View
45
Download
0
Category
Preview:
DESCRIPTION
Entreprenörskap i storföretag och familjedynastier. Underlag: Sjögren (2005), ”Den uthålliga kapitalismen”, kapitel 1-8. Vilka kunskaper ska Du ta med Dig hem?. Förståelse av centrala begrepp för att förstå ägande, ledning och entreprenörskap inom ägarsfärer - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Entreprenörskap i storföretag och
familjedynastier
Underlag: Sjögren (2005),
”Den uthålliga kapitalismen”, kapitel 1-8
Vilka kunskaper ska Du ta med Dig hem?
Förståelse av centrala begrepp för att förstå ägande, ledning och entreprenörskap inom ägarsfärer
Kunskap om storföretag och familjedynastier Exempel på bolagsstyrning i en
familjedynasti: Wallenberggruppen Kunna reflektera och problematisera kring
strategiska vägval
Frågorna som ställs i boken ”Den uthålliga kapitalismen”
Hur mötte ägare och ledning förändringstryck?
Hur skapar man industriell förnyelse och ekonomiskt värde?
Var allt finansiellt kapital också kompetent kapital? När misslyckades den uthålliga kapitalisten?
Centrala begrepp
Familjedynasti Långsiktigt aktivt ägande Nätverkskapacitet Strategiska processer
Familjedynasti
Minst två generationerBetydande marknadsvärdeMarknadsledande inom
branschenPolitiskt inflytande
Utländska familjedynastier
Naturtillgångar (olja, gruvor, skog etc) Fordon Handel, handelshus, banker Mode, design Media
Utländska dynastier: Rockefeller, Toyoda, Rothschild, Ford, Morgans, Renault, Porsche, Agnelli (Fiat) och Bombardier
Ägarsfär Totalt
marknadsvärde
Största innehav
Wallenberg, familj, 5:e generationen 100 Investor, Saab, Scania, Electrolux,
Husqvarna, SKF, StoraEnso, Atlas
Copco, Ericsson, SEB, OMX,
ABB, SAS, AstraZeneca
Svenska Handelsbanken 89 Industrivärden, Ericsson, SCA,
Sandvik, Skanska
Stenbeck, familj, 3:e generationen 19 Kinnevik, Metro, MTG, Tele2,
Millicom, Korsnäs
Douglas, familj, 1:a generationen 17 Assa Abloy, Securitas
Lundberg, familj, 2:a generationen 9 Cardo, Holmen, Lundbergs
Paulsson, två bröder 5 Fabege, PEAB
Hagströmer & Qviberg, två partners 4 Nobia, Öresund
Bennet, familj, 1:a generationen 4 Elanders, Getinge
Schörling, familj, 1:a generationen 3 Hexagon, Karlshamn
Stena, familj, 2:a generationen 3 Concordia Maritim, Gunnebo,
Meda
Svenska familjedynastier utanför börsen
Rausing (Tetra Laval) Kamprad (IKEA) Bonnier
Från patriarkat till matriarkat?
Antonia Ax:son Johnson om familjedynastin och kortsiktig kapitalism
http://youtu.be/0BVHzfKKIec
Familjeföretagande i Sverige
75% av alla bolag är familjeföretagStår för en fjärdedel av
sysselsättningenBidrar med en femtedel till BNPDeras betydelse ökar över tid
Aktiv ägare
En investerare som dels har lägst ett minoritetsinnehav (minst 5 procent av rösterna) i bolaget och/eller står som huvudsaklig kreditgivare till bolaget, dels innehar styrelseplats eller på annat sätt använder sin ägarposition till att på nära håll följa och styra verksamheten i bolaget.
Långsiktigt innehav
Ett ägande som passerat två lågkonjunkturer, d v s är stabilt under minst två perioder av svagare efterfrågan och lägre lönsamhet.
I praktiken minst tio år.
Långsiktigt aktivt ägande
Att ägaren – kontrollägaren - tar på sig ett ansvar för branschmässig förnyelse och omstrukturering samtidigt som det stabila ägandet ger ledningen arbetsro och finansiella förutsättningar att besluta om investeringar som först på lång sikt kan förväntas bli räntabla.
Omsättningen på ägarkapital
Amazon.com 7 dagar
Yahoo 8 dagar
Dell 3.7 månader
Delta Airlines 6.3 månader
IBM 13.8 månader
Exxon 29.6 månader
General Electric 33.1 månader
Nätverkskapacitet I
Förmågan att skapa förtroendefulla relationer till andra individer eller grupper av individer, men även att kunna behålla, förnya och vidga nätverket av relationer.
Nätverket leder kontrollägare fram till valet av humankapital, kompetenser och information.
Nätverkskapacitet II
Effektiv tillämpning reducerar transaktionskostnader förenade med
A) skapande av tillit och förtroende.
B) arbetet med att behålla, förnya och expandera kompetenspoolen i bolaget.
C) arbetet med att involvera externa aktörer till att verka för bolagets bästa.
Wallenbergsfären – en fallstudie
Strategiska processerÄgarfilosofi
Tre strategiska processer – tre fall
Astra och hotet om förstatligande diversifiering och utlandsetablering
Bergslaget och råvarubristen Nova Scotia
STAB och den vikande tändsticksmarknaden
stark diversifiering, byggnadsmaterial
Ägarfilosofi
14 grundläggande principer, förvärvade under fem generationer
André Oscar Wallenberg 1816-1886,20 barn med tre kvinnor
Känna ett ansvar för Wallenbergsfären som helhet och dess kontrollinnehav
Esse non videri - att vara utan att synas vara. Att fokusera på resultat och tillväxt, i motsats till att sträva efter berömmelse och personlig njutning.
Engagemang i det som gynnar landet Sverige samt en strävan efter utveckling och vidmakthållande av effektiva internationella institutioner.
Bejaka att entreprenörskap är den starkaste drivkraften inom sfären, men även för andra bolag och i ekonomin som helhet.
Finansiell klokhet (försiktighet) och hög konsolidering med sikte på långsiktig överlevnad och framgång. Insikt om att kontinuerligt värdeskapande kräver långsiktigt tänkande och en ägare med uthållig finansiell styrka.
Stark tro på att en kombination av industriell och finansiell kompetens är värdeskapande.
Med tanke på en liten hemmamarknad bör varje företag från början ha en stark internationell konkurrenskraft.
Långsiktigt aktivt ägande kräver nödvändigtvis inte helägda bolag, förutom under övergångsfaser.
Avsikten med att bjuda in andra ägare är inte enbart att reducera sfärens insats utan även att därigenom öka trycket på den verkställande ledningen i det kontrollerade bolaget.
”Först kaptenen, därefter fartyget”
Företagskulturen skall främja och fostra ett ledarskap som bygger på handlingskraft, kreativitet, fasthet och som är konstruktivt förvärvsinriktat.
Teknologiskt kunniga företagsledare är A och O i flera av sfärens kontrollinnehav, t ex ABB, AstraZenenca, Atlas Copco och Ericsson.
Den enda verkliga traditionen att hålla fast vid är nödvändigheten av ständig förnyelse.
Bevara namnet Wallenbergs goda rykte.
Diskussion 1 Organisk växt kontra icke-organisk
växt – myror eller gräshoppor? Kvartalskapitalism alltid dåligt?Finns den ideale kapitalisten?Familjekapitalism – blodsband
och/eller vinstmaximering?Familjeföretag mest lönsamma?
Diskussion 2 Utländska direktinvesteringar Underskattar riskerna i USA och Kina
– Lockelse
• Stora marknader, homogen efterfrågestruktur (USA), höga vinster med unik produkt
– Risker
• Underskattar kulturskillnader, politisk styrning (Kina), facklig kultur (USA), knivskarp konkurrens, rättsliga system
Sammanfattning Ägarsfärer, entreprenörskap och
familjedynastier Struktur och strategival i svensk industri Innovationer – tekniska, marknadsmässiga
och organisatoriska – kräver stöd av ett uthålligt och kompetent kapital
Familjekontrollerat ägande med starkt entreprenörskap väsentligt för industriell förnyelse – brott mot tidigare branschlogik
Wallenberggruppens ägarfilosofi
Recommended