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DESENVOLVIMENTO DE
FERRAMENTA PARA A
IMPLEMENTAÇÃO DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ADAPTADO A UM GRUPO DE
LABORATÓRIO
DEBORA TEIXEIRA LEFFA (UFRGS )
deboraleffa@hotmail.com
Otavio de Oliveira Pinto (UFRGS )
oliveira.pinto@ufrgs.br
Marcelo Favaro Borges (UFRGS )
marcelofavaro@gmail.com
Telmo Roberto Strohaecker (UFRGS )
telmo@demet.ufrgs.br
O presente trabalho apresenta a aplicação de planejamento estratégico
em um ambiente de laboratório universitário público e sem fins
lucrativos, composto por estudantes de graduação e pós-graduação.
Após a adoção e adaptação de uma metodoloogia de gestão estratégica
consolidada, foi realizada uma análise detalhada do cenário de
implementação e, com base nos dados levantados, foi proposta a
criação do QualiMetas, uma ferramenta de gestão estratégica
fundamentada na estipulação de metas e de objetivos comuns e
estruturada em três arranjos: estruturação do grupo, gerenciamento
dos projetos e trabalhos e capacitação pessoal e profissional dos
colaboradores. A implementação da ferramenta trouxe benefícios para
todas as partes do grupo, implicando na concepção de processo de
melhoria contínua do ambiente de trabalho, no bem-estar dos
colaboradores e na infraestrutura, trazendo maior robustez na
formação de pessoas pelo grupo.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Laboratório, Formação de
Pessoas
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
Frente ao mercado altamente disputado do ponto de vista econômico, cada vez mais as
empresas necessitam de colaboradores qualificados para inovar e, consequentemente, fornecer
à organização soluções práticas, tornando-a competitiva. Em função disto, cabe às
universidades preparar seus alunos da forma mais completa possível. Um dos meios práticos
mais utilizados pelas instituições de ensino superior para capacitar os alunos são os
laboratórios de pesquisa e desenvolvimento tecnológico. Nestes centros geralmente o aluno
tem a oportunidade de aplicar os conhecimentos teóricos aprendidos em sala de aula,
complementando sua formação. Grande parte destes laboratórios, porém, acaba
complementando a formação acadêmica dos alunos de forma menos eficiente e consistente
em função de não determinar objetivos e estratégias para estruturar seus projetos. Além disso,
o clima organizacional, no caso destas entidades serem públicas e sem fins lucrativos, não
estimula concorrência direta, dificultando a adoção de rumos estratégicos de gestão para
atingir a capacitação necessária – pessoal e profissional – dos colaboradores.
Com o principal objetivo de quebrar este paradigma, este trabalho aborda a elaboração de uma
ferramenta para a implementação de planejamento estratégico adaptado para modificar a
rotina de um grupo de laboratório universitário público e sem fins lucrativos, visando
aumentar a capacitação pessoal e profissional dos estudantes e proporcionar um ambiente
mais agradável e robusto para o desenvolvimento das atividades. Através de uma análise de
ambiente interno do grupo, metas e estratégias foram estipuladas com o objetivo de obter
melhorias em infraestrutura, gestão de projetos, capacitação e bem-estar das pessoas. Ao final
do trabalho, espera-se a aplicação de ferramentas práticas de gestão adaptadas para a realidade
do laboratório que tragam resultados positivos e que acarretem na implementação de
melhorias e de mudanças, além da manutenção da gestão estratégica através da melhoria
contínua.
2. Fundamentação Teórica
2.1. Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico teve origem militar, nos campos de batalha, há milhares de anos.
O termo “estratégia” foi definido no final do século XVIII, com o significado de “a arte do
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general”, remetendo às ferramentas e aos meios utilizados pelo comandante para enganar e
ludibriar seus adversários através da montagem, qualificação e atuação bem-sucedida de seu
front de batalha. Desde então, os conceitos de estratégia foram se tornando cada vez mais
elaborados e organizados. Na segunda guerra mundial, por exemplo, as estratégias de guerra
eram definidas em bases militares situadas em locais oportunos e protegidos, enquanto que na
época de Napoleão Bonaparte as táticas de guerra eram determinadas em reuniões nos altos de
colinas próximas ao campo de batalha. Após a segunda guerra, porém, com a pacificação
global e o desenvolvimento acintoso do capitalismo, o conceito de estratégia transcendeu o
militarismo e passou a ser ferramenta-chave nas principais organizações do mercado
internacional, dando origem ao planejamento estratégico como é conhecido e praticado
atualmente.
Estrada & Gonçalves (2011) citam a mudança organizacional como o principal produto
gerado por um planejamento estratégico bem-sucedido e apontam as metodologias de
planejamento estratégico – tanto de autores renomados como Lewin e Adizes quanto de
organizações de renome internacional como, por exemplo, a Price Waterhouse Coopers –
como sendo referências na adoção de estratégias de mudanças. Ainda, segundo Estrada &
Gonçalves (2011), o planejamento estratégico é um processo dinâmico e flexível para
incorporar as mudanças no ambiente. Em outras palavras, uma vez identificado que o
ambiente organizacional pode ser otimizado para se tornar mais eficaz e produtivo, o
planejamento estratégico pode ser utilizado como ferramenta para ocasionar as mudanças
necessárias para que isso se torne realidade.
Porém, quando se fala em organizações públicas e sem fins lucrativos, o processo de mudança
organizacional pode ser moroso e mal aceito pelos colaboradores caso não tenha um
planejamento estratégico suficientemente robusto e bem conduzido. Em seu estudo sobre
processos de planejamento estratégico aplicados a instituições públicas e sem fins lucrativos
Bryson (1988) comenta sobre a dificuldade de implementação de mudanças nesses casos. Isto
se deve ao fato de ser mais difícil estipular metas em organizações que não visam lucro em
função da falta de estímulo econômico e de crescimento por parte dos colaboradores, quando
comparadas a instituições privadas que geralmente precisam definir metas lucrativas e
objetivos ambiciosos para se manterem ativas economicamente. Por outro lado, Bryson
(1988) sugere a adaptação de modelos de planejamento estratégico para estas instituições
através da abordagem direta, a qual recomenda a formação de uma coalizão dominante, ou
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seja, um conjunto de pessoas, influentes na organização e capazes de identificar previamente
os pontos fortes e fracos a serem considerados, que seja responsável pela determinação dos
objetivos (os quais não necessitam ser exclusivamente lucrativos, podem ser, por exemplo,
relacionados à melhorias de infraestrutura, bem estar e capacitação pessoal e profissional).
Esta coalizão precisa ser forte e interessada suficientemente para enfrentar e combater as
resistências à implementação das mudanças e da melhoria contínua.
Como estímulo para o desenvolvimento de estratégias neste tipo de organização, Rosa (2001)
afirma que o planejamento cria compromisso de execução e gera o instrumento para a
cobrança, fatores geralmente negligenciados por instituições públicas ou sem fins lucrativos.
Atualmente, o planejamento estratégico é uma atividade administrativa consolidada para que
metas e objetivos sejam traçados e alcançados. Consiste em uma série de questões
fundamentais que analisam a instituição sob diversos ângulos e cujas respostas podem
direcionar os rumos da organização. Nesse contexto, existem diversos modelos e variações de
métodos para a aplicação de gestão e planejamento estratégico nas organizações. Por questões
de adaptabilidade ao cenário abordado neste trabalho, a metodologia para criação de um
planejamento estratégico definida por Valadares (2002) será considerada. O fluxograma do
modelo de planejamento estratégico em questão pode ser visto na Figura 1.
Figura 1 – Metodologia para o desenvolvimento de planejamento
estratégico
Fonte: Valadares (2002)
3. Metodologia
3.1. Cenário
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O Laboratório de Metalurgia Física (LAMEF) é um laboratório de pesquisa e
desenvolvimento científico e tecnológico vinculado ao Departamento de Metalurgia da Escola
de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Constituído por oito
grupos, os quais possuem diferentes enfoques de estudos, é composto também pelo ProEng-
EC, grupo que atua diretamente na pesquisa, desenvolvimento e qualificação de componentes
e novas tecnologias voltadas para os setores de óleo e gás, naval, automotivo e ferroviário,
através da realização de ensaios mecânicos de escalas pequena, média e real. Possui um
quadro de colaboradores composto por estudantes da graduação e da pós-graduação em
engenharia da UFRGS. O ProEng-EC, assim como os demais grupos do laboratório, é
liderado por um coordenador de grupo, o qual é responsável por receber os projetos e
trabalhos, definir os prazos finais de entrega e encarregar os pós-graduandos das tarefas e
responsabilidades de cada projeto/trabalho. Assim, cada pós-graduando integrante do grupo é
responsável por, no mínimo, um projeto/trabalho do grupo, possuindo uma equipe formada de
2 a 4 bolsistas de graduação. O crescimento da demanda de trabalho e do número de
integrantes do grupo entre os anos de 2013 e 2015 fez com que a manutenção da qualidade
dos trabalhos e da satisfação pessoal e profissional da equipe se tornasse cada vez mais difícil.
Em virtude disso, foi identificada a necessidade de um planejamento de ações para
administrar e manter o clima organizacional dentro do grupo.
3.2. Implementação do Planejamento Estratégico
Após a identificação da necessidade de mudanças frente ao cenário do grupo, optou-se pelo
desenvolvimento de um planejamento estratégico para definir a tomada de ações. Nas
próximas seções serão descritas as principais considerações para cada ponto da metodologia
de planejamento estratégico adotada, relacionando-as com as medidas tomadas no âmbito do
grupo.
3.2.1. Missão, Negócios, Princípios (Quem somos?)
O ProEng-EC é parte do LAMEF, o qual já possui missão e visão determinadas. São estas:
a) Missão: Desenvolver ações para promover o crescimento do conhecimento, pesquisa,
ensino e extensão na área de ensaios mecânicos-metalúrgicos, primando pela inovação
tecnológica;
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b) Visão: Tornar-se até 2020 um laboratório de referência internacional em ensaios
mecânicos-metalúrgicos, auxiliando no desenvolvimento industrial, na geração de
conhecimento e na formação de recursos humanos.
3.2.2. Análise Interna e Externa (Como estamos?)
Bushido (2006), em sua adaptação do clássico livro “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu, enfatiza:
“Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado de uma centena
de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma
derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”. Nesse
parágrafo, o “inimigo” faz alusão ao ambiente externo e “nós mesmos” ao ambiente interno,
do ponto de vista de planejamento estratégico.
O ambiente externo engloba fatores externos à organização, que podem subdividir-se em dois
grupos, segundo Borgheresi (2016):
- Macroambiente: a empresa não tem nenhum ou pouco controle sobre esses fatores. Por
exemplo: catástrofes naturais (enchentes, furacões) não são previstas e podem afetar a
produção da empresa (por falta de luz, alagações);
- Microambiente: encontram-se os fornecedores, concorrentes e clientes.
A análise do ambiente externo não foi realizada para o ProEng-EC, pois os fatores de
macroambiente não podem ser claramente previstos, e os de microambiente fogem do
controle do grupo. Fornecedores, concorrentes e clientes são avaliados pela alta direção do
LAMEF.
Já a análise do ambiente interno consiste na definição dos pontos fortes e fracos e das
competências essenciais da organização. Este tipo de análise foi adaptado para o grupo com o
intuito de analisar, além dos pontos acima citados, as seguintes questões: andamento de
projetos e trabalhos, eficácia dos métodos de gestão, composição e conduta das equipes,
satisfação pessoal e profissional dos integrantes, sugestões, necessidades, dificuldades e
expectativas, além da percepção da situação particular de cada membro no contexto do grupo.
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Para realizar a análise interna, foram criados modelos de feedback, ferramenta de gestão que
consiste em um processo de comunicação onde há o provimento de informação sobre o estado
de um sistema. Os modelos criados foram: feedback específico para cada pós-graduando,
feedback comum para todos os graduandos e pesquisa de satisfação geral.
O modelo de feedback específico para os pós-graduandos foi criado para avaliar os projetos
de responsabilidade de cada um, remetendo ao estabelecimento pleno seus respectivos status.
Além de exercer controle e incitar cobrança sobre os projetos do grupo, o objetivo deste
feedback foi elaborar um levantamento dos projetos cuja entrega foi atrasada, para que a
eficácia dos métodos de gestão utilizados fosse analisada e com isso fosse elaborada uma
estratégia para solucionar tal problema. Para facilitar o processo de feedback, em especial no
que diz respeito à adesão por parte dos colaboradores mais resistentes ao processo, foi criada
uma planilha a qual deveria ser preenchida por cada pós-graduando. A planilha pode ser vista
na Figura 2.
Figura 2 – Planilha de feedback especifico para cada pós-graduando
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A planilha, porém, é apenas uma parte do processo de feedback dos pós-graduandos para
facilitar a coleta de informações referentes ao andamento dos projetos e dos trabalhos e à
eficácia dos métodos de gestão praticados. Os demais fatores abordados neste feedback
podem ser vistos no organograma explicativo da Figura 3.
Figura 3 – Fatores levantados no feedback dos pós-graduandos
Na figura acima, a conduta da equipe faz referência a como esta se comporta no ambiente de
trabalho e nas atividades diárias. As sugestões visam a obtenção de ideias para o planejamento
de melhorias na infraestrutura do grupo. Por fim, a percepção da situação de cada um é a
análise individual dos objetivos de cada pós-graduando como, por exemplo, a previsão de
conclusão de mestrado ou de doutorado.
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Seguindo o conceito de feedback para os pós-graduandos, foi realizado um feedback geral
para os graduandos. Os fatores abordados neste feedback podem ser vistos no organograma
explicativo da Figura 4.
Figura 4 – Fatores levantados no feedback dos graduandos
Por fim, na etapa de análise interna, a pesquisa de satisfação possui a finalidade de avaliar a
satisfação pessoal e profissional dos integrantes do grupo, assim como de reunir sugestões,
necessidades, dificuldades e expectativas, como pode ser visto no organograma explicativo da
Figura 5. A pesquisa foi realizada igualmente com todos os integrantes do grupo.
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Figura 5 – Fatores levantados na pesquisa de satisfação
3.2.3. Objetivos (O que queremos?)
Com base no resultado das análises feitas no ambiente interno do grupo, as principais metas e
objetivos foram traçados, dando origem ao que passou a ser chamado de QualiMetas.
O QualiMetas, principal ferramenta para a implementação da gestão estratégica de melhoria e
de mudanças no grupo ProEng-EC, está organizado em três diferentes arranjos:
- Estruturação: relaciona infraestrutura e capacitação;
- Gerenciamento: relaciona gestão de projetos e as necessidades/expectativas da equipe;
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- Produção Intelectual: promove a capacitação e o crescimento pessoal/profissional do
grupo.
A estruturação está diretamente relacionada com a parte de infraestrutura do ambiente de
trabalho e de capacitação profissional dos colaboradores do grupo. Alguns pontos da
estruturação tiveram origem a partir das sugestões feitas pelos integrantes do grupo, tais
como: compras para a sala (materiais, móveis), cursos e workshops. Outros pontos, porém,
foram originados a partir de observações realizadas diariamente. Como exemplo, pode ser
citada a proposta de uma nova metodologia para a limpeza semanal do escritório: a limpeza é
realizada pelo próprio pessoal e, semanalmente, um e-mail com os nomes dos responsáveis
pela limpeza da semana é enviado; entretanto, essa metodologia não estava funcionando, pois
foi observado que a limpeza não estava sendo feita regulamente, culminando na necessidade
de um novo método que garanta a realização semanal contínua da limpeza. A Figura 6 mostra
um esquema elucidando os principais pontos da estruturação.
Figura 6 – Principais fatores sugeridos pelo QualiMetas para a melhoria da estruturação do grupo
O gerenciamento, por sua vez, é subdividido em duas vertentes: equipe e planejamento. A
vertente de “equipe” foi elaborada através de, principalmente, expectativas, dificuldades e
sugestões do grupo. Constatou-se, por exemplo, que muitos bolsistas da graduação não se
sentiam desafiados e motivados nas atividades diárias, ou que não se envolviam diretamente
no desenvolvimento teórico dos projetos. Já a vertente de “planejamento” levou em
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consideração algumas metodologias de gestão de projetos que poderiam ser implementadas no
grupo, visando à melhoria de todos os processos realizados. A Figura 7 mostra um esquema
elucidando os principais pontos do gerenciamento.
Figura 7 - Principais fatores sugeridos pelo QualiMetas para a melhoria do gerenciamento do grupo
Por fim, com o objetivo de incentivar a capacitação pessoal e profissional de todos os
membros do grupo, o último arranjo do QualiMetas propõe o desenvolvimento acadêmico dos
colaboradores através da elaboração e submissão de artigos e apresentações de trabalhos em
congressos, para os alunos da pós-graduação, e participação no salão de iniciação científica da
universidade, para os alunos da graduação.
3.2.4. Estratégias (Como atingir)?
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Para cada meta traçada anteriormente, é necessário estabelecer meios para atingir tais
objetivos. Em função disto, as estratégias foram definidas para cada arranjo do QualiMetas,
conforme podem ser vistas nas Figuras 8, 9 e 10.
Figura 8 – Estratégias adotadas para a implementação do arranjo “Estruturação” do QualiMetas faltou um e em
estabelecer o que é orlamentos?
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Figura 9 – Estratégias adotadas para a implementação do arranjo “Gerenciamento” do QualiMetas
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Figura 10 – Estratégias adotadas para a implementação do arranjo “Produção Intelectual” do QualiMetas
3.2.5. Plano de Ação (Como estamos indo?)
Para analisar a eficiência do planejamento estratégico implementado, é preciso examinar os
resultados conforme vão surgindo. Os pontos implementados com êxito são considerados
concluídos e, para os pontos que apresentam dificuldades na implementação, são elaboradas
estratégias diferentes para alcançar as metas em questão (acompanhamento, tomada de
decisões, ações corretivas).
4. Resultados
Nesse item, serão apresentados os principais resultados e metas atingidos após a
implementação do QualiMetas. Para melhor apresentação, os resultados foram divididos
conforme o arranjo que pertencem.
4.1. Estruturação
Os materiais sugeridos pelo grupo para aquisição foram analisados e somente aqueles
identificados como sendo de real necessidade passaram pelo processo de compra (pesquisa de
preços, orçamentos e compra final). Foram adquiridos pelo grupo, por exemplo, cadeiras
novas, material de escritório e uma impressora 3D.
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Foi realizada uma semana acadêmica especialmente para o grupo, com o principal objetivo de
integrar os colaboradores, contendo palestras, cursos e atividades culturais e de integração,
além de confraternizações pós-expediente. A atividade foi bem-sucedida, e terá uma segunda
edição.
Foi implementada uma nova metodologia de limpeza semanal, na qual cada pessoa é
responsável por limpar a sua própria mesa e uma pessoa a cada quatro mesas supervisiona a
limpeza. Essa metodologia, porém, não está sendo bem-sucedida. Uma nova estratégia está
sendo estudada para solucionar o problema.
Para o controle de empréstimo de materiais da oficina de trabalho, uma nova página no
sistema interno (intranet) do grupo foi implementada, através da qual é possível alocar o
material que foi emprestado, a pessoa que emprestou e a pessoa de outro grupo que solicitou,
além do dia e da hora do empréstimo e da devolução do material. Apesar de funcional, a
página está em processo de otimização para facilitar o uso. Como alternativa, os empréstimos
estão sendo controlados também através de notificações por e-mail.
4.2. Gerenciamento
Os responsáveis da pós-graduação pelos projetos estão realizando o acompanhamento e
fornecendo desafios para os bolsistas de graduação através da integração destes na parte
teórica dos projetos. Esse fato tem aumentado a autoestima e a confiança dos bolsistas de
graduação, melhorando a execução das atividades e o ambiente de trabalho do grupo.
A implementação do feedback entre graduandos e pós-graduandos vêm possibilitando o
aumento da comunicação nas equipes de trabalho, aprimorando a eficiência e a transmissão
do conhecimento na realização das atividades.
A rotação entre bolsistas de graduação e de pós-graduação nos projetos foi implementada.
Desta forma, as pessoas que estavam realizando o mesmo trabalho há algum tempo estão
tendo a oportunidade de trabalhar com projetos novos, ocasionando em um escopo maior de
qualificação profissional.
As reuniões semanais estão sendo realizadas regularmente por todas as equipes do grupo.
Assim, as atas das reuniões vem sendo o instrumento para a avaliação de eficácia e do
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andamento dos projetos. A reunião geral do grupo, realizada mensalmente, tem facilitado a
interação entre as diferentes equipes e proporcionado a discussão e a resolução imediata de
problemas de interesse comum.
A curva “S” física e a análise de caminho crítico dos projetos se tornaram viáveis de
implementação após a realização do curso de MS Project. Porém, tanto estas duas ferramentas
quanto a metodologia PMI ainda estão sendo estudadas para serem melhor adaptadas às
características e às necessidades do grupo nos projetos.
Algumas equipes elaboraram os cronogramas de acompanhamento de seus projetos. Porém,
novas estratégias devem ser elaboradas para a adesão completa do grupo à elaboração dos
cronogramas.
4.3. Produção intelectual
Todos os bolsistas de graduação do grupo tiveram seus trabalhos apresentados no salão de
iniciação científica da universidade. Porém, a maioria dos bolsistas alegou que houve
desorganização na programação do grupo para o evento. Em função disto, para a próxima
edição do evento está sendo implementado um calendário prévio com entregas parciais, de
modo que o bolsista possa ter mais tempo para se preparar para o evento bem como para
exigir um acompanhamento direto de seu supervisor da pós-graduação na execução e na
preparação do trabalho.
Alguns pós-graduandos tiveram trabalhos submetidos e aceitos para publicação e
apresentação em congressos. Porém, a adesão não foi completa por parte do grupo, sendo
necessária a elaboração de uma nova estratégia que estimule esses colaboradores a
participarem desse tipo de evento.
5. Conclusões
Após sua implementação e progressiva consolidação, o planejamento estratégico como
percursor das mudanças necessárias ao desenvolvimento do grupo ProEng-EC dentro do
LAMEF, uma entidade pública e sem fins lucrativos, se mostrou uma ferramenta muito útil,
pois direcionou o grupo para resultados eficientes e mudanças organizacionais significativas
através da implementação de novas culturas que aprimoram o ambiente de trabalho. Porém,
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sabe-se que o planejamento é um processo contínuo, visto que, mesmo com boa parte das
metas atingidas ou readequadas, sempre haverá novos objetivos a serem traçados e
alcançados, associando assim a gestão estratégica com a melhoria contínua do grupo.
A resposta ao QualiMetas foi muito positiva, principalmente no que diz respeito às metas
estipuladas não terem um cunho lucrativo, mas sim um apelo quanto ao bem-estar e à
capacitação pessoal e profissional dos colaboradores através de melhorias na infraestrutura e
no ambiente de trabalho como um todo. Apesar de alguns itens terem necessitado de reajustes,
as estratégias vêm sendo condizentes com a realidade do grupo.
Sendo assim, o trabalho desenvolvido permite concluir que o planejamento estratégico está
sendo aplicado de forma constante e adequada, proporcionando a melhoria contínua das
atividades realizadas, do ambiente de trabalho e das relações interpessoais no grupo.
REFERÊNCIAS
VALADARES, M. C. B. Planejamento Estratégico Empresarial. Qualitymark, 2002.
BRYSON, J. M. A Strategic Planning Process for Public and Non-profit Organizations. Long Range
Planning, Vol. 21, p 77-81, Pergamon Journals Ltd. Grã-Bretanha, 1988.
BORGHERESI, R. Estudo dos Ambientes Externo e Interno. Disponível em:
<https://wwws.universeg.com.br/universeg/flexibilidade_princ26.asp> Acesso em: 19 de abril, 2016.
BUSHIDO, N. A Arte da Guerra: Os Treze Capítulos Originais. Obra adaptada de Sun Tzu. 1ª ed. Editora
Jardim dos Livros, 2006.
ESTRADA, R. J. S., GONÇALVES, M. S. Mudança Organizacional Aplicada ao Planejamento Estratégico.
XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Belo Horizonte, Brasil, 2011.
ROSA, J. A. Planejamento Estratégico: Roteiro, Instruções e Formulários. São Paulo: STS, 2001.
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