como objectivo final comunicar à organização - a todos os seus colaboradores -
os valores que devem ser adoptados.
Antes de se avançar para este processo, é crítico que a Missão, Visão, Estratégia e Objectivos
estratégicos estejam muito próximos da sua versão final. É importante que se perceba, sem muitas
dúvidas, a ambição da actuação que se perspectiva na Missão, a forma como a organização
pretende vir a ser reconhecida (Visão), as linhas de orientação estratégica e os principais
objectivos estratégicos da organização.
Uma reflexão sobre os principais constrangimentos internos e críticas mais conhecidos por parte
de terceiros, nomeadamente clientes, pode facilitar a identificação dos Valores Corporativos da
organização.
Roadmap para a construção dos Valores:
i) Identificação de 8 a 12 Valores que possam ser considerados importantes para a
organização, nunca esquecendo a Missão, Visão, Linhas de orientação estratégica
e Objectivos estratégicos.
ii) Com a participação das chefias da organização, proceder à eliminação dos
Valores menos importantes até se chegar a uma short list de apenas 4. Nesta fase,
procura-se apenas ficar com os mais importantes. Era excelente que os
colaboradores pudessem assumir todos os valores, no entanto, a prática diz-nos
que demasiados têm exactamente o mesmo efeito que nenhuns.
iii) Analisar os 4 Valores e colocá-los por ordem decrescente de importância ou
urgência. Quais são os de implementação mais urgente? Quais são aqueles que
queremos que a organização percepcione como os mais importantes?
iv) Para cada Valor, construir um texto de 3 a 4 linhas que explique aos colaboradores
da organização a importância do Valor para o cumprimento da missão da
organização.
v) Através de uma análise subjectiva envolvendo as chefias da organização, deve
tentar-se avaliar, numa escala de 0 a 100%, o nível actual de inserção de cada
Valor nos comportamentos dos colaboradores. Deste processo, deverá sair o
estado da arte dos Valores Corporativos.
vi) Para cada Valor, em função do seu nível de implantação, deve identificar-se quais
as iniciativas que devem ser conduzidas na organização para que se possa
introduzir ou consolidar os Valores.
Em função dos Valores que se pretendem criar ou reforçar, estas iniciativas podem
constituir-se em: reuniões internas para consolidar comportamentos, acções de
formação, estabelecimento formal de normas e procedimentos, utilização da
intranet para disseminação de informação relevante e práticas a adoptar, etc.
Dentro de uma cultura de gestão por objectivos, é importante acompanhar no curto
prazo (mensal ou trimestral) o nível de implantação dos Valores na organização.
Esta é também uma das iniciativas que consolida a implantação dos Valores numa
organização.
ao diagnóstico estratégico
O diagnóstico estratégico, deve ser capaz de orientar a formulação coerente da estratégia.
Os vectores estratégicos (objectivos estratégicos) constituem um dos elementos críticos do
processo de formulação estratégica. São eles que irão permitir comunicar as intenções
estratégicas aos colaboradores da empresa e irão orientar o desenho dos objectivos operacionais.
Os objectivos podem assumir intenções mais estratégicas, com origem no plano estratégico e
intenções mais operacionais, com origem no plano de actividades e orçamento.
Os objectivos estratégicos devem também expressar, de forma clara, uma intenção.
Exemplos de verbos que ilustram correctamente intenções e que, como tal, podem ser utilizados
na definição dos objectivos estratégicos são:
- aumentar,
- diminuir,
- melhorar,
- optimizar,
- reduzir,
- eliminar,
- entregar,
- garantir,
- captar,
- agilizar,
- reforçar,
Os vectores estratégicos (objectivos estratégicos) têm como finalidade tornar a Missão real e
permitir o alcance da Visão de futuro da organização.
São na prática as grandes linhas da organização.
Devem ser, ainda:
- ser quantificáveis,
- ter uma concepção temporal,
- serem passíveis de ser realizados,
- compreenderem a diversidade de interesses da organização,
- serem facilitadores de compromisso organizacional.
Fundamentação dos vectores estratégicos
Os vectores estratégicos derivam das conclusões que saem da análise estratégica.
Os objectivos operacionais são actuações de carácter mais operativo, orientadas para a
prossecução dos vectores estratégicos.
Devem, entre si, ser perfeitamente identificáveis e diferenciados.
Os vectores estratégicos são as grandes linhas orientadoras da organização.
Representam o caminho que deve ser seguido pela organização durante o horizonte temporal do
seu plano estratégico, para que a missão se cumpra e a organização consiga ver a sua visão
concretizar-se. Muitas vezes, os vectores estratégicos não são mais do que macro objectivos da
organização.
O número de vectores estratégicos não deverá exceder os cinco. Nunca menos que dois.
Esta limitação tem como objectivo exclusivo facilitar a comunicação estratégica, pois quanto maior
for o número de vectores estratégicos, mais complexa será a sua estratégia.
Podemos considerar esta abordagem como uma solução de simplificação, com o intuito adicional
de potenciar uma comunicação mais eficaz.
Para a construção dos vectores estratégicos devem ser dados os seguintes passos:
1. Fazer a análise de stakeholders.
2. Fazer a análise das 5 forças de Porter.
3. Fazer a análise pest.
4. Fazer a análise swot.
5. Produzir as conclusões de cada um dos instrumentos de diagnóstico estratégico.
6. Produzir as conclusões gerais do diagnóstico estratégico.
7. Identificar 2 a 5 vectores estratégicos, perfeitamente coerentes com as conclusões gerais
do diagnóstico estratégico.
A “prova dos nove” faz-se quando se lê as conclusões do diagnóstico estratégico rapidamente
percebemos que a “solução” passa pelos vectores estratégicos que definimos.
Percebe-se que os vectores são essenciais para responder aos desafios identificados no
estudo estratégico, dada uma situação de partida e tendo em conta as restrições financeiras da
empresa.
Nunca esquecendo a missão que se pretende cumprir nem a visão que se pretende
concretizar.
Seguindo este roadmap facilmente a formulação estratégica estará alinhada com o
diagnóstico.
Estratégias sem coerência:
É comum existirem empresas que têm perdurado sem a definição de qualquer orientação
estratégica objectiva.
Apesar de se poder encontrar algumas empresas que conseguiram mesmo assim crescer de
forma significativa e até obter algum sucesso empresarial, quer por sorte da conjuntura onde
se encontram inseridas ou mesmo por uma eficaz gestão intuitiva por parte dos seus gestores,
a inexistência de estratégia coerente tem efeitos negativos em quase todos os níveis da
empresa.
Os prejuízos são vários:
- perda de oportunidades de intervenção da empresa,
-
- risco de transparecer internamente e externamente uma gestão sem propósitos,
- ausência de prioridades,
- chefias com discurso pouco coerente,
- noção interna de rumo incerto,
- desvalorização da liderança,
- colaboradores desmotivados,
- etc.
Outras organizações apenas conseguiram obter algum êxito empresarial, ficando aquém do
nível de performance que poderiam ter obtido caso tivesse uma gestão organizada com um
caminho bem identificado, coerente e clarificado internamente.
No entanto, a maior parte das organizações acaba por falhar no cumprimento da sua missão e
também na concretização da sua visão empresarial.
O insucesso não demora muito tempo a surgir e acaba por ganhar visibilidade, mesmo quando
se tenta dissimular uma gestão sem sentido.
A consequência é quase sempre negativa e acaba por depreciar a liderança e as suas próprias
competências de gestão.
Fundamentação dos objectivos estratégicos
Os objectivos constituem um dos elementos mais críticos de qualquer processo de planeamento.
Ao constituírem-se como uma ferramenta que promove a eficiência do planeamento, a
comunicação e o entendimento, o compromisso e o rigor da avaliação. São basicamente o meio de
eleição para a comunicação das intenções estratégicas e operacionais da organização, uma vez
que constituem uma ferramenta capaz de orientar a acção dos colaboradores.
Os objectivos devem ser capazes de expressar, com clareza, um determinado intento,
esclarecendo os colaboradores sobre o que a organização pretende conseguir num determinado
aspecto e num determinado período de tempo.
Os objectivos também são vistos como um meio de garantir o compromisso entre duas partes. A
definição de objectivos é sempre prévia à acção, pelo que, enquadrada num processo de
planeamento, traz sempre mais eficiência à actividade da organização.
Para a correcta definição dos objectivos, independentemente do tipo (ex.: objectivos estratégicos,
operacionais ou individuais), convém ter em atenção alguns aspectos:
- Objectivos devem ser coerentes com os planos.
- Objectivos devem ser relevantes.
- Objectivos devem ser simples e claros.
- Objectivos devem ter ambição adequada aos recursos.
- Objectivos devem ser passíveis de mensuração.
1. Coerentes com os planos - Na formulação dos objectivos, a organização deve ser capaz de
traduzir correctamente o Plano Estratégico e o Plano Anual de Actividades e Orçamento, de
modo a que os objectivos reflictam efectivamente o verdadeiro compromisso da instituição.
Quando os objectivos não reflectem a verdadeira natureza dos planos, rapidamente a
organização se apercebe da falta de coerência, o que pode vir a penalizar as competências
de liderança do corpo de gestão.
Garantir a pertinência dos objectivos relativamente aos propósitos da organização é assim
uma primeira etapa essencial para acautelar a utilidade dos objectivos.
2. Relevantes para a gestão - Na escolha dos objectivos que serão alvo do processo de
monitorização, o critério a aplicar deve ser, em primeiro lugar, a relevância para a gestão.
Importa que os objectivos sejam essenciais e que mereçam de facto ser acompanhados, ou
seja, pertencer ao report de monitorização, já que serão críticos para verificar e compreender
de que forma a estratégia e/ou as operações estão a ser executadas.
3. Clareza na designação - Os objectivos não devem ser ambíguos, de forma a gerarem
dúvidas na organização. Sendo um instrumento de comunicação que irá ter por incumbência
garantir o correcto entendimento e o compromisso de uma intenção, a sua designação não
pode deixar espaço para a discussão sobre o seu alcance.
Os objectivos definem-se melhor se forem sucintos e precisos. Uma a duas linhas de texto é
geralmente o suficiente para construir um bom objectivo. Importa também que o objectivo se
inicie por um verbo (exemplo: aumentar, diminuir, melhorar, optimizar, reduzir, eliminar,
entregar, garantir, captar, agilizar, reforçar, etc.). Exemplos:
. Objectivo - Aumentar a facturação.
. Objectivo - Reduzir o prazo de resposta.
. Objectivo - Aumentar a taxa de satisfação dos clientes.
Muitas vezes, opta-se por inserir a própria meta no próprio texto do objectivo. É uma decisão
que tem por intuito aumentar a comunicação do objectivo na organização. Basicamente,
pretende-se reforçar a visibilidade das metas, “colando” as metas na cabeça dos
colaboradores. Exemplos:
. Objectivo - Aumentar a facturação em 15%.
. Objectivo - Reduzir o prazo de resposta em 5 dias.
. Objectivo - Garantir uma taxa de satisfação dos clientes de 95%.
Na maior parte destes casos, a meta não está sincronizada com a frequência de
monitorização. No entanto, identifica com clareza um resultado que se pretende vir a atingir
num determinado período e que será facilmente reconhecido pelos seus responsáveis.
Por exemplo, no primeiro objectivo (Aumentar a facturação em 15%), a meta pode
identificar a ambição que se pretende para o período de 1 ano.
No entanto, se a monitorização for feita trimestralmente, o objectivo será avaliado em
função da meta intercalar trimestral que tiver sido definida.
4. Ambição adequada - A qualquer objectivo importa identificar o seu nível de ambição. A meta
é, na prática, a quantificação da ambição do objectivo. Quando as metas são demasiado
ambiciosas, o objectivo torna-se inatingível perdendo toda a eficácia. Se a meta for pouco
ambiciosa, a organização não evolui.
Cabe aos responsáveis pela definição das metas conseguir identificar a meta que
simultaneamente possa constituir um desafio, inspirando e motivando a organização na sua
concretização, e esteja adequada à realidade dos recursos humanos, financeiros e
materiais.
5. Passível de mensuração - Qualquer objectivo tem de poder ter associado pelo menos um
indicador capaz de quantificar, de forma objectiva, a sua performance. No caso de não ser
possível identificar um indicador, a decisão mais acertada será excluir ou alterar o objectivo.
Está totalmente fora de questão um cenário em que, numa reunião de discussão de
performance, vários intervenientes discutem, de forma não objectiva, o nível de execução de
um determinado objectivo. É fácil imaginar a amplitude de conclusões que poderia sair desta
reunião.
Uma das formas de minimizar esse risco passa por, quando se inicia o processo de definição
de objectivos, ir testando se existe algum constrangimento que possa comprometer a
atribuição de um ou vários indicadores capazes de aferir o grau de realização do objectivo.
A atribuição de um número exagerado de indicadores poderá comprometer a percepção do
próprio objectivo.
Atribuição de indicadores de performance
Os indicadores têm por objectivo apurar o nível das realizações da organização para que estas
possam ser comparadas com as metas pré-estabelecidas e apurado o respectivo nível de
performance organizacional.
Os indicadores acabam por assumir-se como um elemento de consenso dentro da organização, já
que constituem o veículo aceite por todos para a quantificação objectiva dos resultados.
É fácil entender as desvantagens que ocorrem quando estamos perante uma análise subjectiva
efectuada por vários intervenientes relativamente ao grau de desempenho dos objectivos.
Dificilmente se atingiria o consenso. Convém assim assegurar que o modelo de leitura da
performance organizacional é claro e gera o acordo de todos os intervenientes.
Exemplos de objectivos e de possíveis indicadores:
Objectivo Indicadores
. Aumentar a facturação . Variação do volume de vendas
. Reduzir o prazo de resposta . Nº de dias de redução
. Aumentar a taxa de satisfação dos clientes . Taxa de satisfação dos clientes
Existe uma questão que é colocada muitas vezes aquando do processo de construção do
indicador: O indicador deve medir um valor absoluto de um determinado período ou a variação
entre dois períodos? Exemplo: Medir um valor absoluto de um determinado período: Indicador -
Volume de vendas. Medir a variação entre dois períodos: Indicador - Variação (crescimento) do
volume de vendas. Ambos os indicadores estão correctos.
Caberá aos responsáveis utilizar o indicador que considerem mais explicativo da performance.
Poderá acontecer que para um tipo de resultados seja mais claro medir em valor e em outras
situações seja mais correcto medir a variação de resultados.
Ao definirmos os indicadores, importa garantir que estes gozam de determinadas características,
de forma a torná-los mais robustos e, com isso, aumentar consideravelmente a probabilidade de
sucesso do processo de monitorização do plano estratégico:
Podemos distinguir 4 características essenciais dos indicadores:
- Serem pertinentes.
- Serem credíveis.
- Serem baratos.
- Serem simples.
1. Serem pertinentes – Os indicadores devem propor-se a medir o mais aproximadamente
possível as intenções implícitas nos objectivos. Por vezes, existem objectivos cuja medição é
uma tarefa muito complexa.
Nestes casos, podem acontecer duas situações: i) Abandona-se o objectivo já que não faz
sentido acompanhar aquilo que não se pode medir; ii) Aceita-se que o respectivo objectivo
seja medido com ajuda de um indicador não tão pertinente, mas aceitável, suportando esta
decisão no facto de que é melhor medir com alguma coisa do que simplesmente não medir
nada.
2. Serem credíveis - A informação para o cálculo do resultado do indicador deve ser de origem
credível, de forma a evitar a descredibilização do seu resultado e o consequente
desinteresse do processo de monitorização. Importa garantir que os resultados não possam
ser fantasiados por quem os produz e por quem os apura.
Caso exista espaço para que alguém possa ficcionar resultados, devem então ser definidas
regras de controlo interno capazes de prevenir essas situações.
3. Serem baratos - O apuramento do resultado não deve ser muito consumidor de tempo nem
caro. Importa que o cálculo do resultado não obrigue o responsável pelo seu apuramento a
ter que parar de trabalhar por muito tempo para passar a medir uma determinada realização.
O apuramento de um determinado resultado também não deve obrigar a organização à
aquisição de um sistema informático demasiado dispendioso. Sugere-se também que a
informação que alimenta os indicadores não seja de difícil acesso. No caso de um indicador
que meça a performance de um objectivo de uma determinada unidade orgânica, a
informação para o cálculo do indicador deve, preferencialmente, estar localizada no seio
dessa unidade.
4. Serem simples - Quanto mais simples forem os indicadores, mais fácil poderá ser o seu
processo de cálculo e maior será o entendimento dos objectivos, dos respectivos
indicadores e da sua performance por parte dos destinatários da monitorização, tornando
assim mais eficaz a comunicação da performance organizacional dentro e fora da
organização.
Existe uma regra prática para a construção de indicadores: A designação do indicador deve
iniciar-se pela unidade de medida e não deve ter mais do que uma linha de texto.
Definição de metas sustentáveis
A meta é o elemento quantificador do nível de resultados que se pretende obter, dando assim
indicação do grau de desempenho pretendido para um determinado objectivo.
É claramente o factor que entrega objectividade e promove o compromisso no processo de
planeamento e avaliação da organização.
A utilização de metas permite obter as seguintes vantagens para a organização:
- Elimina a subjectividade.
- Reforça o compromisso.
- Identifica a ambição.
- Fomenta a melhoria contínua.
- Promove a inovação.
1. Elimina a subjectividade - A fixação de metas objectiva o planeamento, quantificando em
concreto a dimensão do que se pretende obter num determinado período. A partir deste
ponto, deixa de se utilizar expressões como “dinamizar”, “desenvolver”, “incrementar” para
passar a utilizar-se expressões mais concretas como “aumentar 10%”, “reduzir 5%”, “garantir
50”, etc.
2. Reforça o compromisso - A estabilização de uma meta é, muitas vezes, a formalização de
um contrato entre duas partes - superior hierárquico e colaborador - em que ambos acordam
um determinado resultado e um conjunto de meios a utilizar necessários para obter esse
resultado.
O colaborador será responsável pelo resultado e o superior hierárquico pela disponibilização
atempada dos recursos identificados como necessários.
3. Identifica a ambição - É através da meta que se apresenta o nível de ambição que a
organização procura aplicar de ano para ano.
Comparando a meta prevista com o resultado obtido no passado, tendo sempre presente os
recursos que foram afectos e os que serão, tem-se a noção da amplitude do que se
pretende atingir agora.
4. Fomenta a melhoria contínua - As metas, quando bem definidas, têm efeitos motivadores
nos colaboradores, ajudando na obtenção de resultados cada vez mais ambiciosos. Os
colaboradores aplicam um nível superior de empenho na realização das suas tarefas, o que
impulsiona os níveis de eficácia e de eficiência.
As metas vão orientando os trabalhadores na execução das tarefas operacionais, na medida
em que são uma referência daquilo que deve ser feito e o que falta fazer face ao que está a
ser feito.
5. Promove a inovação - Muitas vezes, a ambição contida na meta acaba por promover a
inovação na organização, quer ao nível dos processos quer ao nível dos produtos e
serviços. Esta inovação é, na prática, a resposta da organização a um conjunto de desafios
implícitos nas metas.
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