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Diplomarbeit
Zusammenarbeit zwischen Bauunternehmen und Firmen mit
hochspezialisierten Leistungsbereichen im Schlüsselfertigbau
Eingereicht von: Cand. Ing. Jens Pietrzak
Schafstädter Strasse 2
06255 Niederwünsch
Matrikel-Nr.: 24469
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (FH) Fachbereich Bauwesen Lehrbereich Baubetrieb
Aufgabenstellung
Der Schlüsselfertigbau ist für Bauunternehmen von immer größerer Bedeutung. Diese
Entwicklung birgt insbesondere in hochspezialisierten Leistungsbereichen z. B. Haus-
technik oder Fassade ein nicht zu unterschätzendes Risiko.
Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll im ersten Schritt die zurzeit gängige Praxis der
Zusammenarbeit zwischen Bauunternehmen und Firmen, die oben genannte Leistun-
gen anbieten, festgestellt und die Erfahrungen besonders unter den Aspekten Termin-
sicherheit, Nachtragsmanagement und Gewährleistung bewertet werden. Hierzu soll
eine repräsentative Menge von Unternehmen befragt werden.
In einem weiteren Schritt ist zu prüfen, welche vertraglichen Möglichkeiten der Zu-
sammenarbeit mit Fachunternehmen dieser Leistungsbereiche existieren, um eine ver-
ursachungsgerechte Risikoverteilung zu erreichen. Die Möglichkeiten sind zu erläutern
und mit ihren Vor- und Nachteilen darzustellen.
Leipzig, den 6. Oktober 2003
Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis........................................................................................................... III Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................V Tabellenverzeichnis ........................................................................................................V Anlagenverzeichnis........................................................................................................VI Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................VII
1 Thematik „Schlüsselfertiges Bauen“ und Einführung in die Problemstellung...........1 1.1 Thematik Schlüsselfertiges Bauen ..................................................................1
1.1.1 Entwicklung zum Schlüsselfertigbau .......................................................1 1.1.2 Definition des Begriffs „schlüsselfertig“ ...................................................3
1.2 Problemstellung...............................................................................................4 1.3 Zielstellung und Abgrenzung...........................................................................5
2 Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau .................................................6 2.1 Baubetriebliches Management........................................................................6
2.1.1 Projektmanagement ................................................................................6 2.1.2 Auftragsmanagement ..............................................................................7 2.1.3 Schnittstellen und Schnittstellenmanagement.........................................8 2.1.3.1 Schnittstellen ...................................................................................8 2.1.3.2 Schnittstellenmanagement ............................................................10
2.2 Typen des Schlüsselfertigbaus .....................................................................11 2.3 Projektbeteiligte.............................................................................................11
2.3.1 Generalunternehmer .............................................................................12 2.3.2 Planer ....................................................................................................12 2.3.3 Nachunternehmer..................................................................................13 2.3.4 Spezialunternehmer ..............................................................................13
2.4 Bauvertragsrechtliche Ausgangspunkte........................................................13 2.4.1 Leistungsbeschreibung..........................................................................13 2.4.2 Vertragsarten.........................................................................................14
3 Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der
ZiZusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung.....................16 3.1 Konzept der Befragung .................................................................................16
3.1.1 Grundlage des Konzepts .......................................................................16 3.1.2 Anforderungen an die Befragung ..........................................................17 3.1.3 Grobstruktur des Fragebogens..............................................................17
Inhaltsverzeichnis IV
3.1.4 Datenerfassung und Vorgehen bei der Untersuchung ..........................18 3.1.4.1 Befragung ......................................................................................18 3.1.4.2 Vorgehen bei der Datenerfassung.................................................19 3.1.4.3 Repräsentativität der Stichprobe ...................................................20
3.2 Darstellung der Befragungsergebnisse .........................................................20 3.2.1 Auftragsvergabe ....................................................................................20 3.2.2 Nachtragsmanagement .........................................................................23 3.2.3 Terminsicherheit ....................................................................................25 3.2.4 Gewährleistung......................................................................................27 3.2.5 Zusammenarbeit....................................................................................28 3.2.6 Zusammenfassende Darstellung der Befragungsergebnisse................30
3.3 Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der ................
Zusammenarbeit mit Firmen hochspezialisierter Leistungsbereiche ...............
anhand der Befragungsergebnisse ...............................................................32 3.3.1 Komplexer Global-Pauschalvertrag.......................................................33 3.3.2 Schnittstellen .........................................................................................37 3.3.2.1 Entstehung von Schnittstellen .......................................................37 3.3.2.2 Schnittstellen zwischen den an der Ausführung Beteiligten ..........39 3.3.2.3 Schnittstellenprobleme ..................................................................40 3.3.3 Schnittstellenmanagement von Generalunternehmern .........................44 3.3.4 Eigene zusammenfassende Darstellung ...............................................47
4 Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten ..............................
der Ausführenden...................................................................................................48 4.1 Arbeitsgemeinschaften..................................................................................48
4.1.1 Formen von Arbeitsgemeinschaften......................................................49 4.1.2 Beurteilung der Risikoverteilung in ARGEn...........................................51
4.2 GMP-Vertrag .................................................................................................54 4.2.1 Vorstellung des Vertragsmodells...........................................................55 4.2.2 Beurteilung des Vertragsmodells...........................................................55
5 Schlussfolgerung und Ausblick ..............................................................................59
Anlagen........................................................................................................................VIII
Literatur- und Quellenverzeichnis ............................................................................... XXI Eidesstattliche Erklärung...........................................................................................XXIV
Abbildungsverzeichnis V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklung baugewerblicher Umsatz ...................................................1
Abbildung 2: Nachunternehmertätigkeit im Bauhauptgewerbe ...................................3
Abbildung 3: Risikoverlagerung ..................................................................................4
Abbildung 4: Das Projektrad .......................................................................................7
Abbildung 5: Schnittstelle der Ausführenden ..............................................................9
Abbildung 6: Schnittstellen zwischen den ausführenden Unternehmen ...................10
Abbildung 7: Grundlage des Konzepts der Befragung..............................................16
Abbildung 8: Grobstruktur des Fragebogens ............................................................17
Abbildung 9: Ausschreibung von Auftraggebern.......................................................21
Abbildung 10: Ausschreibung von Generalunternehmern ..........................................22
Abbildung 11: Gründe für das Entstehen von Vertragsnachträgen
aus Sicht der GU .................................................................................24
Abbildung 12: Gründe für das Entstehen von Terminverzögerungen ............................
aus Sicht der GU................................................................................. 25
Abbildung 13: Maßnahmen zur Reduzierung von Terminverzögerungen...................26
Abbildung 14: Gewährleistungsrisiken aus Sicht der GU............................................28
Abbildung 15: Schnittstellenbildung bei der Differenzierung einer Aufgabe ...............38
Abbildung 16: Kommunikation von Nachunternehmern..............................................40
Abbildung 17: Kommunikation von Planern ................................................................39
Abbildung 18: Beeinflussbarkeit der Kosten eines Projekts........................................42
Abbildung 19: Organigramm Normal-Arge..................................................................49
Abbildung 20: Organigramm Dach-Arge .....................................................................50
Abbildung 21: Beispiel einer Dach-Arge .....................................................................53
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Tendenzen der Veränderungen am Bau ................................................2
Tabelle 2: Fehlererfassung an Schnittstellen ........................................................46
Tabelle 3: Vor- und Nachteile von Arbeitsgemeinschaften ...................................49
Anlagenverzeichnis VI
Anlagenverzeichnis
Anlage I: Fragebogen Generalunternehmer ...................................................... VIII
Anlage II: Fragebogen Spezialunternehmer ........................................................ XII
Anlage III: Checkliste Schnittstellen ......................................................................XV
Fehler! Textmarke nicht definiert.
Abkürzungsverzeichnis VII
Abkürzungsverzeichnis
AG Auftraggeber
AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen
AGBG Gesetz zur Regelung des Rechts der Allgemeinen
Geschäftsbedingungen
AN Auftragnehmer
ARGE Arbeitsgemeinschaft
BH Bauherr
BL Bauleitung
DIN Norm des Deutschen Normausschusses
GMP Guaranteed Maximum Price
(Garantierter Maximal Preis)
GU Generalunternehmer
HOAI Verordnung über die Honorare für Leistungen von
Architekten und Ingenieuren
LV Leistungsverzeichnis
NU Nachunternehmer
SF-Bau Schlüsselfertigbau
TGA Technische Gebäudeausrüstung
VOB Verdingungsordnung von Bauleistungen
Thematik „Schlüsselfertiges Bauen“ und Einführung in die Problemstellung 1
1 Thematik „Schlüsselfertiges Bauen“ und Einführung in die Problemstellung
1.1 Thematik Schlüsselfertiges Bauen Der Schlüsselfertigbau hat in Deutschland eine relativ junge Tradition. Viele bekannte
Bauunternehmungen sind bereits seit Mitte der neunziger Jahre erfolgreich in diesem
Marktsegment tätig. Die schwierige Hochbaukonjunktur und die allgemeine rückläufige
Marktenwicklung in der Bauwirtschaft (vgl. Abb. 1) werden auch weitere Bauunterneh-
mungen drängen, in dieses Marktsegment einzusteigen.
Entwicklung des baugewerblichen Umsatzes im deutschen Bauhauptgewerbe in Mrd. Euro
86,0
91,3
98,6
103,8
102,7
107,6
111,1
116,8
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
Abbildung 1: Entwicklung baugewerblicher Umsatz Quelle: Die Bauwirtschaft im Zahlenbild 2002
Welche wirtschaftliche Bedeutung heute dem Schlüsselfertigbau zukommt, macht al-
lein die Tatsache deutlich, dass das darüber abgewickelte Volumen der Bauinvestitio-
nen schon 1995 mindestens 30 % betrug.1 Und dieser Anteil nimmt ständig zu.
1.1.1 Entwicklung zum Schlüsselfertigbau
Der klassische Baubetrieb hat sich in den letzten Jahren vom Rohbauunternehmen
zum Anbieter schlüsselfertiger Bauvorhaben entwickelt. Die Tendenzen dieser Ent-
wicklung veranschaulicht Tabelle 1.
1 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): S. Rdn. 1.
Thematik „Schlüsselfertiges Bauen“ und Einführung in die Problemstellung 2
Tendenzen der Veränderungen am Bau verschärfen die Probleme
früher heute
Geringer Wettbewerb Auskömmliche Preise Realistische Termine Niedrige Komplexität Einzelgewerk-Vergabe Niedriger NU-Anteil Einheitspreisverträge
Extremer Wettbewerb Unauskömmliche Preise Extrem kurze Termine Hohe Komplexität Generalunternehmer-Vergabe Hoher NU-Anteil Pauschalpreisverträge
Tabelle 1: Tendenzen der Veränderungen am Bau Quelle: i.d. Bayerischer Bauindustrieverband e.V.
Insbesondere größere Bauunternehmungen sind bei einem globalen Wettbewerb heute
kaum mehr in der Lage, die notwendigen Umsätze im klassischen Rohbau zu erzielen,
um Kosten decken2 und Gewinne erwirtschaften zu können.
Traditionell war es üblich, dass Hochbauprojekte bis in die neunziger Jahre überwie-
gend von den Auftraggebern nach Einzelgewerken ausgeschrieben und vergeben wur-
den. Das hatte zur Folge, dass bereits bei kleineren Baumaßnahmen wie Einfamilien-
häusern zwanzig und mehr Einzelverträge abgeschlossen werden mussten. Bei um-
fangreicheren Bauvorhaben wie Geschäfts- oder Bürobauten würden sich somit leicht
einhundert und mehr Verträge ergeben.
Die Auftraggeber komplexer Großprojekte3 kommen meist aus der Wirtschaft und müs-
sen sich aufgrund der auch auf ihren Märkten herrschenden hohen Wettbewerbsinten-
sität auf ihre Kernaufgaben konzentrieren. Sie wollen nicht bauen, sondern verlangen
ein fertiges und betriebsbereites Bauwerk zu folgenden Bedingungen:
• Kostensicherheit durch Fest- bzw. Pauschalpreis
• fester Fertigstellungstermin
• nur ein Vertragspartner, der für die Gesamtleistung haftet
2 Rossbach, J. (Gespräch, 09.12.2003). 3 Die Auftraggeber komplexer Großprojekte sind meist private Großkonzerne.
Thematik „Schlüsselfertiges Bauen“ und Einführung in die Problemstellung 3
Inzwischen gehört die Erstellung von Bauwerken mit Generalunternehmern längst zur
gängigen Praxis. Dies verdeutlicht auch die Entwicklung der Nachunternehmertätigkeit
im deutschen Bauhauptgewerbe (vgl. Abb. 2).
Anteil der Kosten für Lohnarbeiten am Bruttoproduktionswert in %
14,416,7
20,4 20,8 22,224,1 25,7 26,5
28,8 30,3 31,031,030,9
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Abbildung 2: Nachunternehmertätigkeit im Bauhauptgewerbe Quelle: Die Bauwirtschaft im Zahlenbild 2001
Die Erstellung schlüsselfertiger Bauwerke reicht vom Neubau von Einfamilienhäusern
bis zur Sanierung von Großbahnhöfen.
1.1.2 Definition des Begriffs „schlüsselfertig“ Nach allgemeinem Sprachgebrauch versteht man unter „schlüsselfertig“, dass man das
errichtete Gebäude aufschließen und die Möbel hineinstellen kann.
Kapellmann4 setzt diesen Begriff rechtlich aus drei Elementen zusammen. Das Erste
bildet die Beauftragung nur eines Unternehmers, des Generalunternehmers, der das
Bauwerk als Ganzes in Auftrag nimmt.
Das zweite Element drückt aus, dass die vom Generalunternehmer zu erbringende
Leistung fachlich komplett und funktionsfähig ist.
Das Dritte ist die pauschale Vergütung der vom Auftragnehmer geschuldeten Leistung.
Sie ergibt mit dem Element der Vollständigkeit die Kostensicherheit beim schlüsselfer-
tigen Bauen.
4 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 16 ff.
Thematik „Schlüsselfertiges Bauen“ und Einführung in die Problemstellung 4
1.2 Problemstellung Durch die Umstrukturierung der Bauunternehmen hin zum Komplettanbieter hat sich
auch deren Risikosituation verändert.
Bei der schlüsselfertigen Bauausführung übernimmt der Generalunternehmer die ge-
samte Verantwortung für die Erstellung eines fertigen und betriebsbereiten Bauwerks
von der Planungs- bis hin zur Gewährleistungsphase.
Da dieser die Gesamtleistung nicht selbst erstellen kann, beauftragt er Nachunterneh-
mer, die den überwiegenden Teil der Bauleistung erbringen.
Der Generalunternehmer übernimmt im Vergleich zu seiner bisherigen Situation als
Auftragnehmer eines Einzelgewerks nun zusätzlich enorme Risiken. Diese sind techni-
scher, terminlicher und finanzieller Art und übersteigen beträchtlich den Rahmen von
Unternehmen, die ausschließlich eigene Leistungen anbieten. Die Risikoverlagerung
veranschaulicht Abbildung 3.
Abbildung 3: Risikoverlagerung beim SF-Bau Quelle: eigene Darstellung
Einen Großteil der Nachunternehmerleistung komplexer SF-Projekte erbringen Unter-
nehmen hochspezialisierter Leistungsbereiche. Dies betrifft Gewerke der technischen
Gebäudeausrüstung (TGA), Fassadenbau, Feuerfestbau oder Spezialtiefbauarbeiten.
SF-Anbieter sind meist auf solche Spezialleistungen nicht eingerichtet und können die-
se nur schwer bewerten.5 Jedoch übernehmen sie dafür sämtliche Preis-, Termin- und
Qualitätsrisiken. Dies kann für Generalunternehmer ein unkalkulierbares Risiko darstel-
len.
5 Vgl. Helmus, M./Weber. A. (Zusammenarbeit, 2003): S. 22.
Einheitspreisvertrag für ein Gewerk
Pauschalpreisvertrag im SF-Bau
zunehmende Risiken für Bauunternehmungen - technische Risiken - terminliche Risiken - finanzielle Risiken
Thematik „Schlüsselfertiges Bauen“ und Einführung in die Problemstellung 5
1.3 Zielstellung und Abgrenzung Der Problemschwerpunkt in dieser Arbeit ist, wie vor beschrieben, die oft nur schwer
abwägbare Risikosituation des Generalunternehmers bei der Zusammenarbeit mit Fir-
men hochspezialisierter Leistungsbereiche im SF-Bau.
Ziel ist es, vertragliche Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Bauunternehmungen
und Spezialunternehmen darzustellen, um eine verursachungsgerechtere Risikovertei-
lung zu erreichen. Dabei steht die Betrachtung des finanziellen Risikos im Vorder-
grund. Der Bezug zum Auftraggeber bleibt unberücksichtigt.
Zunächst wurde anhand einer Befragung die derzeitige Risikosituation von Generalun-
ternehmern im SF-Bau belegt. Dazu wurde aufbauend auf einer Literaturrecherche ein
Fragebogen entwickelt, in welchem die Aspekte Auftragsvergabe, Terminsicherheit,
Nachtragsmanagement und Gewährleistung im Mittelpunkt stehen.
Befragt wurden General- und Nachunternehmer hochspezialisierter Leistungsbereiche.
Die durch die Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse wurden ausgewertet und bilde-
ten den Ausgangspunkt zur Lösung der gegenwärtigen Situation.
Bei der Untersuchung stand der Neubau komplexer Hochbauprojekte im Vordergrund.
Tiefbauprojekte oder sonstige Bauvorhaben hatten eine untergeordnete Bedeutung.
Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau 6
2 Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau
2.1 Baubetriebliches Management Baubetriebliches Management beinhaltet alle Aufgaben, welche die Leitung eines Bau-
unternehmens in allen Bereichen mit sich bringt.
2.1.1 Projektmanagement In Bauunternehmungen wird Projektmanagement als „die Summe aller Maßnahmen
zur Durchführung eines Projekts einschließlich Projektorganisation, Personalführung,
Planung, Berichtswesen und Steuerung“6 verstanden. Als Projekt wird ein Vorhaben
bezeichnet, das sich wesentlich durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Ge-
samtheit auszeichnet.7
Für Generalunternehmer bedeutet Projektmanagement im Wesentlichen die Erfüllung
des Vertrages8, das heißt die Einhaltung vom Terminen, Kosten und Qualität. Diesen
Zusammenhang verdeutlicht Abbildung 4. Innovative Bauunternehmungen haben sich
in den vergangenen Jahren zu organisatorischen Dienstleistungsunternehmen entwi-
ckelt, deren Ziel es ist, den diskontinuierlichen, konjunkturabhängigen Auftragseingän-
gen und den geringen Margen des ausführungsorientierten Stammgeschäfts zu entflie-
hen. Jedoch erfordert der Umstieg hin zum Komplettanbieter projektbezogene Kompe-
tenzen, die ein professionelles Projektmanagement zur neuen Kernkompetenz des
Generalunternehmers erheben.
6 Wischnewski, E. (Projektmanagement, 1999): S. 46. 7 Vgl. o.V., DIN 69901, 1987. 8 Rösch, P. (Gespräch, 07.11.2003).
Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau 7
Abbildung 4: Das Projektrad Quelle: in Anlehnung an Wischnewski, E. (Projektmanagement, 1999): S. 27.
Neben den organisatorischen Strukturen sind moderne und effiziente IT- und Kommu-
nikationssysteme zur Unterstützung der Kernprozesse in einem erfolgreichen Bauun-
ternehmen heute nicht mehr wegzudenken.
2.1.2 Auftragsmanagement Auftragsmanagement beinhaltet die Planung, Organisation und Kontrolle von Projek-
ten.9 Dazu gehören das Nachtrags- oder Claimmanagement, Risikomanagement, Qua-
litätsmanagement und das Schnittstellenmanagement.
Ziel des Auftragsmanagements ist die Erfüllung des Vertrages.10 Dabei ist durch das
Nachtragsmanagement sicherzustellen, dass zusätzliche Leistungen, die Mehrkosten
verursachen, vom Auftraggeber vergütet werden. Dies erfordert eine systematische
Dokumentation der Vertragsgrundlagen, aus deren Gesamtheit sich das Bausoll ergibt.
Ein häufiger Schwachpunkt bei Generalunternehmern ist die ungenügende Vorberei-
tung von Nachtragsforderungen. In der Praxis steht meist die rechnerische und kalkula-
torische Ermittlung der Höhe dieser im Mittelpunkt, während Nachweise wie Protokolle,
Terminpläne und Schriftwechsel mit dem Bauherrn meines Erachtens zu wenig Beach-
tung finden.
9 Vgl. Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 40. 10 Rösch, P. (Gespräch, 07.11.2003).
Qualität
Kosten Termine
Projekt
Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau 8
Das Risikomanagement dient der kontrollierten Zukunftsgestaltung von Unternehmen.
Einflüsse, die den kalkulierten Erfolg eines Projektes oder einer Unternehmung gefähr-
den, werden schon im Frühstadium erkannt und vermieden.11 Wichtig ist die Identifika-
tion von Angebots- und Auftragsrisiken. Denn Risiken, die in diesem Stadium nicht
erkannt werden, werden Bestandteil des Vertrages. „Ein schlechter Vertrag bleibt ein
schlechter Vertrag.“ Kein noch so professionelles Baumanagement kann beispielswei-
se Kalkulationsfehler oder sich verwirklichende vertragliche Risiken (Baugrundrisiko,
unrealistische Bauzeiten) wieder wettmachen. Somit fallen bei einer Projektrealisierung
rund zwei Drittel der Verluste in der Vorvertragsphase an. Die Bauausführung selbst
stellt nur ein Drittel aller Einbußen.12
Qualitätsmanagement ist ein Instrument, um geordnete Abläufe und klare Zuständig-
keiten zu erreichen und damit die Anforderungen an das Produkt und die Produktion zu
erfüllen.13 Die produzierte Qualität muss genau derjenigen entsprechen, die mit dem
Kunden vertraglich vereinbart wurde. Daneben müssen die im Vertrag vereinbarten
Erlöse und Bauzeiten eingehalten werden. Generalunternehmer stehen in der Verant-
wortung, Auftraggebern mangelfreie Objekte zu errichten. Deshalb müssen SF-
Anbieter organisatorische Voraussetzungen schaffen, um sachgerecht feststellen zu
können, ob die erstellten Leistungen bei Abnahme mangelfrei sind.
Meines Erachtens ist das Schnittstellenmanagement der wichtigste Teil des Auftrags-
management und wird daher im folgenden Abschnitt separat behandelt.
2.1.3 Schnittstellen und Schnittstellenmanagement Schnittstellen und Schnittstellenmanagement werden in der baubetrieblichen Literatur
erst mit zunehmender Bedeutung des schlüsselfertigen Bauens seit Mitte der neunzi-
ger Jahre behandelt. Diese Begriffe finden im Zusammenhang mit Koordinations- und
Abstimmungsproblemen zwischen den Projektbeteiligten Verwendung.
2.1.3.1 Schnittstellen Bei Bauprojekten entstehen Schnittstellen, wenn das Projekt in voneinander abhängige
funktionale Teilaufgaben zerlegt wird und diese an verschiedene Aufgabenträger dele-
giert werden.
11 Vgl. Mestre, G. del. (Risiken, 1999): S. 1. 12 Vgl. Linden, M. (Risikomanagement, 1999): S. 1. 13 Vgl. Dornbusch, J. (Bauprojektmanagement, 1996): S. 27.
Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau 9
Die zu betrachtenden Aufgabenträger sind der Generalunternehmer, Nachunternehmer
hochspezialisierter Leistungsbereiche und Planer. In Abbildung 5 wird dieser
Zusammenhang dargestellt.
Abbildung 5: Schnittstelle der Ausführenden Quelle: eigene Darstellung
Kapellmann/Schiffers14 behandelt Schnittstellen hauptsächlich im Rahmen der Ange-
botsbearbeitung von komplexen Global-Pauschalverträgen. Unter Schnittstellen wer-
den dabei technische Abhängigkeiten und Fragestellungen innerhalb eines Bauele-
ments oder an Anschlüssen zwischen Bauelementen oder Leistungsbereichen ver-
standen.
In seinem Werk „Qualitätsverbesserung im schlüsselfertigen Hochbau“ betrachtet
Frühauf15 Schnittstellen als Berührungspunkte zwischen den Organisationseinheiten
und Projektbeteiligten in Planung und Ausführung.
Buysch16 definiert Schnittstellen im schlüsselfertigen Hochbau als „Berührungsstellen
von interdependenten, funktionell getrennten Aufgabenbereichen zur zielorientierten,
arbeitsteiligen Erfüllung eines Projekts“. Diese Betrachtungsweise ist für die weitere
Untersuchung bestimmend.
14 Vgl. Kapellmann, K./Schiffers, K. (Bauvertrag, 2000): Rdn. 918 ff. 15 Vgl. Frühauf, H. (Qualitätsverbesserung, 1999): S. 70 ff. 16 Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 42.
Schnitt-stelle
Bauherr
Generalunternehmer
Nachunternehmer
Nachunternehmer
Planer
Planer
Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau 10
2.1.3.2 Schnittstellenmanagement Komplexe Organisations- und Ablaufstrukturen, begründet durch die Vielzahl der Pro-
jektbeteiligten sowie durch vielfältige Einflussfaktoren auf Planungs- und Ausführungs-
prozesse, kennzeichnen die Besonderheiten des Schlüsselfertigbaus.17
Diese Einwirkungen so zu bündeln, dass sie quasi wie Zahnräder eines Uhrwerks in-
einander greifen und einen reibungslosen Projektablauf sichern, ist die Aufgabe von
Schnittstellenmanagement.
Die Aktivitäten des Schnittstellenmanagements sind darauf gerichtet, Schnittstellen
möglichst zu vermeiden und ihre Folgen durch eine bessere Abstimmung zwischen
den Projektbeteiligten einzuschränken. Gegenwärtig werden SF-Projekte in der Regel
von Generalunternehmern auf Grundlage genehmigter Entwurfsplanungen ausgeführt.
Die dabei entstehenden Schnittstellen zwischen den Projektbeteiligten sind in Abbil-
dung 6 dargestellt.
Abbildung 6: Schnittstellen zwischen den ausführenden Unternehmen Quelle: eigene Darstellung
„Schnittstellenmanagement hat das Ziel, aus Schnittstellen Nahtstellen zu machen.“18
17 Vgl. Hollstein, T. (Anforderungen, 2000): S. 6. 18 Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 42.
General-unternehmer
Nachunternehmer
NU 1
NU 2
NU n
Planer
Architekt (Ausführungsplanung)
Fachplaner 1
Fachplaner n
Behörden
Auftraggeber Architekt (Entwurfsplanung)
Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau 11
2.2 Typen des Schlüsselfertigbaus In der Praxis haben sich drei Typen des SF-Baus herausgebildet:19
Schlüsselfertigbau auf der Basis von auftraggeberseitiger Ausführungsplanung
Schlüsselfertigbau auf der Basis von auftraggeberseitigem Vorentwurf (ab Leis-
tungsphase 3 der HOAI)
Schlüsselfertigbau auf der Basis von auftraggeberseitiger Entwurfsplanung ein-
schließlich Baugenehmigung (ab Leistungsphase 5 der HOAI)
Die letztgenannte Vertragsgestaltung stellt den derzeitigen Regelfall dar und ist auch
für die folgende Betrachtung ausschlaggebend.
2.3 Projektbeteiligte „Die Projektbeteiligten sind selbständig agierende wirtschaftliche Einheiten und als
solche bestrebt rationell zu arbeiten, um ein finanziell gutes Ergebnis zu erreichen. Sie
werden deshalb nur das ihnen geboten Erscheinende tun, um ihre vertragliche Ver-
pflichtung zu erfüllen.“20 Welche dies sind und in welcher Beziehungen sind unterein-
ander stehen, hängt von den Randbedingungen der Bauwerkserstellung ab.
Die Hauptprojektbeteiligten sind:
der Auftraggeber (AG)
der Generalunternehmer (GU)
Planer
Nachunternehmer (NU)
Spezialunternehmer
Nachfolgend wird nur die Zusammenarbeit zwischen Generalunternehmern, Spezialun-
ternehmen und Planern untersucht. Der Bezug zum Auftraggeber hat eine untergeord-
nete Bedeutung.
Ferner können Projektsteuerer, Banken, Betreiber und Behörden an Projekten beteiligt
sein. Auch sie finden folgend keine Berücksichtigung.
19 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 12. 20 Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 69.
Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau 12
2.3.1 Generalunternehmer Generell werden Projekte im SF-Bau an nur einen Auftragnehmer übertragen, den Ge-
neralunternehmer (GU), der nachstehend auch als SF-Anbieter oder Schlüsselfertig-
Auftragnehmer bezeichnet wird. Dieser erbringt alle für die Erstellung eines Bauwerks
notwendigen Bauleistungen. Die Teile der Leistung, die er nicht selbst ausführt, vergibt
er an Nachunternehmer (NU). Der Auftraggeber hat lediglich zu dem Generalunter-
nehmer ein Vertragsverhältnis, nicht jedoch zu den Nachunternehmern. Gegenüber
diesen nimmt der GU die Auftraggeberstellung ein. Im Verhältnis zum Auftraggeber hat
er somit die vom Nachunternehmer erbrachte Leistung so zu vertreten, wie die von ihm
selbst Ausgeführte. Kapellmann bezeichnet daher den GU als „Kumulativ-
Leistungsträger“, da er quasi „nur“ mehrere Leistungen bündelt.21
Mit der Ausführung einer schlüsselfertigen Bauleistung durch einen Generalunterneh-
mer geht in der Regel auch die Übernahme der Ausführungsplanung einher. Dadurch
hat dieser sowohl Einfluss auf die Baukonstruktion als auch auf die Organisation des
gesamten Projektablaufs.
Der Generalunternehmer kann sich auch zu einer Arbeitsgemeinschaft oder gar zu
einem Konsortium formieren.
2.3.2 Planer
Die Planungsleistungen von Architekten und Fachplanern lassen sich nach der Hono-
rarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) in fünf Phasen einteilen:
1. Grundlagenermittlung
2. Vorplanung
3. Entwurfsplanung
4. Genehmigungsplanung
5. Ausführungsplanung
Planung als Bestandteil schlüsselfertiger Leistungen wird in dieser Arbeit nur auf der
Grundlage eines gültigen Bebauungsplans ab der Phase des Entwurfs berücksichtigt.
Aufgrund gestiegener Anforderungen und der immer komplexer werdenden Projekte
haben insbesondere die Planung der technischen Gebäudeausrüstung oder Fassade
erheblich an Bedeutung gewonnen. Diese Teile der Planungsleistung erbringen Fach-
21 Vgl. Kapellmann, K./Schiffers, K. (Bauvertrag, 2000): Rdn. 411.
Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau 13
planer oder Sonderfachleute. Die Fachplanleistungen werden in der Regel getrennt
voneinander an entsprechende Ingenieurbüros vergeben.
2.3.3 Nachunternehmer Um eine Gesamtleistung erbringen zu können, vergibt der Generalunternehmer die
Teile der Leistung an Nachunternehmer, die er nicht selbst ausführt. Der Nachunter-
nehmer ist derjenige, der im Auftrag des Generalunternehmers Bauleistungen ausführt
und diesem gegenüber die Gewährleistung übernimmt. Bei umfangreichen Industrie-
bauten kann der Anteil an Nachunternehmer-Leistungen mittlerweile bei bis zu 80%
der Gesamtleistung liegen.
Die Tendenz, dass der Eigenleistungsanteil insbesondere bei SF-Bauvorhaben zu
Gunsten der Fremdleistung der Nachunternehmer abnimmt, erfordert im zunehmenden
Maß, der Nachunternehmer-Leistung entsprechende Beachtung zu schenken.
2.3.4 Spezialunternehmer Spezialunternehmer sind die Unternehmer, die sich auf ein Gewerk oder eine Teilleis-
tung spezialisiert haben. Dabei handelt es sich um Fachbereiche wie Technische Ge-
bäudeausrüstung (TGA), Fassadenbau, Spezialtiefbau, Lüftungsbau, Feuerfestbau und
Ähnliche. Diese Firmen sind im SF-Bau fast ausschließlich als Nachunternehmer tätig
und werden in dieser Arbeit zum Teil auch als solche bezeichnet.
Dabei handelt es sich teilweise um Anbieter, die aufgrund der Besonderheit ihrer Leis-
tung die dazu erforderliche Planung selbst erstellen.
2.4 Bauvertragsrechtliche Ausgangspunkte Erhebliche Bedeutung für den Ursprung von Risiken haben Bauverträge. Diese können
nach verschiedenen Kennzeichen charakterisiert werden. Signifikante Unterschei-
dungsmerkmale sind die Art der Leistungsbeschreibung und die der Vergütung.
2.4.1 Leistungsbeschreibung Die Leistungsbeschreibung, als Kernstück der Ausschreibungsunterlagen, ist für den
Generalunternehmer die Basis seiner Angebotsbearbeitung.22 Darin werden die Anfor-
derungen an die zu erstellende Leistung festgelegt.
Zu unterscheiden sind die Leistungsbeschreibung mit Leistungsverzeichnis und die
Funktionalausschreibung
22 Vgl. Göcke, B. (Risikomanagement, 2002): S. 22.
Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau 14
In der Regel soll nach § 9 Nr. 6 VOB/A die Leistungsbeschreibung mit Leistungsver-
zeichnis angewendet werden. Diese enthält neben der allgemeinen Baubeschreibung
ein in Teilleistungen gegliedertes Leistungsverzeichnis und sonstige Anlagen wie Pläne
und Zeichnungen.
In einer Funktionalausschreibung wird lediglich die Funktion des fertigen Bauwerks
beschrieben. Bei einer derartigen Ausschreibung hat der Bieter sowohl den Entwurf als
auch das Leistungsverzeichnis zu erstellen. Infolge der Übernahme von Planleistungen
fließen auch technische und konstruktive Fähigkeiten des Bieters in den Wettbewerb
mit ein. Die funktionale Ausschreibung stellt im SF-Bau den Regelfall dar und kann in
den verschiedensten Ausführungen auftreten. So kann diese sehr detailliert, global,
umfassend oder auch sehr speziell sein.
2.4.2 Vertragsarten Fast ausschließlich finden in der gegenwärtigen Praxis Leistungsverträge Anwendung.
Diese umfassen Einheitspreis- und Pauschalverträge. Der Einheitspreisvertrag wird
nachstehend nicht betrachtet, da er im SF-Bau eine untergeordnete Bedeutung spielt.
Der Pauschalpreisvertrag
Die pauschale Vergütung bezeichnet Kapellmann als „das Kennzeichen des Schlüssel-
fertigbaus“23. Beim Pauschalpreisvertrag sind zwei Grundtypen zu unterscheiden, der
Detail- und der Global-Pauschalvertrag.
Der Detail-Pauschalvertrag wird auf Grundlage einer differenzierten Leistungsbe-
schreibung mit Leistungsverzeichnis geschlossen. Die Mengen werden vorgegeben
oder sind aus den Ausschreibungsunterlagen eindeutig bestimmbar. Im Vertrag wird
nur die Vergütungsseite pauschaliert.24 Der Auftragnehmer trägt das
Mengenermittlungsrisiko.
Im Schlüsselfertigbau findet meist der Global-Pauschalvertrag Anwendung und wird
auch in dieser Arbeit vorwiegend betrachtet. Dieser weist zusätzlich zur Pauschalie-
rung der Vergütungsseite auch Pauschalelemente auf der Leistungsseite auf.25 Das
heißt, die auszuführende Leistung ist nicht differenziert, sondern nur global bestimmt.
Damit übernimmt der SF-Anbieter eine Komplettierungsverpflichtung.
23 Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 22. 24 Vgl. Clemm, N./Borgmann, M. (Bauvertragsrecht, 1998): S. 57. 25 Vgl. Göcke, B. (Risikomanagement, 2002): S. 28.
Baubetriebliche Grundlagen im Schlüsselfertigbau 15
Beim einfachen Global-Pauschalvertrag werden innerhalb einer detaillierten Leistungs-
beschreibung mit Leistungsverzeichnis nur einzelne Gewerke mit einer Komplettie-
rungsverpflichtung versehen, durch die der Auftragnehmer trotz detaillierter Ausschrei-
bung zur Vervollständigung der betreffenden Leistungen verpflichtet wird.26
Der komplexe Global-Pauschalvertrag enthält keine detaillierte, sonder lediglich eine
funktionale Leistungsbeschreibung. Die Komplettierungsverpflichtung ist hierbei selbst-
verständlich27 und schließt umfangreiche Planungs- und Koordinationsleistungen ein.
Dieser Vertrag wird in Kapitel 3.3.1 ausführlicher untersucht.
Der GMP-Vertrag
Der GMP-Vertrag ist ein amerikanisches Modell, das auf den deutschen Baumarkt an-
gepasst wurde. Diese Vertragsform ist in der deutschen Baupraxis bisher nur selten
anzutreffen, wird jedoch zunehmend in der baubetrieblichen Literatur diskutiert. Auf
diese Vertragsart wird in Kapitel 4.2 näher eingegangen.
26 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 55. 27 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 56.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
16
3 Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zu-sammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
Für die Befragung wurden stichprobenartig im SF-Bau tätige Generalunternehmer und
Unternehmen hochspezialisierter Leistungsbereiche aus dem gesamten Bundesgebiet
ausgewählt. Dafür standen unter anderem Datenbanken einzelner Bauindustriever-
bände zur Verfügung.
3.1 Konzept der Befragung
3.1.1 Grundlage des Konzepts Das Konzept der Befragung basiert auf zwei unterschiedlichen Untersuchungsansät-
zen (vgl. Abb. 7). Eine Literaturrecherche bildet dabei die erste Grundlage. Dazu wurde
in Kapitel 2 speziell das Projekt- und Schnittstellenmanagement von Generalunter-
nehmern bei der Abwicklung schlüsselfertiger Hochbauprojekte untersucht.
Der zweite Ansatz stützt sich auf Ergebnisse schon durchgeführter Umfragen.28 Kern-
punkte dieser Untersuchungen waren die Auftragsvergabe, das Nachtragsmanage-
ment, die Terminsicherheit und die Zusammenarbeit von General- und Nachunterneh-
mern im SF-Bau. Diese in Abbildung 7 symbolisch dargestellten Ansätze und Erwar-
tungen bilden das Konzept der Befragung.
Abbildung 7: Grundlage des Konzepts der Befragung Quelle: eigene Darstellung
28 Die Bergischen Univ. Wuppertal untersuchte die Zusammenarbeit von General- und Nachunternehmern
im schlüsselfertigen Hochbau. Vgl. Helmus, M./Weber, A. (Zusammenarbeit, 2003): S. 20.
Literaturrecherche
- Projektmanagement - Schnittstellenmanagement
Erfahrungswerte von Umfragen
- Auftragsvergabe - Nachtragsmanagement - Terminsicherheit - Zusammenarbeit
Erwartungen
Konzept der Befragung
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
17
3.1.2 Anforderungen an die Befragung Auf Basis der Untersuchungsergebnisse erfolgt eine Situationsanalyse von Generalun-
ternehmern, bei der deren finanzielle Risiken und Problemschwerpunkte bei der Pro-
jektabwicklung ermittelt und dargelegt werden.
Eine weitere Anforderung, welcher die Befragung Rechnung tragen muss, ist die Ursa-
chenermittlung für die analysierten Probleme. Dabei werden die Problemursachen be-
nannt und deren Auswirkungen erklärt.
3.1.3 Grobstruktur des Fragebogens Der Fragebogen gliedert sich in die sechs Themenbereiche Unternehmen, Auftrags-
vergabe, Nachtragsmanagement, Terminsicherheit, Gewährleistung und Zusammen-
arbeit. Die Blöcke Auftragsvergabe, Nachtragsmanagement, Terminsicherheit und Ge-
währleistung bilden den Kern der Untersuchung. Abbildung 8 verdeutlicht den Aufbau
des Befragungsmodells.
Abbildung 8: Grobstruktur des Fragebogens Quelle: eigene Darstellung
Der erste und der letzte Themenbereich beinhalten zusätzliche Informationen. Im Ab-
schnitt „Unternehmen“ wird die Geschäftspolitik erfasst, was eine sinnvolle Abgrenzung
und Einordnung der Ergebnisse ermöglicht. Der Block „Zusammenarbeit“ gestattet, die
Unternehmen
Auftragsver-gabe
Nachtragsma-nagement
Terminsicher-heit
Zusammenar-beit
- Einordnung der Unternehmen nach Leistungs- bereich, Größe und Auftragsvolumen
- Ausschreibung der Auftraggeber - Ausschreibung der Generalunternehmer - Vergütung
- Arten von Nachträgen - Ursachen von Nachträgen
- Ursachen von Terminproblemen - Vermeidung von Terminverzögerungen
- Einschätzung der Beziehung - positive und negative Erfahrungen - Zusammenarbeit in Arbeitsgemeinschaften
Situationsanalyse
- Aufzeigen der Probleme bei der Zusammenarbeit - Risikoanalyse - Problemursachen - Betrachtung von Schnittstellen - Auswirkungen
Gewährlei-stung
- Gewährleistungsforderungen der GU - Gewährleistungsfristen
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
18
Gegebenheiten bezüglich der kommunikativen und kooperativen Situation der Unter-
nehmen untereinander abzuwägen.
Für die Untersuchung wurden zwei Fragebögen mit der gleichen Gliederung entwickelt.
Der Generalunternehmer-Fragebogen29 besteht aus einem vierseitig und der Nachun-
ternehmer-Fragebogen30 aus einem dreiseitig beschriebenen Bogen der Größe A4. Die
Befragungsergebnisse sollen eine Risikoanalyse von Generalunternehmern im SF-Bau
ermöglichen. Außerdem wird geprüft, ob sich die Ergebnisse der Generalunternehmer
mit denen der Nachunternehmer überschneiden oder voneinander abweichen.
Jeder Fragebogen enthielt ein von der HTWK- Leipzig ausgestelltes Anschreiben, wel-
ches die Gewährleistung der Anonymität der Befragten sowie die Richtigkeit des Do-
kuments zusicherte.
Der Fragebogen wurde zunächst vom Verfasser entworfen und später durch eine gute
Unterstützung und Kooperation mit Herrn Dipl.-Ing. Peter Rösch weiterentwickelt und
verbessert.
3.1.4 Datenerfassung und Vorgehen bei der Untersuchung
3.1.4.1 Befragung Die Datenerfassung wurde in Form einer Befragung durchgeführt. Dabei kann grob
unterschieden werden zwischen der
schriftlichen – mündlichen / telefonischen Befragungen und dem
anonymem – offenem Vorgehen.31
Die schriftliche Form der Datenerfassung ist eine häufig genutzte Methode, da sie mit
relativ geringen Kosten verbunden ist und der Interviewte sich ausführlich mit dem Fra-
gebogen beschäftigen kann.32 Dabei werden allen antwortenden Personen klar formu-
lierte Fragestellungen mit gleichen Merkmalen und Eigenschaften vorgelegt.
Bei der mündlichen Befragung werden ausgewählte Personen zur Beantwortung von
29 S. Anlage I: Fragebogen für Generalunternehmer: S. VIII. 30 S. Anlage II: Fragebogen für Unternehmen spezieller Leistungsbereiche: S. XII. 31 Vgl. Domsch, M. (Mitarbeiterbefragungen, 1980): S. 419. 32 Vgl. Domsch, M. (Mitarbeiterbefragungen, 1980).
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
19
Fragen ersucht. Das Interview ist eine teure Erhebungsart, führt aber bei sorgfältig ge-
schulten Interviewern zu guten Ergebnissen und hohen Antwortquoten.33 Die dabei
noch häufig gewonnenen Randinformationen können das Untersuchungsergebnis mei-
nes Erachtens erheblich aufwerten.
3.1.4.2 Vorgehen bei der Datenerfassung Zur Datenerfassung wurden sowohl im SF-Bau tätige Generalunternehmer als auch
Unternehmen hochspezialisierter Leistungsbereiche befragt. Die Unternehmen konnten
bei Bedarf in Kategorien nach Leistungsangebot und/oder Unternehmensgröße klassi-
fiziert werden. Die Unterteilung nach Unternehmensgröße erfolgte in Abhängigkeit vom
Umsatz.
Die Auswahl der Unternehmen erstreckte sich über das gesamte Bundesgebiet. Ein
Großteil dieser Firmen ist in den Bundesländern Sachsen, Sachsen-Anhalt und Bayern
ansässig, da aus diesen Regionen Datenbanken der jeweiligen Bauindustrieverbände
zur Verfügung standen. Zu beachten war, dass eine möglichst repräsentative Anzahl
von Unternehmen verschiedener Leistungsbereiche und Unternehmensgrößen erfasst
werden. Es handelte sich dabei um genau 48 General- und 15 Nachunternehmer
hochspezialisierter Leistungsbereiche.
Die Befragung wurde hauptsächlich schriftlich und zum Teil mündlich durchgeführt. Bei
der schriftlichen Datenerfassung bestand die Möglichkeit, den Fragebogen online per
E-Mail oder herkömmlich per Fax zu beantworten. Vor dem Versand wurden die Be-
fragten telefonisch um Mitarbeit gebeten und konnten dabei auch die gewünschte Form
der Antwort wählen. Dabei fiel auf, dass ein Großteil der Unternehmen den herkömmli-
chen Weg per Fax bevorzugte. Die Onlinebeantwortung nutzten nur wenige Interview-
te.
Von den 48 versandten GU-Fragebögen wurden 23 vollständig beantwortet und von
den 15 NU-Fragebögen konnten am Ende 6 einer Auswertung unterzogen werden.
Erfreulich war, dass ein Großteil der Bögen von der Geschäftsleitung des jeweiligen
Unternehmens persönlich bearbeitet wurde. Bei der mündlichen Befragung wurden SF-
Anbieter aus der unmittelbaren Nähe des Verfassers auserwählt. Bei den Gesprächen
konnten wertvolle Zusatzinformationen gewonnen werden.
33 Vgl. Domsch, M. (Mitarbeiterbefragungen, 1980).
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
20
3.1.4.3 Repräsentativität der Stichprobe „Eine Stichprobe kann als repräsentativ angesehen werden, wenn von ihr ein Schluss
auf die Gesamtheit erlaubt ist. Dies soll dadurch erreicht werden, dass die Stichprobe
ein verkleinertes Abbild der Grundgesamtheit darstellt.“34
Gewöhnlich kann diese relativ kleine Auswahl an Unternehmen allein kein repräsenta-
tives und umfassendes Ergebnis gewährleisten und müsste mit ähnlichen Umfragen
verglichen und möglicherweise korrigiert werden. Da jedoch eindeutige Resultate ge-
wonnen wurden, stellt dies meines Erachtens ein verkleinertes Abbild der Grundge-
samtheit dar und gestattet einen Schluss auf die Gesamtheit.
3.2 Darstellung der Befragungsergebnisse Nachstehend werden die Befragungsergebnisse dargestellt, analysiert und Zusam-
menhänge aufgezeigt. Besondere Bedeutung kommt dabei den Aspekten Auftragsver-
gabe, Nachtragsmanagement, Terminsicherheit und Gewährleistung zu. Dies ent-
spricht der in Kapitel 3.1.3 angegebenen Grobstruktur des Befragungsmodells. Haupt-
sächlich dienen die gewonnenen Ergebnisse zur Beurteilung der Risikosituation von
Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen im SF-Bau.
3.2.1 Auftragsvergabe Um die Risikosituation von Generalunternehmern zu erfassen, muss deren Ausgangs-
situation bei der Abwicklung von SF-Objekten betrachtet werden. Dazu wird zunächst
die gegenwärtige Auftragsvergabepolitik von Auftraggebern und Generalunternehmern
untersucht.
Auftragsvergabe von Auftraggebern
Bei der Befragung gaben die meisten Schlüsselfertig-Anbieter an, dass Auftraggeber
SF-Objekte in den Phasen 3 und 4 der HOAI, genauer gesagt in der Entwurfs- und
Genehmigungsphase, ausschreiben. Nur selten erfolgt eine Ausschreibung in den
Phasen 2 bzw. 5, das heißt in der Vorentwurfs- oder Ausführungsplanung.
Die Bauprojekte werden in der Regel in Form von funktionalen Baubeschreibungen
ausgeschrieben. Detailausschreibungen bzw. Ausschreibungen mit Leistungsverzeich-
nissen haben nur eine untergeordnete Bedeutung.
34 Hartung, J. (Statistik, 1998): S. 315.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
21
Bei fast allen Bauvorhaben werden Generalunternehmer auf Basis von Pauschalver-
trägen vergütet. Somit kann davon ausgegangen werden, dass es sich dabei um Glo-
bal-Pauschalverträge handelt.
Die Bedeutung von Einheitspreisverträgen im SF-Bau ist sehr gering. GMP-Verträge
finden derzeit nur selten bei großen SF-Anbietern Verwendung. Diese Vertragsart ist
den meisten Unternehmen fremd. Jedoch wird das GMP-Modell, nach Meinung einiger
Generalunternehmer, zukünftig an Bedeutung gewinnen. Die genauen Befragungser-
gebnisse zur Auftragsvergabe von Auftraggebern sind in Abbildung 9 dargestellt.
95%
4% 1%
0
50
100
PauschalpreisverträgeEinheitspreisverträgeGMP-Verträge
12%
80%
8%
0
50
100
VorentwurfEntwurfsplanung (genehmigt)Ausführungsplanung
95%
5%
0
50
100
Funktionalausschreibung
Detailausschreibung
Abbildung 9: Ausschreibung von Auftraggebern Quelle: eigene Darstellung
Einheitspreisverträge zwischen Generalunternehmern und Auftraggebern finden ge-
genwärtig nur noch vermehrt bei Tiefbauprojekten oder Sonderleistungen wie Umwelt-
schutzanlagen Verwendung. Jedoch ist auch in diesen Sparten der Trend zur Pau-
schalierung der Leistung zu erkennen.
Unterschiede in Bezug auf Unternehmensgrößen konnten in diesem Zusammenhang
nicht festgestellt werden.
Auftragsvergabe von Generalunternehmern
Ein Großteil der Spezialgewerke wird in Form von Leistungsverzeichnissen an die ent-
sprechenden Firmen ausgeschrieben. Jedoch wird auch ein beachtlicher Teil dieser
Leistungen funktional an die Fachfirmen „durchgereicht“.
Dabei fiel auf, dass komplexere Leistungen wie Fassaden, große Lüftungs- und Hei-
zungsanlagen oder Spezialtiefbauarbeiten von den Generalunternehmern vermehrt
funktional an die Fachunternehmen weitergereicht werden.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
22
Diese erstellen die dazu erforderlichen Planleistungen selbst oder beauftragen diesbe-
züglich externe Ingenieurbüros. Bestätigt wurden diese Aussagen vor allem von Spezi-
alunternehmen mit einem höheren SF-Umsatz.
Dagegen werden Spezialleistungen geringeren Umfangs wie Heizungs-, Lüftungs- oder
Elektroarbeiten in Form von Leistungsverzeichnissen ausgeschrieben. Bei großen SF-
Anbietern werden die dazu notwendigen Planungsleistungen durch eigene Fachingeni-
eure erstellt. Überwiegend kleinere und mittlere SF-Anbieter beauftragen dazu auswär-
tige Ingenieurbüros.
Spezialleistungen werden fast ausschließlich auf Basis von Pauschalpreisverträgen
vergütet. Einheitspreisverträge finden nur noch bei Regiearbeiten Verwendung. In Ver-
bindung mit dieser Frage fiel auf, dass Generalunternehmer bestrebt sind die gleichen
Vertragscharakteristika an Fachunternehmen „durchzustellen“, wie diese selbst zum
Bauherrn hin vertreten.
Weiter ging aus den Untersuchungsergebnissen hervor, dass Firmen spezieller Leis-
tungsbereiche erst in der Phase der Angebotsbearbeitung oder nach der Vergabe mit
in das Bauvorhaben einbezogen werden. Jedoch bei Leistungen größeren Umfangs
werden diese schon in der Phase der Ausführungsplanung in das Projekt integriert. Die
genauen Ergebnisse der Auftragsvergabe von Generalunternehmern sind in Abbildung
10 dargestellt.
95%
5% 0%0
50
100
PauschalpreisverträgeEinheitspreisverträgeGMP-Verträge
45%
15%
40%
0
50
Entwurfsplanung (genehmigt)AusführungsplanungLeistungsverzeichnis
60%40%
0
50
100
FunktionalausschreibungDetailausschreibung
Abbildung 10: Ausschreibung von Generalunternehmern Quelle: eigene Darstellung
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
23
Weiter ging an den Ergebnissen hervor, dass Generalunternehmer mit geringem SF-
Umsatz häufiger Spezialleistungen funktional an entsprechende Fachunternehmen
weitergeben als SF-Anbieter mit hohem Umsatz.
Nachunternehmer schlüsselfertiger Tiefbauobjekte oder anderer Sonderleistungen
werden noch vermehrt auf Basis von Einheitspreisverträgen vergütet.
Jedoch wird sich meines Erachtens die Tendenz zur Pauschalierung von Nachunter-
nehmerleistungen zukünftig noch verstärken.
3.2.2 Nachtragsmanagement „Es wird nie so gebaut wie geplant.“35 So kommt es bei Bauvorhaben fast immer zu
Nachträgen.
„Bei Nachträgen wird unterschieden zwischen
Projekt- und
Vertragsnachträgen.
Ein Projektnachtrag ist beispielsweise ein Änderungswunsch des Bauherrn, für den ein
Nachtragsangebot erstellt wird, das entsprechend dem Bauherrn-Vertrag zugeordnet
wird und gegebenenfalls bei den betreffenden Nachunternehmer-Verträgen als Nach-
trag ergänzt wird.
Ein Vertragsnachtrag ergibt sich, wenn Nachunternehmer Nachtragsforderungen stel-
len, die vom Generalunternehmer genehmigt werden müssen, aber nicht an den Bau-
herrn weitergereicht werden können.“36 Obwohl Projektnachträge in der Praxis den
Bauablauf erheblich beeinflussen, werden im weiteren Verlauf Vertragsnachträge vor-
dergründig betrachtet.
Bei der Befragung gaben über 60% der Generalunternehmer an, dass es bei SF-
Objekten mehr Projekt- als Vertragnachträge gibt. Nur 40% der GU vertreten die An-
sicht, dass die Verteilung etwa gleich ist. Die Angaben der Spezialunternehmen waren
ähnlich.
35 Wirth, V. (Controlling, 1995): S. 5. 36 Wirth, V. (Controlling, 1995): S. 110.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
24
Die meisten Gründe für das Entstehen von Vertragsnachträgen waren nach Ansicht
der Generalunternehmer unvollständige Leistungsverzeichnisse, mangelhafte Qualität
der Ausführungsplanungen, ungenaue Gewerkeabgrenzungen und Fehler in der An-
gebotskalkulation. Als Problemursachen führten einige SF-Anbieter Definitions- und
Schnittstellenproblemen an. Mangelhafte Vorleistungen anderer Firmen oder eine
schlechte Zusammenarbeit von Nachunternehmern wurden dagegen weniger als Ur-
sachen für Vertragsnachträge angegeben. Diese Resultate bestätigten auch die inter-
viewten Nachunternehmer. Die genauen Ergebnisse für das Entstehen von Vertrags-
nachträgen sind in Abbildung 11 dargestellt. Mehrfachantworten waren möglich.
0 10 20 30 40 50 60 70 [%]
unvollständige Leistungsverzeichnisse
mangelhafte Ausführungsplanung
ungenaue Gew erkeabgrenzung
Fehler in der Angebotskalkulation
mangelhafte Vorleistung anderer Firmen
schlechte Zusammenarbeit der NU
Abbildung 11 : Gründe für das Entstehen von Vertragsnachträgen aus Sicht der GU Quelle: eigene Darstellung
Einige Generalunternehmer sahen auch den derzeit sehr hohen Termindruck als
Hauptgrund für das Entstehen der genannten Probleme. Überdies tragen Kooperati-
ons- und Schnittstellenprobleme zwischen den Firmen für das Entstehen von Nachträ-
gen entscheidend bei. Daraus resultieren folglich mangelhafte und unvollständige Aus-
führungsplanungen sowie unklare Gewerkeabgrenzungen.
Nach Auffassung einiger Spezialunternehmer fallen wesentliche Ursachen für das Ent-
stehen von Vertragsnachträgen in den Verantwortungsbereich der Generalunterneh-
mer. So fehlt diesen oft das erforderliche Know-how, den Nachunternehmern klar for-
mulierte Leistungsbeschreibungen, mangelfreie Ausführungsplanungen oder vollstän-
dige Leistungsverzeichnisse zur Verfügung zu stellen. Dadurch sind Leistungsdetails
oft unmittelbar nach Auftragserteilung noch unklar.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
25
Anhand der Befragungsergebnisse konnte ein Zusammenhang zwischen dem Auftre-
ten von Nachträgen und dem Leistungsangebot von SF-Anbietern festgestellt werden.
So steigt mit zunehmender Komplexität der Projekte auch die Häufigkeit des Auftretens
von Vertragsnachträgen.
3.2.3 Terminsicherheit Obwohl der Bauherr die Terminsicherheit im Bauablauf erheblich beeinflusst und dies
auch eindeutig aus den Befragungsergebnissen hervorgeht, werden nur Terminprob-
leme betrachtet, die aus der Zusammenarbeit zwischen Generalunternehmern und
Spezialfirmen resultieren.
Einleitend wäre zu bemerken, dass es bei der Realisierung von Bauprojekten nahezu
immer zu Terminverzögerungen kommt.
Die Hauptgründe für die Nichteinhaltung von Terminen sind nach Angaben der SF-
Anbieter zu kurze Fristen, mangelhafte Ausführungsplanungen sowie ungeplante
Schwierigkeiten wie Wetter oder sonstige Ausfälle. Seltener werden dagegen die Zu-
sammenarbeit von General- und Nachunternehmern, die Zusammenarbeit von Nach-
unternehmer oder verzögerte bzw. mangelhafte Vorleistungen anderer Firmen als
Gründe für das Entstehen von Terminproblemen angeführt. Die genauen Ergebnisse
sind in Abbildung 12 dargestellt. Mehrfachnennungen waren möglich.
0 10 20 30 40 50 60 70 [%]
zu kurze Fristen
mangelhafte Ausführungsplanung
ungeplante Schwierigkeiten
unvorhergesehene Nachträge
schlechte Zusammenarbeit der NU
schlechte Zus.-Arbeit v. GU und NU
verz./mang. Vorl. anderer Firmen
Abbildung 12: Gründe für das Entstehen von Terminverzögerungen aus Sicht der GU Quelle: eigene Darstellung
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
26
Terminenge sowohl in der Angebots- als auch in der Ausführungsphase wurde als ein
Hauptgrund für Verzögerungen im Bauablauf angebracht. Schon in der Phase der Pla-
nung führt der Termindruck zu einer unzureichenden Qualität von Planungsleistungen.
Auch in den darauf folgenden Projektphasen wird der Bauablauf von den Generalun-
ternehmern oft falsch eingeschätzt und geplante Termine können folglich nicht ein-
gehalten werden.
Verzögerungen im Bauablauf sind bei einigen Projekten schon auf die Unterschätzung
des Aufwandes zur Gründung (Bodengutachten, Nachbarschaftsrecht, Blindgängersu-
che etc.) zurückzuführen. Auch die derzeit hohe Zahl an Insolvenzen wurde von eini-
gen Interviewten als Grund für Terminrückstände angeführt.
Nach Auffassung mehrerer SF-Anbieter könnte man Terminprobleme durch angemes-
sene Fristen und bessere Ausführungsplanungen deutlich reduzieren. Außerdem könn-
te eine bessere Zusammenarbeit zwischen General- und Fachunternehmen zu einer
Verbesserung dieser Problematik beitragen. Die genauen Untersuchungsergebnisse
der Maßnahmen zur Reduzierung von Terminverzögerungen sind in Abbildung 13 dar-
gestellt. Auch bei dieser Fragestellung waren Mehrfachantworten möglich.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 [%]
angemessene Fristen
bessere Ausführungspläne
bessere Zusammenarbeit mit NU
bessere Zusammenarbeit der NU
Abbildung 13: Maßnahmen zur Reduzierung von Terminverzögerungen Quelle: eigene Darstellung
Um Terminrückstände wettzumachen, werden Kapazitäten erhöht oder Baumaßnah-
men beschleunigt. In der Praxis erfolgt dies durch die Bindung weiterer Nachunter-
nehmer und/oder durch Aufstockung vorhandener Kapazitäten (Mehrarbeit, Gerät, Per-
sonal).
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
27
Um einen terminorientierten Projektablauf zu gewährleisten, sind nach Ansicht einzel-
ner SF-Anbieter generell ein organisiertes Projektmanagement sowie ein voraus-
schauendes Erkennen von Problemen im Gesamtablauf unabdingbar.
Auch die befragten Spezialunternehmen bestätigten die in Abbildung 11 angegebenen
Ursachen für Terminverzögerungen. Zuzüglich wurde von diesen mehrmalig eine un-
realistische Bauablaufkoordination durch die Generalunternehmer-Bauleitung bean-
standet.
Anhand der Untersuchungsergebnisse konnte ein Zusammenhang zwischen dem Auf-
treten von Terminverzögerungen und dem Leistungsangebot von Generalunternehmer
festgestellt werden. So treten bei SF-Anbietern, die komplexere Projekte wie Industrie-
oder Verwaltungsbauten ausführen, verstärkter Terminverzögerungen auf als bei Ge-
neralunternehmern, die weniger umfangreiche Bauleistungen ausüben. Diese Aussa-
gen bestätigten auch die interviewten Spezialunternehmen. Somit kann davon ausge-
gangen werden, dass es bei komplexen Projekten häufiger zu Bauablaufstörungen
kommt als bei weniger umfangreichen Bauvorhaben.
Ein weiterer bedeutsamer Zusammenhang konnte zwischen den Ursachen des Auftre-
tens von Nachträgen und denen des Entstehens von Terminverzögerungen festgestellt
werden. So sind zu kurze Fristen, mangelhafte Ausführungsplanungen, ungenaue Ge-
werkeabgrenzungen, unvollständige Leistungsverzeichnisse und schlechte Bauablauf-
koordinationen ausschlaggebende Gründe für das Entstehen genannter Probleme.
Damit ist meines Erachtens nachgewiesen, dass Terminverzögerungen und Nachträge
oft miteinander in Verbindung stehen und nicht unabhängig voneinander untersucht
werden sollten.
3.2.4 Gewährleistung Generalunternehmer haften gegenüber Auftraggebern für Nachunternehmerleistungen.
Demnach wird das Risiko der Insolvenz von Nachunternehmern von den SF-Anbietern,
insbesondere bei der Zusammenarbeit mit Spezialfirmen, größtenteils als überaus
problematisch gesehen. Erfahrungsgemäß ist bei Insolvenz eines Nachunternehmers
der entstandene Schaden oft größer als die beim GU zur Absicherung hinterlegte Aus-
führungs- oder Gewährleistungsbürgschaft.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
28
So wird auch das Risiko von Gewährleistungsfristen von Nachunternehmer-
Leistungen, die bereits vor der Gesamtfertigstellung abgenommen werden, von vielen
befragten Generalunternehmern als problematisch bewertet. Demnach vereinbaren
einige SF-Anbieter mit diesen Firmen individuell längere Gewährleistungsfristen, um
diesen Zeitraum zu überbrücken. Die genauen Ergebnisse der Untersuchung des Risi-
kos unterschiedlicher Gewährleistungszeiträume und des Risikos der Insolvenz von
Nachunternehmen spezieller Leistungsbereiche sind in Abbildung 14 dargestellt.
64%
27%9%
0
50
100
Risiko unterschiedlicher Gewährleistungszeiträume
problematischteils/teilsunproblematisch
86%
9% 5%
0
50
100
Risiko der Insolvenz von Nachunternehmern
problematischteils/teilsunproblematisch
Abbildung 14: Gewährleistungsrisiken aus Sicht der GU Quelle: eigene Darstellung
Dieses Ergebnis ist definitiv auf die seit Jahren anhaltend hohe Zahl an Insolvenzen in
allen Branchenbereichen zurückzuführen. Um Risiken dieser Art zu begrenzen, beru-
fen sich einige Generalunternehmer, wie bereits erwähnt, auf bekannte Fachunter-
nehmen. Gerade diese SF-Anbieter beurteilen die genannten Risiken nur zum Teil mit
problematisch.
3.2.5 Zusammenarbeit Im letzten Block des Fragebogens wurde die Situation der Zusammenarbeit von Bau-
unternehmen und Firmen hochspezialisierter Leistungsbereiche dargelegt. Dabei wur-
de im ersten Teil die Zusammenarbeit zwischen General- und Nachunternehmern spe-
zieller Leistungsbereiche untersucht und im zweiten Teil deren Kooperation in Arbeits-
gemeinschaften betrachtet.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
29
Zusammenarbeit von General- und Nachunternehmern
Die Mehrzahl der befragten Generalunternehmer beurteilten die Zusammenarbeit mit
gut. Nur Einige bewerteten die Kooperation mit mittelmäßig. Jedoch kein Schlüsselfer-
tig-Unternehmer schätzte diese mit sehr gut, weniger gut oder gar schlecht ein.
Generalunternehmer legen großen Wert auf Termintreue und Qualität von Nachunter-
nehmerleistungen. So greifen einige SF-Anbieter pro Gewerk auf einen Firmenstamm
von 5 bis 8 Unternehmen zurück, deren Fachkunde, Leistungsfähigkeit und Zuverläs-
sigkeit bekannt sind. Die bisherigen Erfahrungen sind oft für eine weitere Kooperation
ausschlaggebend. Die Vorteile einer solchen Stammdatei liegen auf der Hand. Somit
verringert sich das Risiko eines Generalunternehmers der Akquisition eines Nachun-
ternehmers, der den erwähnten Merkmalen nicht entspricht.
Nach Ansicht einiger SF-Anbieter sind der momentane Preisverfall und der hohe Ter-
mindruck bedeutende Ursachen für Qualitätsmängel. Beklagt wurde, dass sich viele
Fachunternehmen zu stark an den Steuerungsprozessen der GU anlehnen und deren
leitungsseitige Betreuung oft nicht ausreicht. Bei der Auftragsvergabepolitik von Gene-
ralunternehmern ist meiner Meinung nach der Trend zu beobachten, dass zukünftig
nicht mehr nur der niedrigste Angebotspreis das entscheidende Kriterium für die Ak-
quisition eines Spezialunternehmens sein wird. Qualität, Kreativität, Zuverlässigkeit
und das Verhalten in Bezug auf Gewährleistung und Mängelbeseitigung werden
überwiegender in die Bewertung eines Unternehmens mit einfließen. Denn mit der
Wahl des richtigen Nachunternehmers „steht oder fällt“ die Baustelle.
Die Mehrzahl der Nachunternehmer schätzten die Zusammenarbeit mit Generalunter-
nehmern mit mittelmäßig ein. Nur wenige bewerteten diese mit gut. Die derzeit meist
unauskömmlichen Budgets tendieren stark zu nicht auskömmlichen Preisen. SF-
Anbieter versuchen daher, nach Ansicht einiger Spezialunternehmen, die unterkalku-
lierten Bauleistungen zu Lasten der Nachunternehmer auszugleichen.
Auch für die Mehrzahl der Spezialunternehmen ist das entscheidende Kriterium einer
Angebotsabgabe die bisherigen Erfahrungen mit den Generalunternehmern. Ein fairer
Umgang und die pünktliche Vergütung sind für die Nachunternehmer für eine weitere
Kooperation ausschlaggebend.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
30
Die Zusammenarbeit zwischen den Firmen spezieller Leistungsbereiche wurde von
diesen mit gut bis mittelmäßig bewertet. In Bezug auf Zuverlässigkeit und Qualität an-
grenzender Leistungen sind deren Erfahrungen unterschiedlich.
Zusammenarbeit in Arbeitsgemeinschaften
Ein Großteil der interviewten Generalunternehmer war schon an Arbeitsgemeinschaf-
ten beteiligt, jedoch nur wenige bei der Realisierung von SF-Projekten.
Die meisten SF-Anbieter betrachten die Zusammenarbeit in Arbeitsgemeinschaften mit
Skepsis und sehen darin mehr Nach- als Vorteile. Egoismus der Kooperationspartner,
fehlendes Vertrauen und unklare Aufgaben- und Ergebnisverteilungen sind deren Er-
fahrungen. Als weitere Nachteile dieser Form der Zusammenarbeit wurden der hohe
Verwaltungsaufwand, Abwicklungs- und Abrechnungsprobleme, unterschiedliche Auf-
fassung zu Sachthemen sowie die Preisgabe von Kalkulationswissen oder sonstiger
Kenntnisse angebracht.
Nur Generalunternehmer mit hohem Umsatz sehen bei der Zusammenarbeit in Ar-
beitsgemeinschaften Vorteile. So kann beispielsweise die Spezialerfahrung oder das
Know-how des Vertragspartners zum eigenen Vorteil genutzt werden. Überdies spre-
chen Synergien, Wissensaustausch und die gesteigerte Leistungsfähigkeit für diese
Form der Zusammenarbeit.
Die befragten Spezialunternehmen waren bei der Realisierung von SF-Objekten noch
nicht als ARGE-Partner tätig. Generell ist diese Form der Zusammenarbeit im SF-Bau
nur selten anzutreffen. Auch in der baubetrieblichen Literatur finden Arbeitsgemein-
schaften in diesem Zusammenhang bislang keine Erwähnung.
Alle persönlich befragten SF-Anbieter sind von der Zusammenarbeit in Arbeitsgemein-
schaften abgeneigt und sehen darin auch keine Zukunft.
3.2.6 Zusammenfassende Darstellung der Befragungsergebnisse Im Folgenden werden die wesentlichen Kernaussagen der Untersuchung zusammen-
fassend dargestellt und kurz interpretiert. Diese dienen als Ausgangspunkt für die
nachstehende Risikoanalyse.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
31
Der Abschnitt „Auftragsvergabe“ hebt hervor, dass komplexe Hochbauprojekte fast
immer von Generalunternehmern, zum Pauschalpreis und auf Basis von Funktional-
ausschreibung realisiert werden. Infolgedessen ist der komplexe Global-
Pauschalvertrag für die weitere Betrachtung wesentlich. Grundlage des Generalunter-
nehmers für die Angebotsbearbeitung ist meist eine genehmigte Entwurfsplanung.
Bei den Nachunternehmern muss meines Erachtens zwischen großen und kleineren
Spezialunternehmen unterschieden werden.
Große Spezialfirmen (Spezialtiefbau, Fassadenbau) erstellen ihre Angebote auf
Grundlage der vom GU „durchgereichten“ Funktionalausschreibung an.
Kleinere Spezialfirmen (Elektroinstallation, Heizung, Lüftung) bieten ihre Leis-
tung meist auf Basis von Ausführungsplanungen und Leistungsverzeichnissen
an, die in Verantwortung des GU erstellt werden.
Die Blöcke „Nachtragsmanagement“ und „Terminsicherheit“ weisen kennzeichnende
Zusammenhänge auf und werden insgesamt betrachtet. So sind die Hauptgründe für
Terminverzögerungen und Vertragsnachträge:
mangelhafte Ausführungsplanungen
Fehler in der Angebotskalkulation
ungenaue Gewerkeabgrenzungen
schlechte Bauablaufplanungen
zu kurze Fristen
unvollständige Leistungsverzeichnisse
Qualitätsmängel
Diese Ursachen fallen in den Verantwortungsbereich des Generalunternehmers und
resultieren oft aus einer unzureichenden Koordination bei der Zusammenarbeit zwi-
schen den an der Ausführung beteiligten Unternehmen. Diese Probleme sind einerseits
zu einem großen Teil dem Schnittstellenmanagement bzw. dem Know-how der Gene-
ralunternehmer zuzuordnen und resultieren andererseits aus dem derzeit am Bau herr-
schenden Preis- und Termindruck.
Zur Absicherung fordern Generalunternehmer von den Nachunternehmern die Auslö-
sung von Ausführungs- und Gewährleistungsbürgschaften. Jedoch reichen die Beträge
der genannten Bürgschaften zum Ausgleich der entstandenen Mehrkosten oft nicht
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
32
aus. Die Gefahr der Insolvenz von Vertragspartnern und das Risiko verschiedener Ge-
währleistungszeiträume zwischen GU und NU wird von den Generalunternehmern auf-
grund der gegenwärtigen Situation in der Bauwirtschaft mit sehr problematisch bewer-
tet.
Der Themenbereich „Zusammenarbeit“ drückt eindeutig aus, dass Spezialunternehmen
bei SF-Projekten fast ausschließlich als Nachunternehmer tätig sind. Bei sehr großen
und komplexen Schlüsselfertig-Projekten37 schließen sich Bauunternehmungen glei-
cher Leistungsbereiche zu horizontalen ARGEn zusammen. Dabei sind auch alle mit-
wirkenden Spezialunternehmen als Nachunternehmer am Projekt beteiligt. Weiter ar-
beiten Unternehmen unterschiedlicher Leistungsbereiche in vertikalen Arbeitsgemein-
schaften zusammen. Dabei sind Spezialunternehmen gewöhnlich als ARGE-Partner
tätig. ARGEn sind im SF-Bau nur sehr selten anzutreffen.
3.3 Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zu-sammenarbeit mit Firmen hochspezialisierter Leistungsbereiche anhand der Befragungsergebnisse
Das Wort „Risiko“ kommt aus dem Italienischen und bedeutet „die Möglichkeit eines
unerwünschten Ausganges“38, dem insbesondere Generalunternehmer im schlüsselfer-
tigen Hochbau unterliegen.
Betrachtet werden die finanziellen Risiken von Generalunternehmen bei der Abwick-
lung komplexer Schlüsselfertig-Projekte. Wie bereits erwähnt, sind finanzielle Risiken
terminlicher und technischer Art. Technisch gewährleistet der Generalunternehmer,
dass das gesamte Bauwerk funktionsfähig ist und den Regeln der Technik entspricht.
Terminlich verantwortet er nicht nur die Termine seiner Eigenleistung, sondern auch
die der Spezialunternehmen.
Um Risiken darzustellen, müssen deren Ursachen betrachtet werden. Somit resultieren
diese größtenteils aus der Zusammenarbeit zwischen den am Projekt beteiligten Un-
ternehmen. Vorab wird jedoch der komplexe Global-Pauschalvertrag, als „Auslöser“
der Risikoübernahme durch den Generalunternehmer, untersucht.
38 S. Lexikonredaktion des Bibliographischen Institutes (Handlexikon, 1985): S. 722.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
33
3.3.1 Komplexer Global-Pauschalvertrag Der komplexe Global-Pauschalvertrag stellt die gegenwärtig dominierende Vertrags-
form im SF-Bau dar und enthält eine funktionale Leistungsbeschreibung, ohne Detail-
lierung. Zusätzlich zur Pauschalierung der Vergütungsseite weist dieser Vertrag auch
Pauschalelemente auf der Leistungsseite auf. Die Komplettierung der Leistung durch
den Generalunternehmer ist hierbei selbstverständlich.39
Mit der Realisierung eines Projekts übernimmt der Generalunternehmer eine Fülle von
Risiken, die ihm bei der Unterzeichnung des Generalunternehmervertrages häufig nicht
bewusst sein dürften. Diese Risiken resultieren daraus, dass der qualitative Leistungs-
inhalt, also die Leistungsbeschreibung, nicht detailgenau, sondern relativ „global“ ist.40
Wesentliche Risiken werden folgend vorgestellt:
teure Angebotsbearbeitung Um die für ein Angebot zu erbringende Leistung, insbesondere für Spezialleis-
tungen, qualitativ und quantitativ ermitteln und kalkulieren zu können, wird von
dem Generalunternehmer zunächst eine überschlägige Planung erstellt. Dabei
ist er gezwungen, eigene Planungsabteilungen vorzuhalten oder externe Inge-
nieurbüros hinzuzuziehen.
Damit investieren SF-Anbieter schon in der Angebotsphase immense Summen
in das Projekt, ohne Gewissheit einer Beauftragung.
Hinzu kommt das Risiko des vom Fachplaner ermittelten Preises. Ist der Preis
zu hoch kalkuliert, schwinden die Auftragschancen. Ist der Preis zu niedrig kal-
kuliert, muss der GU im Auftragsfall für die fehlende Summe aufkommen.
Bestimmung des Bausolls In Verbindung mit der Komplettierungsverpflichtung übernimmt der Generalun-
ternehmer das Risiko der Vollständigkeit und das der Funktionsfähigkeit der ge-
samten auszuführenden Leistung.41
39 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 56. 40 Vgl. Kapellmann, K./ Schiffers, K. (Bauvertrag, 2000): Rdn. 6. 41 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 72.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
34
Beispielsweise muss der Fachplaner einer Glasfassade wissen, dass man an
der Süd- und Westfassade eine entsprechende Sonnenschutzverglasung benö-
tigt, um den Wärmeschutz bzw. die Funktionsfähigkeit zu gewährleisten.
In der Praxis kommt es bei Projektrealisierungen häufig zu Nachträgen, die der
GU nicht an den Bauherrn weiterreichen kann bzw. die der Bauherr nicht aner-
kennt.
So würde, wie im angeführten Beispiel, der Mehrpreis für die Wärmeschutzver-
glasung zu Lasten der General- bzw. Nachunternehmer gehen.
Planungsleistungen von Spezialunternehmen Spezialleistungen wie komplexe Fassaden, Lüftungsanlagen oder Spezialtief-
bauarbeiten werden vom GU in der Angebotsphase funktional an entsprechen-
de Fachunternehmen „durchgereicht“. Dabei besteht die Möglichkeit, dass die-
se Unternehmen eigene Planungsabteilungen vorhalten und die Planungsleis-
tungen selbst erstellen oder dazu externe Ingenieurbüros hinzuziehen.
Dabei verlässt sich der GU theoretisch „blind“ auf die Vollständigkeit der Plan-
leistung, weil er, wie der Befragung zu entnehmen war, diese aufgrund unzurei-
chender Fachkompetenz nur schwer bewerten kann. Deshalb sollte es dessen
Interesse sein, die Planung selbst zu kontrollieren oder gar zu erstellen. In der
Praxis ist der Trend zu beobachten, dass überwiegend große SF-Anbieter
Fachingenieure einstellen oder Projektentwicklungsabteilungen vorhalten, die
diese Funktion übernehmen.
Mengenermittlungsrisiko „Das Mengenermittlungsrisiko ist das typische Risiko des Pauschalvertrages“42
und damit auch ein Bedeutendes des SF-Baus. Dadurch ist selbstverständlich,
dass der GU auch dieses Risiko aller an der Ausführung beteiligten Fachunter-
nehmen trägt.
Koordinierung der am Projekt beteiligten Unternehmen Mit der gesamten Bauleistung und Teilen der Planung übernimmt der GU kom-
plexe Koordinationsaufgaben.43
42 Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 100. 43 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 311.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
35
So steht dieser in der Verantwortung, die Ausführungsplanungen der einzelnen
Ingenieurbüros bzw. Fachfirmen in das Gesamtkonzept zu integrieren und ei-
nen Kollisionsplan44 zu erstellen.
Weiter verantwortet der GU, die für den Herstellungsprozess erforderlichen
Vorgaben aus Planung und Arbeitsvorbereitung den ausführenden Fachfirmen
zur Verfügung zu stellen und diese zu koordinieren. Ein fortwährend aktueller
gewerke- und bauteilorientierter Bauablaufplan ist dabei unerlässlich.
Gewährleistung Ein weiteres Risiko für Generalunternehmer ist die Gewährleistungsphase. In
der Regel wird eine 5-jährige Gewährleistung vertraglich vereinbart.
Der GU übernimmt gegenüber dem Auftraggeber die volle Gewährleistung,
kann diese jedoch wieder von seinen Nachunternehmern einfordern.
Wird ein Nachunternehmer insolvent, verliert der GU die Gewährleistungsan-
sprüche gegenüber diesem (Insolvenzrisiko).45 Dies stellt, insbesondere bei
Spezialleistungen, ein nicht unbeträchtliches Risiko dar.
Ein weiteres Risiko ist der Ablauf der Gewährleistungsfrist von Nachunterneh-
mern. So wird mit den Fachunternehmen in der Regel auch eine 5-jährige Ge-
währleistungsfrist vertraglich vereinbart, jedoch werden Leistungen vieler Nach-
unternehmer-Gewerke schon eher abgenommen als die Gesamtleistung. Hier-
aus ergibt sich ein Zeitraum, in dem der SF-Anbieter noch in der Gewährleis-
tung steht, er aber bereits einige Nachunternehmer daraus entlassen musste.
Damit steht der Generalunternehmer in der Verpflichtung, die abgenommenen
Nachunternehmer-Leistungen bis zur Gesamtabnahme zu schützen.
Hat der GU Mängel arglistig verschwiegen, oder wird dies vom Auftraggeber so
interpretiert, beträgt die Verjährungsfrist 30 Jahre. Dieses Problem sollten Ge-
neralunternehmer möglichst vertraglich regeln, sodass das Risiko im Rahmen
44 Der Begriff „Kollisionsplan“ steht für eine Ausführungsplanung, in der sämtliche, im jeweiligen Planaus-
schnitt enthaltenen Fachplanungen integriert sind. 45 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 190.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
36
der Arglisthaftung auf stichprobenweise Kontrollen an gefährdeten Bereichen
beschränkt ist.46 Dazu gehört unter anderem, dass gemeldete und selbst fest-
gestellte Mängel umgehend behoben werden und die jeweiligen Mängelbeseiti-
gungsanzeigen dem Auftraggeber zugehen.
Durchstellung von Risiken an Nachunternehmer Im Grunde ist für den Schlüsselfertig-Auftragnehmer die Eigenschaft als Gene-
ralunternehmer im Verhältnis „nach unten“ das entscheidende baubetriebliche,
betriebswirtschaftliche und juristische Problem.47
Generalunternehmer versuchen die vom Auftraggeber übernommenen Risiken
an die Nachunternehmer weiterzugeben.48 Dies ging auch aus den Ergebnissen
der Befragung hervor, ist aber nicht ohne weiteres möglich. So wird allein schon
das Risiko der Koordination der Vergabegewerke immer beim GU bleiben.
Vertragsbedingungen, die sich im Verhältnis zum Auftraggeber als Individual-
vereinbarungen darstellen, können im Verhältnis zu Nachunternehmern ihre
Rechtsnatur verändern und zu Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) wer-
den.49 Damit wäre schon, laut Befragung, die Verlängerung der Gewährleis-
tungsfristen von Nachunternehmerleistungen (z. B.: auf 5 Jahre + 2 Monate)
unwirksam.
Der Generalunternehmer ist ständig dem Risiko ausgesetzt, seinen günstigsten
Bieter wieder zu verlieren. Durch das Fehlen wichtiger Vertragspunkte eröffnet
sich dem Nachunternehmer nämlich die Möglichkeit, durch übertriebene und
vom GU unannehmbare Forderungen aus dem Vertrag zu gelangen.
Problematik der „Durchstellung“ von Rügen und Fristsetzungen Wenn beispielsweise ein Nachunternehmer in Verzug ist, ist der Generalunter-
nehmer zwangsläufig im Verhältnis zum Auftraggeber auch in Verzug. Prinzi-
piell kann eine verzögerte Teilleistung infolge einer Kettenreaktion zur Störung
des gesamten Bauablaufs führen.
46 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 210. 47 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 24. 48 Vgl. Helmus, M. (Zusammenarbeit, 2003): S. 20. 49 Vgl. Kapellmann, K. (Bauen, 1997): Rdn. 306.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
37
Der Generalunternehmer versucht natürlich Vertragsstrafen gegenüber dem
Auftraggeber bei den entsprechenden Nachunternehmern geltend zu machen.
Da aber der NU nur für seine Leistung haftet und der GU für die Gesamtleitung,
trägt dieser das Vielfache des Risikos.
Die vorstehende Darstellung fasst wesentliche Risiken zusammen, auf die sich Gene-
ralunternehmer im SF-Bau einstellen müssen. Meines Erachtens war in Verbindung mit
den Befragungsergebnissen festzustellen, dass sich mit steigender Komplexität der
Projekte auch das damit verbundene Risiko erhöht.
Die Hauptursachen für Bauablaufstörungen sind vorwiegend an den Schnittstellen zwi-
schen den an der Projektrealisierung beteiligten Unternehmen zu suchen. Diese Prob-
leme fallen in den Verantwortungsbereich des Generalunternehmers, der oft nicht über
ausreichende Kompetenzen verfügt, verschiedene Gewerke in den Projektablauf zu
integrieren bzw. eine reibungsfreie Bauabwicklung zu gewährleisten.
3.3.2 Schnittstellen Nachstehend werden die Schnittstellen zwischen den Projektbeteiligten aufgezeigt und
anschließend die daraus entstehenden Probleme im Projektablauf anhand der Unter-
suchungsergebnisse erläutert.
3.3.2.1 Entstehung von Schnittstellen Bei der Realisierung komplexer Bauwerke entstehen Schnittstellen, wenn die globale
Gesamtleistung in voneinander abhängige Teilaufgaben zerlegt wird und diese an ver-
schiedene an der Ausführung beteiligte Unternehmen delegiert werden.
Die Gründe für die Entstehung von Schnittstellen sind:
Nutzung der Spezialisierung von Fachunternehmen
Kapazitätsgrenzen von Unternehmen
Kostenreduzierung durch Spezialisierung
Die „Zersplittung“ von Leistungen nimmt immer mehr zu.50 Demgemäß spezialisieren
sich Elektrounternehmen beispielsweise für Starkstromtechnik, Schwachstromtechnik,
50 o.V. (Gespräch, 26.05.2003).
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
38
Elektroenergieversorgung, Kommunikationsanlagen oder Gebäudeüberwachung. Da-
durch wird die Gesamtleistung noch mehr differenziert (vgl. Abb. 15) und die Anzahl an
Nachunternehmern steigt. Infolgedessen gewinnt die Schnittstellenbeherrschung für
Generalunternehmer immer mehr an Bedeutung.
Abbildung 15: Schnittstellenbildung bei der Differenzierung einer Aufgabe Quelle: Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 45.
Neben den vorstehend genannten Vorteilen, die durch die Zerlegung einer Leistung
erzielt werden, entstehen ebenso folgende Nachteile:
Zeitlich versetzte Leistungserstellung51
Aus technischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Gründen werden Teil-
aufgaben von den Aufgabenträgern zu unterschiedlichen Zeiten ausgeführt.
Dabei sind Vorleistungen oftmals schon erbracht, bevor anschließende Arbeiten
beginnen. Somit ist eine Abstimmung dieser Leistungen nur schwer möglich.
Räumlich getrenntes Arbeiten52
Mit der Übertragung von Aufgaben an Fachleute geht in der Regel eine räumli-
che Trennung der verschiedenen Beteiligten in Planung, Vorbereitung und Vor-
fertigung einher. Infolge des eingeschränkten Informationsaustausches erhöht
sich dadurch das Fehlerrisiko.
Parallelität von Arbeitsabläufen
Aus organisatorischen Gründen müssen Leistungen parallel ausgeführt werden.
Infolge einer fehlerhaften Ablaufkoordination kann es zu gegenseitigen Behin-
derungen zwischen den Aufgabenträgern kommen.
51 Vgl. Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 44. 52 Vgl. Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 44.
Gesamt-leistung Differenzierung
3 Schnittstellen zwischen
4 Teilaufgaben
Variante B
5 Schnittstellen zwischen
4 Teilaufgaben
Variante A
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
39
Hoher Steuerungsaufwand
Die immer komplexer werdenden Projekte und eine vermehrte Spezialisierung
der Leistung führen zu umfassenderen Koordinationsanforderungen an die Ge-
neralunternehmer.
3.3.2.2 Schnittstellen zwischen den an der Ausführung Beteiligten Im Folgenden werden die Schnittstellen zwischen den planenden und ausführenden
Unternehmen dargeboten und kurz erläutert. Deren Zusammenwirken ist in Abbildung
6 symbolisch dargestellt.
Schnittstellen GU-Planer
Sehr bedeutsam sind die Schnittstellen des Generalunternehmers zu den Planern.
Denn dort ist die Einflussnahme auf die Entwicklung von Qualität, Bauzeit und Kosten
sehr hoch.
Während der einzelnen Planungsphasen gibt der Generalunternehmer die weitere Pla-
nung vor und konkretisiert den Leistungsinhalt. Daneben koordiniert er Planungsent-
scheidungen terminlich und organisatorisch.
Schnittstellen GU-NU
Die Schnittstellen zwischen General- und Nachunternehmern resultieren aus der Auf-
teilung der Gesamtleistung in Teilleistungen.
Die Vergabe von Leistungen an Nachunternehmer erfolgt vor oder am Ende der Aus-
führungsplanung. Wenn der Generalunternehmer Leistungen funktional an Fachunter-
nehmen weiterreicht, so entstehen Schnittstellen schon in dieser Phase.
Hat der Generalunternehmer Planungsleistungen übernommen, bestehen diese
Schnittstellen erst nach der Auftragsvergabe.
Schnittstellen Planer-Planer
Die Schnittstellen innerhalb der Planung sind bedeutsam, da die Zuordnung und Koor-
dination der Planleistung Voraussetzung für eine reibungslose Projektabwicklung sind.
Abbildung 16: Kommunikation von Planer Quelle: eigene Darstellung
Architekt (Ausführungsplanung) Fachplaner 1 Fachplaner n
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
40
Ein zentrales Problem ist die Integration der Beiträge verschiedener Fachplaner in das
Gesamtkonzept bzw. die Erstellung eines Kollisionsplans.
Schnittstellen Planer-NU
Schnittstellen zwischen Planern und Nachunternehmern entstehen bei der Umsetzung
der Planungsvorgaben in der Ausführung.
Der Regelungsbedarf an diesen Schnittstellen resultiert vorwiegend aus der terminli-
chen und organisatorischen Koordination der Leistung. Übernehmen Nachunternehmer
Planungsleistungen, so besteht zusätzlicher Regelungsbedarf zu anderen Planern.
Schnittstellen NU-NU
Schnittstellen zwischen Nachunternehmern treten in der Bauausführung auf, wenn
Bauleistungen in der Ausführung voneinander abhängig sind.
Abbildung 17: Kommunikation von Nachunternehmern Quelle: eigene Darstellung
Die Voraussetzungen dafür werden in der Planung bestimmt und müssen für eine un-
gestörte Ausführung einschließlich Übergabe und Abfolge der Teilleistungen zwischen
den Nachunternehmern geregelt werden. Die häufigste Ursache von Problemen an
diesen Schnittstellen liegt in der Abhängigkeit der Leistungen untereinander.
Probleme treten auch dann auf, wenn die Leistungen nicht voneinander abhängig sind,
die Nachunternehmer aber bei der Erstellung dieselben Ressourcen wie Fahrstuhl oder
Kran nutzen.
3.3.2.3 Schnittstellenprobleme Es kann zwischen terminlichen und technischen Schnittstellenproblemen unterschie-
den werden.53
1. Terminliche Schnittstellenprobleme
Aufgrund mangelhafter Terminvorgaben werden unmittelbar nachfolgende Pro-
jektbeteiligte mit ihrer Leistungserstellung durch die vorangehende Leistung
behindert.
53 Rösch, P. (Gespräch, 05.06.2003).
Nachunternehmer 1 Nachunternehmer 2 Nachunternehmer n
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
41
Die vorhandenen Bauablaufpläne sind häufig nicht aktuell oder nicht ausrei-
chend detailliert.
2. Technische Schnittstellenprobleme
Eine nachfolgende Leistung kann nicht auf die vorangehende Leistung aufbau-
en, weil diese technisch nicht aufeinander abgestimmt sind.
Durch eine unzureichende Leistungsabgrenzung sind aufeinander folgende
Leistungen unvollständig.
Die Qualität der Bauausführung reicht nicht aus, um darauf aufzubauen.
Die von verschiedenen Projektbeteiligten erstellen Leistungen passen technisch
nicht zusammen, weil die Kenntnisse über die Leistungserstellung des Anderen
fehlen.
„Fehler und Lücken, egal in welchem Stadium der Projektrealisierung haben die Ge-
wohnheit, sich ungebremst auf die nachfolgenden Prozesse bis in die Ausführung fort-
zupflanzen, um dort vielleicht nicht mehr beherrschbar oder korrigierbar zu sein.“54
Schnittstellenprobleme in der Planung Die Planung als Bindeglied zwischen Projektauftrag und Ausführung hat die Aufgabe,
die Vorgaben des Auftraggebers planerisch und zugleich genehmigungsfähig umzu-
setzen, um damit die Basis für die bauausführenden Prozesse zu schaffen.55 Die Mög-
lichkeit der Einflussnahme auf Kosten sind in dieser Phase sehr hoch. So sind nach
Abschluss der Planungsphase sowie im Rahmen der Auftragsverhandlungen im Regel-
fall 75-80% derjenigen Festlegungen getroffen worden, die maßgebliche Auswirkungen
auf die Baukosten und Baunutzungskosten haben.56 Dies veranschaulicht Abbildung
18.
54 Hollstein, T. (Anforderungen, 2000): S. 7. 55 Vgl. Hollstein, T. (Anforderungen, 2000): S. 6. 56 Vgl. Gossow, V. (Hochbau, 2000): S. 5.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
42
Abbildung 18: Beeinflussbarkeit der Kosten eines Projekts Quelle: Rösch GmbH
Generalunternehmer werden vorwiegend auf Basis eines genehmigten Entwurfs beauf-
tragt. Daraufhin haben diese die Ausführungsplanung nach den Vorgaben von Planung
und Genehmigung durchzuführen.
Aufgrund der Weitergabe funktional ausgeschriebener Leistungen an getrennt vonein-
ander arbeitende Nachunternehmer oder Ingenieurbüros, sind diese in ihrem Leis-
tungsumfang oft fehlerhaft zu anderen Gewerken abgegrenzt mit der Folge, dass die
Gesamtplanung lückenhaft ist und Details an Schnittstellen oft ungelöst bleiben. So
passen beispielsweise die geplanten Halterungen einer Vorhangfassade mit der vor-
handenen Rohbaukonstruktion nicht zusammen und der Fertigungsprozess kann nicht
nahtlos fortgesetzt werden.
Aufgrund unzureichender Koordination der Planung werden auch Planleistungen ver-
spätet erstellt. Infolge dessen sind diese im Stadium der Ausschreibung und selbst bei
Baubeginn noch nicht abgeschlossen. Dieses Problem tritt nicht nur in der Planungs-
phase auf. Ebenso führen Planänderungen oder –korrekturen (baubegleitende Pla-
nung) zu Bauablaufstörungen. Generalunternehmer führen diesen Umstand unter an-
derem auf sehr kurze auftraggeberseitige Fristen zurück.
Bauphase
Projektzeit
Kosten
90%
10%
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
43
Weiter kommt es infolge unzureichender Aufgaben- und Kompetenzzuordnungen von
Generalunternehmern zu den Fachplanern in der Praxis immer wieder zu unvollständi-
gen oder widersprüchlichen Planungsleistungen.
Schnittstellenprobleme zwischen Planung und Ausführung
In der Planung unzureichend voneinander abgegrenzte Leistungen wirken sich gänz-
lich auf die Ausführung aus. Folglich ergänzen sich Bauleistungen nicht lückenlos. Da-
bei werden Details die unterschiedliche Gewerke verbinden vergessen oder nur flüchtig
bearbeitet.
Aufgrund dieser ungenügenden Abstimmung verzögert sich der Bauablauf. Das heißt,
dass vorangehende Gewerke nicht systemabhängige Grundlagen für darauf folgende
Leistungen schaffen, weil diese im Voraus ungenau oder systemunabhängig geplant
wurden. So wurden zum Beispiel schon bei mir bekannten Großprojekten im Bereich
der Telekommunikation Telefonanlagen eingebaut, die nicht mit der Haussprechanlage
kompatibel waren.
Durch unzureichende Kompetenzen der Generalunternehmer in Bezug auf Spezialge-
werke werden unrealistische Bauzeitenpläne erstellt und Schnittstellen werden nicht
erkannt oder bleiben ungelöst. So kann eintreten, dass an denselben Bauteilen zeit-
gleich Arbeiten der Elektroinstallation und des Heizungsbaus durchgeführt werden.
Aufgrund der verspäteten Planerstellung liegen in der Ausführungsphase unvollständi-
ge oder veraltete Ausführungsplanungen vor. Infolgedessen werden Arbeiten nicht
ausgeführt oder schon ausgeführte Teilleistungen müssen wieder zurückgebaut oder
entfernt werden.
Problematisch ist auch, wenn Planer die Randbedingungen auf der Baustelle nicht be-
rücksichtigen und Leistungen nicht ausgeführt werden können. Dies kann eintreten,
wenn Planleistungen auf Standardausschreibungstexten oder Standardsituationen ba-
sieren. Dadurch müssen zwangsläufig zusätzliche Dialoge zwischen allen Projektbetei-
ligten geführt werden, wodurch es zu einer zusätzlichen Belastung dieser Schnittstellen
kommt.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
44
Schnittstellenprobleme in der Ausführung
Schnittstellenprobleme in der Phase der Ausführung resultieren größtenteils aus der
Zusammenarbeit von General- und Nachunternehmern. Probleme in dieser Phase
entstehen auch bei fehlerfreier Planung infolge einer unzureichenden Regelung der
Schnittstellen zwischen den Gewerken.
Infolgedessen sind auftretende Versäumnisse oder Fehler bei der Koordination von
Nachunternehmern nicht selten auf eine Unterbesetzung der örtlichen Bauleitung zu-
rückzuführen. Meiner Meinung nach beruht eine erfolgreiche Ablaufkoordination in be-
sonderem Maß auf den Erfahrungen der Generalunternehmer-Bauleitung.57
Da Fachleistungen ineinander greifen und sich einander beeinflussen, stellen diese
Schnittstellen in Verbindung mit einer unausgereiften Planung Hauptproblemschwer-
punkte dar.
Selbst wenn es zu Bauablaufstörungen kommt, werden Ablaufpläne nicht konsequent
überprüft und angepasst. Ebenso führen in der Praxis Kapazitätsengpässe der Nach-
unternehmer immer wieder zum Verzug.
Die Ursachen für das Entstehen von Nachträgen und Terminverzögerungen sind folg-
lich vielfach an Schnittstellen zu suchen. Somit sind Generalunternehmer angehalten,
ein qualifiziertes Schnittstellenmanagement zu betreiben, um die Vertragsleistung wirt-
schaftlichen Erfüllung zu können.
3.3.3 Schnittstellenmanagement von Generalunternehmern Die Vielzahl der am Projekt Beteiligten und umfassende Organisationsstrukturen ma-
chen ein qualifiziertes Schnittstellenmanagement zur Hauptaufgabe des Generalunter-
nehmers. Um dies qualifiziert betreiben zu können, müssen Schnittstellen umfassend
geplant, organisiert und kontrolliert werden.
Planung von Schnittstellen
Die Planung von Schnittstellen ist ein über den gesamten Projektverlauf fortwährender
Prozess und Voraussetzung für dessen Organisation.
57 Die Kompetenz von SF-Anbietern beruht oft nur auf den Erfahrungen einzelner Projektleiter und nicht
auf denen der Unternehmen.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
45
Der erste Schritt bei der Planung von Schnittstellen ist die Aufteilung der globalen Bau-
leistung in Teilleistungen.
Die Identifizierung aller Schnittstellen kann durch eine einzelne Maßnahme nicht er-
reicht werden. Dazu können verschiedene sich ergänzende Maßnahmen genutzt wer-
den:
Prüfung von Leistungsbeschreibung und Vertrag
Aus der Beschreibung von Konstruktion und Funktion des Bauwerks werden
Berührungsstellen verschiedener Fachplanungen und Gewerken deutlich.
Plananalyse
Auf Entwurfs- und Ausführungsplänen sind Berührungsstellen unterschiedlicher
Gewerke zu erkennen.
Checklisten58
Diese basieren auf Erfahrungen vorangegangener Bauvorhaben und dienen der
Vollständigkeitskontrolle.
Gerade um die kritischen Schnittstellen hochspezieller Gewerke identifizieren und be-
herrschen zu können, sollten sich meines Erachtens die Generalunternehmer die dafür
erforderliche Fachkompetenzen selbst „ins Haus holen“.
Da SF-Anbietern nur begrenzte zeitliche, finanzielle und personelle Kapazitäten zur
Verfügung stehen, sind diese gehalten, Schnittstellen nach ihrem Einfluss auf das Pro-
jekt zu bewerten, um gravierende Versäumnisse bei der Projektabwicklung zu vermei-
den. Selbstverständlich müssen alle Schnittstellen betrachtet und geregelt werden, um
einen reibungslosen Bauablauf zu gewährleisten. Die Wertung beeinflusst nur die Art
und Weise der Regelung.
Organisation von Schnittstellen
Die geplanten Schnittstellen müssen schließlich in die einzelnen Projektphasen (Ange-
botsbearbeitung, Auftragsverhandlungen, Vergabe von Planungs- und Bauleistungen,
Auftragsabwicklung) integriert werden.
58 S. Anlage III: Checklisten Schnittstellen: S. XV.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
46
Verantwortlich für die Integration und Organisation der Schnittstellen ist in erster Linie der
zuständige Projektleiter. Jedoch werden Schnittstellenentscheidungen in den einzelnen
Projektphasen je nach Größe und Komplexität des Bauvorhabens von den Projektmit-
arbeitern getroffen.
Meiner Ansicht nach ist von großer Bedeutung, dass allen Projektmitarbeitern ständig
sämtliche aktuelle Informationen zum Projektablauf zur Verfügung stehen. Nur damit
sind diese in der Lage einen reibungslosen Bauablauf sicherzustellen.
Kontrolle von Schnittstellen
Das Schnittstellenmanagement kann durch ist das Erkennen von Abweichungen bei
der Projektrealisierung kontrolliert werden. Dies kann sowohl nach als auch während
des Projektablaufs erfolgen.
Schon bei Verhandlungen mit Nachunternehmern und Planern können die aus den
Vertragsunterlagen identifizierten Schnittstellen in die Verträge aufgenommen wer-
den.59 Dabei werden klare Zuständigkeitsbereiche vertraglich festgelegt. Ist eine ver-
tragliche Zuordnung von Schnittstellen nicht möglich, so müssen diese während des
Projektablaufs organisatorisch geregelt werden.
Bei der Auftragsabwicklung kann das Schnittstellenmanagement mit Hilfe einer Fehler-
analyse kontrolliert werden. So sind beispielsweise Fehler, wie ungenaue Gewer-
keabgrenzungen oder unausgereifte Planunterlagen eindeutig dem Schnittstellenma-
nagement zuzuordnen. Die aufgetretenen Fehler können in einer Tabelle aufgelistet
werden (vgl. Tab. 2.).
Auswirkungen Fehler Vergabeeinheit Bauteil Schnittstelle Ursache
Kosten Bauzeit NU baut nach un-gültigen Plänen Fassade Fassade GU NU verspätete
Planverteilung 3.000 € 2 Tage
Tabelle 2: Fehlererfassung an Schnittstellen Quelle: eigene Darstellung
59 Vgl. Buysch, M. (Schnittstellenmanagement, 2003): S. 104.
Analyse des finanziellen Risikos von Generalunternehmern bei der Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen anhand einer Befragung
47
3.3.4 Eigene zusammenfassende Darstellung „Jeder Job ist mit einem Risiko behaftet, und es ist nun mal der Job des Generalunter-
nehmers Spezialgewerke auszuschreiben und sie dann zu steuern. Wichtig ist nur,
dass er sein Risiko kennt.“60
Schlüsselfertiges Bauen bietet ein erhebliches Maß an Risiken. Unverkennbar ist, dass
die globale Vergabe von Bauprojekten zukünftig noch zunehmen wird. Hernach wird
sich auch die Risikosituation von Generalunternehmern nicht ändern, sondern vielmehr
noch „verschlechtern“. Jedoch sollten diese das bestehende Risiko nicht als Risiko,
sondern als Marktchance sehen.
Die Ursachen finanzieller Defizite sind vorherrschend in der Zusammenarbeit bzw. an
den Schnittstellen zwischen den an der Ausführung beteiligten Unternehmen zu su-
chen. Folglich ist für den wirtschaftlichen Erfolg von Generalunternehmern die Beherr-
schung von Schnittstellen entscheidend. Denn damit können diese meines Erachtens
auch der ihnen „im Rücken stehenden“ Risikosituation am förderlichsten entgegenwir-
ken.
Um dies zu erreichen, sollten Generalunternehmer Planungsleistungen möglichst
selbst erstellen und sich die dazu notwendige Kompetenz selbst „ins eigene Haus“
holen. Aus diesem Grund ist in der Praxis schon seit Jahren der Trend zu beobachten,
dass insbesondere renommierte SF-Anbieter gezielt Ingenieure für Spezialgewerke
einstellen oder gar eigene Projektentwicklungsabteilungen vorhalten. Dadurch können
Schnittstellen vermieden bzw. effektiver gemanagt werden. Gerade wegen des globa-
len Charakters von SF-Verträgen, haben SF-Anbieter die Möglichkeit, Projekte zu ih-
rem Vorteil zu beeinflussen. Jedoch ist dazu ein qualifiziertes Schnittstellenmanage-
ment unerlässlich.
60 o.V. (Gespräch, 26.05.2003).
Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Ausführenden 48
4 Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Aus-führenden
Viele, vor allem Bauunternehmen kleinerer und mittlerer Größe verfügen nicht über die
Möglichkeiten, sich das notwendige Know-how zu beschaffen, um Spezialleistungen in
ausreichendem Maß beherrschen zu können. Daneben gibt es gewiss auch General-
unternehmer, die sich dem Risiko von Leistungen dieser Art, aus Gründen der Kom-
plexität oder Besonderheit, entledigen wollen, jedoch auf den Bauauftrag nicht verzich-
ten können.
Allerdings wird sich die dargestellte Risikosituation von Generalunternehmern im
Schlüsselfertigbau nicht ändern. Im Gegenteil, zu erwarten ist meines Erachtens viel-
mehr, dass private Bauherren Projekte zukünftig noch globaler ausschreiben werden.
Aus diesem Grund wird nachstehend untersucht, wie sich Generalunternehmer formie-
ren können oder welche vertraglichen Möglichkeiten diese hätten, um die von Spezial-
gewerken verursachten Risiken von sich abzuwenden bzw. das Risiko verursachungs-
gerechter zu verteilen.
4.1 Arbeitsgemeinschaften Die Zusammenarbeit in Arbeitsgemeinschaft stellt eine Möglichkeit dar, das Gesamtri-
siko auf mehrere Unternehmen zu verteilen. Die ARGE haftet im Außenverhältnis ins-
gesamt, jedoch teilt sich das Risiko auf die beteiligten Firmen auf.61
Arbeitsgemeinschaften sind dann sinnvoll62, wenn:
einzelne Bauunternehmen nicht in der Lage sind, den Bauauftrag selbst auszu-
führen,
sie auf vernünftigen kaufmännischen Überlegungen beruhen und wirtschaftlich
zweckmäßig sind.
61 Kloß, S. (Vortrag, 12.05.2003). 62 Vgl. Kloß, S. (ARGEn, 2003): S. 2.
Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Ausführenden 49
Wesentliche Vor- und Nachteile von Arbeitsgemeinschaften sind in der folgenden Ta-
belle erfasst.
Vorteile Nachteile
Risikoaufteilung
Synergieeffekte
Steigerung der Leistungsfähigkeit
Einhaltung oder Verkürzung der Bauzeit
Risikoverschiebung
Umsatzeinbußen
Preisgabe von Kenntnissen
Hoher Verwaltungsaufwand
Tabelle 3: Vor- und Nachteile von Arbeitsgemeinschaften Quelle: eigene Darstellung
Die Zusammenarbeit in Arbeitsgemeinschaften ist mit Vor- und Nachteilen belegt. Die
Hauptgründe eines Zusammenschlusses sind:
Ausgleich begrenzter Kapazitäten und/oder langer Bauzeiten
Aufteilung des technischen bzw. wirtschaftlichen Risikos
4.1.1 Formen von Arbeitsgemeinschaften Arbeitsgemeinschaften treten in folgenden typischen Formen63 auf:
1. Normal-ARGE
In einer Normal-ARGE führen die beteiligten Unternehmen die Bauleistungen unter
einer gemeinsamen Bauleitung durch und leisten dabei Beistellungen an finanziel-
len Mitteln, Personal und sonstigen Ressourcen. Die Normal-ARGE schließt ihren
Gesellschaftsvertrag gewöhnlich nach dem Muster-Arbeitsgemeinschaftsvertrag
(Fassung 2000). Die Verknüpfung der Beteiligten verdeutlicht Abbildung 19.
Abbildung 19: Organigramm Normal-ARGE Quelle: Kloß, S. (ARGEn, 2003): S. 7.
63 Kloß, S. (ARGEn, 2003): S. 6.
ARGEAuftraggeber
Bauunternehmen 1 Bauunternehmen 2 Bauunternehmen n
Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Ausführenden 50
2. Dach-ARGE
In einer solchen Arbeitsgemeinschaft werden die Leistungen auf Einzellose über-
tragen. Das Los kann entweder aus einem Einzellos oder aus einer Los-ARGE be-
stehen. Die Dach-ARGE ist ein GU. Dabei erbringen die Beteiligten die jeweilige
Bauleistung selbständig und eigenverantwortlich. Hierzu wird nach dem Musterver-
trag zu Dach-ARGE (Fassung 2002) ein Nachunternehmerverhältnis zwischen
Dach-ARGE und Einzellos gebildet. Abbildung 20 demonstriert die Verknüpfungen.
Abbildung 20: Organigramm Dach-ARGE Quelle: Kloß, S. (ARGEn, 2003): S. 8.
Die Kooperation in einer Arbeitsgemeinschaft kann verschiedenartig gestaltet werden:
in horizontaler Richtung
Eine solche ARGE vereinigt gewöhnlich Bauunternehmen gleicher Leistungs-
bzw. Fachsparten, z.B. des Ingenieurbaus oder des Hochbaus. Sie kann so-
wohl als Normal- oder auch als Dach-ARGE organisiert sein.
in vertikaler Richtung
Eine derartige ARGE vereinigt Unternehmen verschiedener Fachrichtungen,
z.B. Bauunternehmen, Fassadenbauunternehmen, Haustechnikfirmen, Spezial-
tiefbauunternehmen u. a. Möglich wäre die Organisation auch in einer Dach-
ARGE oder in einem Konsortium.
Ein Konsortium ist im Grunde eine Sonderform der vertikale ARGE. Von der Be-
trachtung der Zusammenarbeit von Bau- und Spezialunternehmen in Konsor-
tien wurde abgesehen.
Abweichend vom Regelfall kann eine ARGE nach Erfüllung eines Bauauftrages
für einen weiteren fortgesetzt werden oder auch unabhängig von einem Verga-
beverfahren ständig oder längere Zeit bestehen.64
64 Rossbach, J. (Gespräch, 18.11.2003).
Auftraggeber Dach-ARGE
ARGE-Haustechnik = Los 1
Unternehmen A Unternehmen B
Unternehmen A = Los 2
Unternehmen B = Los 3
Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Ausführenden 51
4.1.2 Beurteilung der Risikoverteilung in ARGEn Eine ARGE ist „eine Verpflichtung, etwas gemeinsam tun zu wollen“65, folglich eine
Treuebindung. „In deren Außenverhältnis haftet jeder für jeden und alle für alles.“66
Was der Vorteil des einen Partners ist, ist der Nachteil des Anderen. So trägt jedes
beteiligte Unternehmen das Insolvenzrisiko des bzw. der Anderen.
Es gibt Bauvorhaben, wie beispielsweise der Neubau komplexer Kliniken, die einzelne
Bauunternehmen aus Kapazitätsgründen nicht wirtschaftlich realisieren können. Bei
Projekten dieser Art sind Spezialunternehmen erfahrungsgemäß als Nachunternehmer
tätig. Das Gesamtrisiko der an der ARGE beteiligten Bauunternehmen wäre folglich mit
dem eines einzelnen Generalunternehmers zu vergleichen. Jedoch wird hierbei das
finanzielle Risiko auf alle teilhabenden Bauunternehmungen aufgeteilt. Eine Kooperati-
on von Spezialunternehmen in einer solchen ARGE ist theoretisch möglich, jedoch in
der Praxis unzweckmäßig. Horizontale ARGEn sind meines Erachtens nur bei der Rea-
lisierung von Großprojekten wirtschaftlich sinnvoll.
Da jedoch die Risikoverteilung zwischen Bauunternehmen und Firmen spezieller Leis-
tungsbereiche von Interesse ist, wird nachstehend nur noch die vertikale- bzw. die
Dach-ARGE betrachtet.
In Arbeitsgemeinschaften dieser Art sind Spezialunternehmen als Partner möglich. Die
Beteiligten erbringen ihre Gewerke oder das jeweilige Los in Eigenregie. Die Firmen
übernehmen damit für die zu erbringende Leistung sämtliche Planungs-, Ausführungs-
und Gewährleistungsrisiken selbst.
Einer ARGE geht gewöhnlich eine Bietergemeinschaft67 voraus, die vertraglich zwi-
schen den Partnern vereinbart werden sollte. Dazu wird vom Hauptverband der Deut-
schen Bauindustrie ein Bietergemeinschaftsvertrag empfohlen, in dem sich die Mitwir-
kenden verpflichten, sich nicht anderweitig um den jeweiligen Bauauftrag zu bemü-
65 Kloß, S. (Vortrag, 12.05.2003). 66 Kloß, S. (Vortrag, 12.05.2003). 67 Eine Bietergemeinschaft ist eine Vorgesellschaft der Arbeitsgemeinschaft. Ihr liegt die Übereinkunft
mehrerer Bauunternehmen zugrunde, auf eine Ausschreibung ein gemeinsames Angebot abzugeben, um ihn dann gemeinsam als ARGE auszuführen. Vgl. Kloß, S. (ARGEn, 2003): S. 2.
Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Ausführenden 52
hen.68 Die Bildung einer Arbeitsgemeinschaft setzt einen frühen Kontakt zum Bauherrn
voraus. Nur so ist der nötige Zeitrahmen vorhanden, um eine Kooperation vor Ange-
botsabgabe zu ermöglichen.
Durch die ARGE werden alle Partner schon in der Vorvertragsphase an das Projekt
gebunden. Dadurch können für die einzelnen Lose bzw. Gewerke Qualitätsstandards
optimiert und mögliche Kosteneinsparungen genutzt werden. Jedoch ist mit der räumli-
chen und funktionalen Aufteilung der Gesamtleistung die Regelung von Schnittstellen
nicht nur an den Gewerke- bzw. Leistungsgrenzen, sondern auch zwischen den AR-
GE-Partner gefordert. Somit ist meines Erachtens die Zusammenarbeit in ARGEn mit
der Schaffung neuer Schnittstellen verbunden. Die dabei entstehenden Probleme be-
gleiten den gesamten Projektablauf. Hauptursachen sind die angrenzenden und geteil-
ten Verantwortungsbereiche, die nur mit einem hohen Koordinationsaufwand zu lösen
sind. Diese verschärfen sich mit steigender Anzahl an ARGE-Partnern und Nachunter-
nehmern. Zwar verringert sich der Koordinationsaufwand des Bauunternehmens, was
sonst als GU fungieren würde, jedoch verschärfen sich die Abstimmungsprobleme ins-
gesamt.
Der infolge der frühen Projekteinbindung verhinderte Bieterwettbewerb, könnte die
Spezialunternehmen zu Preissteigerungen veranlassen. Weiter sind Bauunternehmen,
beispielsweise bei Systemanbietern, an deren Systemlösungen bzw. Leistungsangebo-
te gebunden (z.B.: Fassadenbau -> Schüco). Desgleichen verdeutlichte die Umfrage,
dass SF-Anbieter gerade aus diesem Grund eine frühe Bindung von Fachfirmen nicht
unterstützen. Jedoch gibt es Gewerke, wie Spezialtiefbau oder Fassadenbau, bei de-
nen eine frühe Projekteinbindung vorteilhaft sein kann. Denn dies sind Leistungsberei-
che, die auf dem Markt eine Monopolstellung einnehmen bzw. sich nur einem begrenz-
ten Wettbewerb stellen müssen. Eine frühe Bindung ist somit vorteilhaft, weil sich da-
durch die Konkurrenzsituation für teilhabende Bauunternehmungen verringert.
In vertikalen ARGEn verbuchen die Unternehmen die vollständigen Umsätze und Ge-
winne für das von ihnen ausgeführte Gewerk oder Los selbst. Dadurch würde, der an-
fangs erwähnte Grundgedanke, zur Deckung der Gemeinkosten, der mit zur Entwick-
68 Vgl. Kloß, S. (ARGEn, 2003): S. 2.
Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Ausführenden 53
lung des SF-Baus beigetragen hat, nicht erfüllt. Folglich wäre, insbesondere für große
Bauunternehmungen, eine Zusammenarbeit in ARGEn möglicherweise nicht rentabel.
Auch setzt diese Form der Zusammenarbeit meines Erachtens ein gewisses Know-
how aller beteiligten Unternehmen voraus. Denn deren Kreativität und Leistungsfähig-
keit sind letztlich Voraussetzung für die wirtschaftliche Erfüllung der Vertragsleistung.
Bei komplexen Projekten stellen meiner Meinung nach besonders Haustechnikgewerke
sich wechselseitig beeinflussende Faktoren dar, die im Grunde nur bei einer frühzeiti-
gen und gemeinsamen Koordination der Spezialunternehmen zu einem optimalen Er-
gebnis führen können. Insofern wäre möglicherweise die Bildung einer Haustechnik-
ARGE zu erwägen (Vgl. Abb. 21).
Abbildung 21: Beispiel einer Dach-ARGE Quelle: eigene Darstellung
Dadurch könnten die Voraussetzungen geschaffen werden, um das speziell an
Schnittstellen notwendige Know-how einfließen zu lassen und Kosten einzusparen.
Bauunternehmen hätten folglich weniger Aufwand und Kosten, um die Spezialgewerke
zu koordinieren. Dennoch sind mir ARGE-Strukturen dieser Art nicht bekannt und in
der Praxis sicherlich schwer umsetzbar. So müssten zum Beispiel die Haustechnikun-
ternehmen schon im Rahmen der Zuschlagserteilung gezwungen werden, ihre Leis-
tungen zusammen bzw. in einer Bietergemeinschaft anzubieten. Jedoch wäre die Ver-
einigung ineinander verschachtelter Spezialgewerken besonders bei Großprojekten
von Vorteil, da die Risikosituation aufgrund der Komplexität für einzelne Bauunterneh-
men unüberschaubar werden könnte.
Die Zusammenarbeit in ARGEn böte meines Erachtens vor allem kleinen und mittel-
ständischen Unternehmen der Baubranche die Chance gewerkeübergreifend zu ko-
Auftraggeber Dach-ARGE
ARGE-Haustechnik
Heizung Lüftung
Rohbau Fassade
Sanitär
Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Ausführenden 54
operieren, um Komplettleistungen anbieten zu können. Denn hauptsächlich sind diese
Firmen mit den strukturellen Veränderungen der Bauwirtschaft und den Anforderungen
des SF-Baus überfordert, weil Qualifikation und Erfahrung in den einzelnen Bereichen
zum Teil fehlen. Durch die Kooperation könnten eigene Schwächen ausgeglichen und
gegenseitige Stärken ergänzend genutzt werden. Jedoch werden ARGEn, insbesonde-
re von diesen Unternehmen, eher mit Skepsis betrachtet. Egoismus zwischen den Ko-
operationspartner, latentes Misstrauen und unklare Aufgaben- und Ergebnisverteilun-
gen prägen die Erfahrungen der interviewten Unternehmen. Aufgrund dessen werden
sich meiner Meinung nach in Zukunft nur vereinzelt Kooperationen dieser Art bilden.
Insgesamt betrachtet, ist der Hauptvorteil bei der Zusammenarbeit in vertikalen ARGEn
die Beschränkung des finanziellen Risikos auf den eigens realisierten Leistungsbe-
reich. Jedoch verbleibt das Risiko der Insolvenz der Partner, die demgemäß eine gute
Leistungsfähigkeit und Bonität vorweisen sollten. So ist auch die Kooperation in Ar-
beitsgemeinschaften mit Vor- und Nachteilen belegt und stellt keine Musterlösung für
die behandelte Problematik dar. Demnach sollten Bauunternehmen vor der Angebots-
bearbeitung die Chancen und die Risiken für das jeweilige Bauprojekt bewerten und
dann entscheiden, ob die Bildung einer ARGE sinnvoll wäre oder nicht.
4.2 GMP-Vertrag Folgen der konjunkturellen und strukturellen Krise sind die immer stärkere Arbeitstei-
lung und mit ihr die Akzeptanz des Nachunternehmers als Partner. Diese Entwicklung
wurde auch bei der Befragung von allen Firmen immer wieder betont. Deshalb erach-
ten es viele Generalunternehmer als wichtig, ein kooperatives Verhältnis zu den Fach-
unternehmen aufzubauen.
Bei der Zusammenarbeit von General- und Nachunternehmern entstehen immer wie-
der Spannungsfelder bezüglich Termintreue, Qualität, Nachträge, Abnahme und Ge-
währleistung. Dies führt zu Nachtragsforderungen, Überschreitung von Terminen,
Mängeln und damit zu erheblichen Mehrkosten. Um diesen Ineffizienzen entgegenzu-
wirken und Projekte leichter beherrschbar zu machen, hat sich das so genannte „Part-
nering“ entwickelt.69
69 Vgl. Cadez, I. (CM-Verträge, 2001): S. 30.
Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Ausführenden 55
Diese neuen Vertragsformen basieren auf Grundlage von gemeinsamen Zielen, um
Projekte kostengünstiger, schneller, qualitativ besser und für alle Projektbeteiligten
zufriedenstellender abzuwickeln.70
Der GMP-Vertrag ist eine Vertragsform, die auf der Idee des „Partnering“ aufbaut. Bis-
her findet das Modell seine Anwendung ausschließlich bei der Vertragsgestaltung zwi-
schen Generalunternehmern und privaten Bauherrn und wird folgend auf Grundlage
dessen kurz vorgestellt. Im Weiteren wird die Anwendung zwischen General- und
Nachunternehmern vordergründig untersucht.
4.2.1 Vorstellung des Vertragsmodells
Der GMP-Vertrag basiert auf Grundlage des Global-Pauschalvertrags, daher auch auf
Basis einer unvollständigen Planung, allerdings mit garantiertem Höchstpreis und ei-
nem variablen Vergütungsanteil für Nachunternehmer-Leistungen.71 Daneben werden
Auftraggeberinteressen wie niedrige Kosten, kürzere Bauzeiten und optimierte Gebäu-
de über ein Bonussystem mit den Interessen des Generalunternehmers koordiniert.
Der Generalunternehmer wirkt bereits in einer sehr frühen Projektphase mit. Durch
dessen Know-how und die sukzessive Vervollständigung von Planungs- und Aus-
schreibungsunterlagen besteht die Chance auf Einsparungen und Qualitätsverbesse-
rungen. Gelingen dem GU Kosteneinsparungen, insbesondere bei Vergabe von Nach-
unternehmer-Leistungen, wird das Ergebnis der Einsparung zwischen Auftraggeber
und Generalunternehmer nach einem vereinbarten Schlüssel aufgeteilt. Eine weitere
Besonderheit des GMP-Vertrags ist die Aufhebung der Interessenkoalition zwischen
GU und NU, da Nachunternehmer-Leistungen für den GU, zumindest bis zur vereinbar-
ten Höchstgrenze, zum durchlaufenden Posten werden und als direkte Kosten über
den Auftraggeber abgerechnet werden.72
4.2.2 Beurteilung des Vertragsmodells
Das Vertragsmodell veranlasst den GU zu Kostenreduzierungen, was sich auch förder-
lich auf die Qualität der Zusammenarbeit aller an der Ausführung beteiligten Firmen
auswirkt. Somit versucht der GU meines Erachtens einerseits durch ein „strafferes“
Projekt- und Schnittstellenmanagement Nachtragsforderungen und Terminverzögerun-
gen zu vermeiden. Andererseits ist er angehalten, durch Optimierungen der Baukon-
struktion oder des Bauablaufs, Kostenvorteile zu erzielen. Letztlich bilden GU und NU
70 Vgl. Cadez, I. (CM-Verträge, 2001): S. 30. 71 Vgl. Batel, H. (GMP-Vertrag Teil 1, 2003): S. 30. 72 Vgl. Batel. H. (GMP-Vertrag Teil 2, 2003): S. 39.
Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Ausführenden 56
auf Grund dessen eine Art Partnerschaftsunternehmen. Das Vertragsmodell setzt vor-
aus, dass Generalunternehmer über ein entsprechendes Know-how verfügen, um die-
se hohen Anforderungen erfüllen zu können.
Nach Abschluss eines GMP-Vertrags zwischen GU und Bauherrn geht das Gesamtri-
siko auf den Generalunternehmer über. Zwar ist die Kooperation zwischen diesen nicht
Gegenstand der Arbeit, jedoch muss diese meiner Meinung nach Erwähnung finden.
Denn durch die frühe Einbindung des GU können Anforderungen des Bauherrn, die
erfahrungsgemäß hauptsächlich zu Nachträgen und Bauablaufstörungen führen und
indirekt zu Lasten des GU gehen, schon im Vorfeld in das Projekt integriert werden.
Das finanzielle Risiko wird dabei insofern verteilt, weil der Bauherr bei Vergabe von
Nachunternehmer-Leistungen mitwirkt73 und am Ergebnis dieser beteiligt wird. Dem-
entsprechend wird der GMP-Vertrag von Generalunternehmern als ein Vertrag ange-
sehen, „an dem man zwar weniger, aber sicherer Profit macht“74.
Nicht nur zwischen Bauherrn und GU wird mit der Verwendung des GMP-Vertrages
eine bessere Zusammenarbeit erzielt. Bei konsequenter Weiterführung stellt sich diese
auch zwischen General- und Nachunternehmer ein. Dabei arbeiten die als Nachunter-
nehmer tätigen Spezialunternehmen auch unter Anreiz, was ihnen bei Unterschreitung
der Auftragssumme eine höhere Vergütung verspricht. Dadurch würde das Projekt für
den GU preisgünstiger und für den NU profitabler.
Die frühe Projekteinbindung von Spezialunternehmen führt zu einer Optimierung von
Planleistungen, was sich positiv auf den Gesamtablauf auswirkt. Der daraus resultie-
rende Nachteil ist erneut der verhinderte Bieterwettbewerb für Generalunternehmer.
Somit sind diese an die von den Nachunternehmern angebotenen Leistungen bzw.
Systeme gebunden. Jedoch bei Gewerken, die sich aufgrund ihrer Besonderheit keiner
Konkurrenz stellen müssen, ist dieser Nachteil wiederum als Vorteil zu werten.
Die Angebote der Spezialunternehmen beruhen auf Planungsunterlagen, die eine Voll-
ständigkeit bis zu 40% aufweisen.75 Das Angebotsrisiko ist umso höher, je ungenauer
die Planunterlagen sind. Somit werden die Fachunternehmen einen „Risikopuffer“ in
ihren Angebotspreis einrechnen. Daraufhin wird der Gesamtangebotspreis des GU
73 Vgl. Batel, H. (GMP-Vertrag Teil 1, 2003): S. 31. 74 Batel, H. (GMP-Vertrag Teil 2, 2003): S. 39. 75 Vgl. Batel, H. (GMP-Vertrag Teil 2, 2003): S. 42.
Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Ausführenden 57
gegenüber dem Auftraggeber deutlich über der Summe eines vergleichbaren Pau-
schalangebots liegen und die Chance der Zuschlagserteilung sinkt.
Da beim GMP-Modell das Unternehmen schon vor der Erstellung des Vertrages be-
stimmt wird, können die Arbeiten schon vor Vertragsabschluss beginnen und der GU
kann schon sehr früh mit den Nachunternehmern die Ausführung beginnen. Dabei ver-
schachteln und überlappen sich die Prozesse von Entwurfsplanung, Ausführungspla-
nung, Ausschreibung und Vergabe ineinander.76 Somit können im Rahmen der baube-
gleitenden Planung mögliche Änderungen oder Korrekturen sukzessive in die Planun-
terlagen eingearbeitet werden.
Weiter fördert das GMP-Modell die Zusammenarbeit zwischen den Spezialunterneh-
men. Diese versuchen durch eine konstruktive Zusammenarbeit, Nachtragsforderun-
gen und Terminverzögerungen zu vermeiden. Und gerade weil Spezialgewerke in be-
sonderem Maße voneinander abhängig sind, würde sich hierbei die indirekte Heraus-
bildung eines Projekt- und Schnittstellenmanagements zwischen den Nachunterneh-
mern positiv auf den gesamten Projektablauf auswirken. Dies könnte auch den Koordi-
nationsaufwand von Generalunternehmer nachhaltig entlasten.
In der Praxis binden Nachunternehmer häufig selbst noch weitere Firmen, um ihr Leis-
tungsspektrum realisieren zu können. Somit würde sich, wie vor beschrieben, das
GMP-Modell auch auf die Zusammenarbeit mit diesen Unternehmen positiv auswirken.
Meines Erachtens fordert das GMP-Modell auch von den Spezialunternehmen einiges
ab. So müssen beispielsweise die Kosten ständig kontrolliert und nach neuen bzw.
preisgünstigeren Alternativen gesucht werden. Im Vergleich zu konventionellen Bau-
verträgen bedeutet dies einen größeren Zeitaufwand.
Das finanzielle Risiko teilt sich insofern auf, dass am Ergebnis, ob Gewinn oder Ver-
lust, General- und Nachunternehmer gleichermaßen beteiligt sind. Der GU übernimmt
gegenüber dem Auftraggeber die volle Haftung und trägt dementsprechend auch das
Risiko der Insolvenz aller von ihm beauftragten Firmen. Meines Erachtens weist das
Modell, besonders im Hinblick auf die Schnittstellenproblematik und die Qualität der
Zusammenarbeit bzw. des Bauablaufs, entscheidende Vorteile gegenüber alternativen
76 Vgl. Batel, H. (GMP-Vertrag Teil 2, 2003): S. 41.
Neue vertragliche Möglichkeiten der Risikoverteilung auf Seiten der Ausführenden 58
Vertragsarten auf und wird zukünftig auch auf dem Deutschen Baumarkt Verwendung
finden. Jedoch müssen auch vor Verwendung des GMP-Vertrages die damit verbun-
denen Vor- und Nachteile bewertet werden. Denn auch hierbei schwinden mit der Sen-
kung des finanziellen Risikos auch die wirtschaftlichen Chancen.
Schlussfolgerung und Ausblick 59
5 Schlussfolgerung und Ausblick
Fast ausschließlich vergeben private Bauherren global ausgeschriebene Hochbaupro-
jekte als schlüsselfertige Leistung an einen Unternehmer, den Generalunternehmer.
Um Komplettleistungen anbieten zu können, arbeitet dieser mit Spezialunternehmen
zusammen, die einen erheblichen Teil der Bauleistung erbringen und fast ausschließ-
lich als Nachunternehmer tätig sind.
Bei der Abwicklung komplexer Hochbauprojekte kommt es immer wieder zu Nachträ-
gen, Terminverzögerungen und Qualitätsmängeln, die erhebliche Mehrkosten verursa-
chen und für die der Generalunternehmer letztlich voll haftet. Die Ursachen der ge-
nannten Probleme sind größtenteils auf eine mangelhafte Organisation der Schnittstel-
len zwischen den an der Projektrealisierung beteiligten Unternehmen zurückzuführen.
Insbesondere die Übernahme des finanziellen Risikos für Spezialgewerke ist für Gene-
ralunternehmer oft nur schwer abwägbar.
Ziel der Arbeit war, vertragliche Möglichkeiten zu untersuchen, um das finanzielle Risi-
ko von Bauunternehmen bei der Zusammenarbeit mit Spezialfirmen verursachungsge-
rechter zu verteilen oder beherrschbarer zu machen.
Bei der Zusammenarbeit in vertikal strukturierten Arbeitsgemeinschaften haftet jedes
beteiligte Unternehmen für die eigens erbrachte Leistung voll, dennoch verbleibt das
Risiko der Insolvenz der Partner. Allerdings ist diese Form der Zusammenarbeit noch
mit weiteren Vor- und Nachteilen belegt und stellt keine Standartlösung für die behan-
delte Problematik dar. So sollten Bauunternehmen die jeweiligen Auftragschancen und
die damit verbundenen Risiken bewerten und erst dann entscheiden, ob die Bildung
einer ARGE sinnvoll wäre oder nicht. Auch die Problemquelle „Schnittstelle“ wird durch
die ARGE nicht gelöst. Im Gegenteil, so ist die Zusammenarbeit in ARGEn mit der
Schaffung neuer Schnittstellen verbunden.
Bei Anwendung des GMP-Modells zwischen General- und Spezialunternehmern, wür-
de das Projekt für Generalunternehmer preiswerter und für die Fachunternehmen profi-
tabler. Insbesondere in Bezug auf die Schnittstellen weist dieses Modell entscheidende
Vorteile gegenüber herkömmlichen Vertragsarten auf. Damit verbunden wäre die Mi-
nimierung der Ursachen für Nachträge, Terminverzögerungen und Gewährleistungsan-
sprüche. Auch hierbei trägt der GU gegenüber dem Auftraggeber das volle Risiko der
Schlussfolgerung und Ausblick 60
Projektrealisierung, jedoch wird dieses aufgrund einer konstruktiven Zusammenarbeit
mit den Projektbeteiligten nachhaltig verbessert. Allerdings müssen auch die mit die-
sem Vertragsmodell verbundenen Vor- und Nachteile diskutiert werden. Denn mit Ver-
besserung der Risikosituation im Sinne des GU verringern sich gleichermaßen auch
dessen Chancen.
Grundsätzlich gibt es für die behandelte Problematik keine Standart- oder Musterlö-
sung. Somit sollten die Risikosituation und die vertraglichen Möglichkeiten projektspe-
zifisch mit ihren Vor- und Nachteilen bewertet werden. Dies hängt unter anderem ab
von der:
Größe des jeweiligen Bauvorhabens
Komplexität der Spezialgewerke und deren Anteil am Bauvolumen
Leistungsfähigkeit und Know-how der ausführenden Bau- und Fachfirmen
Rentabilität, insbesondere für Bauunternehmungen
Unternehmensphilosophie und Sonstigen Faktoren
Meines Erachtens wird die ARGE, trotz ihrer Vorzüge, auch zukünftig im Schlüsselfer-
tigbau nur eine untergeordnete Rolle spielen. Insofern wird das Gesamtrisiko immer
beim Generalunternehmer liegen. Dieser muss sich „nur“ auf die „neue“ Situation ein-
stellen und das Risiko nicht als Risiko betrachten, sondern darin seine Marktchance
sehen. Dies fordert jedoch von den Bauunternehmungen in verstärktem Maße Know-
how, Innovation und Aufgeschlossenheit gegenüber dem Schlüsselfertigbau.
Demnach werden sich zukünftig verstärkt Generalunternehmer herauskristallisieren,
die über die nötigen Rahmenbedingungen verfügen, um komplexe Projekte von der
Vorplanung bis zum Bauwerksmanagement zu organisieren. Jedoch ohne Nachunter-
nehmer, die sich zum Teil noch stärker spezialisieren werden, sind Bauvorhaben die-
ser Art auch in Zukunft nicht zu realisieren. Gerade Spezialfirmen, die sich zu kompe-
tenten Vertragspartnern in Sachen Komplettlösungen entwickeln, werden im SF-Bau
einen größeren Einfluss erlangen. Und auch der GMP-Vertrag wird im Rahmen dieser
Zusammenarbeit zukünftig an Bedeutung gewinnen.
Auch für private Bauherren werden subjektive Faktoren wie Leistungsfähigkeit und
Zuverlässigkeit einer Bauunternehmung ebenso wie die Bewertung von Qualität und
Termintreue bei der Zuschlagserteilung zukünftig eine größere Rolle spielen als der
angebotene Preis.
Anlagen VIII
Anlagen
Anlage I: Fragebogen Generalunternehmer
Quelle: eigene Darstellung: Fragebogen Generalunternehmer: S. 1.
Anlagen IX
Quelle: eigene Darstellung: Fragebogen Generalunternehmer: S. 2.
Anlagen X
Quelle: eigene Darstellung: Fragebogen Generalunternehmer: S. 3.
Anlagen XI
Quelle: eigene Darstellung: Fragebogen Generalunternehmer: S. 4.
Anlagen XII
Anlage II: Fragebogen Spezialunternehmer
Quelle: eigene Darstellung: Fragebogen Nachunternehmen spezieller Leistungsbereiche: S. 1.
Anlagen XIII
Quelle: eigene Darstellung: Fragebogen Nachunternehmer spezieller Leistungsbereiche: S. 2.
Anlagen XIV
Quelle: eigene Darstellung: Fragebogen Nachunternehmer spezieller Leistungsbereiche: S. 3.
Anlagen XV
Anlage III: Checkliste Schnittstellen
Quelle: Drei-Plus-Planungsgruppe (Checkliste Schnittstellen, 2003): S. 1.
Anlagen XVI
Quelle: Drei-Plus-Planungsgruppe (Checkliste Schnittstellen, 2003): S. 2.
Anlagen XVII
Quelle: Drei-Plus-Planungsgruppe (Checkliste Schnittstellen, 2003): S. 3.
Anlagen XVIII
Quelle: Drei-Plus-Planungsgruppe (Checkliste Schnittstellen, 2003): S. 4.
Anlagen XIX
Quelle: Drei-Plus-Planungsgruppe (Checkliste Schnittstellen, 2003): S. 5.
Anlagen XX
Quelle: Drei-Plus-Planungsgruppe (Checkliste Schnittstellen, 2003): S. 6.
Literatur- und Quellenverzeichnis XXI
Literatur- und Quellenverzeichnis
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Eidesstattliche Erklärung XXIV
Eidesstattliche Erklärung
Ich versichere, dass ich die Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die
von mir angegebenen Quellen und Hilfsmittel genutzt habe. Alle Stellen, die wört-
lich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder unveröffentlichten Quellen stammen,
habe ich gekennzeichnet. Die Arbeit hat bei keiner anderen Prüfung in gleicher
oder ähnlicher Form vorgelegen.
Niederwünsch, im Januar 2004
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