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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Administración de Agronegocios Facultad de Ciencias Agropecuarias
1-1-2006
Diagnostico y acciones de mejoramiento para la asociación Diagnostico y acciones de mejoramiento para la asociación
colombiana de criadores de ganado normando Asonormando colombiana de criadores de ganado normando Asonormando
Pilar Milena Cruz Rojas Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Cruz Rojas, P. M. (2006). Diagnostico y acciones de mejoramiento para la asociación colombiana de criadores de ganado normando Asonormando. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_agronegocios/30
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DIAGNÓSTICO Y ACCIONES DE MEJORAMIENTO PARA LA ASOCIACIÓN
COLOMBIAN A DE CRIADORES DE GANADO NORMANDO
ASONORMANDO
PILAR MILEN A CRUZ ROJAS
UNIVERSIDAD DE L A SALLE
FACULTAD DE ADMINISTR ACIÓN DE EMPRESAS AGROPECU ARIAS
BOGOTÁ D.C.
2006
DIAGNÓSTICO Y ACCIONES DE MEJORAMIENTO PARA LA ASOCIACIÓN
COLOMBIAN A DE CRIADORES DE GANADO NORMANDO
ASONORMANDO
PILAR MILEN A CRUZ ROJAS
Trabajo presentado como requisito para optar al título de Administrador de
Empresas Agropecuarias
Director
HÉCTOR HORACIO MURCIA C ABRA
UNIVERSIDAD DE L A SALLE
FACULTAD DE ADMINISTR ACION DE EMPRESAS AGROPECU ARIAS
BOGOTÁ D.C.
2006
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 10
1. UBICACIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR 12
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12
1.2. OBJETIVOS DE L A INVESTIGACIÓN 14
1.2.1. Objetivo General 14
1.2.2. Objetivos Específicos 14
1.3. DELIMITACIÓN DEL TEMA 15
1.4. JUSTIFICACION DE L A INVESTIGACION 15
2. MARCOS DE REFERENCIA 18
2.1 Marco teórico 18
2.1.1 Origen de las sociedades agropecuarias 18
2.1.2 Transformación del latifundio colonial a la desconcentración
de la tierra 19
2.1.3 Institucionalización grem ial 19
2.1.4 Asociaciones de raza 21
2.2 Manuales administrativos 23
2.2.1 Ventajas de la dispos ición y uso de los manuales 24
2.2.2 Limitaciones de los manuales 26
2.2.3 Clas ificación de los manuales adminis trativos 27
2.2.4 Componentes de un manual 29
2.3. Manuales de procedimientos 30
2.3.1 Objetivos del manual de procedimientos 31
2.3.1.1 Contenido y es tructura del manual de procedimientos 33
2.4 Manual de funciones 35
2.4.1 Contenido del manual de funciones 36
2.5 Marco his tórico 37
2.6 Sis temas de control interno 38
2.7 Perspectivas de la ganadería en Colombia 39
2.8 Marco conceptual 41
3. DEFINICIÓN DEL TIPO DE ESTUDIO 45
4. DIAGNOSTICO DE L A ASOCIACIÓN COLOMBIAN A DE CRIADORES
DE GANADO NORMANDO 46
4.1 Antecedentes 46
4.1.1 Primer taller de fortalecimiento empresarial julio 2002 46
4.1.2 Segunda jornada de planeación es tratégica diciembre 2005 50
4.1.3 Resultados segunda jornada de planeación 66
4.1.3.1 Reestructuración organizacional 66
4.1.3.2 Diseño del manual de funciones 70
4.1.3.3 Diseño del manual de procedimientos 73
CONCLUSIONES 75
RECOMENDACIONES 76
BIBLIOGR AFÍA 77
ANEXOS 78
ANEXOS
Pág.
Anexo A. Primer taller de Fortalecim iento empresarial…………………. 78 Anexo B. Manual de Funciones de Asonormando………………………. 84 Anexo C. Manual de Procedim ientos de Asonormando…………………. 143
INDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro No.1 Variación en el número de socios de Asonormando
entre 2002 y 2005…………………………………………………………… 51
Cuadro No.2. Variación en los recursos económicos entre
Diciembre de 2002 y Octubre de 2005…………………………………… 52
Cuadro No3. Lis ta de chequeo para mejoramiento organizacional
(Identificar s ituaciones adm inis trativas) en el funcionamiento de
una empresa………………………………………………………………… 55
Cuadro No.3A. Puntos básicos para mejoramiento organizacional de
Asonormando con base en lis ta de chequeo administrativo…………….. 57
Cuadro No.4. Sistema empresarial Asociación Colombiana de Criadores de
Ganado Normando, Asonormando……………………………………………… 58
Cuadro No.5. Matriz D.O.FA. de Asonormando
(Diciembre 2 y 3 de 2005)……………………………………………………… 59
Cuadro No.6. Priorización de debilidades de Asonormando, de acuerdo con
método de votación democrática.………………………………………………… 61
Cuadro No 7. Ejemplo de cronograma de actividades para el fortalecimiento
empresarial de Asonormando………………………………………………. ……. 64
Cuadro No 8. Marco lógico de Asonormando (Diciembre 2 y 3 de 2005)…… 65
Cuadro No.9. Sistema empresarial Asociación Colombiana de Criadores de
Ganado Normando (Julio 2002)………………………………………………… 78
Cuadro No.10. Matri z D.O.F.A. de Asonormando........................................ 79
Cuadro No.11. Priorizacion de debilidades de Asonormando, de acuerdo con
método de votación democrática ……………………………………………….. 80
Cuadro No 12. Ejemplo de cronograma de actividades para el fortalecimiento
empresarial de Asonormando…………………………………………………… 83
INDICE DE FIGURAS Pág. Figura No.1. Diagrama causa – efecto, por que – por que o de
espina de pescado de Asonormando
(Diciembre 2 y 3 de 2005)………………………………………………. 62
Figura No.2. Diagrama como – como de Asonormando
(Diciembre 2 y 3 de 2005) ………………………………………………………… 63
Figura No.3.Organigrama actual. Asociación Colombiana de Criadores de
Ganado Normando…………………………………………………………….. 67
Figura No.4. Organigrama. Propuesto. Asociación Colombiana de Criadores de
Ganado Normando. ………………………………………………………………….. 69
Figura No. 5. Diagrama causa – efecto, por que – por que o de espina de
pescado de
Asonormando……………………………………………………………………. 81
Figura No. 6. Diagrama como – como de Asonormando (Julio de 2002)…….. 82
DIRECTIVAS
HERMANO FABIO GALLEGO ARIAS F.S.C RECTOR HERMANO CARLOS GABRIEL GOMEZ RESTREPO F.S .C VICERRECTOR ACADEMICO HERMANO EDGAR FIGUEROA ABRAJIM F.S.C VICERRECTOR DE PROMOCIÓN Y DESARROLLO HUMANO DOCTOR GUILLERMO PANQUEVA MORALES SECRETARIO GENERAL DOCTOR MAURICIO FERNANDEZ FERNANDEZ VICERRECTOR ADMINISTRATIVO DOCTOR HECTOR HORACIO MURCIA CABR A DECANO DOCTOR AQUILEO PARRA A SECRETARIO ACADEMICO
APROBACIÓN
_______________________________________ DOCTOR HECTOR HORACIO MURCIA CABR A DECANO
_______________________________________ DOCTOR AQUILEO PARRA A SECRETARIO ACADEMICO
_______________________________________ DOCTOR HECTOR HORACIO MURCIA CABR A DIRECTOR TRABAJO DE GR ADO _________________________________________ DOCTORA CLAUDIA PATRICIA ALVAREZ OCHOA JURADO _________________________________________ DOCTORA LUCIA FUENTES DALLOS JURADO
TABLA DE CONTENIDO MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Pág.
1. Afiliaciones de socios 152
Procedimiento 154
2. Vis itas técnicas 155
Procedimiento 156
3. Afiliaciones de hembras y machos 157
Procedimiento 161
Procedimiento 162
4. Calificación de hembras 164
Procedimiento 168
5. Calificación de machos 169
Procedimiento 173
6. Procesam iento del informe ganadero 174
Procedimiento 176
7. Inscripción de municipios al programa de mejoram iento genético 177
Procedimiento 180
8. Días de campo y conferencias 181
Procedimiento 183
9. Proceso de importación de material seminal 185
Procedimiento 189
10. Pago de importación de semen 192
Procedimiento 195
11. Regis tro de embriones 196
Procedimiento 199
12. Remates de ganado puro 200
Procedimiento 203
13. Venta y distribución de semen 204
Procedimiento 207
14. Expos iciones regionales 208
Procedimiento 211
15. Expos iciones departamentales 212
Procedimiento 215
16. Expos iciones nacionales 216
Procedimiento 221
17. Cancelación proveedores nacionales suministros de implementos
de insem inación 223
Procedimiento 225
18. Cancelación cuentas por pagar 226
Procedimiento 228
19. Cancelación nómina 229
Procedimiento 231
20. Cancelación pres taciones sociales 232
Procedimiento 235
MANUAL DE FUNCIONES
Pág.
Área administrativa
• Asamblea general. 81
• Revisoría fiscal. 84
• Junta directiva: 87
• Presidencia y vicepres idencia 92
• Gerente general 97
• Comité regional 121
• Comité de reglamentación . 138
Departamento técnico:
• Director técnico 102
• As istente técnico 107
• Oficial de sis temas y regis tro 110
• Comité permanente de expos iciones y remates 116
Departamento financiero
• Contador 123
• Tesorera. 126
Departamento de promoción y divulgación
• Director de promoción y divulgación 134
Departamento administrativo
• Secretaria general 113
• As istente de gerencia 129
• Au xiliar de oficina 132
• Au xiliar de servicios generales 136
.
.
DEDICATORIA
Al mejor hombre de los hombres mi padre como homenaje pós tumo.
A mi madre quien siempre se ha preocupado por brindarme lo mejor quien
con mi graduación ve cumplido uno de sus sueños.
Se que desde el cielo m i padre me acompañara en es te momento y siempre
AGRADECIMIENTOS
Al TODOPODEROSO quien me concedió las facultades requeridas para
cumplir cada uno de los logros .
A m i familia por su permanente apoyo y con quienes se que cuento y siempre
contare
A los docentes que integran la facultad de Adm inis tración de empresas
Agropecuarias y especialmente al Dr. Héctor Horacio Murcia Cabra decano,
por su dirección y acompañamiento en la realización de este trabajo.
A Asonormando y principalmente al Dr. Jorge Forero Santos gerente por
brindarme la pos ibilidad de realizar es te trabajo
A m is amigos que me brindan su compañía y se han preocupado por mi en las
diferentes situaciones que he afrontado en mi vida
INTRODUCCION
Mediante el presente estudio se busca resaltar una actividad económica de
gran importancia en Colombia como es la ganadería, destacando el papel que
desempeñan las Asociaciones como entes reguladores de las actividades
encaminadas al desarrollo de los hatos del país de acuerdo con cada una de
las razas presentes en el mismo. Se establece principalmente la labor
adelantada por la Asociación Colombiana de Criadores de Ganado Normando
ASONORMANDO, frente a sus actuales asociados, en función de satisfacer las
necesidades de cada uno de ellos a partir de la mejora de los procesos y del
perfeccionamiento de la Asociación como ente dirigente.
ASONORMANDO pensando siempre en que los socios son la parte
fundamental de la entidad y buscando que la labor realizada esté orientada a
cumplir con el crecimiento en el número de asociados y de sus expectativas
frente a la Asociación ha realizado actividades encaminadas al desarrollo de
procesos de mejoramiento que contribuyan a corregir las debilidades y afianzar
las fortalezas de la organización en cada uno de los procesos tanto a nivel
interno como externo. Inicialmente se realizó un taller el día 7 de julio de 2002
el cual pretendió el fortalecimiento empresarial de ASONORMANDO a partir del
establecimiento de las diferentes necesidades que presentaba la organización
en ese momento y las posibles soluciones que se les podrían dar con base en
el trabajo en equipo y de la capacitación del recurso humano.
10
En segundo lugar y partiendo de un rediseño de la estructura organizacional,
se elaboraron los manuales administrativos que permiten una mejor
organización del trabajo ya que se establecen claramente las funciones y los
responsables de cada uno de los cargos que integran la Asociación logrando
un mejor desempeño y eficiencia en sus labores al existir una mayor
interrelación en cada una de las áreas que integran a ASONORMANDO.
La Asociación se ha interesado siempre en desarrollar acciones que conlleven
al mejoramiento continuo, a la búsqueda de la excelencia en cada uno de los
servicios que presta entendiendo que este proceso consiste en aceptar un
nuevo reto cada día, que debe ser progresivo y continuo, incorporando todas
las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles con el fin de
desarrollar cambios positivos que van a permitir cumplir las expectativas de los
clientes, por tal motivo se desarrolló la segunda Jornada de Planeación
Estratégica los días 2 y 3 de Diciembre de 2005 en la cual se plantearon
comparativamente los resultados del primer taller y los cambios realizados
hasta el momento.
Todas las acciones que involucren el crecimiento de la organización implican
cambios, reformas que la Asociación siempre está dispuesta a realizar
principalmente en lo referente al mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través
de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que
permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
11
1. UBICACIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Colombia es un país que cuenta con riquezas naturales a lo largo de su
territorio, una diversidad geográfica, climática, hídrica y una amplia gama en
cuanto a las características de sus suelos; promoviendo el desarrollo de
actividades como la agricultura, la pesca y la ganadería. Se despierta el interés
de gran parte de la población por esta última actividad pues en muchos casos
les permite a los productores obtener ingresos y vivir por completo o
parcialmente del ganado, pero con un adecuado manejo.
Por tal motivo se originan las Asociaciones como organizaciones orientadoras
que permiten el desarrollo de las ganaderías a través de un mejoramiento en la
forma de administración de los hatos y la divulgación de nuevas prácticas
ganaderas.
Debido al gran interés que se está presentando en Colombia por el manejo de
las ganaderías de la raza Normando, sus cruces y su expansión por los
diferentes departamentos que integran el país, la Asociación Colombiana de
Criadores de ganado Normando ASONORMANDO se ha interesado en evaluar
cada una de las áreas que la conforman con el fin de determinar las actividades
que se realizan y las acciones a instaurar para el mejoramiento de cada una de
ellas.
12
La Asociación no cuenta con una documentación claramente definida sobre la
descripción de las actividades que deben seguirse en la realización de las
funciones y la responsabilidad de cada una de las personas que intervienen en
los procesos con el fin de generar un mayor compromiso por parte de las
mismas y el desarrollo de un mejor trabajo en conjunto.
El organigrama que actualmente describe la organización muestra mas una
proyección externa en referencia a los servicios y no la representación de la
conformación de la estructura organizacional es decir la relación entre los
departamentos y las líneas de autoridad que se manejan dentro de la
asociación
Anteriormente a este trabajo se desarrolló un taller en el mes de julio de 2002
sobre fortalecimiento empresarial en el cual se identificaron varios aspectos a
corregir dentro de los diferentes departamentos que se manejan en la
Asociación de los cuales se destacaron la falta de recursos económicos,
desactualización de equipos, y el diseño de nuevos mecanismos para lograr el
interés de mas ganaderos en asociarse.
13
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1 Objetivo General
Establecer mediante la realización de un diagnóstico de ASONORMANDO su
situación actual, identificando las falencias que posee y planteando una
propuesta de mejoramiento que conlleve a nuevas alternativas en la realización
de los procesos.
1.2.2 Objetivos Específicos
Determinar de acuerdo con el análisis realizado en Julio de 2002 que aspectos
se han corregido, convirtiéndose en fortalezas y cuales siguen siendo
debilidades que se deben corregir en el menor tiempo posible.
Establecer a partir de la realización de un nuevo taller en Diciembre 2005 la
priorización de las debilidades y la actualización de los procesos que
actualmente se desarrollan estableciendo principalmente el mejoramiento y
avance de la Asociación y las necesidades de los ganaderos.
Elaborar los manuales administrativos (funciones y procedimientos) para
presentarlos y contar con la aprobación de la Junta Directiva y
complementarlos con los aportes que surjan por parte de cada uno de los
miembros.
14
Programar la aplicación de técnicas de administración (evaluación del
desempeño, mejoramiento de la comunicación interna, etc.) que al ser
aplicadas permiten un mejor desarrollo del trabajo haciéndolo más eficiente y
con mayor responsabilidad.
1.3. DELIMITACIÓN DEL TEMA
Este trabajo se desarrolló en la Asociación Colombiana de Criadores de
Ganado Normando, ubicada en la Cra 14 # 86 A - 57 de la ciudad de Bogotá
D.C.
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio pretende identificar de acuerdo con cada uno de los procesos que se
desarrollan en la Asociación y de las áreas que los realizan la viabilidad de
brindar una mejor organización, buscando mecanismos de comunicación
interna que permitan que el trabajo realizado sea desempeñado bajo los
conceptos de eficacia y eficiencia cumpliendo con los requerimientos de los
socios que ven en la Asociación la guía para el desarrollo de su labor
económica, generando así el interés de un mayor número de ganaderos por
hacer parte de esta Asociación.
Este estudio se realiza a través de un análisis que busca la aplicación de un
proceso de mejoramiento continuo como un medio eficaz para desarrollar
15
cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa
como para los clientes, ya que se evita cometer el menor número de errores
que afectan la imagen de la organización. Así mismo este proceso implica la
inversión en nuevos programas y equipos de alta tecnología más eficientes, el
mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles
de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la
inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día
con las nuevas tecnologías.
Al brindar un mejoramiento en los procesos se obtendrá beneficio en la imagen
de la entidad frente a sus socios y personas interesadas en asociarse; además
será un aporte sobre aspectos administrativos de Asonormando (servicios,
procesos, personas encargadas, objetivos) información que será útil para
futuras actividades, además de contar con documentos (manuales
administrativos) que permiten entender de una mejor manera los procesos que
se desarrollan en la Asociación, las personas encargadas de cada labor y
además sirven para mostrar una organización estructurada y en crecimiento.
A partir de este análisis se planteará la implementación de un sistema eficiente
que permita la mejor utilización de los recursos que dispone la Asociación, que
motive a buscar nuevas alternativas de crecimiento, convirtiéndose en un
elemento fundamental dentro de las Asociaciones ganaderas, que haga posible
identificar si se tienen presentes las inquietudes de sus asociados y si existe un
buen canal de comunicación se harán cambios en la forma de realizar los
16
procesos. La búsqueda de la eficacia invita a la cooperación conjunta de los
asociados de Asonormando, con vista a la realización de un proyecto común.
Este estudio determinará la realización de algunos cambios o el mejoramiento
de ciertos procesos que se llevan hasta el momento, en busca de lograr la
calidad en la prestación de los servicios y en la atención a los socios. Parte
importante de la implementación de la calidad en las empresas es el factor
humano, que debe estar preparado ante los cambios de las necesidades de los
mercados, de las tecnologías y dar en todo momento soporte a la misión de la
empresa.
Estos cambios que se deben realizar en el presente y los que se den a futuro
permitirán que los socios se sientan mas comprometidos con la labor de su
agremiación y su crecimiento, fortaleciendo así las condiciones económicas de
los ganaderos pues se podrán cumplir con mayor eficiencia los objetivos de
esta Asociación, haciendo de la ganadería una actividad cada vez mas
rentable. La no realización de este estudio le implica a la Asociación no
establecer cuales son las falencias que debe entrar a corregir para mejorar su
labor y conseguir que cada uno de sus Asociados se sienta respaldado por una
entidad que se preocupa por mejorar internamente para el beneficio de los
ganaderos, buscando excelentes alternativas de crecimiento.
17
2. MARCOS DE REFERENCIA
2.1 MARCO TEÓRICO
2.1.1 Origen de las sociedades agropecuarias
Al margen de las condiciones que permitieron la expansión de la ganadería
como actividad económica y el crecimiento de la producción en las diferentes
regiones del país, hacia finales del siglo XIX se inicia el proceso de
gremialización que habría de irse consolidando durante el siglo XX hasta la
creación de FEDEGAN en la década de los sesenta.
La primera iniciativa gremial en el sector agropecuario se dió con la creación de
la Sociedad de Agricultores de Colombia SAC, el 15 de diciembre de 1871,
esta tenía como objeto promover el adelanto en los objetivos propuestos,
defender al agricultor y sus intereses, e incluía dentro de su programa la
propagación de las mejores razas de animales domésticos conocidos en el país
y que habían sido importadas del extranjero para mejorar las nativas, como
también la promoción de las escuelas agrícolas, cajas de ahorros y bancos
agrarios. A partir de 1879 se crearon varias sociedades en diferentes
departamentos de Colombia pero finalmente no cumplieron sus objetivos.
18
2.1.2 Transformación del latifundio colonial a la desconcentración de la
tierra.
Una de las principales características de la ganadería colombiana del siglo XX
es el proceso de desconcentración de la propiedad de la tierra que venia como
herencia colonial permitiendo el desarrollo de la ganadería.
Al proceso de desconcentración contribuyó no solamente la desaparición de
figuras coloniales como el mayorazgo, sino el crecimiento de otros renglones
agrícolas que demandaron tierra para su explotación, el desarrollo industrial del
país que reorientó recursos hacia la manufactura y los servicios, los programas
de reforma agraria de los diferentes gobiernos.
La acumulación histórica de capital que permitió la ganadería, la convirtió
luego, precisamente a partir del proceso de desconcentración, en una de las
actividades que dieron paso posteriormente a la industrialización paulatina del
país.
2.1.3 Institucionalización gremial
Otra característica importante de la ganadería del siglo XX es su gremialización
y, a partir de ella, su cohesión como actividad económica y su desarrollo
tecnológico. “En un intento de ordenamiento histórico se pueden definir tres
corrientes de asociación gremial que son las siguientes:
19
Primera: a partir de las importaciones de animales de razas europeas desde
mediados del siglo XX dan origen a las Asociaciones de Raza
Segunda: se da como resultado de una política gubernamental de fomento a la
ganadería, que se traduce en la creación de fondos Ganaderos.
Tercera: y más importante en la medida en que representa la base de la
producción ganadera, es fruto del natural agrupamiento regional de productores
de diferentes razas y modos de producción proceso del cual se derivan los
diferentes Comités, Federaciones y Asociaciones regionales y locales de
ganaderos.”1.
Cada una de ellas, a su vez, en una segunda fase de aglutinamiento gremial,
genera, un nivel superior de institucionalización: la primera, la Unión Nacional
de Asociaciones Ganaderas, UNAGA; la segunda, la Federación Nacional de
Fondos Ganaderos, FEDEFONDOS; y la tercera, que deriva naturalmente en la
Federación Colombiana de Ganaderos FEDEGAN, pero que incorpora
necesariamente a las dos anteriores para constituirse en gremio cúpula de la
ganadería colombiana.
Se han dado paralelamente otro tipo de ordenamientos gremiales, no menos
importantes, algunos de productores, como la Asociación Nacional de
Productores Lácteos, ANALAC, fundada el 22 de agosto de 1956 ha sido un
gremio en defensa de los intereses de la producción nacional de leche.
1 Revista Carta Fedegan. Nº 83, Pág. 34. Noviembre – Diciembre de 2003
20
Existen otros agrupamientos, con un pie en la producción y otro en los
posteriores procesos de industrialización y comercialización, que agrupan a las
cooperativas lecheras y a los industriales de la carne.
2.1.4 Asociaciones de raza
Las Asociaciones de Raza se originaron a partir de las primeras importaciones
de animales de razas europeas hacia mediados del siglo XX y su trabajo se
mantiene en la actualidad como entidades que se preocupan por el progreso de
los hatos de cada uno de los ganaderos que manejan las diferentes razas
presentes en Colombia centrándose en la idea que el ganado desempeña una
importante función porque mejora su condición social y representa uno de los
activos principales con que cuentan, así como su primordial fuente de ingresos
independientemente del número de cabezas de ganado que maneje.
Debido a la importancia de la ganadería en el país y de la labor que
desempeñan las Asociaciones como entidades dirigentes que deben mantener
un orden en sus acciones y procesos, se debe mostrar una organización
interna acorde con las necesidades que se originan por parte de los ganaderos;
por esta razón es importante que las Asociaciones muestren un orden en cada
una de sus labores desempeñadas y los responsables de las mismas.
Según Max Weber, “la jerarquía, la autoridad y la burocracia (incluyendo reglas
claras, definiciones de tareas y disciplina) se encuentran en la base de todas
21
las organizaciones sociales”2. Por tal razón se puede decir que la conformación
de empresas agroindustriales, requiere de la formación de grupos de trabajo
con funciones definidas que permitan un desempeño eficiente de todas las
actividades; para esto es necesario que todas las áreas de trabajo estén
interrelacionadas formando un sistema, buscando la innovación y el cambio a
través del mejoramiento continuo.
Debido a que toda organización tiene un fin, una razón de existir, tiene una
finalidad última que consiste en alcanzar un objetivo común, y para ello es
fundamental que exista una coordinación entre todos los integrantes de la
misma organización, lo que debe pasar necesariamente por un diseño de la
estructura organizacional y una definición y asignación de tareas y
responsabilidades a sus colaboradores.
Por ello es de suma importancia y muy necesario conocer e identificar las
tareas y funciones inherentes a cada puesto de trabajo, es decir, el tipo y nivel
de exigencias que se requiere para que un individuo pueda desempeñar esas
tareas dentro de los objetivos trazados por la organización.
2 KOONTZ HAROLD, Administración Una Perspectiva Global. Mc Graw Hill, Décima Edición 1994
22
2.2 Manuales administrativos
En este estudio se elaboraron los manuales administrativos a partir de un
replanteamiento del diseño en la estructura organizacional, teniendo en cuenta
que la tarea de elaborar estos documentos se considera como una función de
mantener informado al personal en cuanto a los cambios originados desde la
dirección, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y
procedimientos en forma escrita y permanente.
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las
organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y
operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.
Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de
necesidades, pueden clasificarse como un cuerpo sistemático que contiene la
descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros
de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas
actividades son cumplidas.
Los manuales deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lógico que
permita garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del empleado.
23
“Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos
reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo
cual de ninguna manera le restan importancia”.3
2.2.1 Ventajas de la disposición y Uso de Manuales
1. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se
desarrollan en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil
reunir.
2. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante. Son regidas
por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
3. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas deben actuar
o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.
4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión
administrativa y evitan la formulación de la excusa del desconocimiento de las
normas vigentes.
3 Colin Foxwell. Manual para la industria del servicio. Norma NTC – ISO 9001- 2000.2001. p, 65
24
5. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso
del tiempo.
7. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al
existir un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.
8. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se
inicia en funciones a las cuales hasta ese momento no había accedido.
9. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera
deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.
10. Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar
que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos
empresariales.
11. Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la
actuación de cada empleado a través del cotejo entre su asignación de
responsabilidades según el manual, y la forma en que las mismas se
desarrollan.
25
12. Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se
basan en procedimientos homogéneos y metódicos.
2.2.2 Limitaciones de los Manuales
1. Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe
afrontarse.
2. Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su
contenido acarrea su total inutilidad.
3. No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que
evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.
4. Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que
sean útiles y suficientemente flexibles.
5. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de
un número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida
y el volumen de tareas reducido.
“Toda acción requiere de un control; por esta razón, una de las estrategias para
el desarrollo de un organismo social lo constituye la documentación de sus
26
sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad de contar con un
programa de revisión constante sobre los sistemas, métodos y procedimientos
en la ejecución operativa, que permita descubrir, evaluar y corregir
desviaciones de los planes originales” 4
2.2.3 Clasificación de los Manuales Administrativos
Se presentan seis tipos de manuales de aplicación en las organizaciones
empresariales:
A.- Manual de Organización.
B.- Manual de Políticas.
C.- Manual de procedimientos y normas.
D.- Manual de funciones
E.- Manual del empleado.
F.- Manual de Propósito múltiple.
El manual de organización describe la organización formal, mencionado, para
cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y
responsabilidad.
El manual de políticas contiene los principios básicos que regirán el accionar de
los ejecutivos en la toma de decisiones
4 Franklin Fincowsky Enrique B. Manuales Administrativos: Guía de Elaboración. Ed. Mc Graw Hill.
27
El manual para especialistas contiene normas o indicaciones referidas
exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este
manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen iguales
funciones
El manual de propósitos múltiples reemplaza total o parcialmente a los
mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión de la
empresa o el volumen de actividades no justifique su confección y
mantenimiento.
El manual del empleado contiene aquella información que resulta de interés
para los empleados que se incorporan a una empresa sobre temas
relacionados con la misma, y que se les entrega en el momento de la
incorporación. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, derechos y
obligaciones, actividades que desarrolla, planes de incentivación y
programación de carrera de empleados.
Para este estudio se aplica el manual de procedimientos y normas y el manual
de funciones. El manual de procedimientos y normas describe en detalle las
operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden
secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la
organización compatibles con dichos procedimientos.
28
El manual de funciones describe cada uno de los puestos establecidos, sus
funciones, tareas, líneas de comunicación y relaciones de autoridad que
tengan.
2.2.4. Componentes de un Manual
Los elementos que más interesan dentro de los componentes de un manual
son aquellos que serán objeto de consulta y que se encuentran ubicados en lo
que se denomina “Cuerpo Principal”: funciones, normas, instrucciones,
procedimientos, lineamientos, etc. Dependiendo estos temas del tipo de
manual de que se trate.
En primer lugar comenzará el texto con una sección denominada “contenido”,
donde se enuncian las partes o secciones integrantes del manual.
Esta sección la sigue un “índice” en el cual, al igual que todos los textos, se
indica el número de página en que se localiza cada título y subtítulo. Es un
índice numérico, cuyo ordenamiento respeta la secuencia con que se
presentan los temas en el manual.
Pero también puede existir un índice temático, en el que los temas se
presentan ordenados alfabéticamente para facilitar su localización por este
medio. Por lo general, el índice temático se ubica como última sección del
manual.
29
La tercera sección será la “introducción” en la que se explica el propósito del
manual y se incluyen aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y
clarificar contenidos en los capítulos siguientes.
La cuarta sección contiene la “instrucciones para el uso del manual”. Esto es
la explicación un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien
en que forma actualizar los componentes del manual, al evidenciar la
necesidad de revisiones y reemplazos de normas y medidas que pierden
vigencia o surgimiento de nuevas necesidades a cubrir.
La quinta sección es el “cuerpo principal”; es la parte más importante y la
verdadera razón del manual.
2.3. Manuales de procedimientos
“Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una
unidad administrativa, o de dos ò más de ellas”5.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que
intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener
5 Franklin Fincowsky Enrique Benjamín México, FCA – UNAM "ManualesAdministrativos: guía para su elaboración. México, Mc Graw Hill 1997
30
información sobre la organización y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar el correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
En este manual se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la
información básica referente al funcionamiento de todas las unidades
administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación, control interno y
vigilancia, concientiza a los empleados y a los jefes en cuanto a la adecuada
realización del trabajo.
Un procedimiento administrativo implica la definición de:
1. Funciones y tareas para cada una de las áreas que estructuran una
organización, con especificaciones claras y precisas.
2. Formularios a utilizar.
3. Archivos a utilizar.
4. Un esquema de control operativo.
2.3.1. Objetivos del manual de procedimientos
•Conocer el funcionamiento interno en lo referente a descripción de tareas,
ubicación, requerimientos y puestos responsables de su ejecución.
31
•Guiar en la inducción al cargo en cuanto al adiestramiento y capacitación del
personal ya que describe en forma detallada las actividades de cada uno de los
cargos.
•Analizar y revisar los procedimientos de un sistema.
•Facilitar la consulta por parte de todo el personal.
• Establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
•Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria.
•Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
•Facilitar las labores de auditoria, control interno y evaluación.
•Propender por la eficiencia de los empleados, indicando que deben hacer y
cómo deben realizarlo.
•Coordinar actividades y evitar duplicidades.
32
•Construir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas, procedimientos y métodos
2.3.1.1. Contenido y estructura de un manual de procedimientos
•Contenido
•Objetivos
•Alcance de los procedimientos
•Responsabilidad
•Documentos relacionados
•Actividades de control y seguimiento
• Responsables de elaboración, revisión y aprobación.
•Procedimiento
La sección “contenido” del manual incluye:
a) Enunciado de la codificación
b) Enunciado de la nominación de cada norma
c) Cantidad de páginas de cada norma de procedimiento o parte del manual.
d) Fecha de emisión del documento
En “objetivos” contiene la explicación de los propósitos de cada
procedimiento y, cuando fuese necesario, los motivos que le dieron origen.
33
En “alcance de los procedimientos” contiene la definición de los entes sobre
los cuales se aplican los procedimientos y las circunstancias en que se deben
realizar.
En “responsabilidad” se indica la unidad orgánica responsable del
cumplimiento de los procedimientos en cuestión.
En “documentos relacionados” se explica cada uno de los formularios, cartas
y demás documentos que se utilizan en cada uno de los procesos.
En “actividades de control y seguimiento” debe contener:
- Una descripción clara y concreta de cada paso a seguir ante cualquier evento.
- Momento y oportunidad en que debe ser ejecutado cada paso.
- Responsable de la ejecución de cada paso
- Información requerida para la ejecución de cada paso.
- Información que se debe generar como consecuencia del resultado de la
ejecución de cada uno de los pasos.
En “Responsables de elaboración, revisión y aprobación” se mencionan las
personas que realizaron cada uno de estos procedimientos.
En “Procedimiento” el contenido corresponde a cada uno de los procesos,
responsables y explicación de cada una de las labores desarrolladas por las
personas que de acuerdo al cargo desempeñan esta función.
34
Contar con manuales de procedimientos estandarizados y congruentes, no solo
representa una manera ordenada de recopilar el material de trabajo, sino que a
su vez la uniformidad de los procedimientos y los instructivos proporciona una
calidad propia que los hace prácticos, esto es, útiles a los usuarios lo que a su
vez redunda en la estandarización de las actividades y los procesos.
2.4 Manual de Funciones
Dentro de la estructura organizacional de cualquier empresa, una vez que se
ha diseñado la distribución del trabajo por áreas o puestos así como
establecidos sus niveles de autoridad, es necesario darle fundamentación a
dicho diseño; para ello resulta, indispensable plasmar en un documento, la
descripción de cada una de los cargos establecidos, sus funciones, tareas,
líneas de comunicación y relaciones de autoridad. A este documento se le
denomina manual de funciones.
Facilita la identificación de los puestos, sus límites soportan a la organización
en el orden que requiere para su buen funcionamiento y sobre todo, permite la
fluidez, del trabajo su complementación y eficacia.
“De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales de funciones
permiten cumplir con los siguientes objetivos”6
a) Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,
relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.
6 Colin Foxwell. Manual para la industria del servicio. Norma NTC – ISO 9001- 2000.2001. p, 65
35
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y
propiciar la uniformidad en el trabajo.
d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso,
facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de
reformas administrativas
2.4.1 Contenido del Manual de Funciones
En la parte inicial refiere los códigos, versión y la fecha de emisión, seguida de
la descripción del cargo:
Cargo: título que la empresa da al puesto
Superior inmediato: Nombre del cargo
Cargos con los que se relaciona: de acuerdo al trabajo a realizar
Autonomía: indica el nivel de autorización que le compete de acuerdo al cargo
Responsabilidades: establece las acciones que debe cumplir dicho cargo
36
Funciones: señala las actividades concretas a realizar, correspondientes a
cada función
Relaciones internas: se refiere a la relación establecida con cargos de otras
áreas
Relaciones externas: indica la relación del cargo con entidades o personas
fuera de la empresa por razones de trabajo.
La segunda parte la integran los requisitos a cumplir por cada una de las
personas que aspiran a ocupar cada uno de los cargos en la organización.
Educación: conocimientos adquiridos formalmente
Formación: conocimientos específicos para ejecutar las funciones del cargo y
cumplir las responsabilidades asignadas.
Experiencia: número de años o veces en las cuales se a desempeñado el
cargo o actividades relacionadas con el cargo
2.5 MARCO HISTÓRICO
La raza Normando es originaria de la región de Normandia en Francia. La
primera importación que se conoce fue realizada por el señor Julio Barriga en
el año de 1877.
La Asociación Colombiana de Criadores de Ganado Normando fue fundada el
6 de Septiembre de 1944 cuando un grupo de ganaderos, liderados por don
37
Pedro Maria Ortega Salas, decidieron agruparse para iniciar la implementación
de esta raza en el país. Es así que en la sede de la Sociedad de Agricultores
de Colombia fueron presentados a consideración de la Asamblea de la
Sociedad los estatutos para su estudio y aprobación. Luego de algunas
reformas se aprobaron y a partir de este momento se originó la actual
Asociación Colombiana de Criadores de Ganado Normando, a la cual le fue
otorgada la personería jurídica el 30 de mayo de 1945, emanada del Ministerio
de Agricultura.
La Asociación actualmente cuenta con 130 socios y 1504 no socios dentro de
los cuales se encuentran activos, inactivos y honorarios. Ganaderos que cada
vez se interesan por expandir la raza a las diferentes regiones del país tanto en
su forma pura como en los cruces que se originan con otras razas, requieren
de una capacitación y apoyo en cada una de las labores que se desarrollan en
los hatos, para esto Asonormando les brinda orientación permanente.
2.6. Sistemas de control interno
El sistema de control interno es una herramienta orientada a buscar el
mejoramiento continuo del personal, verifica el cumplimiento de las metas de la
organización, mediante la utilización de los manuales administrativos, los
cuales deben contar con una metodología de fácil aplicación y actualización.
Este estudio no solamente beneficia a los ganaderos que actualmente se
encuentran asociados además contribuirá para que futuros socios vean el
38
interés de Asonormando en cuenta la participación de cada uno de los
ganaderos en las decisiones que se toman para el progreso de esta
Asociación e ir avante de otras asociaciones ganaderas en aspectos tan
importantes como la certificación de calidad de sus servicios.
Ante la falta de estudios referentes a la parte administrativa y de servicios este
compendio busca sentar bases que permitan mejorar las condiciones en lo
referente a la optimización de los recursos y el manejo del tiempo necesario
para la realización de cada proceso.
2.7. Perspectivas de la ganadería en Colombia
“En general, la ganadería tiene una función muy importante en los medios de
subsistencia de las economías campesinas. Estudios en Colombia muestran
que según el grado de especialización del sistema de producción, la actividad
pecuaria algunas veces genera entre el 80 por ciento y el 90 por ciento de los
ingresos familiares (sistemas especializados en tierras aptas para la actividad
pecuaria”.7
Los sistemas mixtos con énfasis en la ganadería (agricultura – ganadería)
podrían estar generando aproximadamente el 70 por ciento de los ingresos
netos. De la misma forma, si el sistema de producción es mixto y hace énfasis
en la agricultura, podría participar aproximadamente con un 30 por ciento o un
35 por ciento de los ingresos. Incluso en los sistemas mixtos donde
7 Pinzon M Emigdio. Historia de la Ganadería Bovina en Colombia.
39
decididamente prevalece la agricultura, el porcentaje de ingresos sigue siendo
relativamente importante
Otro factor que se debe tomar en cuenta en el momento de evaluar la
importancia económica es la capacidad real de ahorro que aporta la actividad
ganadera. En algunas caracterizaciones de economías campesinas se ha
observado en general que el ganado se considera el único factor de respaldo
con que cuentan los productores para incurrir en determinados gastos (deudas,
gastos importantes de la familia).
El producto pecuario es fácilmente comerciable, no requiere de un complejo
manejo zootécnico y tiene pocos riesgos, en comparación con los cultivos.
Además, cuando los productores requieren crédito (formal o informal), el
ganado es una garantía incondicional para recibirlo.
En un estudio (Perry et al., 1998)"8sobre la competitividad del sector lechero
colombiano se encontró que las economías campesinas aportan alrededor del
80 por ciento del total del queso fresco que se utiliza para mezclar con harinas
y obtener un producto de alto consumo en las grandes ciudades (de más de
dos millones de habitantes). Además, a lo largo de toda la cadena
agroalimentaria descrita se benefician también los intermediarios, los
transportistas, los mayoristas y los minoristas del queso.
8 Perry, S. (1998). Estudio Nacional de la competitividad de la cadena láctea en Colombia.Informe Comisión Nacional de la Competitividad de la Cadena Láctea. Bogotá, Colombia.
1998.
40
Específicamente la raza Normando se ha expandido a lo largo del país gracias
al trabajo realizado no solo por la Asociación contando también con las
administraciones gubernamentales de los diferentes municipios y
específicamente el trabajo realizado por las UMATAS centrándose en el
Programa de Mejoramiento Genético.
Con el análisis de las diferentes regiones del país y las características
favorables del ganado Normando como lo son su rusticidad, longevidad, fácil
adaptación, facilidad de parto y principalmente ser una raza de doble propósito
y el aprovechamiento de los cruces con las diferentes razas para mejorar las
características en las regiones del trópico se espera seguir en aumento la
implementación de esta raza en el país.
2.8. MARCO CONCEPTUAL
Asociaciones de raza
Organismos encargados de la institucionalización gremial de la actividad
ganadera.
Asonormando
Asociación Colombiana de Criadores de Ganado Normando
41
Diagnóstico
Reunión de datos obtenidos por el agente de cambio en su intento por
comprender el sistema de la organización, en especial las áreas problema,
seguidas de un análisis y la organización de los datos captados
Fedegan
Federación Colombiana de ganaderos
Manual
Libro que contiene las nociones principales de un tema especifico y sirve de
consulta.
Manuales administrativos
Conjunto de informes sobre las labores a desarrollar en cada uno de los cargos
que conforman la organización.
Manual de procedimientos
Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los
cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una
guía (como hacer las cosas) de trabajo para todo el personal y es muy valiosa
para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual
sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y
procedimientos administrativos preestablecidos para realizar su trabajo.
42
Manual de funciones
Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que
desarrolla cada empleado en sus actividades cotidianas, elaborado
técnicamente basado en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y
que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las
rutinas o labores cotidianas.
Incluye informes de labores que deben ser presentados como mínimo cada
año, dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen
las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus
respectivas soluciones. Tanto los informes como los manuales deberán ser
evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un
adecuado desarrollo y calidad de la gestión.
Mejoramiento continúo
Mecanismo a través del cual las empresas logran ser más productivas y
competitivas en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica se espera que las organizaciones crezcan dentro del
mercado, y lleguen a ser líderes
43
Organigrama
Gráfico de la organización formal que muestra los diferentes cargos de una
estructura administrativa, sus relaciones y algunas veces los niveles de
autoridad y las principales funciones
Planeación
Actividad que desarrolla sistemáticamente planes y programas, induce a su
aplicación y evalúa los resultados de acuerdo con los objetivos preestablecidos
Sistema de calidad total
Es una estructura funcional de trabajo acordada en toda compañía y en toda
planta, documentada con procedimientos efectivos, integrados técnica y
administrativamente para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral,
las máquinas, información de la compañía y planta de la mejor y más práctica
forma para asegurar la satisfacción del cliente con calidad.
44
3. DISEÑO METODOLOGICO
3.1 DEFINICIÓN DEL TIPO DE ESTUDIO
El propósito es el de señalar el tipo de información que se necesita así como el
nivel de análisis que se debe realizar. Este estudio se ubica dentro del tipo
APLICADO y DESCRIPTIVO al referirse a:
Investigación aplicada: Este tipo de investigación también recibe el nombre
de práctica o empírica. Se caracteriza porque busca la aplicación o utilización
de conocimientos que se adquieren. La investigación aplicada se encuentra
estrechamente vinculada con la investigación básica, pues depende de los
resultados y avances de esta última. Si una investigación involucra problemas
tanto teóricos como prácticos, recibe el nombre de mixta. En realidad, un gran
número de investigaciones participa de la naturaleza de las investigaciones
básicas y de las aplicadas.
Investigación descriptiva: Mediante este tipo de investigación, que utiliza el
método de análisis, se logra caracterizar un objeto de estudio o una situación
concreta, señalar sus características y propiedades. Combinada con ciertos
criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos
involucrados en el trabajo indagatorio. Al igual que la investigación que se ha
descrito anteriormente, puede servir de base para investigaciones que
requieran un mayor nivel de profundidad.
45
4. DIAGNÓSTICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE CRIADORES DE
GANADO NORMANDO ASONORMANDO
4.1 Antecedentes
4.1.1 Primer Taller de Fortalecimiento Empresarial Julio 2002
Se desarrolló un taller de fortalecimiento empresarial el 7 de julio de 2002 con
base en la utilización de “metodologías diseñadas por Héctor Murcia”9 como
son las siguientes:
Asonormando como un SISTEMA (Modelo sistémico y holístico). Ver anexo A
cuadro N° 1 pag 78
Asonormando con base en instrumentos de planeación estratégica:
a. El análisis DOFA de la Asociación como sistema. Ver anexo A Cuadro Nº 2.
pág 79
b. El Diagnóstico Estratégico participativo de la Asociación. ELABORACION DE
DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO INTEGRAL (SICREAEMPRESA) DE LA
ASOCIACION. Ver anexo A Cuadro Nº 3. Pág.80
9 Murcia Héctor. Fortalecimiento Empresarial con base en Técnicas Administrativas Modernas, MétodoCaribe. Curso Virtual Unisalle. 2004. 2005
46
c. Definición de alternativas ó acciones de solución para el mejoramiento de la
Asociación. Métodos para su priorización integral. Ver anexo A Cuadro Nº 4.
Pág. 80
d. Técnicas de calidad total y SICREAEMPRESA. Definición de áreas de
acción y de programación. Causa - efecto, diagrama de Pareto, como - cómo,
campos de fuerza, marco lógico. Figuras Nº 1-2. Págs. 81-82
“Como fruto de este taller se obtuvieron los siguientes resultados”10
Inicialmente se crearon la misión y la visión de la organización, pues no
contaba con ellas.
MISION
La Asociación Colombiana de Criadores de Ganado Normando (Asonormando)
es una entidad privada de carácter gremial, sin animo de lucro, orientada al
desarrollo, selección y promoción de la raza normando en Colombia y en el
exterior. Dirige sus actividades a socios y a todas las personas interesadas en
la raza.
10 Murcia Héctor. Informe de Resultados del taller julio 2002, Asonormando
47
VISION
Asonormando busca crecer en el número de afiliados y en la calidad de sus
servicios para llegar a ser a finales del año 2010, una entidad líder que ocupe
una posición destacada en el sector ganadero colombiano. Trabajando con
otras asociaciones y entidades gremiales, intervendrá efectivamente en la
generación y desarrollo de políticas para el mejoramiento del sector ganadero
colombiano.
Permitió comprobar la importancia práctica de un proceso participativo en
el que todos los asistentes intervienen en el análisis y señalamiento de
puntos de mejoramiento continuo para la organización a la cual pertenecen.
Los productos obtenidos en un tiempo relativamente corto confirman la
viabilidad práctica de la metodología que combina técnicas de sistemas,
planeación estratégica, calidad total y programación.
Se recomendó incluir en este tipo de eventos a todas las personas que se
relacionan con la empresa que se analiza, involucrando desde aquellos que
tienen menores niveles de responsabilidad relativa hasta quienes tienen a
su cargo la determinación inicial de políticas y planes de acción para la
misma. En una situación como estas se podrá avanzar aún más en la
puesta en marcha de las sugerencias de acciones que se indican dentro del
taller.
48
Se aconsejó dar completo seguimiento a las acciones que surgieron del
mismo, expresadas dentro de los diversos cuadros ó productos presentados
al final.
En la acción de seguimiento se consideró pertinente iniciar la solución sobre
la primera de las debilidades identificadas: FALTA DE RECURSOS
ECONOMICOS PARA LA ASOCIACION. En tal sentido se indicaron
algunas de las posibles actividades a realizar:
1. Capacitación práctica de todos los integrantes de la Asociación sobre
aspectos de gestión moderna de este tipo de formas asociativas, incluyendo
temas de planeación, organización, dirección, control, coordinación y
evaluación.
2. Asesoría en la definición de políticas y planes para esta organización y en la
integración de grupos de mejoramiento contínuo que ayuden al adecuado
diseño de estos planes y a ejecutarlos por medio de acción participativa.
B. A continuación ó en forma simultánea al mejoramiento administrativo es
urgente proceder a aplicar nuevas estrategias de comercialización para la
Asociación incluyendo todos los elementos que son pertinentes a este campo
tales como:
Mantenimiento y fortalecimiento de la calidad de productos ofrecidos,
caracterización de la demanda, conocimiento de la competencia, análisis
49
de precios, estudio de los sistemas de mercadeo, procedimientos de
promoción y difusión y en general la aplicación precisa de todo lo que
involucra una investigación y acción participativa del mercado en el que
se desenvuelve la Asociación
C. Otras tareas identificadas dentro del análisis DOFA y el diagnóstico
estratégico podrían ser llevadas a cabo dentro de los anteriores aspectos y a
medida que se vayan obteniendo logros concretos en los retos más
importantes que tiene la Asociación: Mejorar su sistema administrativo y ser
más agresiva en su vida comercial.
4.1.2. Segunda Jornada de Planeación Estratégica Diciembre de 2005
En Diciembre 2 y 3 se realizó la segunda jornada de planeación estratégica en
la cual se presentó un análisis comparativo de los resultados del taller del 2002
y las acciones realizadas hasta el 2005. Teniendo en cuenta la priorización de
debilidades se encuentra que algunas de estas no se han trabajado pero otras
han tenido un avance convirtiéndose en oportunidades.
La principal debilidad en el año 2002 la falta de recursos económicos fue
superada como se muestra en el cuadro No.2 en el cual se describe el
aumento en los recursos económicos que ha tenido la Asociación debido a
diferentes acciones como:
Ingreso de nuevos socios
50
Implementación de nuevos servicios y la ampliación de algunos ya
existentes.
Actualización de los equipos de oficina, lo que conllevó a un mejor
desempeño de las labores.
Inversión en nuevos programas de investigación y en la prestación de
nuevos servicios; aun cuando faltan se trabaja para que sean de mayor
interés para los socios y ganaderos en general.
Cuadro No.1 Variación en el número de socios de Asonormando entre
2002 y 2005
2002 2003 2004 2005
116 114 127 130
Fuente: Actas de Asamblea Asonormando
De acuerdo con en el cuadro No.1. Se observa un aumento en el número de
socios, lo cual demuestra el interés de los ganaderos por trabajar con la raza
Normando y se aprecia que aunque no se presenta un aumento significativo
tampoco existe una disminución que represente un problema para la
Asociación. Lo anterior refleja que se deben generar nuevos servicios que sean
llamativos para los ganaderos y se interesen por ingresar como socios.
51
Cuadro No. 2. Variación en los recursos económicos entre diciembre de
2002 y octubre de 2005
2002 Dic 2003 Dic 2004 Dic 2005 Oct
Patrimonio 393.562 400.556 449.909 557.232
Activo corriente 365.087 282.843 372.901 423.346
Ingresos 449.668 556.578 620.426 702.940
Egresos 433.237 530.662 560.413 588.539
Utilidades 10.1 31.5 59.0 118.0
Capital de trabajo 101.905 128 188 294.516
Razón corriente 1.39 1.82 2.03 3.29
Rentabilidad/
patrimonio
2.58 7.87 13.12 21.22
Independencia
financiera (%)
60 73 71 82
Fuente: Estados financieros Asonormando
NUEVOS SERVICIOS
o Realización de remates en las exposiciones nacionales
o Capacitación a productores: ESCUELA DE MAYORDOMIA
o Ampliación del Programa de Mejoramiento Genético en las gobernaciones
52
o Ampliación de la cobertura de la distribución del semen
o Ampliación del control lechero
o Fortalecimiento de la genética Francesa: IMPORTACIONES DE SEMEN
DE DIFERENTES RAZAS BOVINAS Y CAPRINAS
o Promoción y elaboración de proyectos agroindustriales: FUNDESAGRO
o Establecimiento de pagina WEB y comunicación por Internet para ventas
PROGRAMAS DE INVESTIGACION
o Evaluación de parámetros productivos y reproductivos en ganado
Normando
o Indexación
o Programa de acoplamientos por computador
o Comportamiento productivo de los toros franceses utilizados en Colombia
La segunda jornada se realizó con la aplicación de las “metodologías
diseñadas por Héctor Murcia”11 como son las siguientes:
Teniendo como variación una lista de chequeo para el mejoramiento
organizacional. Cuadro No 3. Págs.55, 56
Puntos básicos para el mejoramiento de Asonormando. Cuadro No 3 A. Pág.
57
5 Ibíd. Págs. 11-12
53
Asonormando con base en instrumentos de planeación estratégica:
a. El análisis DOFA de la Asociación como sistema. Cuadro No 4. Págs. 59,60
b. El Diagnóstico estratégico participativo de ASONORMANDO como sistema y
como empresa. Cuadro No 5. Pág. 57
c. Técnicas de calidad total y SICREAEMPRESA. Definición de áreas de acción
y de programación. Causa - efecto, diagrama de Pareto, como - cómo, campos
de fuerza, marco lógico. Figuras No 1-2. Págs. 58,59. Cuadros No 6 y 7. Págs.
60,61.
54
55
CUADRO No 3. LISTA DE CHEQUEO PARA MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL (IDENTIFICAR SITUACIONES ADMINISTRATIVAS) EN EL FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA
CLASIFICACION (con una x)
SITUACION ADMINISTRA TIVA A IDENTIFICA R Posit iva (Fortaleza)
Negativa (Debilidad)
PLA NEACION 1. Existencia de Plan Empresarial (Institucional) 2. Planes a largo plazo (de tres a diez años, por ejemplo) 3. Planes a mediano Plazo (uno a tres años) 4. Planes a corto plazo (menos de un año) 5. Proceso participativo de planeación (abajo hacia arriba, bottom up)
6. Planeación vertical ( de arriba hacia abajo, top dow n) 7. Asistencia técnica o asesoría para planeación 8. Capacitación para planeación. 9. Objetivos y metas definidas 10. Otros aspectos de planeación (aclarar):
ORGANIZACION 1. Existencia de organigramas (líneas de jerarquía) 2. Manuales de funciones 3. Distribución de actividades y tareas 4. Elaboración de cronogramas, calendarios de trabajo 5. Otros procedimientos de programación (reticular, por ejemplo PERT, CPM, etc.)
6. Reglamentos de trabajo 7. Unidad de mando 8. Grupos de mejoramiento continuo o c írculos de calidad 9. Capacitación o asistencia para organización 10. Otros aspectos de organización (aclarar)
DIRECCION 1. Dirección centralizada 2. Dirección participativa 3. Dirección enfocada hacia las personas 4. Dirección enfocada en cumplimiento de planes y programas 5. Capacitación o asistencia para dirección 6. Estilo de liderazgo 7. Conflictos de poder o de mando 8. Otros aspectos de dirección (aclarar)
COORDINACION 1. Definición de competencias o campos de acción de cada división o departamento
2. Integración de competencias o campos de acción 3. Trabajo en equipo
56
4. Mecanismos para coordinación y programación de actividades
5. Capacitación o asistencia para coordinación 6. Otros aspectos de coordinación (aclarar)
CONTROL 1. Existencia de registros físicos 2. Registros contables 3. Organización contable en general 4. Control presupuestal 5. Control de calidad (normas ISO) 6. Control sistematizado de la empresa (hardw are, software) 7. Capacitación o asistencia para control 8. Otros aspectos de control (aclarar)
EVALUACION 1. Evaluación ex ante (antes de empezar cualquier proyecto) 2. Evaluación en desarrollo (performance) 3. Evaluación al f inalizar (ex post) 4. Mecanismos de seguimiento 5. Ejecución de actividades de acuerdo a lo planeado 6. Realización constante de actividades “imprevistas” 7. Capacitación o asistencia para evaluación 8. Otros aspectos de evaluación (aclarar)
Diseñado por Héctor H. Murcia, Curso virtual FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL CON BASE EN TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS, Universidad De La Salle, Bogotá, 2004 y 2005.
57
CUADRO No.3A. PUNTOS BÁSICOS PARA MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL DE ASONORMANDO CON BASE EN LISTA DE CHEQUEO ADMINISTRATIVO. (Síntesis de opiniones presentadas por veinticuatro personas distribuidas en cinco grupos de trabajo. Diciembre 2 y 3 de 2005)
FORTALEZAS (100% DE OPINIÓN
FAVORABLE)
DEBILIDADES (PORCENTAJES DE
OPINIONES EN EL TALLER) Plan empresarial institucional Planes a largo plazo (20%) Planes a mediano plazo Planes a corto plazo (105) Capacitación en planeación Proceso participativo de planeación
(60%) Objetivos y metas Planeación arriba abajo (20%) Distribución de actividades Asistencia y asesoría en planeación
(20%) Unidad de mando Planes no están por escrito (20%) Dirección centralizada Ampliación objetivos (20%) Dirección enfocada en cumplimiento de planes
Mercadeo caprino (20%)
Estilo de liderazgo Modernizar organigrama (29%) No hay conflictos de poder o de mando Manuales de funciones (100%) Definición de campos de acción Cronogramas (70%) Trabajo en equipo Programación reticular pert cpm (80%) Registros contables Reglamentos de trabajo (100%) Organización contable Círculos de calidad. Grupos de calidad
en toda la empresa. (80%) Control presupuestal Capacitación en organización (60%) Control sistematizado Dirección participativa (20%) Mecanismos de seguimiento Dirección enfocada a personas (20%) Capacitación para dirección (80%) Integración de campos de acción (40%) Mecanismos coordinación (20%) Capacitación para coordinación (80%) Registros físicos (20%) Normas ISO (100%) Capacitación en control (60%) Correspondencia, socios Umata (20%) Evaluación ex ante (20%) Evaluación en desarrollo (20%) Evaluación ex post (10%) Ejecución de actividades no planeadas
(20%) actividades imprevistas (40%) Capacitación en evaluación (60%) Evaluación participativa (20%)
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CUADRO No.4. SISTEMA EMPRESARIAL ASOCIACION COLOM BIANA DE CRIADORES DE GANADO NORMANDO, ASONORMANDO. Fecha: Diciembre de 2005 Facilitador: Héctor Horacio Murcia. Participantes: personal que integra Asonormando
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
Socios Directivos Profesionales y técnicos Personal Administr ati vo Secretaria Pasantes Productores d e GANADO NORMANDO Productores d e otras razas d e gan ado INSTALACIONES:
Oficinas amplias (SEDE). Sala de reuni ones Garaje Parqueaderos
EQUIPOS: Computadores , Equipos de oficina, Muebles y enseres, Medios audi ovisuales , Equipo para trabajo de campo, H erramientas , entre otros.
VEHICULOS: De propiedad p articular
Conoci miento y Experiencia. Avances Genéticos. Planeación, Organizaci ón, Dirección, Control y Evaluación de los procesos Presupuesto, Ingresos, Gastos. R ecursos propios.
SUBSISTEMAS PASOS RECURSOS HUMANOS
RECURSOS FISICOS
RECURSOS TECNOLOGICOS
RECURSOS ADMINISTRATIVOS
RECURSOS ECONOMICOS
CONSERVACION RAZA., MEJORAMIENTO GENETICO.
CONTROLES Y REGISTROS NORMANDO.
ASESORIA TECNICA Y PROFESIONAL.
FORTALECIMIENTO GREMIAL.
EMPLEO.
INTEGRACION.
CAPACITACION.
OTROS SERVICIOS.
IDEA, SOLICITUD APOYO
INFORMACION DETALLADA
DIAGNOSTICO
ANALISIS ALTERNATIVAS
PROGRAMACION
ATENCION Y SOLUCION DE LA SOLICITUD Y SITUACION
Leyes, Instituciones, Orden Público... ASPECTOS EXTERNOS (LIMITE)
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CUADRO No. 5. MATRIZ D.O.F.A. DE ASONORMANDO (Diciembre 2 y 3 de 2005) Facilitador: Héctor Horacio Murcia. Participantes: personal que integra Asonormando y Junta Directiva
D.O.F.A. DE LA ASOCIACION
COLOMBIANA DE CRIADORES DE
GANADONORMANDO, ASONORMANDO.
FORTALEZAS - Situaciones administrativas positivas - Instalaciones funcionales - Talento humano (capacitado) - Crecimiento económico - Recursos fí sicos - Programas definidos. - Poder de convocatoria. - Organización y servicio - Cumplimiento objetivo social - Solidez económica - Liderazgo - Relaciones interpersonales - Venta semen otras razas - Transparencia - Trabajo en equipo - Constancia en ejecución - Actualización tecnológica - Apoyo logístico - Ayuda a pequeños productores - Nivel de mejoramiento genético - Desarrollo organizativo - Unión y liderazgo gremial - Dinamismo - Departamento técnico - Honestidad - Organización legal - Calidad de productos - Convicción por la raza - Selección de socios
DEBILIDADES
- falta de planteamiento y realización
de programas administrativos - pocos socios - falta de recursos económicos - carencia de planes de mercadeo
(convenios, oferta, demanda) - falta de mecanismos de
recuperación de la cartera morosa - ausencia de capacitación a socios
y empleados - falta de estímulos a empleados
- insuficiente promoción y divulgación de la asociación
- servicios e integración de socios - inadecuada ubicación de la sede - no realización y finalización de
investigaciones - inadecuado manejo del transporte
de nitrógeno. desigualdad de garantías a empleados
- limitada comunicación interna - inadecuada estructura para el
banco de semen
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OPORTUNIDADES
- Posición e imagen a niv el nacional e
internacional. - Expansión de la raza NORMANDA. - Instituciones de apoy o, Marco Legal. - Calidad de productos y serv icios que ofrece. - Experiencias en desarrollo con UMATAS y
productores. - Potencial de más usuarios. - Imagen y credibilidad - Serv icios v eterinarios - Exportación animales, semen y embriones - Buen acceso al sistema bancario - Esquema de selección para comercialización de
productos. Mercado en trópico bajo. - Posibilidad de montar estación cuarentenaria - TLC, MERCOSUR - Trazabillidad e identif icación - Rev aluación
ESTR ATEGI AS F.O.
- Aprov echar las fortalezas y oportunidades de que dispone para seguir f ortaleciendo a ASONORMANDO.
- Mantener la imagen y posición alcanzada - Aprov echar experiencias positiv as con
UMATAS para ampliar acciones hacia otras. - Otras estrategias actualizadas a 2006
ESTR ATEGI AS D.O.
- Mejoramiento organizacional de la
ASOCIACION - Ofrecer nuevos servicios. - Elaborar proy ectos que permitan la generación
de más recursos propios. - Capacitación del personal en gestión
empresarial para ampliar servicios técnicos - Desarrollar programa de inv estigación - Conseguir nuevos socios y motiv ar más a los
actuales - Otras estrategias actualizadas a 2006
AMEN AZ AS
- Orden Público, Inseguridad. - Crisis económica colombiana. - Políticas Oficiales. Resoluciones Min. Agricult. - Costo comparativo de los insumos y del ganado. - Baja rentabilidad por bajos precios en los
productos - Inestabilidad climática - Mercado de la leche (precios bajos) - Subsidios en otros países - Def icientes controles sanitarios - TLC (si se negocia mal) - No se ha av anzado en proceso de registro de
“CARNE NORMANDA” - Situación UPRA f rancesa - Declaración de zonas libres
ESTR ATEGI AS F.A.
- Seguir coordinando acciones con otras
entidades gremiales (Asociaciones, UNAGA) para actuar en conjunto frente a las amenazas.
- Culminar con éxito los proy ectos en desarrollo.
- Continuar consolidando trabajo en equipo - Otras estrategias actualizadas a 2006
ESTR ATEGI AS D.A.
- ACCION INTEGRAL PARA MEJORAR. - Desarrollo de activ idades que sigan
aumentando la credibilidad en la entidad y sus acciones por parte de los socios y usuarios.
- Otras estrategias actualizadas a 2006
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CUADRO No.6. PRIORIZACION DE DEBILIDADES DE ASONORMANDO, DE ACUERDO CON METODO DE VOTACION DEMOCRATICA Diciembre 2 y 3 de 2005. Facilitador: Héctor Horacio Murcia. Participantes: personal que integra Asonormando y Junta Directiva
DEBILIDADES VOTOS POR DEBILIDAD
PORCENTAJE PUESTO
1. FALTA DE PLANTEAMIENTO Y REALIZACIÓN DE PROGRAMAS ADMINISTRATIVOS
93 25,8 1
2. POCOS SOCIOS 59 16,3 2 3. FALTA DE RECURSOS ECONÓMICOS 43 11,9 3 4.CARENCIA DE PLANES DE MERCADEO (Convenios, oferta, demanda) 32 8,8 4 5. FALTA DE APLICACIÓN DE MECANISMOS EN LA RECUPERACIÓN DE LA CARTERA MOROSA
22 6,1 5
6. AUSENCIA DE CAPACITACIÓN A SOCIOS Y EMPLEADOS 20 5,5 6 7. FALTA DE ESTÍMULOS A EMPLEADOS 17 4,7 7 8. INSUFICIENTE PROMOCIÓN Y DIVULGACIÓN DE LA ASOCIACION 16 4,4 8 9.FALTA DE NUEVOS SERVICIOS E INTEGRACIÓN DE SOCIOS 15 4,1 9 10.INADECUADA UBICACIÓN DE LA SEDE 11 3,0 10 11. NO REALIZACIÓN Y FINALIZACIÓN DE INVESTIGACIONES 8 2,2 11 12. INADECUADO MANEJO DEL TRANSPORTE DE NITRÓGENO 6 1,6 12 13. DESIGUALDAD DE GARANTÍAS A EMPLEADOS 6 1,6 13 14. LIMITADA COMUNICACIÓN INTERNA 6 1,6 14 15. INADECUADA ESTRUCTURA PARA EL BANCO DE SEMEN 6 1,6 15 TOTALES 360 100%
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FIGURA No. 1. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO, POR QUE – POR QUE O DE ESPINA DE PESCADO DE ASONORMANDO (Diciembre 2 y 3 de 2005)
FALTA DE PROGRAMAS ADMITIVOS (26%) POCOS SOCIOS (16.3%) FALTA DE RECURSOS ECONOMICOS (11.9%) - Capacitación y Asesoría Tamaño f inca (tipo de tenencia) Conformismo - Planeación Falta asociación pequeños productores Falta de compromiso de socios - Organización Seguridad Capitalización de excedentes - Gestión de calidad Divulgación Asesorías - Participación (grupos mejoramiento) Centralización Políticas de mercadeo - Ev aluación Rentabilidad del negocio Creativ idad - Manuales Temor al cambio Ampliación de mercados - Organigrama, Cronogramas Interés del gremio No se cobran serv icios - Registros Físicos Incumplimiento de requisitos Temor al riesgo - Activ idades imprev istas OTRAS CAUSAS EN LISTA DE CHEQUEO ADMINISTRAT.
FALTA FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL DE ASONORMANDO - Div ulgación resultados Falta cobro Divulgación
- Mercadeo de asesorías Planeación Programas continuados - Política poco agresiva Comunicación frecuente Diversificación de temas - Bolsa de ganado Incumplimiento reglamentos Interés de los socios - Proy ecto completo CARNE NORMANDA Compromisos de socios con pagos Motiv ación - Políticas y canales mercadeo Mecanismos por implantar Preocupación mayor por PMG y no por socios - Mercadeo caprino Evaluación de medidas Nivel de capacitación - Base de datos Asignación de personal Conocimiento de manejo Junta Directiv a - Personal especializado Divulgación de deberes - Div ersificación prod y serv. - Presupuestos - Decisión y gestión CARENCIA DE PLANES DE FALTA DE APLICACION DE MECANISMOS AUSENCIA DE MERCADEO (8,8%) RECUPERACIÓN CARTER A (6,1%) CAPACITACIÓN Y COMPOMISO SOCIOS (5,5%)
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FIGURA No. 2 DIAGRAMA COMO – COMO DE ASONORMANDO (Diciembre 2 y 3 de 2005)
FALTA DE IMPLANTACIÓN Y REALIZACIÓN DE PROGRAMAS ADMINISTRATIVOS
CA PACITACIÓN Y ASESORÍA EN MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL.
MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN EN LA ASOCIA CIÓN
ESTABLECIMIENTO Y DESARROLLO DE SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDA D (ISO). GRUPOS (Círculos) DE MEJORAMIENTO
- Diagnóstico de necesidades - Alternativ as de capacitación y asesoría - Selección de alternativ as - Propuesta, Costos - Aprobación - Ejecución de programa de capacitación
y asesoría
- Identif icación de puntos a mejorar - Planteamiento de estrategias - Selección de estrategia a desarrollar - Programa continuo de planeación y
organización. Costos - Aprobación - Ejecución
- Capacitación sobre gestión de calidad y círculos
- Identif icación de procesos a mejorar. - Estrategias para implementar sistema
y círculos - Programa a desarrollar - Aprobación, ejecución
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CUADRO No 7. EJEMPLO DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL DE
ASONORMANDO
(SUGERENCIA A DICIEMBRE DE 2005).
Fecha de iniciación: A definirse.
ACTIVIDAD / TIEMPO (mes) 1 2 3 4 RESPONSABLES RECURSOS REQUERIDOS 1.Capacitación sobre técnicas administrativas y de mejoramiento organizacional
Presidencia, Gerencia, Consultor (es) en administración y mejoramiento organizacional.
Recursos Humanos: Materiales: Recursos Económicos:
2. Diagnóstico detallado sobre puntos a fortalecer administrativamente
Presidencia, Gerencia, todo el personal. Consultor (es)
Recursos Humanos: Materiales: Recursos Económicos:
3. Planteamiento de estrategias a desarrollar en planeación, organización, dirección, coordinación, control, evaluación. Sistema de gestión de calidad y círculos..
Todo el personal. Consultor (es).
Recursos Humanos: Materiales: Recursos Económicos:
4. Selección de estrategias a desarrollar.
Presidencia, Gerencia, Personal. Consultor (es)
Recursos Humanos: Materiales: Recursos Económicos:
5. Programación operativa de estrategias a desarrollar.
Directivos. Todo el personal. Recursos Humanos: Materiales: Recursos Económicos:
6. Ejecución de plan de mejoramiento organizacional. PROCESO CONTINUO
Directivos, personal Recursos Humanos: Materiales: Recursos Económicos:
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CUADRO No 8. MARCO LOGICO DE ASONORMANDO (Diciembre 2 y 3 de 2005)
ELEM ENTOS RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION
SUPUESTOS
DIRECTRIZ U OBJETIVO GENERAL
Fortalecer empresarialmente a ASONORMANDO
Situación a Enero 1 de 2006, frente a otro momento tomado como referencia (nuev o taller) Programas de capacitación y asesoría Plan de Desarrollo y procedimientos administrativos
Planes, programas y proy ectos administrativos. Documentos de diagnósticos iniciales, actas, libros, documentos, Aplicación de metodología CARIBE. Sistema de gestión de calidad establecido. Círculos de calidad f uncionando.
Que se tomen las decisiones por los directivos de la Asociación. Que hay a compromiso y apoy o del personal de la Asociación. Que hay a buenos procesos de capacitación que originen adecuados diagnósticos y programaciones.
OBJETIVO ESPECIFICO Mejorar organizacionalmente la Asociación
Procesos de capacitación elaborados y desarrollados Diagnósticos hechos Programas planteados Programaciones def inidas Activ idades en ejecución
Conclusiones y resultados de procesos de capacitación. Comparación de resultados de CARIBE a 2005 y a otro momento posterior. Cuadros y esquemas de programaciones. Av ances de resultados.
Que se desarrollen adecuadamente las programaciones def inidas Que se ejecuten las programaciones Que hay a control, seguimiento y mejoramiento
PRODUCTOS ASONORMANDO f ortalecido organizacionalmente
Mostrar una Asociación estructurada en todos los puntos administrativos y mejor que la observ ada al 1 de enero de 2006.
Registró de situación de ASONORMANDO A Enero de 2006 y a otro momento posterior. Presentación de av ances (por el estilo de la hecha por el Gerente en Diciembre 2 de 2005)
Similares anotaciones al punto anterior
INSUMOS DE ACUERDO CON CRONOGRAMA:
Recursos humanos
Recursos físicos
Recursos económicos
Totales
Presupuestos programados frente a los ejecutados
Controles, registros, balances.
Similares supuestos.
4.1.3 Resultados Segunda Jornada de Planeación Estratégica
De acuerdo con los resultados obtenidos luego de la realización de la segunda
jornada de planeación estratégica Asonormando debe fortalecer el sistema
administrativo de manera inicial con la reestructuración organizacional a partir
de un rediseño del organigrama y el diseño y elaboración de los manuales
administrativos (Funciones y Procedimientos).
4.1.3.1 Reestructuración organizacional
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de cargo
ha desarrollar por los miembros de una entidad mediante un trabajo en
conjunto que permita alcanzar las metas fijadas en la planificación.
La representación gráfica de la estructura organizativa es el organigrama, el
cual es considerado como un modelo abstracto y sistemático, que permite
obtener una idea uniforme acerca de una organización. Si no lo hace con toda
fidelidad, distorsiona la visión general y el análisis particular, y provoca
decisiones erróneas a aquel que lo utiliza como instrumento de precisión.
El Organigrama tiene como finalidad: desempeñar un papel informativo, al
permitir que los integrantes de la organización y las personas vinculadas a ella
conozcan, a nivel global, sus características generales. El organigrama actual
no incluye todos los departamentos que se manejan en la Asociación, luego de
realizar una evaluación a los estatutos de la organización se cree pertinente
66
implementar algunos cambios que servirán para brindar una mejor imagen a la
Asociación Normando.
Figura No.3. Organigrama Actual. Asociación Colombiana de Criadores de
Ganado Normando.
Debido al crecimiento de la asociación Normando y de los cambios que se
presentan en cada uno de los departamentos a medida que se va requiriendo
más personal se plantea un rediseño de la estructura organizacional, con el fin
67
dar una mejor definición de los departamentos existentes y a ser creados,
planteados en un esquema funcional y dinámico para responder a las
necesidades de sus clientes.
Por las razones anteriormente expuestas se plantea el siguiente organigrama
Ver Figura No.4. En el cual se muestra la departamentalización por funciones
que consiste en crear departamentos acordes con las funciones básicas de una
empresa.
Tomando como base el sector en el que está situada la Asociación se
determina cuantos departamentos hay que crear tomando en cuenta que una
estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente clara para quienes deben realizar determinada tarea y quienes
son responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades
y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa
En la Asociación también se utilizan los comités los cuales en el organigrama
propuesto se reubican aquellos que tienen una mayor incidencia sobre otros
cargos. Se debe tener presente el cambio en los estatutos para las
modificaciones de algunos de estos comités. Cabe destacar que se entiende
por comité el grupo de personas a las que se les asigna como grupo un
determinado asunto.
68
COMITÉ DE SISTEMAS
COMITÉ DE COMUNICACIÓNES
JUNTA DIRECTIVA
COMITÉ DE REGLAMENTACIÓN
ASESOR JURIDICO
PRESIDENCIA
COMITES REGIONALES
COMITÉ PERMANENTE DE EXPOSICIONES Y
REMATES COMITÉ TECNICO
INVESTIGACION
ASISTENTE DE GERENCIA
SECRETARIA GENERAL
AUXILIAR DE OFICINA
AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES
COMITÉ FINANCIERO
DEPARTAMENTO DE PROMOCION Y DIVULGACION
COMITÉ JUVENIL
SISTEMAS Y REGISTRO
DEPARTAMENTO COMERCIAL
ASAMBLEA GENERAL
REVISORIA FISCAL
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Figura No 4 Organigrama Propuesto.
DEPARTAMENTO TECNICO DEPARTAMENTO FINANCIERO
SECCIÓN TESORERIA
SECCIÓN CONTABLE
ASISTENCIA TECNICA
4.1.3.2. Diseño del manual de funciones.
Al inicio de este proceso se seleccionaron los cargos a analizar de acuerdo con
el departamento al que pertenecen, las funciones que cumplen y las asesorías
que prestan en el caso de los comités. En el organigrama se muestran los
cargos de la siguiente manera:
Parte administrativa
Asamblea general: como el órgano supremo de dirección de Asonormando.
Revisoría fiscal: como organismo de vigilancia, supervisión y control interno
de la Asociación.
Junta directiva: como organismo de apoyo a la Asamblea general.
Comité de reglamentación: el encargado de redactar los reglamentos.
Presidencia y vicepresidencia: siendo el primero el representante legal de
Asonormando.
Gerente general: siendo el coordinador de las decisiones a ejecutarse y del
trabajo del personal.
Comité regional: coordinador de las actividades en las diferentes regiones
donde se encuentran ubicados los socios o para el desarrollo de nuevas
actividades con las entidades agropecuarias respectivas
70
Departamento técnico:
Director técnico: es el encargado de la atención permanente a los socios y
de las visitas a las fincas además de coordinar la parte relacionada con la
investigación y el trabajo de los asistentes técnicos.
Asistentes técnicos: visitas a socios, realización de capacitaciones entre
otras labores.
Oficial de sistemas y registro: encargado del procesamiento de los informes
ganaderos y otros documentos relacionados con este.
Departamento financiero
Contador: llevar, supervisar y presentar la contabilidad de la asociación
tanto internamente como ante las entidades de control externas.
Tesorera: controlar los ingresos y egresos de la Asociación.
Departamento de promoción y divulgación
Director de promoción y divulgación: gestionar y comercializar cualquier
actividad relacionada con la promoción de la entidad
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Departamento administrativo
Asistente de gerencia: servir de soporte a las actividades desarrolladas por
la gerencia.
Secretaria general: atender los requerimientos tanto internos como externos
que se relacionen con sus funciones
Auxiliar de oficina: manejo de pagos e información relacionada con sus
funciones
Auxiliar de servicios generales: atención a socios y visitantes y cuidado de
las instalaciones y los enceres.
Departamento comercial
La creación de este departamento se debe a la necesidad de iniciar el proceso
de comercialización de los productos que se obtienen directamente de las
fincas de los socios bajo una marca propia, brindando así un mejor manejo y
una mayor rentabilidad.
Comités
La razón por la cual algunos comités que aparecen en el organigrama no se
presentan en el manual de funciones aun cuando se rigen por los estatutos de
la Asociación son considerados no estatutarios.
72
El comité juvenil es considerado como un órgano de apoyo técnico y logístico
del Departamento Técnico de ASONORMANDO, cuyas funciones y labores
deben encaminarse a la promoción, fomento y fortalecimiento de la Raza
Normando en Colombia y el exterior.
4.1.3.3 Diseño del manual de procedimientos
El manual de procedimientos es el eje principal de la documentación del
sistema de calidad en términos de responsabilidades y acciones que deben
cumplirse. Hace referencia a la documentación que registra los procesos y
procedimientos que deben conocer los empleados, que son aprobados por la
Asamblea General y la Junta Directiva y que son de la mayor importancia en el
desarrollo del objeto social de la organización.
A continuación se enumeran los procesos que se desarrollan dentro del manual
de procedimientos tanto en la parte teórica como en el esquema:
1. Afiliaciones de socios
2. Visitas técnicas
3. Afiliaciones de hembras y machos
4. Calificación de hembras
5. Calificación de machos
6. Procesamiento del informe ganadero
7. Inscripción de municipios al programa de mejoramiento genético
8. Días de campo y conferencias
9. Proceso de importación de material seminal
73
10.Pago de importación de semen
11.Registro de embriones
12.Remates de ganado puro
13.Venta y distribución de semen
14. Exposiciones regionales
15. Exposiciones departamentales
16. Exposiciones nacionales
17.Cancelación proveedores nacionales suministros de implementos de
inseminación
18.Cancelación cuentas por pagar
19. Cancelación nómina
20.Cancelación prestaciones sociales
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5. CONCLUSIONES
La Asociación Colombiana de Criadores de Ganado Normando cuenta,
luego de la realización de este trabajo de tesis con documentos
reglamentarios tales como manual de funciones y manual de
procedimientos los cuales mejoraran la imagen de la misma y el
desarrollo de las labores de cada uno de los empleados.
Este documento contiene además la misión y visión de la entidad,
información de vital importancia para quienes tengan en mente ser
socios.
Las decisiones tomadas en cada una de los talleres realizados por los
miembros de la Asociación sirvieron como base para el desarrollo del
presente trabajo, el cual direcciona la implementación de dichas
decisiones.
El procedimiento seguido para la realización de las jornadas
anteriormente mencionadas siguiendo la metodología CARIBE demostró
plena aplicabilidad y aceptación por los miembros de la Asociación.
75
6. RECOMENDACIONES
Realizar un seguimiento a cada una de las debilidades que se manifestaron
en la jornada de planeación estratégica con el fin de convertirlas en
oportunidades.
Elaborar los documentos que toda empresa debe tener tanto para el control
interno como para los demás procesos de importancia para la Asociación
como la aplicación a la Norma ISO 9000.
Programar jornadas de capacitación con mayor frecuencia para los
empleados.
Lograr una mayor participación de los socios en cada una de las actividades
programadas por la Asociación.
Revisión y reorganización de los diferentes documentos que se encuentran
en los archivos de la Asociación.
76
BIBLIOGRAFÍA
CASTRO JIMENEZ WILBURG. Introducción al estudio de la teoría administrativa. Ed Limusa. Mexico 1997
CHIAVENATO IDALBERTO. Administración de recursos humanos. Ed. Mc Graw
Hill.1996
HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La
nueva generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia
IVANCEVICH, JOHN M. Gestión. Calidad y Competitividad. Mc.Graw-Hill. España
1997. 802 páginas.
KOONTZ HAROLD. Administración Una Perspectiva Global. Ed. Mc Graw Hill,
Décima edición
MENDEZ A. CARLOS EDUARDO. Metodología, segunda edición. Ed. Mc Graw
Hill.
PINZÓN M EMIGDIO. Historia de la Ganadería Bovina en Colombia. Segunda
edición.
REVISTA CARTA FEDEGAN NOVIEMBRE – Diciembre de 2003 N° 83. FEDEGAN
40 años
SABINO A CARLOS. El proceso de investigación. Ed El Cid Editor
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78
ANEXO A. PRIMER TALLER DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL CUADRO No.9. SISTEMA EMPRESARIAL ASOCIACION COLOM BIANA DE CRIADORES DE GANADO NORMANDO, ASONORMANDO. Fecha Julio de 2002. Facilitador : Héctor Horacio Murcia. Participantes: personal que integra Asonormando
ENTRADAS PROCESO SALIDAS Socios Directivos Profesionales y técnicos Personal Administr ati vo Secretaria Pasantes Productores d e GANADO NORMANDO Productores d e otras razas d e gan ado INSTALACIONES:
Oficinas amplias (SEDE). Sala de reuni ones Garaje Parqueaderos
EQUIPOS: Computadores , Equipos de oficina, Muebles y enseres, Medios audi ovisuales , Equipo para trabajo de campo, H erramientas , entre otros.
VEHICULOS: De propiedad p articular
Conoci miento y Experiencia. Avances Genéticos. Planeación, Organizaci ón, Dirección, Control y Evaluación de los procesos Presupuesto, Ingresos, Gastos. R ecursos propios.
SUBSISTEMAS PASOS RECURSOS HUMANOS
RECURSOS FISICOS
RECURSOS TECNOLOGICOS
RECURSOS ADMINISTRATIVOS
RECURSOS ECONOMICOS
CONSERVACION RAZA., MEJORAMIENTO GENETICO.
CONTROLES Y REGISTROS NORMANDO.
ASESORIA TECNICA Y PROFESIONAL.
FORTALECIMIENTO GREMIAL.
EMPLEO.
INTEGRACION.
CAPACITACION.
OTROS SERVICIOS.
IDEA, SOLICITUD APOYO
INFORMACION DETALLADA
DIAGNOSTICO
ANALISIS ALTERNATIVAS
PROGRAMACION
ATENCION Y SOLUCION DE LA SOLICITUD Y SITUACION
Leyes, Instituciones, Orden Público... ASPECTOS EXTERNOS (LIMITE)
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CUADRO No.10. MATRIZ D.O.F.A. DE ASONORMANDO Fecha : Julio de 2002. Facilitador : Héctor Horacio Murcia. Participantes: personal que integra Asonormando
D.O.F.A. DE LA ASOCIACION COLOMBIANA DE CRIADORES DE GANADONORMANDO, ASONORMANDO.
FORTALEZAS
- Sede propia - Equipos básicos - Departamento Técnico. - Contabilidad. - Organización legal. - Recursos físicos. - Conocimientos, Tecnología. - Interés y colaboración en el desarrollo de
trabajos de grados y pasantías para mejorar el desempeño de la entidad.
DEBILIDADES
- Falta de Vehículo de la Asociación. - Recursos Económicos. - Desactualización de equipos of icina - Falta reforzar la parte administrativa. - Programas de Investigación - Faltan nuevos socios. - Falta de compromiso y participación socios
actuales. - Falta ofrecer más serv icios. - Temor al cambio.
OPORTUNIDADES
- Posición e imagen a niv el nacional e internacional.
- Expansión de la raza NORMANDA. - Instituciones de apoy o, Marco Legal. - Calidad de productos y serv icios que ofrece. - Experiencias en desarrollo con UMATAS y
productores. - Potencial de más usuarios.
ESTR ATEGI AS F.O.
- Aprov echar las fortalezas y oportunidades de que dispone para seguir fortaleciendo a ASONORMANDO.
- Mantener la imagen y posición alcanzada - Aprov echar experiencias positivas con
UMATAS para ampliar acciones hacia otras.
ESTR ATEGI AS D.O.
- Fortalecer administrativ amente la ASOCIACION - Ofrecer nuevos servicios. - Elaborar proy ectos que permitan la generación
de más recursos propios. - Capacitación del personal en gestión empresarial
para ampliar serv icios técnicos - Desarrollar programa de inv estigación - Conseguir nuev os socios y motiv ar más a los
actuales
AMEN AZ AS
- Orden Público, Inseguridad. - Dev aluación, crisis económica colombiana. - Políticas Oficiales. - Costo comparativo de los insumos y del ganado. - Inestabilidad climática - Mercado de la leche (precios bajos) - Subsidios en otros países - Def icientes controles sanitarios
ESTR ATEGI AS F.A.
- Seguir coordinando acciones con otras entidades gremiales (Asociaciones, UNAGA) para actuar en conjunto f rente a las amenazas.
- Culminar con éxito los proy ectos en desarrollo.
- Continuar consolidando trabajo en equipo
ESTR ATEGI AS D.A.
- accion integral para mejorar. - Desarrollo de activ idades que sigan aumentando
la credibilidad en la entidad y sus acciones por parte de los socios y usuarios.
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CUADRO NO. 11. PRIORIZACION DE DEBILIDADES DE ASONORMANDO, DE ACUERDO CON METODO DE VOTACION DEMOCRATICA Fecha Julio de 2002. Facilitador : Héctor Horacio Murcia. Participantes: personal que integra Asonormando
DEBILIDADES VOTOS POR DEBILIDAD
PORCENTAJE PUESTO
1.FALTA DE RECURSOS ECONOMICOS 27 16.8 1 2. DESACTUALIZACION DE EQUIPOS DE OFICINA 27 16.8 1 3. CARENCIA DE NUEVOS SOCIOS 25 15.6 2 4. INEXISTENCIA DE NUEVOS SERVICIOS 20 12.5 3 5. ESCASEZ DE PROGRAMAS DE INVESTIGACION 18 11.2 4 6. FALTA DE FORTALECIMIENTO ADMINISTRATIVO 16 10 5 7. FALTA COMPROMISO Y PARTICIPACION DE ALGUNOS SOCIOS ACTUALES
15 9.3 6
8. TEMOR AL CAMBIO 11 6.8 7 9. INEXISTENCIA DE VEHICULO DE LA ASOCIACION 1 0.6 8 TOTALES 160 100%
81
FIGURA No. 5. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO, POR QUE – POR QUE O DE ESPINA DE PESCADO DE ASONORMANDO
Fecha Julio de 2002. Facilitador : Héctor Horacio Murcia. Participantes: personal que integra Asonormando
FALTA DE RECURSOS ECONOMICOS (17%) DESACTUALIZACION EQUIPOS (17%) FALTAN NUEVOS SOCIOS (15.6%)
- Falta Plan Desarrollo. - Recursos Económicos. - Falta motivación, mercadeo. - Faltan otros servicios y mercadeo - Otras prioridades. – Pocos incentivos - Formulación y gestión proyectos - Tecnologías. desactualizadas - Difusión, nuevos servicios. - Carga burocrática - Seguridad
FALTA
REFORZAMIENTO
EMPRESARIAL DE
ASONORMANDO - Identif icación necesidades. - Recursos Económicos. - Falta Plan Desarrollo. - Impulso a creatividad. - No hay programa de investigac. - Normas y procedimientos.
- Delegación funciones CARENCIA DE NUEVOS FALTA DE PROGRA MAS SERVICIOS (12.5%) INV ESTIGA CION (11.2%) CARENCIA DE PROGRAMAS EN ADMINISTRACION (10)
82
FIGURA No. 6. DIAGRAMA COMO – COMO DE ASONORMANDO
GENERAR RECURSOS ECONOMICOS PARA FORTALECER ASONORMANDO
ACCIONES DE MOTIVACION HACIA LOS SOCIOS ACTUALES Y NUEVOS. AMPLIA LABOR DE MERCA DEO.
CREAR NUEVOS SERVICIOS QUE GENEREN MAS RECURSOS PROPIOS DE LA ASONORMANDO.
HACER PLAN DE DESARROLLO, PROGRAMAS Y PROYECTOS. GESTION DE LOS MISMOS
- Recuperación cartera morosa. - Incrementar compromiso y
participación de socios actuales. - Campañas para atraer nuevos
socios. - Divulgación - Otras acciones creativas
SUGERENCIA Y PRESENTACION DE NUEVOS SERVICIOS: - Asesoría empresarial - Capacitación, etc. OTROS ANALISIS ALTERNAT. SERVICIOS GESTION NUEVOS SERVICIOS
- Diagnóstico. - Alternativas y análisis - Generación de proyectos. - Gestión de proyectos
83
CUA DRO No 12. EJEMPLO DE C RONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL FORTAL ECIMIENTO EMPRESA RIAL DE ASONORMANDO
Fecha de iniciación: A definirse.
ACTIVIDAD / TIEMPO (mes) 1 2 3 4 RESPONSABLES RECURSOS REQUERIDOS 1. Recuperación de cartera morosa: Listado, comunicaciones, gestiones.
Gerencia, departamento de contabilidad, etc.
Recursos Humanos: Mater iales: Recursos Económicos:
2. Motivación a socios actuales.
Presidencia , Gerencia, todo el personal
Recursos Humanos: Mater iales: Recursos Económicos:
3. Generación y of recimiento de nuevos servicios.
Todo e l personal. Socios, productores no socios, UMATA, etc.
Recursos Humanos: Mater iales: Recursos Económicos:
4. Fortalecimiento administrativo. Plan de desarrollo, proyectos, etc.
Presidencia , Gerencia, Pasante en administración.
Recursos Humanos: Mater iales: Recursos Económicos:
5. Búsqueda de nuevos socios. Mercadeo.
Directivos. Todo el personal.
Recursos Humanos: Mater iales: Recursos Económicos:
6. Otras alternativas de fortalecimiento empresarial, de acuerdo con taller.
Directivos, personal, socios, productores.
Recursos Humanos: Mater iales: Recursos Económicos:
10
MANUAL DE FUNCIONES ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE
CRIADORES DE GANADO NORMANDO ASONORMANDO
11
MANUAL DE FUNCIONES
Pág.
Área administrativa
• Asamblea general. 81
• Revisoría fiscal. 84
• Junta directiva: 87
• Presidencia y vicepresidencia 92
• Gerente general 97
• Comité regional 121
• Comité de reglamentación . 138
Departamento técnico:
• Director técnico 102
• Asistente técnico 107
• Oficial de sistemas y registro 110
• Comité permanente de exposiciones y remates 116
Departamento financiero
• Contador 123
12
• Tesorera. 126
Departamento de promoción y divulgación
• Director de promoción y divulgación 134
Departamento administrativo
• Secretaria general 113
• Asistente de gerencia 129
• Auxiliar de oficina 132
• Auxiliar de servicios generales 136
.
13
MANUAL DE FUNCIONES
ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE CRIADORES DE
GANADO NORMANDO
ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: ASAMBLEA GENERAL
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: por ser el órgano supremo de
dirección de la asociación tendrá relación directa con todas las áreas que la
integran.
AUTONOMIA
Total en todas sus actuaciones
RESPONSABILIDADES
Coordinar y vigilar las acciones realizadas por los entes que controla para que
su desempeño se centre en satisfacer las requerimientos de los ganaderos y
afianzar la buena imagen de la Asociación
FUNCIONES
• Establecer las políticas generales de Asonormando
• Aprobar los Estatutos y sus reformas.
• Elegir el Presidente y Vicepresidente.
14
• Elegir los Vocales principales y Vocales suplentes.
• Elegir Revisor principal y suplente además de fijarle su remuneración,
función que podrá delegar en la Junta Directiva.
• Examinar los informes presentados por los organismos de administración y
vigilancia.
• Aprobar e improbar los estados financieros
• Nombrar al inicio de la Asamblea, una comisión compuesta por tres socios
presentes para que redacten y aprueben el acta de la respectiva reunión
dentro de un término no mayor de treinta días calendario.
• Nombrar las comisiones de trabajo que considere necesarias para el
desarrollo del objeto social.
• Aprobar la celebración de todo acto o contrato que conforme a los
estatutos no este reservado a la junta directiva o a su representante legal.
• Estudiar y decidir sobre los candidatos socios o no socios que sean
postulados por la Junta Directiva para ser elegidos socios honorarios de la
Asociación o asesores honorarios de aquella.
• Decidir sobre las apelaciones presentadas en los casos de admisión o
exclusión de los socios y en los demás casos que estén contemplados en
los Estatutos.
• Ratificar la aceptación del ingreso de los socios, pudiendo delegar a la
junta directiva para que sea esta la que ejerza dicha función.
15
• Decretar la disolución anticipada de la Asociación y nombrar al liquidador.
• Definir e interpretar en ultima estancia todo asunto dudoso que no este
contemplado en los presentes estatutos.
• Adoptar las medidas que le sean exigidas en el cumplimiento de la ley, de
los Estatutos o de los reglamentos de la Asociación.
• Elegir los Presidentes honorarios quienes no podrán ser más de tres.
• Las demás que señale la ley o las que por su naturaleza le correspondan
como órgano supremo de la Asociación.
RELACIONES INTERNAS
Esta relacionada con todos los procesos que se realizan en la Asociación y en
contacto permanente con los socios.
RELACIONES EXTERNAS
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
REQUISITOS
• Podrán participar validamente, con voz y voto en la Asamblea General
Ordinaria, todos los Socios activos y honorarios que estén a Paz y Salvo,
por todo concepto, a 31 de marzo del año en curso, con la Tesorería de la
Asociación.
16
MANUAL DE FUNCIONES
ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE CRIADORES DE
GANADO NORMANDO
ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: REVISORIA FISCAL
SUPERIOR INMEDIATO: ASAMBLEA GENERAL
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: Asamblea General, presidente,
gerente general, contador.
AUTONOMÍA
Total en lo referente a la vigilancia, supervisón y control de la administración
de la asociación
RESPONSABILIDADES Ejercer la vigilancia, supervisión y control interno de la Asociación
FUNCIONES
• Presentar a la Junta Directiva, para su análisis, el balance general
consolidado del año inmediatamente anterior y sus estados financieros; los
estados de ingresos y egresos con sus anexos y pruebas contables, con no
menos de quince días a la fecha en que se debe hacer la citación a la
Asamblea General Ordinaria.
• Tener a disposición de los socios todos los documentos relacionado en el
17
anterior punto para ser revisados por ellos durante el periodo de treinta
días que media entre la citación y la reunión de la Asamblea General
Ordinaria.
• Asegurar que las operaciones de la asociación se ejecuten de conformidad
con las decisiones de la Asamblea General, La Junta Directiva y los
Estatutos.
• Verificar que los actos de la Dirección de Asonormando y de la
Administración se ajusten a las prescripciones legales, a los Estatutos y a
los demás reglamentos.
• Exigir que se lleve la contabilidad de conformidad con las normas legales
establecidas.
• Exigir que se lleven las actas y los registros de la Asociación de
conformidad con los estatutos.
• Autorizar con su firma los inventarios y balances, y analizar
detalladamente los movimientos que se realicen en la Asociación.
• Convocar a la Asamblea General extraordinaria en los casos previstos por
la ley o los estatutos, y vigilar el cumplimiento de las normas por
convocatoria y quórum de estas reuniones.
• Colaborar con las entidades encargadas del control y vigilancia de la
Asociación para lo cual rendirán los informes que le sean solicitados.
• Hacer arqueo de caja cuando lo estime necesario, o por lo menos una vez
cada trimestre.
18
• Las demás que le señale la Ley, los estatutos y la Asamblea General
RELACIONES INTERNAS División financiera: sección contable, sección tesorería, gerencia
RELACIONES EXTERNAS
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
PERFIL PROFESIONAL
EDUCACIÓN
Se requiere ser Contador Público titulado o juramentado
EXPERIENCIA Mínimo dos años en cargos similares
REQUISITOS
• Ser una persona jurídica legalmente constituida o persona Natural
• Matricula vigente, cuando sea exigida por ley y cuya inscripción no este
suspendida o cancelada, ni se encuentre colocado en situación de
incompatibilidad.
No podrán ser socios o parientes de los administradores, funcionarios
directivos, tesoreros, directores ejecutivos y contadores, dentro del cuarto
grado de consanguinidad, segundo de afinidad o primero civil, ni pertenecer o
haber pertenecido a los consorcios de las personas mencionadas
anteriormente.
HABILIDADES
• Manejo de programas contables DHS
• Excelente conocimiento de la legislación tributaria
19
MANUAL DE FUNCIONES
ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE CRIADORES DE
GANADO NORMANDO
ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: JUNTA DIRECTIVA
SUPERIOR INMEDIATO: ASAMBLEA GENERAL
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: ASAMBLEA GENERAL,
PRESIDENTE, GERENTE, COMITÉS, DIFERENTES DIVISIONES DE LA
ASOCIACIÓN.
AUTONOMIA
Sin límite en lo administrativo y financiero
RESPONSABILIDADES
• Ser el organismo ejecutor de las decisiones de la Asamblea General.
• Reunirse ordinariamente por lo menos cuatro veces al año, o en forma
extraordinaria cuando sea convocada por el presidente, revisor fiscal o
cinco de sus miembros.
• Fijar los emolumentos y gastos a los socios activos en el desempeño de
labores de juzgamiento y calificación.
20
FUNCIONES
• Ejecutar las decisiones de la Asamblea General
• Orientar y dirigir la Asociación; velar por el correcto cumplimiento de las
decisiones de la Asamblea General, de los presentes estatutos, de las
reglamentaciones y demás disposiciones de la Asociación.
• Expedir su propio reglamento interno, el calendario de reuniones, las
obligaciones y los derechos de sus miembros, las sanciones para estos y
velar por su cumplimiento.
• Convocar la Asamblea General, de conformidad con los presentes
Estatutos. Cuando la Junta directiva convoque a una Asamblea General
Extraordinaria, debe hacerlo si la propuesta es aprobada por la mayoría de
los miembros que la componen.
• Estudiar y presentar a la Asamblea General ordinaria el informe del Revisor
Fiscal, los balances generales, informe financieros de la Asociación a 31 de
diciembre del año inmediatamente anterior.
• Administrar y manejar correctamente el patrimonio y los haberes de
Asonormando, aprobar el presupuesto de ingresos y egresos de la
Asociación; autorizar la apertura o cierre de cuentas en entidades
bancarias o financieras; examinar su movimiento y saldos; aprobar o
improbar créditos y fenecer las cuentas de Tesorería.
• Aprobar o improbar los contratos y los proyectos de gastos, inversiones u
obligaciones cuya cuantía exceda la cantidad de quince salarios mínimos
21
mensuales y aquellos que le sean propuestos por el Presidente y que no
estén incluidos en el presupuesto anual de gastos e inversiones.
• Escoger el Gerente General, fijarle su remuneración, las atribuciones y
limitaciones propias de su cargo.
• La Junta Directiva determinará los gastos de representación al
Representante Legal.
• Escoger lo funcionarios, fijarles sus remuneraciones y sus funciones para
el cabal cumplimiento de los objetivos de la Asociación. La Junta Directiva
podrá delegar en el Presidente o en el Gerente General estos
nombramientos, pero en todas maneras fijará las remuneraciones.
• Nombrar los Comités Estatutarios: Técnico, de Reglamentación,
Comunicaciones, Exposiciones y los regionales, en la forma como está
dispuesto en los artículos pertinentes de los presentes estatutos.
• Nombrar las demás comisiones de trabajo o asesoría que sean necesarias
para el correcto desarrollo de los objetivos de la Asociación, y fijarles sus
reglamentaciones.
• Aprobar o improbar los nombres de calificadores, los jueces para las
Exposiciones y los comisarios, de las listas que le sean presentadas por el
Comité Técnico.
• Decidir sobre el ingreso de los aspirantes a socios, y sobre su ratificación si
la Asamblea General le delega esta función.
• Decidir sobre la exclusión de los socios y someter esta decisión a la
Asamblea General.
22
• Mantener contacto directo con los socios, los comités, las demás
comisiones y los funcionarios, para conocer las inquietudes o los
problemas que aquejen a la Asociación en general.
• Mantener y estimular las relaciones o intercambio con entidades de igual
naturaleza que persigan propósitos similares a Asonormando en Colombia
o en el exterior.
• Examinar los candidatos, socios o no socios, para ser postulados como
socios honorarios de la Asociación o asesores honorarios de la Junta
Directiva y presentar las postulaciones a la Asamblea General.
• Estudiar los casos de los socios cuando considere que están cumpliendo
sus deberes y obligaciones con Asonormando y con los demás socios, o
que estén violando los reglamentos o los estatutos; decidir de acuerdo a la
gravedad de la falta, llamar la atención, amonestar o suspender al socio
por las faltas consideradas.
• Decidir sobre el cambio de un Socio Activo a Inactivo y reglamentar cada
caso especifico.
• Decidir sobre la admisión de los herederos de un socio fallecido o de los
socios de una persona Jurídica disuelta y liquidada.
• Imponer las sanciones contempladas en los presentes estatutos y seguir
los procedimientos descritos en ellos.
• Presentar ante la Asamblea general proyectos o proposiciones cuando lo
considere necesario
23
• Las demás que le otorguen, por otros artículos, los presentes estatutos.
RELACIONES INTERNAS
Gerente general
Comités
Socios
REQUISITOS
• La Junta Directiva de Asonormando está compuesta por el Presidente, el
Vicepresidente, y cinco Vocales Principales, con sus suplentes, numéricos
estos, elegidos por la Asamblea General en votación secreta, por el
sistema uninominal, para un periodo de un año.
• Podrán ser elegidos a la Junta Directiva los socios que:
a) Sean socios Honorarios o Activos
b) Lleven por lo menos 1 año de pertenecer a la Asociación c) No estén cumpliendo sanciones
d) Estén al día en los reportes obligatorios
e) Estén a paz y salvo por todo concepto con la tesorería a 31 de
marzo del año en curso
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MANUAL DE FUNCIONES
ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE CRIADORES DE
GANADO NORMANDO
ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: PRESIDENCIA Y VICEPRESIDENCIA
SUPERIOR INMEDIATO: JUNTA DIRECTIVA
PERSONAL A CARGO: GERENTE Y DEMAS DIVISIONES
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: Asamblea General, Junta
Directiva, revisoría fiscal, asesor jurídico, gerente general.
AUTONOMÍA
• Celebración de contratos que no sobrepasen los 15 salarios mínimos
mensuales vigentes.
Toma de decisiones sobre aspectos administrativos y financieros.
RESPONSABILIDADES
• Representante legal de Asonormando.
25
FUNCIONES
Serán funciones del Presidente o vicepresidente , en su defecto:
• Presidir las Asambleas Generales y la Junta Directiva.
• Representar a la Asociación como persona jurídica y celebrar en su
nombre los contratos autorizados por la Junta directiva, o aquellos que no
excedan 15 salarios mínimos mensuales vigentes.
• Refrendar con su firma las actas de las reuniones de la Asamblea General
y la Junta Directiva que haya presidido.
• Autorizar con su firma las resoluciones de las Asambleas generales y de la
Junta Directiva, y hacerlas cumplir.
• Tomar decisiones o medidas obrando en nombre de la Asociación y buscar
los contactos necesarios en asuntos que sean claramente beneficios para
la Asociación. Del procedimiento y resultado informará detalladamente a la
Junta Directiva en la subsiguiente reunión.
• Presentar anualmente a la Asamblea General Ordinaria el informe de
labores del periodo correspondiente.
• Presentar anualmente a la Asamblea General Ordinaria el balance general
consolidado.
• Mantener permanentemente informada a la Junta Directiva, además del
funcionamiento de la Asociación, de los acuerdos y contratos realizados
por él a su nombre.
26
• Proponer los programas y los reglamentos que crea necesarios para el
mejor funcionamiento de Asonormando.
• Dirigir, controlar y supervisar el cumplimiento de las funciones que por
reglamento fija la Junta Directiva a los funcionarios.
• Proponer a la junta directiva el nombramiento de personas que crea
convenientes para desempeñar cargos directivos en la Asociación y
contratarlas cuando la Junta Directiva lo haya delegado para este efecto
• Revisar y vigilar la recaudación, la inversión y los gastos de los fondos de
Asonormando.
• Presentar a consideración de la Junta Directiva el presupuesto anual de
gastos e inversiones. Este presupuesto debe ser informado a todos los
miembros de la Junta con antelación de ocho días a la reunión en la cual
debe ser aprobado.
• Atender las inquietudes que puedan ser presentadas por los socios
• Nombrar comisiones, representantes o delegados para que atiendan otros
asuntos relacionados con su gestión, diferente a los contemplados en los
presentes estatutos, actos de los cuales dará información detallada en la
siguiente reunión de Junta Directiva.
• Las demás que le fijen los presentes estatutos, la Asamblea General, la
Junta Directiva y la ley.
27
RELACIONES INTERNAS
• Con cada una de las personas que integran la Asociación y los procesos
que se desarrollan en las diferentes áreas.
• Revisoría fiscal, Gerencia, Junta Directiva, Asesor Jurídico, Comités
estatutarios y no estatutarios
RELACIONES EXTERNAS
• Entidades gremiales del sector agropecuario del orden nacional e
internacional
• Entidades del sector financiero.
• Embajada de Francia y otras embajadas que representen países criadores
de ganado Normando
• Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y demás entidades oficiales.
REQUISITOS
• Ser socio Activo u honorario elegido por la Asamblea General Ordinaria,
por un periodo de un año, pudiendo ser reelegido por un máximo de 3
periodos sucesivos.
• Tener como mínimo un año de pertenecer a la Asociación.
• No estar cumpliendo sanciones
• Estar al día en los reportes obligatorios
• Estar a paz y salvo por todo concepto con la tesorería de la Asociación a
31 de marzo del año en curso.
28
HABILIDADES
• Excelente capacidad de comunicación.
• Conocimiento de la raza, del entorno económico y del posicionamiento de
la ganadería en el país.
• Capacidad de liderazgo
• Manejo de aspectos administrativos y financieros.
• Buenas relaciones interpersonales con los socios, funcionarios de la
asociación y personas vinculadas al sector agropecuario.
29
MANUAL DE FUNCIONES
ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE CRIADORES DE
GANADO NORMANDO
ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: GERENTE GENERAL
SUPERIOR INMEDIATO: PRESIDENTE
PERSONAL A CARGO: TODAS LAS PERSONAS QUE INTEGRAN LA
NOMINA DE LA ASOCIACION.
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: Asamblea general, Junta
directiva, revisoría fiscal, asesor jurídico, presidente, diferentes divisiones que
conforman la asociación.
AUTONOMIA
De acuerdo a delegación de la presidencia
RESPONSABILIDADES
• Dirección administrativa y financiera de la Asociación.
30
FUNCIONES
• Dirigir y supervisar las labores realizadas por cada una de las personas
que integran la planta de personal de la Asociación.
• Cumplir las funciones de Secretario de la Junta Directiva
• Manejar los términos de negociación en el proceso de las importaciones.
• Establecer el precio de venta de semen y demás artículos de la Asociación.
• Actualizar y manejar los inventarios de semen y de nitrógeno que se
utilizan para la labor de venta.
• Obtener los recursos financieros necesarios para el funcionamiento de esta
entidad.
• Manejar las diferentes cuentas e inversiones pertenecientes a la
Asociación.
• Participar en los diferentes comités que integran y asesoran a
ASONORMANDO
• Desarrollar los programas aprobados por la Junta Directiva.
• Proponer a la Junta Directiva proyectos que redunden en beneficio de la
Asociación y de sus socios.
• Elaborar el presupuesto anual de ingresos y gastos de ASONORMANDO
• Autorizar las compras de los elementos necesarios para el desarrollo del
31
trabajo de cada una de las áreas que conforman la Asociación.
• Presentar el informe administrativo y financiero a la Asamblea General.
• Elaborar las actas de las Juntas Directivas y de la Asamblea General.
• Autorizar los gastos de funcionamiento.
• Representar a la Asociación en las diferentes actividades gremiales
nacionales e internacionales y ante organismo relacionados directamente
con la Asociación.
• Atender a las inquietudes presentados por los socios.
• Supervisar los diferentes programas desarrollados por la Asociación.
• Dirigir y supervisar la elaboración y publicación de la revista.
• Vigilar el recaudo de cartera.
• Promover todos los procesos y proyectos que beneficien la raza y la
Asociación.
RELACIONES INTERNAS
• Con todos los funcionarios que integran la Asociación.
32
RELACIONES EXTERNAS
• Ministerio de Agricultura
• Secretaria de agricultura departamentales y municipales
• Alcaldes municipales
• Entidades Francesas GNA, SERSIA- FRANCE
• Asociaciones gremiales
PERFIL PROFESIONAL
EDUCACIÓN
Profesional en las áreas de administración de empresas, ingeniería industrial,
economía, veterinario o zootecnista con estudios comprobados en las áreas
de administración y finanzas
EXPERIENCIA
Dos año de experiencia en la ejecución de tareas similares
HABILIDADES
• Habilidades de negociación.
• Experiencia en evaluación y monitoreo de proyectos.
• Buenas Relaciones interpersonales
• Excelente capacidad de comunicación
• Conocimientos de la raza
• Manejo adecuado de aspectos administrativos y financieros
• Capacidad de liderazgo
33
MANUAL DE FUNCIONES
ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE CRIADORES DE
GANADO NORMANDO
ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: DIRECTOR TECNICO
SUPERIOR INMEDIATO: GERENTE GENERAL
PERSONAL A CARGO: ASISTENTES TECNICOS, AUXILIARES DE
SISTEMAS Y REGISTRO, SECRETARIA GENERAL.
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: gerente general, asistentes
técnicos, director de publicidad y comunicaciones
AUTONOMIA
Toma de decisiones sobre los aspectos técnicos de la raza
Las demás otorgadas por la Gerencia General
RESPONSABILIDADES
Dirigir y supervisar el trabajo desarrollado por los asistentes técnicos
34
FUNCIONES
• Organizar y dirigir las labores desarrolladas por el personal que integra la
División Técnica.
• Brindar asesoría técnica a los asociados y ganaderos Normandistas en lo
referente al manejo animal, nutrición, sanidad animal y mejoramiento de la
raza.
• Asesorar a los socios y ganaderos en general en los acoplamientos de sus
animales
• Revisar los registros de afiliación y certificados definitivos para su
aprobación.
• Controlar la información presentada en los reportes de novedades y control
lechero por parte de los socios y no socios.
• Desempeñar el cargo de Secretario del Comité Técnico y Comité
Permanente de Exposiciones y Remates.
• Manejar y supervisar el inventario físico de semen
• Capacitar y formar jueces.
• Asignar los jueces a las ferias de los municipios que hayan solicitado la
participación y aval de la Asociación.I
• Fomentar y divulgar la raza Normando en el país y en exterior.
35
• Desarrollar las funciones de Director Técnico de las exposiciones
nacionales o departamentales.
• Desempeñar la función de animador y traductor en las exposiciones que
sean juzgadas por jueces franceses.
• Atender a las delegaciones extranjeras cuando visiten el país.
• Representar a la asociación como delegado en las reuniones técnicas
organizadas por UNAGA.
• Coordinar y supervisar los proyectos de investigación realizados por las
universidades o estudiantes.
• Seleccionar los mejores toros probados para la aceptación del comité
técnico y su posterior importación.
• Realizar cobro de cartera a los asociados.
• Brindar capacitación a los funcionarios de las UMATAS, los técnicos y
usuarios de los municipios vinculados al PMG.
• Desempeñar las funciones de clasificador oficial de la raza Normando
RELACIONES INTERNAS
• Directamente con los comités de Exposiciones y Remates, Técnico y
Juvenil
• Con los procesos de investigación de los diversos parámetros de la raza
36
• Con los socios
• Gerencia General y personal a cargo
RELACIONES EXTERNAS
• Directamente con la Unión Nacional de ganaderos de Colombia y demás
Asociaciones de raza.
• UMATAS y Secretarias de Agricultura de los diferentes municipio
PERFIL PROFESIONAL
EDUCACIÓN
Se requiere ser Médico Veterinario y/o Zootecnista graduado o profesional
titulado en especialidades pecuarias y haber aprobado las pruebas o
concursos para su aceptación
EXPERIENCIA Mínimo un año en cargos similares
HABILIDADES
• Conocimiento de la raza y sus características.
• Excelente capacidad de retención de información
• Capacidad de comunicación
• Buenas relaciones interpersonales
• Conocimiento de sistemas y manejo de programas como INTERHERD e
INTERTRACE.
37
MANUAL DE FUNCIONES
ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE CRIADORES DE
GANADO NORMANDO
ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: ASISTENTE TECNICO
SUPERIOR INMEDIATO: DIRECTOR TECNICO
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: DIRECTOR TÉCNICO, OFICIAL
DE SISTEMAS Y REGISTRO
AUTONOMÍA
La delegada por el director técnico
RESPONSABILIDADES
Cumplir con el trabajo encomendado por el Director Técnico
FUNCIONES
• Analizar las cifras de los diferentes parámetros zootécnicos de la raza
• Desempeñar las funciones como calificador de la raza
38
• Asesorar a los socios y ganaderos en general en los acoplamientos de sus
animales
• Organizar los índices de los toros franceses y determinar su ISCO.
• Entregar los datos de los toros y la tabla de acoplamientos para la
impresión del catalogo
• Responder a las solicitudes de información de los ganaderos en general.
• Brindar capacitación a los funcionarios de las UMATAS, los técnicos y
usuarios de los municipios vinculados al PMG.
• Imprimir los diferentes formatos utilizados en las exposiciones.
• Organizar el semen importado dentro de los termos de almacenamiento.
• Despachar y empacar el semen a los compradores
• Procesar la información reportada mensualmente por las UMATAS inscritas
en el programa de mejoramiento genético a través del programa
INTERHERD
• Actualizar y manejar el registro de embriones.
RELACIONES INTERNAS
• Socios
• Director Técnico
39
• Oficial de Sistemas y Registro
• Secretaria Recepcionista
RELACIONES EXTERNAS
• UMATAS
• UNAGA
PERFIL PROFESIONAL
EDUCACIÓN
Se requiere ser Médico Veterinario y/o Zootecnista
EXPERIENCIA
Seis meses de experiencia en cargos similares o haber realizado la pasantia
en la asociación
HABILIDADES
• Conocimiento de la raza y sus características.
• Excelente capacidad de retención de información
• Capacidad de comunicación
• Buenas relaciones interpersonales
• Conocimiento de sistemas y manejo de programas como INTERHERD e
INTERTRACE
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MANUAL DE FUNCIONES
ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE CRIADORES DE
GANADO NORMANDO
ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: OFICIAL DE SISTEMAS Y REGISTRO
SUPERIOR INMEDIATO: DIRECTOR TECNICO
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: director técnico, asistentes
técnicos, asistente de gerencia, secretaria recepcionista,
AUTONOMIA
La delegada por el director técnico
RESPONSABILIDADES
• Verificación de la información presentada en los reportes
• Entrega de los informes a tiempo
41
FUNCIONES
• Recibir y procesar la información contenida en el informe ganadero.
• Imprimir y organizar el informe que será enviado al socio.
• Controlar el libro de registros de hembras y machos inscritos en la
Asociación.
• Elaborar, por solicitud de socios o no socios, los traspasos o certificados
de origen.
• Procesar la información entregada por la dirección técnica en las visitas a
las fincas.
• Registrar el número de calificaciones, certificado de origen, traspasos y
certificaciones a medida que se van expidiendo.
• Elaborar el catálogo de exposiciones.
RELACIONES INTERNAS
• Socios
RELACIONES EXTERNAS
• Ganaderos y no socios
PERFIL PROFESIONAL
42
EDUCACIÓN
Bachiller
Técnico en sistemas o experiencia de dos años en cargos similares
EXPERIENCIA
dos años en cargos similares
HABILIDADES
• Buen digitador con capacidad de análisis de información
• Conocimiento y manejo de sistemas
• Conocimiento en programas ganaderos como INTERTRACE y otros.
• Capacidad de retención de información
• Buenas relaciones interpersonales
43
MANUAL DE FUNCIONES
ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE CRIADORES DE
GANADO NORMANDO
ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: SECRETARIA RECEPCIONISTA
SUPERIOR INMEDIATO: GERENTE GENERAL
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: gerencia, asistentes técnicos,
auxiliar de oficina asistente de gerencia
AUTONOMIA
N A
RESPONSABILIDADES
Atender los requerimientos tanto internos como externos que se relacionen
con sus funciones
FUNCIONES
• Elaborar las diferentes comunicaciones de carácter interno y externo.
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• Realizar la suscripción y el envió de la revista Normando Colombiano a las
personas inscritas y a los socios
• Llevar y mantener control estricto de la correspondencia, tanto la recibida
como enviada, distribuirla dentro de la entidad y archivarla.
• Atender a los socios y personas interesadas en la raza de forma personal o
telefónica.
• Manejar la biblioteca de la Asociación.
• Registrar en los libros de control los informes ganaderos, certificados de
origen, calificaciones, afiliaciones y traspasos.
• Elaborar las cuentas de cobro correspondiente a los juzgamientos.
• Organizar y mantener actualizado los Archivos de la oficina, y demás
documentos
• Las demás que se le asignen.
RELACIONES INTERNAS
• Socios
• Dirección técnica
• Gerencia
• Presidencia
RELACIONES EXTERNAS
45
• Personas interesadas en información de la raza
• Todas aquellas organizaciones con las cuales se debe mantener una
comunicación continua
PERFIL PROFESIONAL
EDUCACIÓN
Bachiller con estudios en secretariado
EXPERIENCIA
Un año en cargos similares
HABILIDADES
• Manejo de computadora, máquina de escribir, fotocopiadora, fax
• Excelente capacidad de comunicación
• Discreción con la información interna de la entidad
• Confidencialidad
• Cortesía
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MANUAL DE FUNCIONES
ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE CRIADORES DE
GANADO NORMANDO
ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: COMITÉ PERMANENTE DE EXPOSICIONES Y REMATE
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: Director técnico
AUTONOMIA
Las asignadas por la Junta Directiva
RESPONSABILIDADES
Vigilar, organizar y definir todo lo relacionado con las Exposiciones y Remates
de ganado de Raza Normando en el país
FUNCIONES
• Proponer el calendario anual de exposiciones de Ganado Normando en el
país, que irá del 1° de febrero al último día del mes de enero del año
siguiente.
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• Conocer de la clasificación, según el capitulo IV, de las exposiciones y sus
modificaciones
• Invitar a todos los ganaderos a participar en las exposiciones
• Nombrar representantes en los comités organizadores cuando éstas sean
Nacionales o Departamentales.
• Nombrar el Director Técnico para las exposiciones que organice
• Nombrar el comisario que represente a Asonormando en cada una de las
exposiciones en que participe.
• Estudiar y elabora los presupuestos de ingresos y gastos de las
exposiciones y eventos que organice y presentarlos para su aprobación a
la Junta directiva.
• Elaborar el reglamento de Remate
• Escoger y designar los jueces para las exposiciones, dentro de aquellos
nombres aprobados por la junta Directiva
• Organizar, por lo menos una vez al año, conferencias o cursos de
actualización para los jueces.
• Organizar eventos diferentes a las exposiciones, como exhibiciones,
presentaciones colectivas, etc, para los cuales definirá la reglamentación
correspondiente.
• Resolver cualquier problema o duda que se tenga en la interpretación de
este reglamento, o resolver cualquier asunto que no este contemplado en
este.
• Vigilar el estricto cumplimiento de este reglamento y conocer de sus
contravenciones
• Definir en primera instancia, los problemas que se presenten en la
organización y realización de las exposiciones
• Delegar en el Departamento Técnico de Asonormando la evaluación de
cada una de las exposiciones en las que se ha participado.
• Sancionar a los contraventores del presente reglamento.
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REQUISITOS
• Presidente o delegado
• Gerente general
• Director técnico
• Un delegado del Comité técnico
• Un delegado de la Junta Directiva
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ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: COMITÉ TECNICO
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: Director Técnico, Comité
Permanente de Exposiciones y Remates
AUTONOMIA
Las asignadas por la Junta Directiva
RESPONSABILIDADES Vigilar, conducir y definir todo lo relativo a los libros de Registro de
Asonormando
FUNCIONES
• Vigilar el buen funcionamiento de los libros de registro de Asonormando.
• Vigilar el cumplimiento, por parte de los socios de todas las disposiciones
para el registro de animales y embriones
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• Proponer a la Junta Directiva el nombre de los candidatos a calificadores,
jueces de las exposiciones y demás técnicos necesarios para el mejor
funcionamiento de la Asociación
• Proponer a la Junta Directiva los honorarios o las tarifas para los
calificadores, jueces y demás técnicos
• Estudiar y resolver todos los casos particulares y litigios que se presenten
en las declaraciones, certificados, registros, calificaciones y demás que se
refieran a los animales y embriones de propiedad de los socios.
• Estudiar y resolver sobre las importaciones y exportaciones, en cuanto a
los registros genealógicos y de producción, calidad genética o fenotipos, de
animales, semen, embriones o productos que la asociación, los socios o
los particulares deseen saber.
• Estudiar y resolver sobre las solicitudes que en materia técnica, tengan que
ver con la raza Normando, especialmente las consultas o peticiones que le
haga el Ministerio de Agricultura, las entidades oficiales o particulares, los
socios y los ganaderos en general.
• Proponer a la Junta Directiva los cambios de los reglamentos de registros
necesarios para actualizar, modernizar o agilizar los mismos.
• Nombra representantes en los demás comités, cuando los estatutos o
reglamentos así lo determinen.
REQUISITOS
• Ser socios con profundos conocimientos de la Raza Normando y ser
elegidos por la Junta Directiva.
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ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: COMITÉS REGIONALES
SUPERIOR INMEDIATO: Gerente General
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: gerente general, director técnico
AUTONOMIA
Las asignadas por la Junta Directiva
RESPONSABILIDADES
Coordinar, desarrollar y mantener las relaciones de Asonormando, con los
socios de cada región para que se impulsen las actividades de aquella en
beneficio de los socios y de la Raza
FUNCIONES
• Coordinar todas las labores de la Asociación en la región, en especial las
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visitas a las ganaderías, las reuniones de la Junta Directiva, las Reuniones
técnicas o días de campo, exposiciones, remates, etc.
• Comunicar a los socios los planes que la junta Directiva desee desarrollar
en su región.
• Estimular y promover la comunicación entre los socios de la región y servir
de conducto para llevar las inquietudes de ellos a las reuniones de la Junta
Directiva.
• Propiciar ambientes de cordialidad y cooperación entre los socios de su
región y con los demás socios.
• Vigilar el cumplimiento de los estatutos, Reglamentos y demás
obligaciones por parte de los socios de la región.
• Comunicar a la Junta Directiva las irregularidades o faltas que cometan los
socios de la región, que perjudiquen el buen nombre de Asonormando o de
sus socios.
• Las que le fijen la Junta Directiva, la Asamblea General, el presidente, para
el cabal cumplimiento de los objetivos de la Asociación.
RELACIONES EXTERNAS
Con cada uno de los socios de las diferentes regiones
REQUISITOS
• Ser socios con profundos conocimientos de la Raza Normando y ser
elegidos por la Junta Directiva
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CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: CONTADOR
SUPERIOR INMEDIATO: GERENTE GENERAL
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: ASAMBLEA GENERAL
REVISORIA FISCAL, JUNTA DIRECTIVA, COMITÉ FINANCIERO, GERENTE
GENERAL, TESORERIA, SECRETARIA DE GERENCIA
AUTONOMIA
La asignada por la Gerencia General
RESPONSABILIDADES
Llevar la contabilidad de la Asociación
Presentar periódicamente los estados financieros y declaración de renta
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FUNCIONES
• Organizar y archivar todos aquellos documentos que generen operaciones
económicas de la asociación a terceros e internamente.
• Digitar y codificar toda la información financiera de ASONORMANDO.
• Elaborar y aprobar las conciliaciones bancarias.
• Analizar y ajustar las cuentas de clientes y proveedores.
• Consolidar la cuenta de impuestos retenidos a la Asociación.
• Controlar, codificar y digitar la cuenta de inventarios.
• Contabilizar y controlar la cuenta de propiedad planta y equipos y
depreciación de los bienes de propiedad de la Asociación.
• Proponer y aplicar las diferentes provisiones a las que haya lugar en los
diferentes rublos de la Asociación.
• Contabilizar y controlar los pasivos financieros adquiridos por la Asociación
y aplicar correctamente los intereses que se generen.
• Contabilizar y consolidar toda la información que posea la Asociación con
proveedores nacionales y extranjeros, al igual reconocer los ingresos u/o
gastos que se generen por la diferencia en cambio.
• Elaborar las declaraciones de retención en la fuente IVA, ICA que se
genere mensual o bimensualmente y anual como ingresos y patrimonio.
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• Elaborar y contabilizar la nomina de los empleados, al igual reconocer los
pasivos como consecuencia de la labor ejecutada.
• Elaboración de los estados financieros intermedios y finales.
• Asesorar a la gerencia en las juntas directivas y en la asamblea general
• Servir de soporte para cualquier inquietud de carácter contable, fiscal y
comercial que la Asociación solicite.
• Elaborar flujos de caja y presupuestos y presentar mensualmente el
balance general y el estado de ingresos y egresos
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIÓN Contador Público titulado o juramentado
EXPERIENCIA
Mínimo dos años en cargos similares
HABILIDADES
• Manejo de sistemas y de programas contables DHS
• Excelente conocimiento de la legislación tributaria y laboral
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CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
CARGO: TESORERA
SUPERIOR INMEDIATO: GERENTE GENERAL
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: gerente general, contador,
revisor fiscal
AUTONOMIA
La asignada por el Gerente General
RESPONSABILIDADES
Control de los ingresos y egresos de la Asociación
FUNCIONES
• Manejar las cuentas de la Asociación: corriente, ahorros, fiducia
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• Girar cheques
• Realizar consignaciones
• Actualizar libros: socios – distribuidores- compradores varios
• Manejar la caja menor
• Entregar al contador las facturas, consignaciones.
• Manejar los soportes de pagos efectuados por la Asociación mensualmente
y labores de tesorería.
• Elaborar cualquier documento de soporte por la realización de alguna
transacción comercial que implique cualquier movimiento de dinero en la
organización.
• Elaborar la nómina de la Asociación y los formularios de los impuestos
parafiscales.
PERFIL PROFESIONAL
EDUCACIÓN
Bachiller comercial
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EXPERIENCIA
Cinco años en cargos relacionados con contabilidad
HABILIDADES
• Conocimientos en contabilidad
• Discreción
• Manejo de aplicaciones contables
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CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: ASISTENTE DE GERENCIA
SUPERIOR INMEDIATO: GERENTE GENERAL
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: gerente general, contador,
secretaria recepcionista
AUTONOMIA
La asignada por la Gerencia General
RESPONSABILIDADES
Servir de soporte a las actividades desarrolladas por la gerencia
FUNCIONES
• Llevar control de la facturación realizada
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• Tomar los pedidos de semen y realizar el envió de los mismos.
• Solicitar las cotizaciones para las compras de útiles y de productos de
venta
• Elaborar los diferentes documentos relacionados con importaciones, giros
al exterior.
• Registrar comprobantes de egreso, notas crédito y debito además de los
comprobantes de ingreso.
• Realizar las circulares de comunicación y la contestación a la
correspondencia de la Junta Directiva y la Gerencia
• Elaborar las actas de la Asamblea y la Junta Directiva
• Atender las solicitudes de pedidos e informaciones requeridas por las
UMATAS de los diferentes municipios.
• Las demás que se le asignen
RELACIONES INTERNAS
• Socios
• Junta Directiva
• UMATAS
RELACIONES EXTERNAS
• Entidades francesas
• Alcaldías
PERFIL PROFESIONAL
EDUCACIÓN
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Titulo en secretariado
EXPERIENCIA
Mínimo dos años en cargos similares
HABILIDADES
Manejo de computadoras, maquinas de escribir, fax
Conocimiento en sistemas
Excelente capacidad de comunicación
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CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: AUXILIAR DE OFICINA
SUPERIOR INMEDIATO: GERENTE GENERAL
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: gerente general, director técnico,
contador.
AUTONOMIA
N.A
RESPONSABILIDADES manejo de valores e información
FUNCIONES
• Manejar los diferentes archivos de la Asociación
• Elaborar el informe mensual de cartera
• Fotocopiar todos aquellos documentos que se requieran para las
diferentes actividades que realiza la Asociación.
• Colaborar en la logística de ciertas exposiciones.
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• Realizar ciertas reparaciones locativas
• Efectuar la distribución de la correspondencia.
• Cumplir con el pago de las obligaciones financieras adquiridas por la
Asociación dentro de los cuales se encuentran pago de parafiscales,
retefuente, ICA e IVA.
• Realizar tramites ante entidades como el Catastro distrital, Cámara de
comercio, entre otras
PERFIL PROFESIONAL
EDUCACIÓN
• Contar como mínimo con titulo de bachiller
EXPERIENCIA
Un año de experiencia en la ejecución de tareas similares
HABILIDADES
• Conocimiento de la ciudad y de la ubicación de las entidades relacionadas
con la Asociación
• Puntualidad
• Conocimientos respecto al manejo de transacciones bancarias
• Manejo de archivos, trámites de importaciones y demás trámites con
entidades públicas y privadas.
• Poseer conocimientos en informática
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CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: DIRECTOR DE PUBLICACIONES Y COMUNICACIONES
SUPERIOR INMEDIATO: GERENTE GENERAL
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: gerente general, comité de
comunicaciones, director técnico.
AUTONOMIA
La otorgada por el Gerente General
RESPONSABILIDADES Gestionar y comercializar cualquier actividad de la Asociación Normando
FUNCIONES
• Comercializar y organizar los eventos
• Manejar la Revista
• Crear espacios para realizar Alianzas estratégicas con los clientes
• Buscar nuevos negocios
• Ser la imagen Corporativa de la Asociación
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• Analizar la Competencia
PERFIL PROFESIONAL
EDUCACIÓN
• Se requiere ser comunicador social con énfasis en el área organizacional,
administrador de empresas, mercadotecnista, publicista.
EXPERIENCIA
Un año de experiencia en la ejecución de tareas similares
HABILIDADES
• Manejo del talento Humano
• Excelente capacidad de comunicación
• Buenas relaciones interpersonales
• Capacidades de negociación
• Manejo de aspectos administrativos y financieros
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GANADO NORMANDO
ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES
SUPERIOR INMEDIATO: GERENTE GENERAL
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: con cada una de las personas
que laboran en la asociación
AUTONOMIA
N.A
RESPONSABILIDADES
Cuidado de las instalaciones de la Asociación
FUNCIONES
• Atender tanto a las personas que laboran en la Asociación como a las
diferentes personas que ingresen a la misma.
• Realizar el aseo de la sede de la Asociación.
• Manejar la cafetería de la entidad
• Estar al tanto del inventario de cafetería y de los materiales de aseo.
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PERFIL PROFESIONAL
EDUCACIÓN
• Título de Bachiller
EXPERIENCIA
Un año en cargos similares
HABILIDADES
• Capacidad de organización y distribución de muebles y enseres.
• Buena presentación personal.
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ASONORMANDO
CODIGO: ACCGN 01 VERSIÓN: 01 EMISION: 10/2005
DESCRIPCION DEL CARGO
CARGO: COMITÉ DE REGLAMENTACIÓN
CARGOS CON LOS QUE SE RELACIONA: junta directiva
AUTONOMIA
La otorgada por la Junta Directiva
RESPONSABILIDADES
Redactar las reglamentaciones necesarias para el buen funcionamiento de la
Asociación
REQUISITOS
• Estará compuesto por tres socios que serán elegidos por un periodo de un
año y podrán ser reelegidos.
• Un delegado de la Junta Directiva
• Un delegado del Comité Técnico
• Un delegado del Comité de Exposiciones
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