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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GIULIA DIVARDIN
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
PARA UMA CLÍNICA ODONTOLÓGICA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
PONTA GROSSA
2017
GIULIA DIVARDIN
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
PARA UMA CLÍNICA ODONTOLÓGICA
Trabalho de Conclusão de Curso de graduação, apresentado como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção, do Departamento Acadêmico de Engenharia de Produção, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Orientador: Prof. Me. Nelson Canabarro
PONTA GROSSA
2017
TERMO DE APROVAÇÃO DE TCC
Desenvolvimento de um Sistema de Gestão da Qualidade para uma Clínica Odontológica
por
Giulia Divardin
Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) foi apresentado em 28 de junho de 2017
como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.
O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo
assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.
____________________________________
Prof. Nelson Canabarro Prof. Orientador
____________________________________ Prof. Daniel Tesser Membro titular
____________________________________ Prof. Fernanda Treinta Membro titular
“A Folha de Aprovação assinada encontra-se na Coordenação do Curso”.
Ministério da Educação
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO
PARANÁ
CÂMPUS PONTA GROSSA
Departamento Acadêmico de Engenharia de Produção
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
AGRADECIMENTOS
A Deus, por estar sempre presente na minha vida. Saber que todas as coisas
são permitidas por Ele é consolo e impulso para continuar a caminhada a cada dia,
entendendo que sua vontade é boa, perfeita e agradável.
Ao meu orientador Prof. Me. Nelson Canabarro, obrigada pela incansável
paciência, pela sabedoria com a qual me guiou nesta trajetória, por estar sempre
disposto a esclarecer minhas dúvidas durante a realização deste trabalho e por ter
acreditado e confiado em mim e no meu trabalho.
Aos professores com os quais tive o privilégio de conviver durante a
graduação, pela dedicação, competência docente, zelo profissional e especialmente
pelo meu aprendizado profissional e pessoal.
Aos meus colegas e amigos que estiveram comigo desde o início da
graduação me apoiando e contribuindo para o meu crescimento.
À minha família, pelo apoio incondicional ao longo desses anos de graduação.
A todas as pessoas que tive a sorte de conhecer durante este período e que
de alguma forma marcaram esta etapa da minha vida.
A todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para a realização
deste trabalho, o meu sincero agradecimento.
RESUMO
DIVARDIN, Giulia. Desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade para uma clínica odontológica. 2017. 61 p. Trabalho de Conclusão de Curso Bacharelado em Engenharia de Produção - Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2017. Em virtude de clientes cada vez mais exigentes e do crescimento da tecnologia e da competição na área de prestação de serviços odontológicos, a preocupação com a qualidade desses serviços por parte das organizações tende a se tornar cada vez mais presente, e uma das formas utilizadas para alcançar os requisitos dos clientes e do mercado é por meio da gestão da qualidade. A qualidade nos serviços de saúde possui como principal sistema de avaliação a acreditação, porém, para área de serviços odontológicos esse sistema ainda não possui uma abordagem tão detalhada e clara como o sistema de gestão da qualidade (SGQ) apresenta. Em função disso, o presente estudo apresenta o desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade para uma clínica odontológica, utilizando como base a abordagem por processos, princípio da qualidade da ISO 9001:2015, e tendo como foco o mapeamento dos principais processos da clínica e a definição de indicadores de desempenho para cada processo. O desenvolvimento do trabalho permite à clínica uma gestão voltada à satisfação dos clientes e a melhoria contínua dos seus processos. Palavras-chave: Gestão. Qualidade. Serviços. Saúde. Odontológicos.
ABSTRACT
DIVARDIN, Giulia. Development of a quality management system for a dental clinic. 2017. 61 p. Trabalho de Conclusão de Curso Bacharelado em Engenharia de Produção - Federal Technology University - Paraná. Ponta Grossa, 2017. As a result of increasingly demanding customers and the technology and competition growth in the area of dental services, the concern with the quality of this services by the organizations tend to become increasingly present, and one of the ways used to achieve the requirements and needs of customers and market is through the quality management. The quality of health services has the accreditation as your main evaluation system, however, to the area of dental services, this system does not have such a detailed and clear approach as the quality management system (QMS) has. Considering this, the present study presents a development of a quality management system for a dental clinic, based on process approach, quality principle of ISO 9001: 2015, and focusing on the mapping of the main processes of the clinic and the definition of performance indicators for each process. The development of this work allows the clinic a management based on customer satisfaction and the continuous improvement of their processes. Keywords: Quality. Management. Health. Dental. Service.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Etapas de elaboração SIPOC ................................................................... 36
Figura 2 – Interações entre processos ...................................................................... 41
Figura 3 – SIPOC Agendamento de Consultas ........................................................ 42
Figura 4 – SIPOC Liberação de Fichas de Convênio ................................................ 43
Figura 5 – SIPOC Consulta de Avaliação ................................................................. 44
Figura 6 – SIPOC Procedimento de Pulpectomia .................................................... 45
Figura 7 – SIPOC Procedimento de Restauração .................................................... 46
Figura 8 – SIPOC Procedimento de Realização de Selante .................................... 47
Figura 9 – SIPOC Limpeza de Instrumentais ........................................................... 48
Figura 10 – SIPOC Esterilização e Armazenamento de Instrumentais .................... 49
Figura 11 – SIPOC Limpeza de Equipo e Equipamentos Periféricos ....................... 50
Figura 12 – SIPOC Gerenciamento de Almoxarifado ............................................... 51
Figura 13 – SIPOC Pedidos para Laboratório de Prótese ........................................ 52
Figura 14 – SIPOC Limpeza dos Ambientes ............................................................ 53
Figura 15 – SIPOC Disposição de Resíduos de Serviço de Saúde ......................... 54
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ASB Auxiliar de Saúde Bucal
AUX Auxiliar Clínico
CD Cirurgião Dentista
ISO International Organization for Standardization
NBR Norma Brasileira
PRC Processos Clínicos
PROC Processo
QMS Quality Management System
REC Recepção
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade
SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
TQC Total Quality Control
ZEL Zeladoria
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 10
2 OBJETIVOS ................................................................................................. 12
2.1 OBJETIVO GERAL .......................................... Erro! Indicador não definido. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................ Erro! Indicador não definido.
3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 13
4 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 14
4.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE ...................................................................... 14 4.1.1 Eras da Qualidade ........................................................................................ 15
4.1.1.1 Era da Inspeção ............................................................................................ 16 4.1.1.2 Era do Controle Estatístico do Processo ...................................................... 16
4.1.1.3 Era da Garantia da Qualidade ...................................................................... 17 4.1.1.4 Era da Gestão da Qualidade Total ............................................................... 17
4.1.2 Normas da Família ISO 9000 ....................................................................... 18 4.1.3 Conceitos De Qualidade ............................................................................... 21
4.1.3.1 Abordagem Transcendental.......................................................................... 21 4.1.3.2 Abordagem Baseada no Produto .................................................................. 21
4.1.3.3 Abordagem Baseada no Usuário .................................................................. 22 4.1.3.4 Abordagem Baseada na Produção ............................................................... 22
4.1.3.5 Abordagem Baseada no Valor ...................................................................... 23 4.2 GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................................... 24
4.2.1 Sistemas de Gestão da Qualidade ............................................................... 25 4.3 QUALIDADE EM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS .......................................... 26
4.3.1 Qualidade em Serviços de Saúde ................................................................ 27 4.3.1.1 Qualidade em Serviços Odontológicos ......................................................... 28
4.3.1.2 Acreditação na Área da Saúde ..................................................................... 28
5 METODOLOGIA ........................................................................................... 31
5.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ................................................................ 31 5.2 ETAPAS PARA REALIZAÇÃO DO TRABALHO ........................................... 31
5.2.1 Pesquisa Teórica .......................................................................................... 31 5.2.2 Análise do Local de Aplicação ...................................................................... 32
5.2.3 Elaboração do SGQ ...................................................................................... 32 5.2.4 Apresentação do SGQ para a alta administração............ Erro! Indicador não
definido.
6 DESENVOLVIMENTO .................................................................................. 34
6.1 LOCAL DE APLICAÇÃO............................................................................... 34 6.2 SENSIBILIZAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO E DEFINIÇÃO DA POLÍTICA E
OBJETIVOS DA QUALIDADE ...................................................................... 35 6.3 ANÁLISE DO LOCAL DE APLICAÇÃO ........................................................ 35
6.4 DEFINIÇÃO DO ESCOPO DO SGQ E MAPEAMENTO DOS PROCESSOS ............................................................................................... 35
6.5 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE..................................................... 37
7 RESULTADOS ............................................................................................. 38
7.1 SENSIBILIZAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO E DEFINIÇÃO DA POLÍTICA E OBJETIVOS DA QUALIDADE ...................................................................... 38
7.2 ANÁLISE DO LOCAL DE APLICAÇÃO ........................................................ 39 7.3 ESCOPO DO SGQ, MAPEAMENTO E DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS .. 40
7.3.1 Mapeamento e descrição dos processos ..................................................... 40 7.3.2 Indicadores de desempenho......................................................................... 42 7.4 APRESENTAÇÃO DO SGQ PARA A ALTA DIREÇÃOErro! Indicador não
definido.
8 CONCLUSÃO ............................................................................................... 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 59
10
1 INTRODUÇÃO
Com o aumento da competitividade e as exigências dos clientes cada vez
mais elevadas no mercado atual, as organizações perceberam a necessidade de
buscar formas de se manterem competitivas e não perderem sua posição no mercado.
Um aspecto que está sendo muito discutido é a implementação de sistemas
de gestão da qualidade (SGQ) como uma dessas formas, tanto nas organizações
manufatureiras quanto na prestação de serviços.
Antigamente quando se pensava em qualidade, instantaneamente pensava-
se em um produto final, um bem tangível. Com o passar do tempo essa visão mudou,
e a qualidade passou a ser um foco importante das organizações prestadoras de
serviços.
A percepção da importância da qualidade de serviços veio do fato de que o
serviço é consumido durante sua produção, diferentemente do produto. Segundo Silva
(1996 apud MELLEIRO; MOTA; TRONCHIN, 2006), quando um produto apresenta
um defeito é possível simplesmente retirá-lo sem que sejam geradas consequências
maiores que perda de matéria prima ou retrabalho, já na prestação de serviços,
qualquer defeito é percebido quase que imediatamente pelo cliente, por isso a
importância da garantia da qualidade.
Os serviços de saúde podem ser entendidos como práticas assistenciais
responsáveis e seguras para o ser humano. Com isso em vista, a busca da qualidade
nesse setor está crescendo e deixando de ser um diferencial para tornar-se cada vez
mais essencial. Essa busca deve-se principalmente a dois fatores: a crescente
demanda por cuidados com a saúde, com clientes cada vez mais exigentes e
conscientes, que avaliam constantemente o desempenho do prestador de serviços e
ao perceberem algo que os desagrade não hesitam em buscar outro profissional; e ao
mercado, que está cada vez mais competitivo no setor.
Não podendo ser diferente, nos serviços de saúde odontológicos, esta
preocupação com a qualidade vem crescendo também. Atualmente, o serviço de
odontologia, em suas diversas áreas, está bastante influenciado pelo surgimento de
novas tecnologias que tornam seus processos mais eficientes e que influenciam no
valor percebido pelo cliente. Isso, aliado aos fatos de que cada vez mais profissionais
11
estão entrando no mercado, o crescimento do número de redes e franquias de clínicas
odontológicas, e ainda o aumento da atuação das empresas de convênio, tornam a
busca por um gerenciamento da qualidade essencial.
O sucesso de uma prestadora de serviços é diretamente associado aos
resultados que garantem a satisfação dos clientes (KOTLER, 1999). Segundo Miguel
(2001), para garantir esse sucesso, é essencial que se tenha uma gestão para
construir e colocar em prática uma política da qualidade, juntamente com um
monitoramento contínuo, e principalmente com o comprometimento de toda a
organização. A qualidade em serviços não se limita apenas aos clientes externos, ela
envolve também funcionários da organização, que seriam os clientes internos.
Recentemente surgiram muitos estudos que abordam os sistemas de gestão
da qualidade nos serviços de saúde. A maioria deles tratando da sua aplicação em
hospitais e clinicas médicas. Esses estudos apresentam formas de adaptar algumas
das ferramentas utilizadas na indústria para a área de serviços de saúde, com o
objetivo de criar um sistema especifico para o seu objeto de estudo.
Na área de serviços odontológicos especificamente, são encontrados poucos
estudos que abordam a gestão da qualidade, o que faz deste um tema importante a
ser discutido e estudado. Tendo isso em vista, o presente trabalho consiste no
desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade para uma clínica odontológica
na cidade de Ponta Grossa, no Paraná.
12
2 OBJETIVOS
A fim de atender à questão de partida do trabalho, de como desenvolver um
Sistema de Gestão da Qualidade para uma clínica odontológica, foram traçados os
objetivos apresentados a seguir.
2.1 OBJETIVO GERAL
Desenvolver um Sistema de Gestão da Qualidade para uma clínica
odontológica, na cidade de Ponta Grossa, Paraná.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar e mapear os principais processos da clínica;
Documentar os processos principais;
Definir indicadores de desempenho de cada processo.
13
3 JUSTIFICATIVA
A norma ABNT NBR ISO 9000:2015, no item 2.2.2, diz que para gerir uma
organização com sucesso, é preciso implementar e manter um sistema de gestão
projetado para melhorar o desempenho de maneira contínua, considerando
simultaneamente as necessidades de todas as partes interessadas. Entre os sistemas
de gestão de uma organização está o da gestão da qualidade. Ainda citando a norma,
os sistemas de gestão da qualidade, quando bem definidos, auxiliam as organizações
a aumentarem a satisfação dos clientes.
Até abril de 2017, o Conselho Federal de Odontologia estima que existem
cerca de 2553 entidades prestadoras de serviços odontológicos no estado do Paraná.
Tendo em vista esse mercado cada vez mais competitivo, a busca por prestar um
serviço que atenda aos requisitos dos clientes é primordial para aqueles que visam
tornar-se referência no mercado. E é nessa busca que entra a gestão da qualidade,
que vem a ser uma das formas mais eficientes para que a entidade prestadora de
serviços odontológicos conquiste seus clientes e obtenha sucesso na área.
A presença da engenharia de produção em uma clínica odontológica pode
parecer difícil de se identificar em um primeiro momento, mas quando observada a
fundo é possível notá-la em todos os setores, mesmo que de maneira indireta. Quando
essa relação entre as áreas é identificada, as vantagens que podem surgir ao explorá-
la são inúmeras, e são essas vantagens que motivaram o desenvolvimento deste
trabalho.
O assunto abordado por este trabalho tem sido pouco estudado, tanto pela
área de gestão da qualidade de serviços quanto pela área odontológica. Tendo em
vista essa carência de pesquisas, viu-se uma oportunidade de documentar um estudo
realizado nessa área, que pode vir a se tornar um instrumento para futuros
pesquisadores.
14
4 REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE
A história da qualidade teve início ainda na pré-história, de maneira
inconsciente, com a necessidade de ferramentas cada vez mais adequadas, porém,
foi somente na idade média, com os artesãos, que a qualidade mais próxima da
conhecida nos dias de hoje começou a surgir (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Os artesãos eram profissionais especializados que dominavam todo o ciclo de
produção. De acordo com Carvalho e Paladini (2012), naquela época, o atendimento
às necessidades dos clientes estava fortemente presente, uma vez que os mesmos
estavam próximos aos artesãos deixando explícito aquilo que desejavam, e atender a
essas necessidades era importante para o artesão já que a comercialização dos seus
produtos dependia da propaganda boca a boca de clientes satisfeitos. Em função
disso, o foco do controle de qualidade realizado por esses profissionais era o produto
final e não o processo como um todo, e esse foi um pensamento que só perdeu força
com a Revolução Industrial, quando a customização deu lugar a padronização e a
produção em larga escala (CARVALHO; PALADINI, 2012).
A produção em larga escala, que veio junto com a Revolução Industrial, trouxe
grandes mudanças para os processos de trabalho, bem como um aumento na
produtividade. Essas mudanças surgiram por meio dos estudos de Henry Ford, que
dividiram o trabalho em tempos e movimentos, pois havia uma necessidade de
padronização dos processos e uma grande preocupação com a uniformidade dos
produtos, assim surgiram as atividades de inspeção, que consistiam em inspecionar
o produto final a fim de garantir que não fossem comercializados produtos com defeito
(GURGEL JUNIOR; VIEIRA, 2002).
Segundo Queiroz (1995), com a Segunda Guerra Mundial e com o ritmo de
industrialização cada vez mais intenso, os fornecedores passaram a ser diversificados
para que fosse possível suprir a demanda do período, que pedia produtos cada vez
mais complexos e em um ritmo mais acelerado. Ainda segundo o autor, nessa época
surgiram os primeiros trabalhos científicos na área, os quais trouxeram conhecimentos
matemáticos para os processos de controle da produção e amostragem, que incluíam
15
o uso de gráficos de controle de processo e planos de amostragem, que são utilizados
até os dias de hoje. Os principais autores e pesquisadores da época foram Shewhart,
Dodge, Romig e Deming.
Apesar desses avanços ocorridos na época, a qualidade ainda era vista como
algo que devia ser meramente controlado, e a inspeção não ocorria em todas as
unidades porque era inviável, já que a produção era em grade escala (QUEIROZ,
1995).
O primeiro a abordar a qualidade de maneira sistêmica foi Armand
Feigenbaum, ao criar o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality
Control) (CARVALHO; PALADINI, 2012). Este sistema trouxe a ideia de que a
qualidade era um trabalho de todos na organização, e não exclusivo de técnicos e
operários, ou seja, ela envolve todos os departamentos de maneira sistêmica, desde
o marketing, projeto e desenvolvimento, aquisição, fabricação, inspeção e testes,
expedição, instalação até a assistência técnica (FERNANDES, 2011).
Ainda nesta época, de acordo com Queiroz (1995), Philip B. Crosby contribuiu
para a evolução da qualidade com a quantificação dos custos da qualidade, o estudo
de confiabilidade e o programa zero defeitos. Ainda que todos estes fatores tenham
contribuído para que o aspecto gerencial da qualidade fosse ampliado nas
organizações, ela ainda tinha seu foco na prevenção de defeitos, e essa abordagem
começou a mudar somente na fase nomeada a da Gestão Estratégica da Qualidade,
que teve Garvin como seu precursor (QUEIROZ, 1995).
4.1.1 Eras da Qualidade
É comum entre alguns autores dividir as principais tendências da qualidade
em função do tempo, e a mais comum dessas divisões é a proposta por Garvin (1992),
a qual classifica a evolução da qualidade em quatro eras ao longo dos anos, a primeira
é a era da inspeção, a segunda é a era do controle estatístico do processo, a terceira
é a da garantia da qualidade, e, por fim, a quarta era que é a da gestão total da
qualidade.
16
4.1.1.1 Era da Inspeção
De acordo com Garvin (1992), na era da inspeção, a qualidade era tratada
como um problema a ser resolvido, e buscava a uniformidade dos produtos. Ainda de
acordo com o autor, o objetivo da inspeção era detectar as falhas no produto,
utilizando para isso métodos como calibração e medição, atividades estas que eram
de responsabilidade do departamento de inspeção.
Apesar de ser uma forma barata de lidar com a qualidade, a ênfase na
inspeção não possuía a capacidade de atuar na causa do problema (POLLI, 2014). A
inspeção não gera a qualidade propriamente dita, ela apenas encontra os produtos
defeituosos (MAXIMIANO, 2000).
4.1.1.2 Era do Controle Estatístico do Processo
A era do controle estatístico do processo teve início com os estudos de Walter
A. Shewhart, que deu aos aspectos da qualidade um caráter cientifico com o uso de
conhecimentos de estatística (SILVA, 2008).
Com o aumento da produção em massa na época, surgiu a impossibilidade
de inspecionar peça por peça, isso favoreceu a prática das inspeções por
amostragens (MAXIMIANO, 2000).
Segundo Garvin (1992), essa era tinha como objetivo o controle da qualidade
e dava ênfase à uniformidade dos produtos, mas com números menores de
inspeções. De acordo com o autor, os departamentos de engenharia e manufatura,
que eram os responsáveis pela qualidade, procuravam solucionar os problemas
utilizando ferramentas e técnicas estatísticas.
Polli (2014) ressalta que além de utilizar as ferramentas e técnicas, também
era necessário saber diagnosticar corretamente os problemas e agir de maneira
sistêmica sobre eles.
17
4.1.1.3 Era da Garantia da Qualidade
Na era da garantia da qualidade, diferentemente das anteriores, a qualidade
deixa de ser responsabilidade exclusiva do departamento de qualidade e passa a ser
um problema de todos os departamentos, ou seja, ela passa a ser uma questão
sistêmica (MAXIMIANO, 2000).
Nesta era houve também uma expansão dos instrumentos utilizados para
solução de problemas da qualidade, além da estatística, passaram a ser considerados
mais quatro fatores: os custos da qualidade, o controle total da qualidade, a
engenharia de confiabilidade e o zero defeito (SILVA, 2008).
A análise dos custos da qualidade, e a identificação dos custos evitáveis e
custos inevitáveis propostos em 1951 por Joseph Juran na primeira edição de seu
livro Quality Control Handbook, permitiam que os gerentes notassem que dar foco à
prevenção era mais barato do que arcar com os custos de um produto defeituoso
(SILVA, 2008).
O controle total da qualidade, proposto por Armand Feigenbaum, trouxe a
ideia de que o controle da qualidade envolve desde o projeto do produto até a sua
entrega ao cliente, e passando também algumas vezes pelo fornecedor (POLLI,
2014).
De acordo com Silva (2008), a engenharia da confiabilidade tinha como
objetivo garantir que o produto desempenhasse sua função, sem defeitos, durante
certo tempo sob determinadas situações.
A filosofia zero defeito pregava o lema fazer certo da primeira vez, a fim de
incentivar e conscientizar sobre a qualidade sem dar ênfase aos métodos para
solução de problemas (POLLI, 2014).
4.1.1.4 Era da Gestão da Qualidade Total
De acordo com Garvin (1992), nesta era, a qualidade era vista como uma
oportunidade competitiva, e tinha sua ênfase no mercado e nas necessidades dos
consumidores. Ainda segundo o autor, a qualidade era construída por meio de
18
métodos como o planejamento estratégico, o estabelecimento de metas e a
mobilização de toda a organização.
A visão da qualidade desta era se diferencia bastante das anteriores de
acordo com Garvin (1992). As principais características desta era são: o
estabelecimento de uma forte ligação entre qualidade e lucratividade, a definição de
qualidade do ponto de vista do consumidor e o comprometimento da alta gerencia
com a qualidade (QUEIROZ, 1995).
A era da gestão estratégica da qualidade combina as ideias bem-sucedidas
das eras anteriores como as ferramentas de controle estatístico, o programa zero
defeitos, a preocupação com os custos da qualidade e a coordenação entre todos os
departamentos da organização, porém o foco passa a ser a satisfação dos
consumidores e não a detecção de defeitos como era nas eras anteriores (QUEIROZ,
1995).
Conforme Silva (2008), ao perceberem as vantagens competitivas trazidas
pela gestão estratégica da qualidade, cada vez mais organizações passaram a mudar
o seu foco para a satisfação das necessidades e expectativas do cliente. Ainda
segundo o autor, algumas procuram ir além e tentam superar as expectativas dos
clientes, e não somente cumprir seus requisitos.
Gurgel Junior e Vieira (2002) abordaram que a visão contemporânea da
gestão estratégica da qualidade parte de uma estruturação organizacional adequada
que envolve o uso de técnicas comportamentais, de conhecimentos de clientes
internos e externos, o rompimento do pensamento e das ações típicos da
administração taylorista, a criação de equipes que desenvolvem e implementam
projetos, e o foco nos fluxos e processos de negócios.
4.1.2 Normas da Família ISO 9000
A ISO - International Organization for Standardization, é uma organização
internacional, fundada em 1947, com sede em Genebra, na Suíça, que tem como
objetivo desenvolver normas técnicas para aplicação mundial. No Brasil a ISO é
representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que é um dos
seus membros fundadores.
19
Segundo Silva (2008), a ISO foi criada com o objetivo de criar um padrão dos
requisitos da qualidade para diferentes países.
A ISO tornou-se popular pela série 9000, que engloba as normas que tratam
de Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade, ela é voltada para a melhoria
contínua e padronização de processos com foco no cliente, além de fornecer às
organizações que a adotam uma maior organização, aumento de produtividade e
credibilidade, que são elementos reconhecidos facilmente pelos clientes, tornando-a
mais competitiva (BONATO, 2011).
De acordo com Fernandes (2011), a família ISO 9000 foi criada em 1987, com
o objetivo de facilitar o comércio internacional, uma vez que cada uma das empresas
possuía seu próprio sistema de qualidade. Desde então ela já passou por diversas
revisões.
As normas da família ISO 9000 apresentam sete princípios, os quais são
apresentados no item 2.3 da ABNT ISO 9000:2015, são eles:
Foco no cliente: atender necessidades e esforçar-se para superar as
expectativas dos clientes, buscando entender suas necessidades atuais e
futuras, a fim de atrair e reter a confiança dos mesmos;
Liderança: estabelecer uma unidade de propósito e direcionamento e
engajamento das pessoas, gerando assim o alinhamento das estratégias,
políticas, processos e recursos, a fim de atingir os objetivos;
Engajamento das pessoas: facilitar o engajamento das pessoas, por meio de
reconhecimento, empoderamento e aperfeiçoamento de competências, pois
pessoas engajadas aumentam a capacidade de fornecer valor da
organização;
Abordagem de processo: compreender e gerenciar as atividades como
processos inter-relacionados que formam um sistema, a fim de otimizar tal
sistema e seu desempenho;
Melhoria: foco contínuo na melhoria, para que seja possível manter os níveis
atuais de desempenho, reagir a mudanças internas e externas e ainda criar
novas oportunidades;
20
Tomada de decisão com base em evidência: basear as decisões em análises
e avaliações de fatos, evidências, dados e informações, para que se tenha
maior objetividade e confiança nos resultados;
Gestão de relacionamento: gerenciar os relacionamentos com as partes
interessadas a fim de otimizar o impacto sobre o seu desempenho, e com isso
alcançar o sucesso sustentado.
As normas da série ISO 9000, de acordo com Godoy et al. (2009), dão apoio
para que as organizações consigam implementar, operar e gerenciar os sistemas de
gestão da qualidade de maneira eficaz, independente da sua área de atuação e de
seu tamanho.
As normas que compõem a família ISO 9000 são apresentadas no Quadro 1
a seguir:
Quadro 1 – Normas da família ISO 9000
NORMA DESCRIÇÃO
ABNT NBR ISO 9000 – Fundamentos e
vocabulário
Estabelece a terminologia para sistemas de gestão
da qualidade e descreve os seus fundamentos.
ABNT NBR ISO 9001 – Requisitos Especifica requisitos para um sistema de gestão
da qualidade em que a organização precisa
demonstrar sua capacidade de fornecer produtos
que atendam aos requisitos do consumidor e aos
requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva
aumentar a satisfação do cliente.
ABNT NBR ISO 9004 – Diretrizes para
melhoria de desempenho
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia
como a eficiência do sistema de gestão da
qualidade. Esta norma tem como objetivo melhorar
o desempenho da organização e a satisfação dos
consumidores e outras partes interessadas.
Fonte: Adaptado de Silva (2008).
Os padrões estabelecidos pela ISO são positivos por diversos fatores, eles
tornam os ambientes de produção, públicos e privados, mais seguros, eficientes e
transparentes, permitem que os setores de regulamentação o utilizem como base
técnica para questões de saúde, ambiente e segurança, e principalmente servem para
proteger consumidores e usuários (BONATO, 2011).
21
4.1.3 Conceitos De Qualidade
Apesar da qualidade ser um termo muito utilizado, dificilmente chega-se a um
consenso sobre o seu significado. Segundo Queiroz (1995), isto se deve ao fato de
que a definição de o que é qualidade depende do referencial que se deseja enfocá-la.
Na literatura são encontradas diversas definições para o termo, e Garvin (1992) as
classificou em cinco abordagens: transcendental; baseada no produto; baseada no
usuário; baseada na produção; e, por fim, baseada no valor.
4.1.3.1 Abordagem Transcendental
A abordagem transcendental, conforme Queiroz (1995), entende a qualidade
como algo de conhecimento universal, que não pode ser analisado e que é
reconhecido unicamente pela experiência. Porém, ainda de acordo com o autor, a falta
de utilidade na prática limita esta abordagem.
Slack et al. (2006) entende que esta abordagem tem uma visão de que a
qualidade significa excelência inata, e ainda é definida como absoluta, ou seja, é a
melhor possível conforme os requisitos do produto ou serviço.
De maneira semelhante, Silva (2008) aborda que a qualidade como
excelência é um desafio para as organizações, pois existem certas características e
percepções do consumidor que são difíceis de serem asseguradas.
4.1.3.2 Abordagem Baseada no Produto
A abordagem baseada no produto vê a qualidade como uma variável precisa
e mensurável, que vem das diferenças na quantidade de recursos ou atributos dos
produtos, além disso ela leva a entender que um produto de alta qualidade é aquele
produzido com os melhores materiais (QUEIROZ, 1995).
Da mesma forma, segundo Slack et al. (2006), a abordagem baseada no
produto tem uma visão da qualidade como um conjunto de características preciso e
mensurável.
22
De acordo com Queiroz (1995), o que faz esta visão da qualidade limitada é
a relação qualidade versus quantidade, que nem sempre é uma realidade, pois podem
existir dois produtos com alta qualidade produzidos de formas completamente
diferentes que se torna irrelevante o material do qual cada um é feito.
4.1.3.3 Abordagem Baseada no Usuário
Esta abordagem, de acordo com Queiroz (1995), entende que a qualidade do
produto está nos olhos dos consumidores, que buscam satisfazer diferentes
necessidades e preferências e veem como um produto de qualidade aquele que
melhor as satisfaz. Ainda segundo o autor, com essa abordagem surgiu a ideia de
qualidade como adequação ao uso, proposta por Joseph Juran.
A consideração de como o produto será utilizado pelo consumidor foi uma
evolução na definição da qualidade, com esta definição surge a necessidade de fazer
um projeto do produto apropriado que contemple as condições e propósitos do
consumidor (SILVA, 2008).
A definição de qualidade proposta nesta abordagem mostra uma preocupação
que vai além da conformidade com as especificações, ela envolve também a
adequação delas ao consumidor (SLACK et al., 2006).
Uma crítica comum a abordagem baseada no usuário é como diferenciar
requisitos que evidenciam a qualidade daqueles que aumentam a satisfação do
consumidor, e como agregar preferências individuais para que traduzam precisamente
a qualidade (QUEIROZ, 1995).
4.1.3.4 Abordagem Baseada na Produção
Esta abordagem tem como foco conceitos de engenharia e vê a qualidade
como conformidade com as especificações, conceito que foi proposto por Philip B.
Crosby, assim, após estabelecido um projeto, qualquer desvio levará a uma redução
da qualidade (QUEIROZ, 1995).
23
De acordo com Slack et al. (2006), esta abordagem tem como preocupação
proporcionar produtos e serviços livres de erros, os quais estejam completamente de
acordo com as especificações do projeto. Ainda seguindo esse pensamento do autor,
um produto pode não ser o melhor disponível, mas se for produzido e entregue
precisamente como estava nas especificações do projeto, o mesmo será considerado
um produto de qualidade.
Silva (2008) descreve esta abordagem como conformidade com as
especificações, e a qualidade é definida pela extensão na qual o produto ou serviço
atende às especificações do projeto. O autor ainda ressalta que conformidade com os
requisitos é diferente de conformidade às especificações, mas essa diferença pode
ser extinta se ao elaborar as especificações do projeto as necessidades e expectativas
dos clientes forem contempladas.
De acordo com Queiroz (1995), o ponto negativo dessa abordagem é o fato da
mesma considerar muito o ambiente interno da organização e esquecer da
importância do mercado e dos consumidores.
4.1.3.5 Abordagem Baseada no Valor
Nesta abordagem, um produto de qualidade é aquele que possui bom
desempenho a um preço aceitável, assim, a qualidade é percebida em termos de
custo e preços (QUEIROZ, 1995).
De acordo com Slack et al. (2006) esta abordagem propõe que a qualidade é
percebida em relação ao preço do produto, sendo assim, o consumidor pode aceitar
um produto com uma qualidade menor desde que seu preço também seja menor.
Segundo Queiroz (1995), mesmo que esta seja uma abordagem importante,
sua aplicação prática é difícil por relacionar excelência com valor, o que gera
resultados subjetivos.
24
4.2 GESTÃO DA QUALIDADE
O conceito para gestão da qualidade surgiu da necessidade de trazer para
ambiente operacional os conceitos de qualidade, de modo que fosse possível
operacionalizá-los nas organizações (CARVALHO; PALADINI, 2012).
O item 3.3.4 da ABNT NBR ISO 9000:2015 aborda a gestão da qualidade como
uma gestão que diz respeito à qualidade, e que pode incluir a definição de políticas
da qualidade, objetivos da qualidade e processos para atingir tais objetivos, utilizando
para isso o planejamento da qualidade, da garantia da qualidade, do controle da
qualidade e da melhoria da qualidade.
A gestão da qualidade pode ser entendida como um processo ativo que visa
encontrar o caminho que levará a organização a atingir seus objetivos, usando para
isso todos os recursos da produção de um produto ou serviço (GARAY, 1997 apud
MELLEIRO; MOTA; TRONCHIN, 2006).
De acordo com o item 3.3.4 da ABNT NBR ISO 9000:2015, a gestão da
qualidade engloba quatro atividades principais, são elas:
Planejamento da Qualidade: parte da gestão da qualidade que determina os
objetivos da qualidade e especifica os recursos e processos necessários para
atendê-los;
Controle da Qualidade: parte responsável por cumprir os requisitos da
qualidade;
Garantia da Qualidade: parte responsável por prover confiança de que os
requisitos da qualidade serão cumpridos;
Melhoria da Qualidade: parte responsável por aumentar a capacidade de
atender os requisitos da qualidade.
Ainda de acordo com norma, para que uma organização possa ser conduzida
para melhoria de seu desempenho, ela deve utilizar como base para seu sistema de
gestão da qualidade os sete princípios nela descritos e já citados anteriormente.
Para Bonato (2011) a gestão da qualidade tem como objetivo a melhoria
continua, a fim de se obter a satisfação dos consumidores e a eficácia da organização,
utilizando para isto um planejamento que engloba as necessidades do consumidor e
os requisitos da qualidade.
25
Tendo em vista o conceito de gestão da qualidade, torna-se importante a
definição de um sistema de gestão da qualidade a fim de aplicar tais conhecimentos
na organização.
4.2.1 Sistemas de Gestão da Qualidade
O sistema de gestão da qualidade compreende as atividades nas quais a
organização determina seus objetivos e os processos e recursos necessários a fim de
atingir os resultados desejados, e de obter a satisfação das necessidades,
expectativas e requisitos das partes interessadas (ABNT NBR ISO 9000, item 2.2.2,
2015).
Conforme Godoy et al. (2009), sistema de gestão da qualidade é um conjunto
de elementos interativos, que visam determinar políticas e objetivos e atingi-los
utilizando para isto atividades coordenadas.
De acordo com Bonato (2011), as organizações passaram a utilizar os
sistemas de gestão da qualidade na busca pela competitividade, por eficácia e
eficiência dos processos pelos altos índices de desempenho daquelas que obtiveram
sucesso na implementação.
A abordagem de desenvolvimento e implementação de um sistema de gestão
da qualidade, de acordo com o item 2.3 da ABNT NBR ISO 9000:2015, consiste em
várias etapas as quais são resumidas a seguir:
a) determinar as necessidades e expectativas dos consumidores e outras partes
interessadas;
b) estabelecer a política da qualidade e dos objetivos da qualidade da
organização;
c) determinar os processos e responsabilidades para alcançar os objetivos da
qualidade;
d) determinar e fornecer recursos necessários para alcançar os objetivos da
qualidade;
e) estabelecer métodos para medir a eficácia e eficiência de cada processo;
f) aplicar essas medidas para determinar a eficácia e eficiência de cada
processo;
26
g) determinar meios para prevenção de não conformidades e eliminar suas
causas;
h) estabelecer e aplicar processo de melhoria continua do sistema de gestão da
qualidade.
Ainda de acordo com a norma, a organização que adota a abordagem descrita
por consequência consegue fornecer confiança de que seus processos são capazes
e de que seus produtos ou serviços possuem qualidade, e além disso, a abordagem
ainda fornece uma base para a melhoria continua. Estes fatores também podem levar
a satisfação dos consumidores e ao sucesso da organização.
4.3 QUALIDADE EM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Para Gianesi (2006) a qualidade em serviços pode ser entendida como o
quanto são atendidas ou excedidas as expectativas do cliente na percepção do
serviço prestado. Estas percepções mencionadas pelo autor são descritas abaixo:
Consistência: é a conformidade com uma experiência anterior, a ausência de
variabilidade no processo ou resultado;
Competência: habilidade e conhecimento para realização do serviço;
Velocidade de atendimento: relacionada ao tempo de espera, representa a
prontidão da organização em prestar o serviço;
Atendimento/atmosfera: atenção personalizada ao consumidor, cortesia, boa
comunicação, ambiente.
Flexibilidade: capacidade de mudar e adaptar operações no processo ou
suprimento de recursos, em função de mudanças nas necessidades dos
clientes;
Credibilidade/segurança: habilidade de transmitir confiança e baixa percepção
de risco;
Acesso: facilidade de contato ou acesso, localização conveniente, horário de
funcionamento;
Tangíveis: qualidade e aparência de qualquer aspecto físico (equipamentos,
instalações, pessoal, outros consumidores);
27
Custos: fornecer serviços a custos baixos.
Segundo Carvalho e Paladini (2012), além das abordadas acima, existem
algumas outras nas quais os consumidores se baseiam para avaliar o serviço, são
elas:
Confiabilidade: habilidade de prestar o serviço conforme prometido e de
maneira confiável;
Resposta: vontade de atender o consumidor e fornecer serviços rápidos;
Comunicação: manter o consumidor informado em uma linguagem acessível
a ele;
Entender o cliente: fazer o esforço de entender o cliente e suas necessidades.
De acordo com Silva (2008), a abordagem considerada a mais importante
pelos consumidores é a confiabilidade e a menos importante a tangibilidade, ou seja,
além de manter uma boa aparência, ser responsiva, fornecer garantias, ter empatia
com o cliente, a organização deve ser confiável e fazer o que deve fazer como o
combinado.
4.3.1 Qualidade em Serviços de Saúde
Na área da saúde, a qualidade pode ser definida como um conjunto de fatores
que engloba o nível de excelência profissional, uso eficiente de recursos, um risco
mínimo ao consumidor e um alto grau de satisfação dos mesmos (MELLEIRO; MOTA;
TRONCHIN, 2006).
A busca da qualidade pelos serviços de saúde tem se tornado cada vez mais
frequente, em função dos consumidores, cada vez mais exigentes, estarem buscando
por qualidade nos serviços que contratam, o que gera a necessidade de a organização
buscar por sistemas de gestão da qualidade (KLÜCK et al., 2002).
Os profissionais da saúde estão buscando estratégia e ferramentas que os
permitam alcançar a qualidade (MELLEIRO; MOTA; TRONCHIN, 2006).
28
4.3.1.1 Qualidade em Serviços Odontológicos
Segundo Targanski et al. (2012), a qualidade dos serviços odontológicos
apresenta uma relação direta com a capacidade da clínica, a demanda e com a
disponibilidade de profissionais especializados. Ainda conforme o autor, para que o
serviço odontológico seja executado, o cliente precisa estar no local durante a
execução, sendo assim, ele também contribui com a qualidade do serviço.
Para Gurgel Junior e Vieira (2002), a aplicação dos sistemas de gestão da
qualidade nos serviços de saúde em clinicas odontológicas apresenta alguns
obstáculos como a variabilidade dos pacientes, o que dificulta uma padronização no
processo, a variedade de profissionais que executam os serviços e o fato do serviço
ser consumido pelo cliente durante a produção.
Porém, ainda conforme os autores, a interferência dos sistemas de gestão da
qualidade não ocorre diretamente nos procedimentos clínicos, ela ocorre nos setores
administrativos, nos serviços de logística, de maneira geral, ocorre em todas as áreas
que fornecem apoio e garantem o funcionamento da prestação do serviço pela
organização.
De acordo com Targanski et al. (2012), a avaliação da qualidade do serviço
odontológico realizada pelo cliente baseia-se muito na maneira com ele é tratado
pelos profissionais, na aparência da clínica e em outros fatores que não são técnicos,
já que na maioria das vezes eles não possuem o conhecimento para uma avaliação
mais técnica do serviço.
Com isso, percebe-se a importância de um sistema de gestão da qualidade
que não foque somente na identificação de problemas ao dar ênfase às avaliações de
infraestrutura, processos e resultados, o sistema também deve apontar principalmente
as soluções e a melhoria contínua (GURGEL JUNIROR; VIEIRA, 2002).
4.3.1.2 Acreditação na Área da Saúde
Segundo a Organização Nacional de Acreditação (ONA), acreditação pode
ser definida como um sistema que avalia e certifica a qualidade dos serviços de saúde.
29
Ainda de acordo com a ONA, trata-se de um sistema de caráter educativo, com foco
na melhoria contínua e sem finalidade de fiscalização.
Para Bonato (2011), acreditação é um procedimento que avalia os recursos
organizacionais, com o objetivo de garantir a qualidade dos serviços de saúde
comparando os resultados das organizações com padrões aceitos previamente.
O sistema de acreditação possuí três princípios fundamentais de acordo com
a ONA, são eles:
Voluntário: a escolha de utilizar o sistema de acreditação é realizada pela
organização;
Periódico: possui processo de avaliação das organizações de saúde para
certificação e período de validade para o certificado;
Reservado: as informações coletadas nas organizações de saúde durante os
processos de avaliação não são divulgadas.
De acordo com Novaes (2007), o sistema de acreditação é caracterizado por
três fatores: a presença de padrões de referência, que são estabelecidos por
especialistas na área, a visita periódica dos avaliadores, os quais são, no caso dos
hospitais, um médico, um administrador hospitalar e um enfermeiro, e por fim, a
avaliação em toda a instituição.
Em função de uma crescente demanda dos profissionais da área
odontológica, em 2011 a ONA disponibilizou o primeiro manual voltado aos serviços
odontológicos do Brasil (ONA, 2011). De acordo com a organização, o processo para
acreditação dos serviços odontológicos segue os mesmos princípios dos serviços
hospitalares, mas o seu manual está adaptado aos serviços odontológicos.
De acordo com Meira (2012), uma das principais diferenças entre os sistemas
de certificação e de acreditação é o fato de que no primeiro, as próprias organizações,
com base naquilo que o cliente necessita, definem os seus padrões, enquanto que na
segunda, os padrões são desenvolvidos com a colaboração das comunidades
científica, técnica e/ou clínica e também possui um foco mais técnico. Ainda segundo
a autora, outra diferença entre os sistemas está no escopo da avaliação, enquanto na
certificação a organização define o escopo e se serão ou não envolvidos todos os
processos da organização, na acreditação é a Norma de Acreditação que define o
escopo.
30
Para Santos et al. (2016), para que o sistema de acreditação nos serviços
odontológicos seja viável, é necessário que a organização que deseja implementá-lo
possua como base um conjunto de informações e recursos para sua execução.
O fato do foco da acreditação ser mais técnico, acaba não contemplando tanto
os sistemas de gestão das organizações prestadoras de serviços de saúde, sendo
assim, apesar das normas ISO 9000 serem generalizadas, a sua implementação nas
organizações prestadoras de serviços odontológicos, quando entendida e aplicada
corretamente, pode contribuir positivamente com o sistema de gestão da organização
(MEIRA, 2012).
31
5 METODOLOGIA
5.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa utilizada para o desenvolvimento do presente trabalho pode ser
classificada em três pontos de vista, quanto à sua natureza, quanto à forma a de
abordagem do problema e quanto aos seus objetivos.
Do ponto de vista da sua natureza, a pesquisa é classificada como aplicada,
uma vez que teve como objetivo a elaboração de um SGQ para uma organização
prestadora de serviços, portanto, ela gera conhecimentos de aplicações práticas
voltados à solução de problemas (GIL, 2002).
Em relação a sua abordagem, a pesquisa é classificada como qualitativa, uma
vez que está relacionada ao levantamento de dados não métricos, à compreensão e
interpretação de comportamentos e ainda às opiniões e expectativas de indivíduos de
uma população (GIL, 2002).
Quanto aos seus objetivos, a pesquisa é considerada descritiva, que de
acordo com Gil (2002), apresenta como uma de suas principais características o uso
de questionários e da observação sistemática.
O método utilizado foi o indutivo, pois o trabalho teve como base a norma ISO
9000 e alguns procedimentos de estudos já existentes.
5.2 ETAPAS PARA REALIZAÇÃO DO TRABALHO
5.2.1 Pesquisa Teórica
Para obter um embasamento teórico sobre os temas abordados pelo trabalho,
foi realizada uma pesquisa qualificada na base de dados SciELO, na qual foram
obtidos poucos resultados relevantes para o trabalho. Posteriormente, a fim de
melhorar a qualidade do estudo, a obtenção do embasamento teórico foi
complementada com pesquisas em sites de busca que resultaram em diversas fontes
de materiais que puderam ser utilizadas no desenvolvimento do trabalho. As palavras-
32
chave utilizadas para tais pesquisas foram: Qualidade, Sistema de Gestão da
Qualidade, Qualidade em Serviços de Saúde, Acreditação.
5.2.2 Análise do Local de Aplicação
Para que fosse possível a elaboração do SGQ foi necessário conhecer o
funcionamento de toda a organização para qual o mesmo foi desenvolvido. Após o
reconhecimento dos processos, da estrutura e da cultura da organização, foi preciso
realizar o mapeamento dos processos, que contemplou, além dos processos
principais, as entradas, saídas e processos de suporte.
Após realizado o mapeamento, foram identificados os pontos críticos no
processo e os requisitos das partes interessadas, e então, foi definido o escopo do
sistema de gestão da qualidade e quais processos ele contempla.
Para a realização desta etapa foram necessárias visitas à clínica odontológica
e reuniões com as sócias responsáveis a fim de obter os dados necessários.
5.2.3 Elaboração do SGQ
Para a etapa de elaboração do SGQ, a base foi o item 4.4 da norma ABNT
NBR ISO 9001:2015, o qual descreve que para a elaboração de um SGQ, a
organização, além de determinar os processos necessários para o sistema e suas
aplicações, deve realizar as seguintes etapas:
a) Determinar as entradas e exigidas e as saídas esperadas dos processos;
b) Determinar a sequência e interações dos processos;
c) Determinar e aplicar métodos e critérios, como monitoramento, medições e
indicadores de desempenho relacionados, que são necessários para que a
operação e controle dos processos sejam eficazes;
d) Determinar e assegurar a disponibilidade de recursos para os processos;
e) Atribuir as autoridades e responsabilidades para os processos;
f) Abordar os riscos e oportunidades para que os resultados pretendidos
possam ser alcançados, os seus efeitos aumentados, e para prevenir ou
reduzir os efeitos indesejáveis;
33
g) Avaliar os processos e implementar mudanças necessárias a fim de alcançar
os resultados pretendidos;
h) Melhorar os processos e o sistema de gestão da qualidade.
As etapas citadas acima que fazem parte do desenvolvimento do trabalho são
as do item “a” até o item “e”, pois o objetivo do trabalho não inclui a etapa de
implementação de um SGQ na clínica.
34
6 DESENVOLVIMENTO
6.1 LOCAL DE APLICAÇÃO
A Integrale Odontologia Especializada, nome fantasia do Centro de
Especialidades Odontológicas Pontagrossense Ltda. que foi o objeto de estudo do
presente trabalho, está localizada na cidade de Ponta Grossa, no Paraná, e atua no
ramo há 10 anos. Suas atividades iniciaram com a união de três sócios, que após
terem atuado em consultórios particulares por alguns anos, viram uma oportunidade
de atuar em uma clínica odontológica. Atualmente a clínica possui duas sócias, que
também atuam como cirurgiãs dentistas, e ao todo conta com uma equipe de 15
profissionais, que inclui os cirurgiões dentistas (CD), auxiliar de saúde bucal (ASB),
secretárias e zeladora.
O portfólio de serviços odontológicos oferecidos pela clínica é composto pelas
seguintes especialidades:
Cirurgia;
Clínica Geral;
Dentística Restauradora e Estética;
Endodontia;
Implantodontia;
Odontopediatria;
Ortodontia;
Periodontia;
Prótese.
A união dessas especialidades em um único ambiente oferece ao cliente a
vantagem de ter ao seu dispor diferentes serviços relacionados à saúde bucal sem
que precise se deslocar à diferentes estabelecimentos para um serviço odontológico
completo e de qualidade.
35
6.2 SENSIBILIZAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO E DEFINIÇÃO DA POLÍTICA E OBJETIVOS DA QUALIDADE
O processo de sensibilização é uma etapa essencial, pois sem o
comprometimento da alta direção, não existe sucesso na implementação do SGQ. O
objetivo dessa etapa foi conscientizar as sócias em relação ao desenvolvimento do
SGQ.
A sensibilização da alta direção da clínica ocorreu por meio de reuniões com
as sócias ao longo do período de desenvolvimento do trabalho, e em um primeiro
momento foi focada na necessidade da clínica de dar mais atenção à qualidade dos
serviços prestados.
A partir do processo de sensibilização, foram definidos, junto às sócias, a
missão, visão, política e objetivos da qualidade da clínica que serão discutidos nos
resultados do trabalho.
6.3 ANÁLISE DO LOCAL DE APLICAÇÃO
A etapa de análise da clínica se deu por meio de observações dos processos
e da identificação das partes interessadas.
A partir da identificação das partes interessadas, foram realizadas pequenas
entrevistas abertas, sem a utilização de questionários ou check-lists, com
representantes de cada uma delas, visando o entendimento das atividades e
processos da clínica e também para que fossem determinados os seus requisitos.
Baseado nos resultados nessa etapa, que serão apresentados no capítulo 7
deste trabalho, foram realizadas as etapas seguintes para o desenvolvimento do SGQ.
6.4 DEFINIÇÃO DO ESCOPO DO SGQ E MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
Para definir o escopo do SGQ e quais processos e quais processos seriam
contemplados por ele foi preciso entender a organização e os seus contextos, tanto
internos quanto externos, o que foi possível com a realização das etapas anteriores.
36
A partir da identificação dos requisitos das partes interessadas, e tendo
também como base a política e os objetivos da qualidade, foi definido o escopo do
SGQ.
Definido o escopo, foram realizados os mapeamentos dos principais
processos da clínica, com base em observações e com o auxílio dos profissionais
responsáveis pela realização dos mesmos.
A etapa de mapeamento dos processos foi realizada utilizando a ferramenta
SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers – em português:
Fornecedores, Entradas, Processo, Saídas, Clientes), que proporciona uma visão
clara e de fácil compreensão do processo.
A forma como foi realizado o mapeamento pode ser observada na Figura 1.
Figura 1 - Etapas de elaboração SIPOC
Fonte: Autoria Própria (2017).
As descrições e os mapas dos processos obtidos nessa etapa são
apresentados nos resultados deste trabalho.
Nome do processo e procedimentos chave
Como realizar o processo, seus
métodos, instruções e especificações
Recursos e infraestrutura
necessários para realizar o processo
Responsável pela realização do processo
Indicadores de monitoramento do
processoEntradas do processo
Fornecedores das entradas do processo
Saídas do processoClientes das saídas do
processo
37
6.5 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Os resultados gerados pelas etapas descritas nos itens acima, juntos,
compõem o sistema de gestão da qualidade da clínica. Tais resultados são
apresentados no próximo item deste trabalho.
38
7 RESULTADOS
7.1 SENSIBILIZAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO E DEFINIÇÃO DA POLÍTICA E
OBJETIVOS DA QUALIDADE
A sensibilização da alta direção foi resultado de diversas reuniões com as
sócias da clínica odontológica ao longo do desenvolvimento do trabalho, nas quais
foram apresentados conceitos sobre gerenciamento da qualidade, benefícios que um
SGQ pode trazer para a clínica e casos de sucesso de implementações, a fim de
concluir o objetivo de conscientizar e sensibilizar a alta direção.
Também foi resultado dessa etapa o entendimento de que as autoridades
devem estar comprometidas com o SGQ, de modo que devem assegurar a
disponibilidade de recursos necessários para os processos da clínica.
A partir da sensibilização, foram definidos a missão, a visão, a política e os
objetivos da qualidade da clínica descritos a seguir:
Missão: Proporcionar mais saúde, autoestima e qualidade de vida aos clientes
fornecendo serviços odontológicos completos e adequados as necessidades
de cada cliente.
Visão: Ser reconhecida no meio odontológico como uma clínica de excelência
em qualidade de serviços prestados.
Política da Qualidade: É um compromisso da Integrale Odontologia
Especializada prestar aos seus clientes um atendimento seguro, de qualidade
e ético, visando superar suas expectativas e buscando sempre a melhoria
contínua.
Objetivos da Qualidade:
o Fornecer atendimentos de acordo com as necessidades e expectativas
dos clientes;
o Monitorar o nível de satisfação dos clientes;
o Promover e incentivar a melhoria contínua;
o Garantir o comprometimento de toda a organização com SGQ.
39
7.2 ANÁLISE DO LOCAL DE APLICAÇÃO
O primeiro resultado obtido da análise da clínica, foi a identificação das partes
interessadas e de seus requisitos, apresentados no Quadro 2 abaixo:
Quadro 2 – Partes Interessadas
Partes
Interessadas
Requisitos
Clientes
Tratamento realizado com sucesso;
Qualidade e segurança no atendimento;
Facilidade de acesso;
Respeito aos horários agendados.
Sócias
Satisfazer os requisitos dos clientes;
Manter uma boa qualidade de atendimento;
Funcionamento da agenda clínica;
Controle de insumos eficaz;
Manter uma equipe de profissionais bem capacitados.
Funcionários Remuneração e reconhecimento;
Segurança ocupacional.
Fornecedores Relacionamento contínuo e de parceria.
Fonte: Autoria Própria (2017).
Além dos requisitos das partes interessadas, as entrevistas com as sócias e
com os funcionários também permitiram a identificação de algumas oportunidades de
melhorias que a implementação de um SGQ poderia trazer para a clínica.
As principais oportunidades encontradas foram:
processos não descritos;
inexistência de indicadores de desempenho;
inexistência de monitoramento de resultados.
Com base nessas informações obtidas pela análise da clínica, foi elaborado o
escopo do SGQ seguido dos mapeamentos dos processos contemplados pelo
mesmo.
40
7.3 ESCOPO DO SGQ, MAPEAMENTO E DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS
O escopo do SGQ da Integrale Odontologia Especializada contempla os
processos dos serviços administrativos, serviços de apoio clínico, serviços de limpeza
e serviços odontológicos das especialidades de clínica geral, dentística restauradora
e estética, endodontia, odontopediatria, periodontia e prótese.
7.3.1 Mapeamento e descrição dos processos
Como o local de aplicação é uma clínica odontológica, a generalização de
alguns processos e procedimentos não é viável, pois cada cliente é diferente e o
atendimento é personalizado para cada um.
Por este motivo, a etapa de mapeamento, bem como o escopo do SGQ, não
abrangeu todos processos da clínica, já que grande parte deles são procedimentos
clínicos de atendimento odontológico de diferentes especialidades.
Os processos mapeados foram separados por setores e estão relacionados
no Quadro 3 a seguir:
Quadro 3 – Setores da Clínica
Setor Sigla Processos
Recepção REC Agendamento de consultas;
Liberação de ficha de convênio.
Processos Clínicos PRC
Consulta de avaliação;
Procedimento de pulpectomia;
Procedimento de restauração;
Procedimento de realização de
selante.
Auxiliar Clínico AUX
Limpeza de instrumentais;
Esterilização e armazenamento de
instrumentais;
Limpeza de equipo e de equipamentos
periféricos;
Gerenciamento de almoxarifado;
Pedidos para laboratório de prótese.
Zeladoria ZEL Limpeza de ambientes;
Disposição de resíduos de serviço de
saúde.
Fonte: Autoria Própria (2017).
41
A sequência de interações entre os processos pode ser observada na Figura
2.
Figura 2 – Interações entre processos
Fonte: Autoria Própria (2017).
As descrições dos processos mapeados foram realizadas utilizando o SIPOC.
Os resultados dessas descrições podem ser observados nas figuras a seguir:
42
Figura 3 – SIPOC Agendamento de Consultas
Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).
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Figura 5 – SIPOC Consulta de Avaliação
Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).
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Figura 6 – SIPOC Procedimento de Pulpectomia
Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).
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Figura 8 – SIPOC Procedimento de Realização de Selante
Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).
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Figura 9 – SIPOC Limpeza de Instrumentais
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Figura 10 – SIPOC Esterilização e Armazenamento de Instrumentais
Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).
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Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).
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Figura 12 – SIPOC Gerenciamento de Almoxarifado
Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).
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Figura 13 – SIPOC Pedidos para Laboratório de Prótese
Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).
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54
Figura 15 – SIPOC Disposição de Resíduos de Serviço de Saúde
Fonte: SIPOC adaptado por Nelson Canabarro (2017).
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55
7.3.2 Indicadores de desempenho
Ao mapear os processos, foram definidos também indicadores de
desempenho para monitoramento dos mesmos. Tais indicadores estão descritos no
Quadro 4 abaixo:
Quadro 4 – Indicadores de Desempenho
Processo Indicadores Meta Forma de Controle Quem
Controla Periodicidade
Agendamento de Consultas
- Taxa de cancelamento
10% Registro diário dos números de
agendamento e de cancelamento realizados Secretária Mensal
Liberação de Fichas de Convênio
- Tacha de liberação de
fichas 90%
Registro dos números de fichas enviadas e de fichas liberadas a cada lote de envio para
cada convênio Secretária Mensal
Consulta de Avaliação
- Taxa de efetivação do
paciente 90%
Registro diário dos números de consultas de avaliação realizadas e de agendamentos
para retorno Secretária Mensal
Procedimento de Pulpectomia
- Taxa de retrabalho
5% Registro diário dos números de procedimentos realizados e de
agendamentos para retratamento Secretária Mensal
Procedimento de Restauração
- Taxa de retrabalho
5% Registro diário dos números de procedimentos realizados e de
agendamentos para retratamento Secretária Mensal
Procedimento de Realização
de Selante
- Taxa de retrabalho
5% Registro diário dos números de procedimentos realizados e de
agendamentos para retratamento Secretária Mensal
Limpeza de Instrumentais
- Taxa de retrabalho por lavagem mal
realizada
5% Registro dos números de instrumentais
lavados e de retrabalho a cada procedimento
ASB A cada
procedimento
Esterilização e Armazenamento de Instrumentais
- Taxa de retrabalho
5% Registro dos números de instrumentais
esterilizados e de retrabalho a cada procedimento
ASB A cada
procedimento
- Índice de contaminação
por má esterilização
0 Registro do número de contaminações ASB A cada
procedimento
Limpeza de Equipo e
Equipamentos Periféricos
- nº de incidência de
retrabalho 0
Registro do número de incidência de retrabalho
ASB A cada
procedimento
Gerenciamento de Almoxarifado
- Performance de entrega
90% Registro do número de pedidos realizados,
datas de realização dos pedidos e número de entregas no prazo
ASB Mensal
Pedidos para Laboratório de
Prótese
- Taxa de retrabalho
5% Registro dos números de pedidos realizados
e de incidência de retrabalho ASB Mensal
- Performance de entrega
90% Registro do número de pedidos realizados,
datas de realização dos pedidos e número de entregas no prazo
ASB Mensal
Limpeza dos Ambientes
- nº de incidência de
retrabalho 0
Registro do número de incidência de retrabalho
Zeladora A cada
procedimento
Disposição de Resíduos de Serviço de
Saúde
- nº de acidentes por
manuseio incorreto de
resíduos
0 Registro do número de acidentes por
manuseio incorreto de resíduos Zeladora
A cada procedimento
Fonte: Autoria Própria.
56
Para o controle desses indicadores devem ser utilizadas planilhas próprias
para os registros necessários, que devem ser alimentadas pelos responsáveis por
cada indicador de acordo com as suas respectivas formas de controle descritas no
Quadro 4.
Para que os responsáveis pelo controle e monitoramento dos indicadores
possam desempenhar tais funções, os responsáveis da alta direção devem prover os
recursos necessários.
57
8 CONCLUSÃO
Com a conclusão deste trabalho, pode-se afirmar que os objetivos específicos
de identificar e mapear os principais processos, de documentar esses processos e de
definir os indicadores de desempenho de cada processo foram alcançados e
resultaram no SGQ da clínica.
Ao longo do seu desenvolvimento, foi possível verificar a importância de um
SGQ bem desenvolvido em uma organização prestadora de serviços odontológicos.
Por meio da realização da etapa de análise da clínica, foram observadas
oportunidades de melhorias que um SGQ possibilitaria. Tais oportunidades serviram
de base para as próximas etapas de desenvolvimento do trabalho.
O mapeamento dos processos e a definição dos seus indicadores de
desempenho foram os principais resultados obtidos no trabalho. O monitoramento dos
processos possibilita a melhoria contínua, e os indicadores permitem o monitoramento
e controle dos processos, ou seja, um complementa o outro.
A partir dos resultados da etapa de mapeamento dos processos, a clínica tem
uma rápida visualização dos processos como um todo, pois o SIPOC permite que
todos os elementos relevantes para o processo sejam exibidos em uma única tela,
facilitando dessa forma a tomada de decisões, a identificação de gargalos, de falhas
e de oportunidades de melhorias no processo.
Os resultados obtidos pelos indicadores de desempenho definidos no trabalho
permitirão que a clínica possua uma base de dados bem fundamentada para tomada
de decisões, além de possibilitar a identificação das áreas e processos que precisam
de uma atenção maior com ações de melhoria.
Além de permitir que a organização tenha uma gestão voltada para os
clientes, o SGQ também permite a simplificação dos processos, a diminuição do
retrabalho e, consequentemente, traz ganhos para a organização.
Com a apresentação dos resultados obtidos no trabalho para as sócias, as
mesmas puderam observar a aplicação de tudo o que havia sido abordado nas
reuniões da etapa de sensibilização da alta direção.
58
Ao observar os processos mapeados e os indicadores de desempenho, a alta
direção pode comprovar a aplicabilidade do SGQ na clínica e demonstrou interesse
na implementação do mesmo num futuro próximo.
Com base nesses resultados, é possível concluir que, embora a
implementação de um SGQ exija mudanças profundas no seu local de aplicação e
não seja um processo rápido nem muito explorado pela área de serviços
odontológicos, ainda sim é um caminho viável e recompensador para as clínicas que
decidirem segui-lo.
Uma sugestão para trabalhos futuros é relatar o processo de implementação
de um SGQ em uma clínica odontológica e as melhorias geradas por ela. No presente
trabalho tais pontos não foram abordados pois o foco foi o desenvolvimento de um
SGQ para uma clínica odontológica.
59
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