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Estudo de Viabilidade Mercadológia e Econômico Financeira
Innside by Meliã - Santos - SP
Vistamar Empreendimentos Imobiliários Abril de 2015
Estudo de Viabilidade Mercadológica e Econômico
Financeira
Abril de 2015
Cliente:
Realização:
Projeto:
Innside by Meliã em Santos - SP
3
Este objeto trata-se de estudo de viabilidade mercadológica e econômico-financeira desenvolvido para a empresa Vistamar abril de 2015, conforme
metodologia da publicação Hotels & Motels Valuation andMarket Studies do Appraisal Institute.
A CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING , localizada na Av. Angélica, 2100 – cjs 51 e 52, São Paulo, SP, inscrita no CNPJ sob o nº 01.498.265/0001-
24 realizou este trabalho com o objetivo de realizar um estudo mercadológico e de viabilidade econômico financeira para o empreendimento está
localizado na General Francisco Glicério, 36 em Santos –SP.
O estudo foi elaborado pela equipe da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING sob a supervisão diretor e proprietário da empresa Caio Sergio
Calfat Jacob, Engenheiro Civil pela Universidade de Mogi das Cruzes e do diretor de projetos Alexandre Pereira Mota, Tecnólogo em Hotelaria pelo
SENAC- SP, Mestre em Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi.
Todas as informações de dados gerais do mercado e da localidade, além da oferta hoteleira atual e futura da foram colhidas e analisadas até o
momento de fechamento deste relatório. Não nos responsabilizamos pela inserção ou alteração de informações adicionais após a entrega deste
estudo. Estas informações estão sujeitas a imperfeições, variações e alterações do cenário social e econômico analisado que poderão modificar os
resultados estimados neste estudo.
Termo de Entrega do Estudo
Termo de Entrega do Estudo
O modelo econômico criado para analisar a viabilidade do empreendimento, apresenta valores básicos médios de mercado, praticados por hotéis do mesmo
padrão do analisado. Como esses valores poderão sofrer variações devido a diversos fatores fora de nosso controle e por se tratar de material de uso restrito aos
profissionais da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING e das empresas proprietárias do projeto, sem qualquer compromisso relativo a seus resultados, não
poderão ser, em nenhum momento, referência para justificar lucros ou perdas em qualquer situação, destacando-se mais uma vez as possíveis alterações nas
variáveis dos cenários que foram definidos para as estimativas de mercado e desempenho.
As informações contidas neste relatório tem consentimento da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING para divulgação, desde que mencionada a fonte
São Paulo, abril de 2015.
4
A Caio Calfat Real Estate Consulting
Fundada em 1996, a CAIO CALFAT atua na área imobiliária e hoteleira com planejamento imobiliário, urbano e
hoteleiro de forma integrada, o que proporciona ampla visão na avaliação de novos empreendimentos no
mercado, identificação de tendências de desenvolvimento e vetores de crescimento urbano.
No setor hoteleiro, considerando o período posterior a 2010, a empresa já realizou mais de 150 estudos de
mercado e viabilidade econômico financeira, seguindo a metodologia sugerida pelo Appraisal Institute –
instituição mundial que congrega profissionais do mercado imobiliário e tem como missão melhorar o nível
profissional do setor por meio de cursos, publicações e ações educacionais.
A CAIO CALFAT tem como clientes e parceiros as principais empresas do setor imobiliário e hoteleiro do país, das
quais destacamos alguns na página seguinte:
Mais informações: www.caiocalfat.com5
A Caio Calfat Real Estate Consulting
6
ATUAÇÃO
Planejamento e Desenvolvimento Hoteleiro e Imobiliário
Diagnósticos e Retrofit Hoteleiro
Planejamento e Desenvolvimento de Imobiliário Turístico
Flat para estudantes
Comunidades Planejadas
Gestão Patrimonial
7
ANEXO III Deliberação CVM 734/2015 Páginas
I – Tendências e perspectivas macroeconômicas; 28 a 44
II – Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução; 53 a 62
III – Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança; 14 ,46 a 51
IV – Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado; 17,18 e 19, 64 a 67
V – Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital de giro
inicial;21
VI – Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira; 74 a 79
VII – Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das
fontes dos dados utilizados;22 a 24 ,71 a 74
VIII – Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de
lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado; e25
IX – Comentários sobre os critérios de escolha da operadora hoteleira mais adequada para o empreendimento. 11 e 12
Índice
8
1. Sumário Executivo
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
3. Análise da Localização e Entorno
4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva
5. Análise de Desempenho
6. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
7. Anexos
Índice
9
1. Sumário Executivo
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
3. Análise da Localização e Entorno
4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva
5. Análise de Desempenho
6. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
7. Anexos
1. Sumário Executivo
10
Este trabalho teve como objetivo realizar o estudo de viabilidade
mercadológica e econômico-financeira para análise do projeto Innside
By Meliá localizado na Av. Gen. Francisco Glicério, 36 – Gonzaga –
Santos. Trata-se de um complexo multiúso com salas comerciais,
apartamentos residenciais e lojas.
O objeto de estudo terá 234 unidades com UHs de 22 m² a 68 m²
A metodologia para o estudo mercadológico atendeu as orientações
do Manual de Melhores Práticas para Hotéis de Investidores
Imobiliários Pulverizados – SECOVI – SP e às orientações
metodológicas do Hotels & Motels Valuations and Market Studies –
Appraisal Institute. A elaboração das projeções operacionais e
financeiras do hotel em estudo foi realizada conforme o modelo do
Uniform System of Accounting for the Lodging Industry. MA.
Rio de Janeiro (RJ)
1. Sumário Executivo
11
1.1. O projeto e a rede hoteleira
O projeto foi concebido como um hotel midscale superior
inserido em um complexo multiúso Trinity Lifestyle by Meliã e
contará com a bandeira Innside da Meliã Hotels Internacional
(MHI).
A MHI é uma companhia espanhola, líder de mercado no país
de origem.
A MHI administra mais de 350 hotéis em 35 países de 4
continentes operando as marcas Gran Meliã, ME by Meliã,
Paradisus Resorts, Meliã Hotels & Resorts, Innside by Meliã,
Tryp, Sol Hotels e Resorts.
O hotel em estudo terá 234 UHs.
Luxo
Midscale Superior
Midscale
1. Sumário Executivo
12
A rede hoteleira foi definida pelos critérios que se descrevem abaixo, desta forma, a escolha da marca se
mostra adequada para o empreendimento:
Reconhecimento de Marca: A marca Innside by Meliã pertence a MHI. Atualmente a rede conta com cerca de
90.000 Uh´s e possui forte presença na Europa.
Canais de Distribuição: a MHI é uma rede internacional que atua e possui canais de distribuição e comunicação
mundiais.
Presença de mercado: a MHI possui 15 hotéis no Brasil sendo 11 somente na cidade de São Paulo. A marca
Innside ainda não possui hotéis no Brasil sendo o primeiro hotel a ser instalado em Santos.
1.1. O projeto e a rede hoteleira
1. Sumário Executivo
13
Este trabalho teve como objetivo realizar um estudo de
viabilidade mercadológica e econômico financeira para
implantação de hotel em complexo multiúso localizado na Av.
Gen. Francisco Glicério 36, bairro do Gonzaga em Santos.
A metodologia para o estudo mercadológico atendeu as
orientações do Manual de Melhores Práticas para Hotéis de
Investidores Imobiliários Pulverizados – SECOVI – SP e às
orientações metodológicas do Hotels & Motels Valuations and
Market Studies – Appraisal Institute. A elaboração das projeções
operacionais e financeiras do hotel em estudo foi realizada
conforme o modelo do Uniform System of Accounting for the
Lodging Industry. MA.Copacabana – Rio de Janeiro (RJ)Copacabana – Rio de Janeiro (RJ)Empreendimento em estudo
Fonte : Google Maps
1. Sumário Executivo
14
1.1. Localização
Adere Adesivos
Hortolândia Campinas
O empreendimento em estudo está em uma das principais via de acesso de quem vem do canal 1 sentido Porto de Santos.
Além de estar próximo de grandes vias comerciais como Conselheiro Nébias, Av. Dr. Washington Luís e Av. Dona Ana Costa.
Por conta da localização o empreendimento possui ótima visibilidade e facilidade de acesso para as regiões do Porto de
Santos, central e praia. Estando a cerca de 10 minutos da carro das empresas localizadas no Porto de Santos que serão
potenciais geradores de demanda.
Para o hóspede lazer o empreendimento está a cerca de 10 a 15 minutos dos principais pontos turísticos, shoppings e da
praia.
O entorno próximo ainda carece de opções de apoio ao hóspede como restaurantes qualificados entre outros serviços,
este fator poderá ser explorado pelas lojas que compõe o complexo multiúso.
Como perspectiva futura a Av. Gen. Francisco Glicério terá acesso o VLT, que embora não reflita diretamente no produto
hoteleiro vem para valorizar o complexo como um todo.
De acordo com as características da região, proximidade com os geradores de demanda consideramos a localização
como adequada para a implantação de um hotel.
1. Sumário Executivo
15
1.2. O Hotel x Mercado: cesta competitiva
Para definição da Cesta Competitiva, foram mapeados os hotéis de categorias midscale superior, midscale e econômico,
totalizando 866 apartamentos.
Os critérios de seleção consideraram empreendimentos com mais de 60 apartamentos e diárias superiores a R$ 220,00.
Nº Hotéis Categoria InauguraçãoMaior Sala de Eventos
UHs
1 Mendes Plaza Midscale Superior 1987 800 240
2 Parque Balneário Midscale Superior 1975 600 119
3 Mercure Midscale 2011 130 205
4 Cosmopolitan Flat Midscale 1995 80 76
5 Atlantico Golden Econômico 2011 0 90
6 Atlantico Inn Econômico 2004 0 64
7 Gonzaga Flat Service Econômico 1990 80 72
17 866
Diária Média R$ 280,73
Taxa de ocupação 61%
16
1. Sumário Executivo 1.2. O Hotel x Mercado: cesta competitiva
A oferta hoteleira atual de Santos é predominantemente familiar, não existe um posicionamento claro de tarifas
aplicadas pois os hotéis acabam atendendo a mesma demanda de hóspedes.
A maior parte do set competitivo está próximo da Av. Ana Costa, que oferece ao hóspede diversas opções de
restaurantes e shoppings.
A demanda de hóspedes durante a semana é composta pelo mercado corporativo e de eventos, já nos fins de
semana o público de lazer e eventos esportivos são os principais ocupantes dos hotéis. Santos tem um perfil
atípico das demais cidades, registrando boas taxas de ocupação mesmo nos fins de semana.
O mercado hoteleiro de Santos irá passar por um período de reacomodação da demanda nos próximos anos, a
cidade irá se qualificar em termos de produto com a entrada de novas redes hoteleiras. Com este cenário
podemos vislumbrar que haverá um melhor equilíbrio de tarifas se equiparando ao produto oferecido.
17
1.2 O Hotel x Mercado: Projeção de demanda
Para a projeção de demanda do hotel em estudo,
consideramos o crescimento do PIB, crescimento do número de
empresas e pessoal ocupado de 2006 a 2012 da cidade de
Santos. Desta forma chegou-se a uma taxa estimada de
crescimento de demanda hoteleira de 5,79%.
Ponderamos esta taxa de crescimento diminuindo com o
passar dos anos, considerando-se uma expectativa
conservadora quanto a economia do país no geral.
Aplicamos esta ponderação na demanda identificada nos
hotéis do set competitivo com o empreendimento em estudo.
1. Sumário Executivo
PONDERAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
Item Taxa
Crescimento do PIB 7,96%
Cresc. Nº de Empresas 0,31%
Cresc. Pessoal Ocupado 4,77%
5,79%
PROJEÇÃO DA DEMANDA
Ano Negócios Outros TOTAL
2015 326 202 527
2016 345 213 558
2017 365 226 590
2018 386 239 624
2019 403 250 653
2020 422 261 683
2021 442 273 715
2022 453 280 734
2023 465 288 753
2024 477 295 772
18
1.2. O Hotel x Mercado
Entrada:2016: Comfort Hotel 163 Uhs
Novotel Legend 228 Uhs 2018: Park Inn by Radisson – 241 Uhs
Saída:2017: Gonzaga Flat 72 Uhs
Cosmopolitan Flat 76 UhsAtlântico Inn 64 UhsAtlântico Golden 90 Uhs
1. Sumário Executivo
Com base no comportamento futuro da oferta hoteleira de Santos e nas projeções de demanda do slide anterior,
estimou-se o comportamento futuro do mercado hoteleiro da cidade em projeções de taxa de ocupação.
PROJEÇÃO DA OFERTA
Ano Inicial Entrada Saída TOTAL
2015 866 866
2016 866 391 1257
2017 1257 302 955
2018 955 241 1196
2019 1196 1196
2020 1196 1196
2021 1196 1196
2022 1196 1196
2023 1196 1196
2024 1196 1196
ABSORÇÃO Tx Ideal 60%
Ano OfertaDemand
aT.O. Absorção
2015 866 527 61% 13
2016 1257 558 44% -327
2017 955 590 62% 28
2018 1196 624 52% -156
2019 1196 653 55% -107
2020 1196 683 57% -57
2021 1196 715 60% -4
2022 1196 734 61% 27
2023 1196 753 63% 59
2024 1196 772 65% 91
19
1.3. Desempenho
O desempenho do empreendimento analisado, considerando a oferta futura entrante atinge níveis satisfatórios de taxa de
ocupação com base na categoria midscale superior, onde o ideal é de aproximadamente 60%.
1. Sumário Executivo
Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-seestabilidade operacional nos níveis do 5° ano de operação, adotando-se apenas umcrescimento vegetativo no FC do empreendimento para os anos seguintes .
Legenda:Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel emEstudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo;Oferta Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo; FairShare: Percentual que divide proporcionalmente a demandaentre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é aproporção da demanda que cabe ao hotel em estudo;Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo emrelação ao seu Fair Share; Demanda do Hotel: Aplicação doFair Share e da taxa de penetração na demanda estimadapara o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa detaxa de ocupação para o hotel em estudo.Pick up: Demanda captada devido ao posicionamento dohotel em estudo, em relação aos hotéis considerados nacesta competitiva.Diária Média: Projeção de valores a serem cobrados pelohotel; não inclui café da manhã, valores correntes de marçode 2015.
2019 2020 2021 2022 2023
Oferta 1196 1196 1196 1196 1196
Hotel em estudo 234 234 234 234 234
Oferta Total 1430 1430 1430 1430 1430
Fair Share 16% 16% 16% 16% 16%
Penetração 100% 110% 110% 110% 110%
Demanda Estimada Hotel 107 123 129 132 136
Pick up 15 15 15 15 15
Demanda total 122 138 144 147 151
Taxa de ocupação média do mercado
52,1% 59,0% 61,4% 62,8% 64,3%
Projeção de diária média 300,00 315,00 324,45 334,18 344,21
20
1.4. Grandes números
1. Sumário Executivo
Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-se estabilidade nos níveis do 5° ano de operação.
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita Bruta 15.902.011 18.931.788 20.414.130 21.554.770 22.754.287
Receita Líquida 14.498.849 100,0% 17.261.327 100,0% 18.612.461 100,0% 19.651.930 100,0% 20.745.085 100,0%
Lucro ou Prejuízo do
Departamento
Habitações 9.883.624 68,2% 12.020.847 69,6% 12.976.728 69,7% 13.734.565 69,9% 14.541.333 70,1%
Alimentos e Bebidas 51.469 0,4% 145.748 0,8% 261.030 1,4% 354.254 1,8% 458.425 2,2%
Departamentos Menores 331.931 2,3% 423.266 2,5% 518.873 2,8% 549.619 2,8% 580.925 2,8%
Total 10.267.024 70,8% 12.589.862 72,9% 13.756.631 73,9% 14.638.437 74,5% 15.580.684 75,1%
Despesas não distribuídas
Administração e Geral 1.803.962 12,4% 2.005.801 11,6% 2.072.751 11,1% 2.126.549 10,8% 2.175.173 10,5%
Marketing e Vendas 621.370 4,3% 735.333 4,3% 788.295 4,2% 829.297 4,2% 872.000 4,2%
Manutenção e Conservação 699.540 4,8% 776.950 4,5% 806.471 4,3% 829.674 4,2% 851.331 4,1%
Gastos com Água e Energia 675.835 4,7% 743.587 4,3% 786.007 4,2% 825.817 4,2% 869.544 4,2%
Royalties 477.060 3,3% 567.954 3,3% 612.424 3,3% 646.643 3,3% 682.629 3,3%
Total 4.277.769 29,5% 4.829.624 28,0% 5.065.947 27,2% 5.257.980 26,8% 5.450.676 26,3%
GOP 5.989.255 41,3% 7.760.237 45,0% 8.690.684 46,7% 9.380.457 47,7% 10.130.008 48,8%
Seguro 103.363 0,7% 105.430 0,6% 106.981 0,6% 108.014 0,6% 108.531 0,5%
Taxa de Incentivo 598.926 4,1% 776.024 4,5% 869.068 4,7% 938.046 5,0% 1.013.001 4,9%
Fundo de Reposição 318.040 2,2% 567.954 3,3% 816.565 4,4% 862.191 4,6% 910.171 4,4%
Total 1.020.329 7,0% 1.449.408 8,4% 1.792.614 9,6% 1.908.251 9,7% 2.031.703 9,8%
EBTDA 4.572.102 31,5% 5.852.021 33,9% 6.406.696 34,4% 6.956.691 35,4% 7.556.554 36,4%
1. Sumário Executivo
21
1.5. Cenários de Rentabilidade: Innside by Meliã
Os preços de venda sugeridos estão apontados na tabela abaixo, com os valores em separado da unidade
(construção + terreno), FF&E e taxas hoteleiras:
Fonte: Vistamar Empreendimentos - Tabela de Vendas (Referência: Abril de 2015)
Tipologia N° de Uhsm²
privativoValor UH
por UnidadeValor de Venda
da UnidadeValor de Venda por m²
DecoraçãoPré-Operacional e
Capital de Giro
1 212 22,25 371.248 64.205 12.721 448.174 20.143
2 12 25,22 399.768 72.780 14.419 486.967 19.309
3 1 50,52 758.719 145.802 28.887 933.408 18.476
4 4 43,33 650.771 125.065 24.777 800.613 18.477
5 4 75,16 1.128.811 216.930 42.978 1.388.719 18.477
6 1 68,44 1.027.873 197.525 39.135 1.264.533 18.477
22
1.5. Cenários de rentabilidade – Condo - Hotel
1. Sumário Executivo
Considerando os grupos de unidades habitacionais, o preço total de venda (unidade + FF&E e taxas hoteleiras) e o fluxo de caixa para o investidor
(antes do IR mas retido Fundo de Reinvestimento). O Fluxo de caixa foi calculado conforme a fração ideal da área privativa em relação ao todo.
Observações do Quadro Retorno ao Comprador da Unidade: 1) Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de março de 2015 2) –Rentab.: rentabilidade simples; 3) Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; 4) Média Ano 3 a 10: rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; 5) FC da Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de 8,47% e considerando o crescimento do FC em 2% a.a. 6) TIR com Perpetuidade: Cálculo da
TIR com o FC de Perpetuidade somado ao FC 10. A estimativa de resultados operacionais foi realizada entre os anos de 2016 e 2020, a partir de 2021 foi considerado crescimento vegetativo de 2% ao ano do fluxo de caixa.
Tipo do Apto - m² 22,25 25,22 50,52 43,33 75,16 68,44
Investimento20.142,67
Rentab. 19.309
Rentab. 18.476
Rentab. 18.477
Rentab. 18.477
Rentab. 18.477
Rentab. -448.174 -486.967 -933.408 -800.613 -1.388.719 -1.264.533
Ano 1 18.125 4,0% 20.545 4,2% 41.155 4,4% 35.297 4,4% 61.227 4,4% 55.753 4,4%
Ano 2 23.199 5,2% 26.296 5,4% 52.675 5,6% 45.179 5,6% 78.367 5,6% 71.360 5,6%
Ano 3 57.668 12,9% 28.788 5,9% 57.668 6,2% 49.461 6,2% 85.795 6,2% 78.124 6,2%
Ano 4 27.579 6,2% 31.260 6,4% 62.619 6,7% 53.707 6,7% 93.160 6,7% 84.830 6,7%
Ano 5 29.957 6,7% 33.955 7,0% 68.018 7,3% 58.338 7,3% 101.193 7,3% 86.527 6,8%
Ano 6 30.556 6,8% 34.634 7,1% 69.379 7,4% 59.505 7,4% 103.217 7,4% 88.258 7,0%
Ano 7 31.167 7,0% 35.327 7,3% 70.766 7,6% 60.695 7,6% 105.281 7,6% 90.023 7,1%
Ano 8 31.790 7,1% 36.034 7,4% 72.182 7,7% 61.909 7,7% 107.387 7,7% 91.823 7,3%
Ano 9 32.426 7,2% 36.754 7,5% 73.625 7,9% 63.147 7,9% 109.534 7,9% 93.660 7,4%
Ano 10 33.075 7,4% 37.489 7,7% 75.098 8,0% 64.410 8,0% 111.725 8,0% 95.533 7,6%
FC Perpetuidade 511.198 579.435 1.160.707 995.516 1.726.816 1.469.736
Média 10 anos 7,0% 6,6% 6,9% 6,9% 6,9% 6,6%
Média ano 3 a10 7,6% 7,0% 7,4% 7,4% 7,4% 7,0%
TIR Com Perpetuidade 7,9% 7,7% 8,3% 8,3% 8,3% 7,6%
1. Sumário Executivo
23
A atratividade do Setor Imobiliário varia conforme perfil e interessedo investidor, porém, usualmente, o mercado realiza suas contasde viabilidade com médias de rentabilidade ao investidorimobiliário de 0,5% a.m. até 1,0% a.m.
Outra fonte de análise é o Fundo Imobiliário Hotel Maxinvest, queoperava em dezembro de 2014, 320 unidades e registrou para umano de análise (novembro de 2013 a dezembro de 2014) arentabilidade anual de 8,47% a.a., resultado somente da operação.
1.6. Atratividade, Rentabilidade e CapRate para o setor
Setor Imobiliário - Atratividade
Mínima Máxima
Mês 0,50% 1,00%
Ano 6,17% 12,68%
Observações:•Dados de Rentabilidade obtidos pelo fundo FII Hotel Maxinvest – HTMX11B que em dezembro de 2014 operava com 320 unidades habitacionais.•Coluna Mensal: Rentabilidade do fundo mensal, baseada somente nos dados de operação das unidades, sem considerar lucro com a venda das unidades. • Coluna Acumulada: Rentabilidade Acumulada mês a mês – base nov/2013•Projeção do Ano: Cálculo de CapRate Anual tendo como base a rentabilidade mensal obtida. •Fonte: http://www.ourinvest.com.br/pt/fundos-imobiliarios/fii-hotel-maxinvest/relatorios
Rentabilidade Operação
Mensal Acumulada Projeção Ano
dez/14 0,68% 7,16% 8,47%
nov/14 0,59% 6,44% 7,31%
out/14 0,55% 5,82% 6,80%
set/14 0,54% 5,24% 6,7%
ago/14 0,54% 4,67% 6,7%
jul/14 0,54% 4,11% 6,7%
jun/14 0,55% 3,55% 6,8%
mai/14 0,67% 2,98% 8,3%
abr/14 0,66% 2,30% 8,2%
mar/14 0,61% 1,63% 7,6%
fev/14 0,56% 1,01% 6,9%
jan/14 0,45% 0,45% 5,5%
1. Sumário Executivo
24
Atratividade e Rentabilidade - CapRate para o setor – Taxas de Referência para Análise doEmpreendimento :
Com os dados do perfil médio do investidor imobiliário e com os dados do fundo FII HOTEL MAXINVEST, pode-se estimar a atratividade do
setor , rentabilidade e CapRate:
1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): entre 6% a.a. a 12% a.a., a tendência atual está entre
6% a.a a 7%a.a. – percepção de mercado.
2. Rentabilidade do Setor: o FII Hotel Maxinvest registrou rentabilidade com os resultados da operação do hotel de aproximadamente 7,16%
a.a., (janeiro de 2014 – dezembro 2014) uma ponderação de mercado que em dezembro de 2014 ponderava 320 unidades habitacionais que
compunham o fundo.
3. CapRate: foi adotado a taxa de 8,47%, a maior projeção anual a partir da rentabilidade mensal operacional no ano de 2014, que foi
atingida em dezembro de 2014.
4. Cálculo da TIR: A TIR foi calculada com o acréscimo da Perpetuidade no último ano; tal metodologia foi adotada pois o perfil de
investimento de hotelaria é de longo prazo, não exaurindo a capacidade de geração de caixa no décimo ano de operação. Assim, utilizou-
se o CapRate de 8,47% e considerou-se o crescimento vegetativo de 2% a.a. do FC do hotel nos últimos cinco anos, complementando a
projeção de resultado para os primeiros cinco anos de operação. A TIR representa a máxima rentabilidade que um fluxo de caixa
determinado pode gerar em relação ao investimento realizado. (Ver Anexo: Cálculo da Taxa Interno a de Retorno).
1. Sumário Executivo
25
1.6. Preços Praticados em Produtos Similares e Mercado Imobiliário no Entorno
Os valores sugeridos médios por m² de área privativa de R$ 18 mil a R$ 20 mil para o hotel, estão dentro da média praticada pelo
mercado de condo-hotéis em Santos.
Empreendimento Novotel Legend Park Inn by Radisson Ibis Valongo
Tipo do Empreendimento Condo Hotel Condo Hotel Condo Hotel
Localização Avenida Anna Costa, 473 Av. Floriano Peixoto,241 Av. Visconde de São Leopoldo
Qtde Apartamentos / Salas Comerciais
228 241 240
m² apartamentos / salas 26 m² 24 m² a 43 m² 18 m²
Valor de venda (apartamento / sala)
A partir de R$ 580 mil ** Entre R$ 469 mil a R$ 813 mil R$ 355.345**
Valor de venda/m² R$ 21.800 R$ 21 mil R$ 19.741
Qtde vendida NI 60% NI
** Valor revenda
26Fonte: Pesquisa de Campo Caio Real Estate Consulting
1. Sumário Executivo1.7. Parecer sobre a qualidade do Empreendimento para Investidores em HIIP
O terreno em estudo: Adequado – O empreendimento em estudo está próximo a grande vias de acesso, com facilidade de
deslocamento para as regiões central, porto e praia.
Mercado Hoteleiro - Em desenvolvimento – Nos próximos anos a cidade irá passar por um processo de requalificação do parque
hoteleiro com a entrada de novos empreendimentos. Este fator provavelmente irá alterar o perfil de tarifas aplicadas e realocação da
demanda atendida.
Absorção do hotel em estudo – Viável - As taxas de ocupação estimadas estão dentro de faixa considerada adequada (acima de 60%) a
partir do 3° ano de operação. Os valores de diárias variam entre R$ 300,00 a R$ 344,00.
Retorno para o Investidor Imobiliário: Adequado - As estimativas operacionais e financeiras para o hotel em estudo e o preço de venda
sugerido ao investidor pulverizado, aponta retorno na média atual de mercado.
Importante lembrar que investir em uma unidade HIIP traz riscos, como qualquer negócio. Esses riscos podem ser de ordem interna,
capacidade de administração e concorrência da Operadora, quanto externa, como mudanças no ambiente sócio econômico
estudado e que os resultados apresentados não certos de serem alcançados devido a esses mesmos riscos mencionados .
Índice
27
1. Sumário Executivo
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
3. Análise da Localização e Entorno
4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva
5. Análise de Desempenho
6. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
7. Anexos
Perfil da cidade
28
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
A cidade é um importante polo de
negócios voltados para a indústria
offshore e possui principal terminal
portuário da América Latina.
Santos também recebe a demanda
para o segmento de lazer aos fins
de semana por conta de eventos
esportivos como corridas, regatas
entre outros.
Influência do entorno
Cubatão está a 13 Km de Santos e conta com 26 grandes indústrias de grande porte. Há alguns anos a cidade está
entre as 10 maiores economias industriais da América do Sul. Cubatão é hoje o maior polo petroquímico do Brasil.
De acordo com entrevistas com os gerentes gerais dos hotéis do set competitivo, por conta da baixa qualificação
dos hotéis de Cubatão a maior parte da demanda se hospeda nos hotéis de Santos.
Abaixo, as principais indústrias em Cubatão:
29Fonte: Secretaria de Planejamento de Cubatão
(Ultrafertil)
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
Município de Santos
Fonte: IBGE, 2012
Santos tem cerca de 90% da arrecadação total ligada as atividades portuárias. A maior parte da renda está
ligada aos impostos provenientes dos impostos recolhidos, representando cerca de 60% do PIB arrecadado
anualmente.
30
Crescimento médio: 7,96%
Valores corrigidos pelo IPCA
* Agricultura menor de 10% do PIB
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
19.506.66624.557.090 27.619.431
37.722.53031.544.842
19%14%-8%26% 22%
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Evolução do PIB Santos 2007-2012Impostos Indústria Serviços Agropecuária (Menos que 1%)
22.546.298
31
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
Fontes: N° de Empresas Atuantes, Pessoal Ocupado, IDHM: IBGE , Índice FIRJAN, PIB IBGE
Economia
Empresas
2012: 23.287
2006: 22.589
TCM: 0,31 % a.a.
Pessoal Ocupado
2012: 220.413
2007: 178.298
TCM: 4,33 % a.a.
IDHM
2010: 0,84
2000: 0,78
TCM: 0,74 % a.a.
Índice FIRJAN
2011: 0,9
2007: 0,79
TCM: 1,31 % a.a.
Em 2014, Santos foi eleita pela Delta
Economics & Finance a melhor cidade para
se viver dentre 100 cidades no Brasil, os
indicadores de crescimento e qualidade de
vida são altos, indicando que a cidade
consegue proporcionar ao morador uma
boa estrutura de empregos e lazer.
Porto de Santos
Fonte: Ministério de Portos e Porto de Santos 32
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
A região do Porto possui 15 km de
extensão de cais, conta com 65 berços de
atracação e 14 terminais privativos. O
Complexo Portuário de Santos é
responsável por 26,5% das exportações do
e 25,4% das importações do país.
Em 2014 foram transportadas 111 milhões
de toneladas de mercadorias, cerca de
2,6% abaixo do total transportado em
2013. Mesmo com leve queda foi a
segunda melhor marca da história do
Porto.
Terminal Concais – Transporte de Passageiros
Fonte: Relatório Anual Porto de Santos - 2014 33
Santos é um dos principais pontos de partida de cruzeiros do
Brasil. A temporada de cruzeiros normalmente vai de novembro
a abril.
De acordo com o Secretário de Turismo Luiz Dias Guimarães, na
temporada 2013/2014 houve uma pequena queda no número de
passageiros, pois houve menos mini cruzeiros pela região.
Os dados referentes a temporada 2014/2015 ainda não foram
divulgados, porém espera –se que o volume de passageiros seja
20% maior por conta do aumento de escalas.
Os hotéis próximos a região do Porto, como o Carina Flat e
Monte Serrat Hotel, recebem a maior parte da demanda de
passageiros e tripulantes dos navios.2012/20132013/2014
201817
Navios por temporada
Quantidade de passageiros no terminal
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
2015/2014
Parque Tecnológico
O projeto tem como objetivo atrair empresas de pequeno e
médio porte para a região. São 7.500 m² de área construída
com o custo de R$ 14 milhões, sendo R$ 4 milhões custeados
pela Prefeitura de Santos e R$ 10 milhões custeado pelo
Governo Estadual. A ideia é abrigar empresas voltadas para os
setores de petróleo, gás natural, porto, tecnologia da
informação, meio ambiente e logística.
Status atual: Em agosto de 2014 foi oficializada a doação do
terreno do Colégio Santista. De acordo com o Sec. de Turismo
Luís Dias Guimarães as obras já foram iniciadas. A previsão de
entrega é de até 24 meses.
Projetos previstos:
Incubadora de empresas de Santos;
Projeto Infovia Municipal;
Centro de Tecnologia de Gás
Centro com suporte de pesquisas da Petrobrás
Fonte: Google Maps – Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting 34
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
Distância do empreendimento em estudo: 3,8 km
Veículo Leve Sobre Trilhos
Perspectiva Projeto VLT Serão 19 km que partem da cidade de São Vicente e atravessam a cidade de Santos. O projeto foi dividido em dois
trechos a serem construídos da Conselheiro Nébias até São Vicente e o trecho Conselheiro Nébias – Valongo.
A ideia é estender o projeto até as cidades de Praia Grande e Guarujá, porém estas opções ainda estão em estudo.
Cada VLT tem capacidade para transportar até 400 pessoas, a expectativa é que sejam transportados até 70 mil
passageiros por dia entre as cidades de Santos e São Vicente.
O trecho entre as estações Mascarenhas de Moraes e José Monteiro, em São Vicente, irá iniciar sua fase de testes no
primeiro semestre de 2015.
Atualmente a obra está paralisada no trecho da Av. Francisco Glicério próximo ao Mendes Convention por conta de
questionamentos do Ministério Público quanto ao traçado. O Governo Estadual tenta reverter a situação para que as obras
voltem.
Cerca 95% das obras já foram concluídas em São Vicente e 60% em Santos. A obra está prevista para início da operação
comercial em São Vicente em dezembro de 2015.
35Fonte : Portal EMTU SP/ G1 março de 2015/ A Tribuna abril 2015
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
Veículo Leve Sobre Trilhos
Perspectiva Projeto VLT
36Fonte : Portal Prefeitura de Santos - Setembro de 2014
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
Empreendimento em estudo
Projetos Previstos
37
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
Entrada da cidade de Santos - O projeto prevê a melhoria dos acessos da cidade com o intuito de desafogar o
trânsito. Status: Em novembro de 2014 foi iniciado o processo licitatório e as obras tem previsão de início até o
final de 2015.
Túnel Santos Guarujá – O processo licitatório será reiniciado e não há previsão para início das obras.
Aeroporto Santos Guarujá- O projeto prevê a instalação de um aeroporto para aeronaves comerciais para
transporte de passageiros. Status: A Prefeitura do Guarujá entregou a última versão dos estudos para Secretaria
de Aviação Civil os estudos de modelagem de concessão e aguarda os estudos ambientais.
Turismo de Lazer
38Fonte : Jornal a Tribuna – março 2015 e pesquisa de
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
A proximidade com a cidade de São Paulo movimenta o mercado de lazer de Santos nos fins de semana, normalmente os
visitantes vão para a praia e conhecem os principais pontos turísticos da cidade.
Não há pesquisas recentes que informem qual o meio de hospedagem destes turistas, mas de acordo com a pesquisa de
campo apurou-se que houve um incremento na demanda de hóspedes de lazer nos hotéis em 2014.
A última pesquisa durante a temporada de verão 2014/2015 revelou que cinco pontos turísticos tiveram movimento superior
ao temporada 2013/2014: Orquidário (36%), City Tour Conheça Santos (21,7%), Pantheon dos Andradas (18,9%), Bonde
Turístico (8%), Aquário Municipal (4,5%). Abaixo estão os pontos turísticos mais visitados durante a temporada de verão.
197.907 turistas 67.337 turistas 54.891 turistas 28.506 turistas 16.484 turistas 9.582 turistas
Turismo de Eventos
39Fonte : Portal Mendes Convention
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
O mercado de eventos complementa sazonalmente a ocupação hoteleira. Os eventos de grande porte
normalmente acontecem no Mendes Convention Center, que é o maior espaço da cidade. O empreendimento
conta com 7 salas para até 4.600 pessoas e um pavilhão de exposições com uma área de 10.000 m². O espaço
está localizado a cerca de 1,1 km do empreendimento em estudo.
40Fonte: Santos e Região Convention e Visitors Buerau
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
Outra vocação são eventos de rua como corridas, provas de triathlon, beach tênis entre outros, o grandes eventos
como a corrida da Tribuna chega a ter cerca de 20 mil inscritos.
O Convention Bureau possui uma amostragem dos eventos de menor porte realizados em hotéis ou espaços de
eventos, de acordo com o levantamento os hotéis Mendes Plaza, Parque Balneário e o Mendes Convention Center
receberam juntos no 1º semestre de 2013 cerca de 314 eventos totalizando cerca de 24 mil participantes.
De acordo com as informações do Santos e Região Convention Bureau, em 2013 a cidade recebeu 54 eventos de
grande porte totalizando cerca de 50 mil participantes. O perfil de eventos são técnicos científicos, culturais e
esportivos.
Turismo de Eventos
Eventos realizados em Santos
Petrobras
41Fonte : Pesquisa de Campo Calfat Real Estate Consulting e Portal Petrobras
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
Localizado na região do Valongo, a sede definitiva da
Petrobras já foi inaugurada no final de 2014, o projeto
original prevê mais duas torres, além da já pronta. Por
enquanto não há perspectiva da construção das demais
torres. A empresa possui mais 3 prédios alugados na
região central.
A Petrobras pretende ampliar sua produção na bacia de
Santos com a instalação de mais plataformas de
exploração, porém o projeto está em análise e será
divulgado após a aprovação do Plano de Gestão e
Negócios 2015 – 2019.
Petrobras – Produção de petróleo
42Fonte : Boletim da Indústria de Petróleo e Gás Natural no Estado de São Paulo 1º Trimestre de 2014/ Sumário Executivo de Petroleo e Gás agosto 2014
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
A produção de pré sal tem se mantido
consistente ao longo dos anos, de acordo com
o último boletim divulgado pela Secretaria
Municipal de Energia, o Estado de São Paulo
possui uma reserva provada (reserva com alto
grau de certeza de existência de petróleo) de
613 milhões de barris, um crescimento de 46%
desde a descoberta em 2005.
No segundo trimestre de 2014, a Bacia de
Santos foi responsável por 14% da produção
total das bacias exploradas com 316.019
boe/dia.* * Barril de óleo e equivalente
Fev.2015Pós sal: 71,21
Fev.2015Pré sal: 142,02
Fev. 2015Pós Sal:57,11
Fev. 2015Pós Sal:30,47
Produção em fev 2015: 300.821 mil /boe/dia
Gás natural: 87,58 mil/Mm³/diaPetróleo: 213,23 mil/boe/dia
Considerações
43
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
Santos possui como principal vocação econômica a atividade portuária, o Porto de Santos é considerado um dos
maiores portos da América Latina. Com uma movimentação de 111 milhões de toneladas alcançou em 2014 a
segunda maior marca de desempenho nos últimos 10 anos. Com tendência futura espera-se que com as licitações
de novas áreas dentro do Porto de Santos, que estão em análise pelo TCU (Tribunal de Contas de União), possam
atrair novos investimentos para a região.
Passada a euforia do pré - sal hoje observa-se que a produção está estável, atingindo a marca de 300 mil boe/ dia
(barris de óleo e equivalente), representando 16,5% da produção de petróleo dentre os estados. A Petrobras passa
por um momento de revisão de investimentos o que inclui as duas torres a serem construídas e as novas
plataformas de exploração de petróleo. Os reflexos da estagnação dos projetos não comprometeram a economia
local, o que pode ser observado pelo crescimento do PIB que no últimos 3 anos tem registrado bons
resultados, indicando que a atividade portuária por si já mantém a economia local.
Considerações
44
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
Nota-se que o mercado de eventos vem ganhando notoriedade, com um histórico de cerca de 65 mil participantes por
ano a cidade tem se tornado referência para realização de eventos graças a facilidade de deslocamento e boa
infraestrutura comercial. Existem duas vertentes que tendem a fortalecer este segmento, uma é o forte trabalho que vem
sendo realizado pelo Convention Bureau na captação de eventos e o incremento e qualificação do parque hoteleiro que
permitirá com que a cidade possa concorrer com outros destinos em número de leitos.
Como destino de lazer, a cidade de Santos tem recebido mais turistas nos fins de semana constado pelo aumento no
volume de visitantes nos pontos turísticos e pelo aumento da demanda de hospedagens nos hotéis.
Uma outra tendência que se pode observar é o fortalecimento do segmento de eventos esportivos, a cidade de Santos
já possui seu calendários de provas como a 24ª Triathlon Internacional de Santos, Tribuna 10 km, SP Biathlon Santos. Em
grandes provas como a Tribuna 10 km chegam a receber até 20 mil inscritos por ano.
Esta conjuntura de fatores mostram que a cidade de Santos tem se fortalecido na sua principal vocação que são as
atividades portuárias e tem desenvolvido outros nichos como mercado de eventos.
Índice
45
1. Sumário Executivo
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
3. Análise da Localização e Entorno
4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva
5. Análise de Desempenho
6. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
7. Anexos
46
3. Análise da Localização e Entorno
Fonte : Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting e Google Maps
Localização
Terreno em estudo
O empreendimento em estudo está localizado entre as Av. Gen.
Francisco Glicério, 36, e R. Barão de Paranapiacaba no bairro do
Gonzaga.
Trata-se de uma região mista comercial e residencial, vale ressaltar
que a região possui diversas faculdades no entorno como a UNIMES
(Un. Metropolitana de Santos e Unisantos)
A Av. Gen. Francisco Glicério concentra alguns empreendimentos
comerciais, como bancos, lojas e restaurantes e possui tráfego
constante de carros, pois é uma via de interligação entre a região da
praia com o Porto de Santos.
Já a R. Barão de Paranapiacaba é mista de residências com alguns
empreendimentos comerciais como estacionamentos e pequenos
restaurantes.
47
3. Análise da Localização e Entorno
Fonte : Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting
Terreno e entorno – Av. Gen. Francisco Glicério
Empreendimento em estudo
Empreendimento em estudo
48
3. Análise da Localização e Entorno
Fonte : Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting
Terreno e entorno – R. Barão de Paranapiacaba
Empreendimento em estudo
Entorno
49
3. Análise da Localização e Entorno
Fonte : Google Maps
Acessos
Av. D. Ana Costa
Av. D. Washington Luís
Av. Conselheiro Nébias Terreno em estudo
A Av. Gen. Francisco Glicério é um dos principais acessos de
quem parte do canal 1 em direção a região do Porto de
Santos. Além estar entre as Av. Dr. Washington Luiz e Av.
Conselheiro Nébias que são vias de acesso entre a região da
praia e a o centro da cidade.
Já a R. Barão de Paranapiacaba é um dos acessos para a Av.
Conselheiro Nébias sentido centro de Santos.
Av. Gen. Francisco Glicério
50
3. Análise da Localização e Entorno
Fonte : Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting e Google Maps
Pontos de interesse
Ponto de Interesse Distância (Tempo)*
Museu do Pelé 4 km (16 min.)
Porto de Santos 2,4 km (9 min.)
Rua do Comércio 3,6 km (15 min.)
Terminal de passageiros Giusfredo Santini 6 km (16 min.)
Mendes Convention 1,1 km (4 min.)
Aquário Municipal 4 km ( 16 min.)
Shopping Parque Balneário 2 km (10 min.)
Orquidário 3,2 km (11 min.)
Abaixo estão calculados os principais pontos de interesse.
Trajetos calculados via Google Maps.
51
3. Análise da Localização e Entorno
Fonte : Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting
Considerações
O empreendimento em estudo está em uma das principais via de acesso de quem vem do canal 1 sentido Porto de Santos.
Além de estar próximo de grandes vias comerciais como Conselheiro Nébias, Av. Dr. Washington Luís e Av. Dona Ana Costa.
Por conta da localização o empreendimento possui ótima visibilidade e facilidade de acesso para as regiões do Porto de
Santos, central e praia. Estando a cerca de 10 minutos da carro das empresas localizadas no Porto de Santos que serão
potenciais geradores de demanda.
Para o hóspede lazer o empreendimento está a cerca de 10 a 15 minutos dos principais pontos turísticos, shoppings e da
praia.
O entorno próximo ainda carece de opções de apoio ao hóspede como restaurantes qualificados entre outros
serviços, este fator poderá ser explorado pelas lojas que compõe o complexo multiúso.
Como perspectiva futura a Av. Gen. Francisco Glicério terá acesso o VLT, que embora não reflita diretamente no produto
hoteleiro vem para valorizar o complexo como um todo.
De acordo com as características da região, proximidade com os geradores de demanda consideramos a localização
como adequada para a implantação de um hotel.
Índice
52
1. Sumário Executivo
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
3. Análise da Localização e Entorno
4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva
5. Análise de Desempenho
6. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
7. Anexos
53Fonte: Pesquisa de Campo Caio Real Estate Consulting
Cesta Competitiva
4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva
Para definição da Cesta Competitiva, foram mapeados os hotéis de categorias midscale superior, midscale e
econômico, totalizando 866 apartamentos.
Os critérios de seleção consideraram empreendimentos com mais de 60 apartamentos e diárias superiores a R$ 220,00.
Nº Hotéis Categoria Bairro Inauguração Maior Sala de Eventos UHs
1 Mendes Plaza Midscale Superior Gonzaga 1987 800 240
2 Parque Balneário Midscale Superior Boqueirão 1975 600 119
3 Mercure Midscale Gonzaga 2011 130 205
4 Cosmopolitan Flat Midscale Gonzaga 1995 80 76
5 Atlantico Golden Econômico Gonzaga 2011 0 90
6 Atlantico Inn Econômico V. Matias 2004 0 64
7 Gonzaga Flat Service Econômico Gonzaga 1990 80 72
17 866
54
Localização da oferta hoteleira
Fonte: Google Maps
4. O Mercado Hoteleiro
Cosmopolitan Flat
Mendez Plaza
Parque Balneário
Atlântico Inn
Atlântico Golden
Gonzaga Flat
Mercure SantosEmpreendimento em estudo
55
Valores médios de diárias
Fonte: Pesquisa de Campo Caio Calfat Real Estate Consulting
4. O Mercado Hoteleiro
Mendes Plaza Parque Balneário
Mercure Cosmopolitan Flat
Atlantico Golden Atlantico Inn Gonzaga Flat Service
316 308 362 334 301 256 237
342 308 274 349 309274
318 315 273366
256275
234
315 272
332
Diárias médias hotéis em Santos - 2015Decolar
Booking
Site Hotel
Telefone
Midscale Superior Midscale Econômico
Ponderação de diárias semana e fim de semana
O valor médio de diárias do grupo é de R$ 280,73 sem café da manhã, nota-se que há um mercado onde valores
de diárias são semelhantes independente da categoria. A taxa de ocupação em 2014 foi de 61%.
56
Perfil da oferta
4. O Mercado Hoteleiro
A maior parte da oferta hoteleira é composta por hotéis familiares que possuem em média mais de 10 anos de operação. A única
exceção é o Mercure que é uma rede profissional que está a 5 anos na cidade de Santos.
Os hotéis Mendes Plaza e Parque Balneário concentram as maiores salas de eventos do set competitivo com capacidade de 800
e 600 pessoas respectivamente. Ambos oferecem um estrutura de lazer completa com piscina, sauna,espaço para
massagem, fitness center, salão de jogos e espaços kid´s.
O hotel Cosmopolitan Flat possui apartamentos de 45 m² e 60 m² ambos divididos em ante sala, cozinha e apartamento, embora
destinado ao perfil long stay o empreendimento atende predominantemente o público de curta estada.
Voltado para o hóspede de negócios o Mercure Hotel oferece estrutura compatível com o padrão da rede, quartos com bancada
de trabalho cofre, frigobar e TV a cabo. O hotel possui restaurante que serve almoço e jantar, bar, fitness center e piscina coberta e
descoberta.
Os empreendimentos Atlântico Inn e Atlântico Golden oferecem uma estrutura voltada para o segmento econômico, são
apartamentos equipados com TV a cabo, ar condicionado e cofre. O hotel possui restaurante com café da manhã e piscina
descoberta.
57
Demanda
4. O Mercado Hoteleiro
A demanda se caracteriza predominantemente por hóspedes corporativos, apontado pelos gerentes
entrevistados como cerca de 80% da demanda total atendida.
A média de permanência é de 2 dias, com maior frequência de terça à quinta feira. Nos fins de semana o perfil
de hóspedes é voltado para o lazer, com destaque para os eventos esportivos realizados na cidade.
Foi identificado o perfil long stay em todos os hotéis entrevistados, a média de permanência destes hóspedes é
de 2 a 3 meses, normalmente ligados ao projetos na área petrolífera ou portuária. Em termos de volume da
demanda foi apontado pelos gerentes gerais como cerca de 10% a 15% da demanda de hóspedes.
Quanto a procedência, grande parte é proveniente de São Paulo e outros Estados. Há presença de estrangeiros
e normalmente está ligada mais aos hóspedes de longa permanência.
O nível hierárquico varia conforme o tipo do empreendimento, os hotéis de categoria midscale e midscale
superior recebem hóspedes à partir do nível gerencial. Já os hotéis econômicos recebem hóspedes de nível
operacional.
58
Oferta Futura
Fonte: Pesquisa de Campo Caio Calfat Real Estate Consulting
4. O Mercado Hoteleiro
Foram identificados 3 novos empreendimentos de categorias variadas e em diferentes estágios de
obras, totalizando 632 apartamentos. Destes destacamos os empreendimentos abaixo que concorrem
diretamente com o produto em estudo.
Nº Oferta Futura Categoria Administração Localização UHs StatusPrevisão de Inauguração
1 Park Inn by RadissonMidscale Superior
Atlantica Hotels Av. Floriano Peixoto - Gonzaga 241Em
construção2018
2 Novotel Santos Legend Midscale Accor Hotels Av. Anna Costa, 473 - Gonzaga 228Em
construção2015
3 Comfort Suítes Midscale Atlantica Hotels R. Rei Alberto c/ Tiago Tacao 163Em
construção2015
59
Pré Operacional: R$ 4.800
Capital de Giro: R$ 1.200
Decoração: R$ 2.000/ m²
Valor com todas as taxas: 24 m² - R$ 523 mil (R$ 21.721 mil/ m²)
43 m² - R$ 905 mil (R$ 21.046 mil/ m²)
Vendas: 60%
Fonte: Pesquisa de Campo Caio Calfat Real Estate Consulting
Oferta Futura
4. O Mercado Hoteleiro
Park Inn by Radisson
Quantidade de UHS: 241
Metragem: Opções de planta de 24 m² a 43 m²
Localização: Av. Marechal Floriano Peixoto – Canal 2
Entrega: Dezembro/2016
Valor de venda: 24,01 m² -R$ 469 mil (cerca de R$ 19 mil/ m²)
43 m² - R$ 813 mil (cerca de R$ 18 mil/ m²)
60Fonte: Pesquisa de Campo Caio Calfat Real Estate Consulting
Oferta Futura
4. O Mercado Hoteleiro
Novotel – Legend Santos
Já em construção, o hotel está inserido em complexo de uso misto com
unidades residenciais, em uma das principais avenidas da cidade.
Localização: Av. Ana Costa – Canal 2
Quantidade de UHS: 228
Valor de revenda : À partir de R$ 580 mil (cerca de R$ 21.800 mil/m²)*
Área privativa: 26,5 m²
Entrega prevista: 2015
Comfort
Quantidade de UHS: 163
Localização: R. Rei Alberto c/ Tiago Tacao – Canal 6
O hotel não foi vendido a mercado.
Previsão de abertura: 2015
61Fonte: Pesquisa de Campo Caio Calfat Real Estate Consulting
Oferta Futura
4. O Mercado Hoteleiro
62
Considerações
4. O Mercado Hoteleiro
Fonte: Pesquisa de Campo Caio Calfat Real Estate Consulting
A oferta hoteleira atual de Santos é predominantemente familiar, não existe um posicionamento claro de tarifas
aplicadas pois os hotéis acabam atendendo a mesma demanda de hóspedes.
A maior parte do set competitivo está próximo da Av. Ana Costa, que oferece ao hóspede diversas opções de
restaurantes e shoppings.
A demanda de hóspedes durante a semana é composta pelo mercado corporativo e de eventos, já nos fins de
semana o público de lazer e eventos esportivos são os principais ocupantes dos hotéis. Santos tem um perfil
atípico das demais cidades, registrando boas taxas de ocupação mesmo nos fins de semana.
O mercado hoteleiro de Santos irá passar por um período de reacomodação da demanda nos próximos anos, a
cidade irá se qualificar em termos de produto com a entrada de novas redes hoteleiras. Com este cenário
podemos vislumbrar que haverá um melhor equilíbrio de tarifas se equiparando ao produto oferecido.
Índice
63
1. Sumário Executivo
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
3. Análise da Localização e Entorno
4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva
5. Análise de Desempenho
6. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
7. Anexos
64
5. Análise de Desempenho
A viabilidade de um novo hotel no mercado deve ser medida a partir da premissa que novas entradas não
desequilibrem a oferta e demanda. No caso de hotelaria, o equilíbrio de mercado é indicado em níveis que todo
o mercado possa brigar de forma justa por bons resultados e não force, entre os competidores, uma guerra de
preços.
Foi projetada a demanda e testada a absorção de um empreendimento futuro de categoria midscale superior
conforme projeto. A projeção foi realizada com base no inventário atual da cesta competitiva da mesma
categoria, e a nova entrada concorrente.
65
O Hotel x Mercado: Projeção de demanda
Para a projeção de demanda do hotel em
estudo, consideramos o crescimento do PIB, crescimento do
número de empresas e pessoal ocupado de 2006 a 2012 da
cidade de Santos. Desta forma chegou-se a uma taxa estimada
de crescimento de demanda hoteleira de 5,79%.
Ponderamos esta taxa de crescimento diminuindo com o
passar dos anos, considerando-se uma expectativa
conservadora quanto a economia do país no geral.
Aplicamos esta ponderação na demanda identificada nos
hotéis do set competitivo com o empreendimento em estudo.
PONDERAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
Item Taxa
Crescimento do PIB 7,96%
Cresc. Nº de Empresas 0,31%
Cresc. Pessoal Ocupado 4,77%
5,79%
PROJEÇÃO DA DEMANDA
Ano Negócios Outros TOTAL
2015 326 202 527
2016 345 213 558
2017 365 226 590
2018 386 239 624
2019 403 250 653
2020 422 261 683
2021 442 273 715
2022 453 280 734
2023 465 288 753
2024 477 295 772
5. Análise de Desempenho
66
O Hotel x Mercado
Entrada:2016: Comfort Hotel 163 Uhs
Novotel Legend 228 Uhs 2018: Park Inn by Radisson – 241 Uhs
Saída:2017: Gonzaga Flat 72 Uhs
Cosmopolitan Flat 76 UhsAtlântico Inn 64 UhsAtlântico Golden 90 Uhs
Com base no comportamento futuro da oferta hoteleira de Santos e nas projeções de demanda do slide
anterior, estimou-se o comportamento futuro do mercado hoteleiro da cidade em projeções de taxa de ocupação.
PROJEÇÃO DA OFERTA
Ano Inicial Entrada Saída TOTAL
2015 866 866
2016 866 391 1257
2017 1257 302 955
2018 955 241 1196
2019 1196 1196
2020 1196 1196
2021 1196 1196
2022 1196 1196
2023 1196 1196
2024 1196 1196
ABSORÇÃO Tx Ideal 60%
Ano OfertaDemand
aT.O. Absorção
2015 866 527 61% 13
2016 1257 558 44% -327
2017 955 590 62% 28
2018 1196 624 52% -156
2019 1196 653 55% -107
2020 1196 683 57% -57
2021 1196 715 60% -4
2022 1196 734 61% 27
2023 1196 753 63% 59
2024 1196 772 65% 91
5. Análise de Desempenho
67
Desempenho
O desempenho do empreendimento analisado, considerando a oferta futura entrante atinge níveis satisfatórios de taxa de
ocupação com base na categoria midscale superior, onde o ideal é de aproximadamente 60%.
Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-seestabilidade operacional nos níveis do 5° ano de operação, adotando-se apenas umcrescimento vegetativo no FC do empreendimento para os anos seguintes .
Legenda:Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel emEstudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo;Oferta Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo; FairShare: Percentual que divide proporcionalmente a demandaentre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é aproporção da demanda que cabe ao hotel em estudo;Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo emrelação ao seu Fair Share; Demanda do Hotel: Aplicação doFair Share e da taxa de penetração na demanda estimadapara o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa detaxa de ocupação para o hotel em estudo.Pick up: Demanda captada devido ao posicionamento dohotel em estudo, em relação aos hotéis considerados nacesta competitiva.Diária Média: Projeção de valores a serem cobrados pelohotel; não inclui café da manhã, valores correntes de marçode 2015.
2019 2020 2021 2022 2023
Oferta 1196 1196 1196 1196 1196
Hotel em estudo 234 234 234 234 234
Oferta Total 1430 1430 1430 1430 1430
Fair Share 16% 16% 16% 16% 16%
Penetração 100% 110% 110% 110% 110%
Demanda Estimada Hotel 107 123 129 132 136
Pick up 15 15 15 15 15
Demanda total 122 138 144 147 151
Taxa de ocupação média do mercado
52,1% 59,0% 61,4% 62,8% 64,3%
Projeção de diária média 300,00 315,00 324,45 334,18 344,21
5. Análise de Desempenho
Índice
68
1. Sumário Executivo
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
3. Análise da Localização e Entorno
4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva
5. Análise de Desempenho
6. Definições e recomendações em relação ao produto
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Anexos
69
6. Definições e recomendações em relação ao produto
O empreendimento foi planejado com orientações das
redes hoteleiras desenvolvidas e o resultado deste hotel
como produto está alinhado com as atuais premissas de
mercado elencados ao longo do estudo.
Nesse caso, não se verificam recomendações relevantes a
serem feitas.
Índice
70
1. Sumário Executivo
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
3. Análise da Localização e Entorno
4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva
5. Análise de Desempenho
6. Definições e recomendações em relação ao produto
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Anexos
71
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
• A projeção de resultados foi baseada no desempenho estimado para o hotel nos primeiro cinco anos de operação.
Esse desempenho reflete as ponderações da equipe Caio Calfat sobre as condições do mercado estudado.
• O Fluxo de caixa para as análises financeiras foram estimados em 10 anos, sendo os cinco primeiros anos conforme
as projeções de resultados e para os demais anos foi adotado um crescimento vegetativo de 2% a.a. tendo como
base o resultado do quinto ano de operação.
• Os valores são correntes de março de 2015, sem inflação.
• Os resultados operacionais estão apresentados no modelo do Uniform System of Accounting for the Lodging
Industry, modelo mundial reconhecido pela indústria hoteleira e utilizado pelas principais redes hoteleiras do
mundo.
• A estimativa de resultados considera 100% de adesão ao pool de locação no hotel em estudo. Pode haver alteração
conforme a formatação final do pool de locação hoteleiro.
• Os resultados estimados podem não ser atingidos conforme mudanças nas premissas adotadas, sejam de
mercado, de capacidade de gestão ou sócio econômicas.
Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira
72
Considerando os grupos de unidades habitacionais, o preço total de venda (unidade + FF&E e taxas hoteleiras) e o fluxo de caixa para o investidor
(antes do IR mas retido Fundo de Reinvestimento). O Fluxo de caixa foi calculado conforme a fração ideal da área privativa em relação ao todo.
Observações do Quadro Retorno ao Comprador da Unidade: 1) Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de março de 2015 2) –Rentab.: rentabilidade simples; 3) Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; 4) Média Ano 3 a 10: rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; 5) FC da Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de 8,47% e considerando o crescimento do FC em 2% a.a. 6) TIR com Perpetuidade: Cálculo da
TIR com o FC de Perpetuidade somado ao FC 10. A estimativa de resultados operacionais foi realizada entre os anos de 2016 e 2020, a partir de 2021 foi considerado crescimento vegetativo de 2% ao ano do fluxo de caixa.
7. Estudo de Viabilidade Econômico-FinanceiraCenários de rentabilidade – Condo - Hotel
Tipo do Apto - m² 22,25 25,22 50,52 43,33 75,16 68,44
Investimento20.142,67
Rentab. 19.309
Rentab. 18.476
Rentab. 18.477
Rentab. 18.477
Rentab. 18.477
Rentab. -448.174 -486.967 -933.408 -800.613 -1.388.719 -1.264.533
Ano 1 18.125 4,0% 20.545 4,2% 41.155 4,4% 35.297 4,4% 61.227 4,4% 55.753 4,4%
Ano 2 23.199 5,2% 26.296 5,4% 52.675 5,6% 45.179 5,6% 78.367 5,6% 71.360 5,6%
Ano 3 57.668 12,9% 28.788 5,9% 57.668 6,2% 49.461 6,2% 85.795 6,2% 78.124 6,2%
Ano 4 27.579 6,2% 31.260 6,4% 62.619 6,7% 53.707 6,7% 93.160 6,7% 84.830 6,7%
Ano 5 29.957 6,7% 33.955 7,0% 68.018 7,3% 58.338 7,3% 101.193 7,3% 86.527 6,8%
Ano 6 30.556 6,8% 34.634 7,1% 69.379 7,4% 59.505 7,4% 103.217 7,4% 88.258 7,0%
Ano 7 31.167 7,0% 35.327 7,3% 70.766 7,6% 60.695 7,6% 105.281 7,6% 90.023 7,1%
Ano 8 31.790 7,1% 36.034 7,4% 72.182 7,7% 61.909 7,7% 107.387 7,7% 91.823 7,3%
Ano 9 32.426 7,2% 36.754 7,5% 73.625 7,9% 63.147 7,9% 109.534 7,9% 93.660 7,4%
Ano 10 33.075 7,4% 37.489 7,7% 75.098 8,0% 64.410 8,0% 111.725 8,0% 95.533 7,6%
FC Perpetuidade 511.198 579.435 1.160.707 995.516 1.726.816 1.469.736
Média 10 anos 7,0% 6,6% 6,9% 6,9% 6,9% 6,6%
Média ano 3 a10 7,6% 7,0% 7,4% 7,4% 7,4% 7,0%
TIR Com Perpetuidade 7,9% 7,7% 8,3% 8,3% 8,3% 7,6%
73
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
A atratividade do Setor Imobiliário varia conforme perfil e interessedo investidor, porém, usualmente, o mercado realiza suas contasde viabilidade com médias de rentabilidade ao investidorimobiliário de 0,5% a.m. até 1,0% a.m.
Outra fonte de análise é o Fundo Imobiliário Hotel Maxinvest, queoperava em dezembro de 2014, 320 unidades e registrou para umano de análise (novembro de 2013 a dezembro de 2014) arentabilidade anual de 8,47% a.a., resultado somente da operação.
Atratividade, Rentabilidade e CapRate para o setor
Setor Imobiliário - Atratividade
Mínima Máxima
Mês 0,50% 1,00%
Ano 6,17% 12,68%
Observações:•Dados de Rentabilidade obtidos pelo fundo FII Hotel Maxinvest – HTMX11B que em dezembro de 2014 operava com 320 unidades habitacionais.•Coluna Mensal: Rentabilidade do fundo mensal, baseada somente nos dados de operação das unidades, sem considerar lucro com a venda das unidades. • Coluna Acumulada: Rentabilidade Acumulada mês a mês – base nov/2013•Projeção do Ano: Cálculo de CapRate Anual tendo como base a rentabilidade mensal obtida. •Fonte: http://www.ourinvest.com.br/pt/fundos-imobiliarios/fii-hotel-maxinvest/relatorios
Rentabilidade Operação
Mensal Acumulada Projeção Ano
dez/14 0,68% 7,16% 8,47%
nov/14 0,59% 6,44% 7,31%
out/14 0,55% 5,82% 6,80%
set/14 0,54% 5,24% 6,7%
ago/14 0,54% 4,67% 6,7%
jul/14 0,54% 4,11% 6,7%
jun/14 0,55% 3,55% 6,8%
mai/14 0,67% 2,98% 8,3%
abr/14 0,66% 2,30% 8,2%
mar/14 0,61% 1,63% 7,6%
fev/14 0,56% 1,01% 6,9%
jan/14 0,45% 0,45% 5,5%
74
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
Atratividade e Rentabilidade - CapRate para o setor – Taxas de Referência para Análise doEmpreendimento :
Com os dados do perfil médio do investidor imobiliário e com os dados do fundo FII HOTEL MAXINVEST, pode-se estimar a atratividade do
setor , rentabilidade e CapRate:
1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): entre 6% a.a. a 12% a.a., a tendência atual está entre
6% a.a a 7%a.a. – percepção de mercado.
2. Rentabilidade do Setor: o FII Hotel Maxinvest registrou rentabilidade com os resultados da operação do hotel de aproximadamente 7,16%
a.a., (janeiro de 2014 – dezembro 2014) uma ponderação de mercado que em dezembro de 2014 ponderava 320 unidades habitacionais que
compunham o fundo.
3. CapRate: foi adotado a taxa de 8,47%, a maior projeção anual a partir da rentabilidade mensal operacional no ano de 2014, que foi
atingida em dezembro de 2014..
4. Cálculo da TIR: A TIR foi calculada com o acréscimo da Perpetuidade no último ano; tal metodologia foi adotada pois o perfil de
investimento de hotelaria é de longo prazo, não exaurindo a capacidade de geração de caixa no décimo ano de operação. Assim, utilizou-
se o CapRate de 8,47% e considerou-se o crescimento vegetativo de 2% a.a. do FC do hotel nos últimos cinco anos, complementando a
projeção de resultado para os primeiros cinco anos de operação. A TIR representa a máxima rentabilidade que um fluxo de caixa
determinado pode gerar em relação ao investimento realizado. (Ver Anexo: Cálculo da Taxa Interno a de Retorno).
75
7. Estudo de Viabilidade Econômico – FinanceiraReceitas
Estimativa de Vendas - Hospedagem
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Disponibilidade 85.410 85.410 85.410 85.410 85.410
Taxa de Ocupação 52,1% 59,0% 61,4% 62,8% 64,3%
Diárias Vendidas 44.486 50.375 52.455 53.679 54.935
Diária Média 300 315 324 334 344
Receita 13.345.762 15.868.112 17.019.044 17.938.743 18.909.288
Número de Hóspedes 57.832 65.487 68.192 69.783 71.416
RevPar 156,26 185,79 199,26 210,03 221,39
Departamentos Menores
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Aluguel de Espaço 342187,50 431156,25 526968,75 550921,88 574875,00
Taxa de Ocupação 25% 30% 35% 35% 35%
Valor do m² 15,00 15,75 16,50 17,25 18,00
Metragem 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00
Lavanderia 133.457,62 158.681,12 170.190,44 179.387,43 189.092,88
Outros 33.364,40 39.670,28 42.547,61 44.846,86 47.273,22
Total de Receitas 509.009,52 629.507,65 739.706,80 775.156,16 811.241,10
76
7. Estudo de Viabilidade Econômico – FinanceiraReceitas
Receita de Alimentos e Bebidas
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita com Hóspedes 2.047.239,84 2.434.168,42 2.655.379,97 2.840.870,64 3.033.757,18
Alimentos 1.433.067,89 1.703.917,89 1.858.765,98 1.988.609,45 2.123.630,03
Bebidas 614.171,95 730.250,53 796.613,99 852.261,19 910.127,15
# Couverts 69.397,96 78.584,94 81.829,89 83.739,74 85.699,36
Valor Médio por Venda 29,50 30,98 32,45 33,93 35,40
Eventos e Passantes 912500,00 1149750,00 1405250,00 1469125,00 1533000,00
Alimentos 638750,00 804825,00 983675,00 1028387,50 1073100,00
Bebidas 273750,00 344925,00 421575,00 440737,50 459900,00
# Couverts 18250,00 21900,00 25550,00 25550,00 25550,00
Valor Médio por Venda 50,00 52,50 55,00 57,50 60,00
Receita A&B 2.959.739,84 3.583.918,42 4.060.629,97 4.309.995,64 4.566.757,18
Alimentos 2.071.817,89 2.508.742,89 2.842.440,98 3.016.996,95 3.196.730,03
Bebidas 887.921,95 1.075.175,53 1.218.188,99 1.292.998,69 1.370.027,15
# Couverts 87.647,96 100.484,94 107.379,89 109.289,74 111.249,36
Valor Médio por Venda 33,77 35,67 37,82 39,44 41,05
77
7. Estudo de Viabilidade Econômico – FinanceiraFolha de pagamento
Índice Econômico 1,01 1,025 1,04 1,05
Estimativa de Folha de Pagamento
Funcionários Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Hospedagem 36 602.400 608.424 617.460 626.496 632.520
Alimentos e Bebidas 35 582.120 653.268 662.970 672.672 679.140
Eventos e Deptos. Menores 4 54.000 60.600 61.500 62.400 63.000
Administração e Segurança 13 399.600 448.440 455.100 461.760 466.200
Marketing e Vendas 1 32.400 36.360 36.900 37.440 37.800
Manutenção 5 111.240 124.836 126.690 128.544 129.780
Subtotal 94 1.781.760 1.931.928 1.960.620 1.989.312 2.008.440
+ Encargos e Benefícios 100% 1.781.760 1.931.928 1.960.620 1.989.312 2.008.440
Total de Folha de Pagamento 3.563.520 3.863.856 3.921.240 3.978.624 4.016.880
Salário Médio Ano 1 1.580
78
7. Estudo de Viabilidade Econômico – FinanceiraDRE: 1/2
Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5Receita Bruta 15.902.011 18.931.788 20.414.130 21.554.770 22.754.287Receita Líquida 14.498.849 17.261.327 18.612.461 19.651.930 20.745.085
HabitaçõesReceita Bruta 13.345.762 100% 15.868.112 100% 17.019.044 100% 17.938.743 100% 18.909.288 100%Taxas e Impostos Diretos 1.154.408 9% 1.372.592 9% 1.472.147 9% 1.551.701 9% 1.635.653 9%Receita Líquida 12.191.353 91% 14.495.521 91% 15.546.896 91% 16.387.042 91% 17.273.635 91%Gastos Gerais 1.102.930 8% 1.257.826 8% 1.335.248 8% 1.399.485 8% 1.467.262 8%Folha de Pagamento 1.204.800 9% 1.216.848 8% 1.234.920 7% 1.252.992 7% 1.265.040 7%Lucro ou Prejuízo do Departamento 9.883.624 74% 12.020.847 76% 12.976.728 76% 13.734.565 77% 14.541.333 77%
Alimentos e BebidasReceita Bruta 2.047.240 100% 2.434.168 100% 2.655.380 100% 2.840.871 100% 3.033.757 100%Receita Líquida 1.842.516 90% 2.190.752 90% 2.389.842 90% 2.556.784 90% 2.730.381 90%Custos de A&B 503.621 25% 598.805 25% 653.223 25% 698.854 25% 746.304 25%Gastos Gerais 123.186 6% 139.662 6% 149.649 6% 158.332 6% 167.372 6%Folha de Pagamento 1.164.240 57% 1.306.536 54% 1.325.940 50% 1.345.344 47% 1.358.280 45%Lucro ou Prejuízo do Departamento 51.469 3% 145.748 6% 261.030 10% 354.254 12% 458.425 15%
Departamentos MenoresReceita Bruta 509.010 100% 629.508 100% 739.707 100% 775.156 100% 811.241 100%Receita Líquida 464.980 91% 575.055 91% 675.722 91% 708.105 91% 741.069 91%Gastos Gerais 25.049 5% 30.589 5% 35.649 5% 37.286 5% 38.943 5%Folha de Pagamento 108.000 21% 121.200 19% 121.200 16% 121.200 16% 121.200 15%Lucro ou Prejuízo do Departamento 331.931 65% 423.266 67% 518.873 70% 549.619 71% 580.925 72%
L/P dos Centros de Receita 10.267.024 65% 12.589.862 67% 13.756.631 67% 14.638.437 68% 15.580.684 68%
Administração e Geral Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5Gastos Gerais 1.004.762 6% 1.108.921 6% 1.162.551 6% 1.203.029 6% 1.242.773 5%Folha de Pagamento 799.200 5% 896.880 5% 910.200 4% 923.520 4% 932.400 4%Resultado 1.803.962 11% 2.005.801 11% 2.072.751 10% 2.126.549 10% 2.175.173 10%
79
7. Estudo de Viabilidade Econômico – FinanceiraDRE: 2/2
Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting : - Em amarelo estão destacados os honorários da Operadora.
Marketing e SalesGastos Gerais 556.570 4% 662.613 4% 714.495 4% 754.417 4% 796.400 4%Folha de Pagamento 64.800 0% 72.720 0% 73.800 0% 74.880 0% 75.600 0%Resultado 621.370 4% 735.333 4% 788.295 4% 829.297 4% 872.000 4%
Manutenção e ConservaçãoGastos Gerais 477.060 3% 527.278 3% 553.091 3% 572.586 3% 591.771 3%Folha de Pagamento 222.480 1% 249.672 1% 253.380 1% 257.088 1% 259.560 1%Resultado 699.540 4% 776.950 4% 806.471 4% 829.674 4% 851.331 4%
Gastos com Água e EnergiaTotal de Utilidades UHs 318.040 2% 378.636 2% 408.283 2% 431.095 2% 455.086 2%Total de Utilidades Áreas Comuns 357.795 2% 364.951 2% 377.724 2% 394.722 2% 414.458 2%Resultado 675.835 4% 743.587 4% 786.007 4% 825.817 4% 869.544 4%
Resultado Antes Fees Gerenciamento 6.466.316 41% 8.328.191 44% 9.303.108 46% 10.027.101 47% 10.812.636 48%
Royalties 477.060 3% 567.954 3% 612.424 3% 646.643 3% 682.629 3%Basic Fee 477.060 3% 567.954 3% 612.424 3% 646.643 3% 682.629 3%Lucro Operacional Bruto - GOP 5.989.255 38% 7.760.237 41% 8.690.684 43% 9.380.457 44% 10.130.008 45%
Arrendamento Variável Após GOP 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Gastos de Capital Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5Seguros 103.363 1% 105.430 1% 106.981 1% 108.014 1% 108.531 0%Taxas da Propriedade 187.200 1% 187.200 1% 187.200 1% 187.200 1% 187.200 1%Incentive Fee 598.926 4% 776.024 4% 869.068 4% 938.046 4% 1.013.001 4%Asset Management 209.624 1% 271.608 1% 304.174 1% 328.316 2% 354.550 2%Fundo de Reposição 318.040 2% 567.954 3% 816.565 4% 862.191 4% 910.171 4%Resultado 1.417.153 9% 1.908.216 10% 2.283.988 11% 2.423.767 11% 2.573.454 11%
L/P Antes do IR e Depreciação 4.572.102 29% 5.852.021 31% 6.406.696 31% 6.956.691 32% 7.556.554 33%
Índice
80
1. Sumário Executivo
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
3. Análise da Localização e Entorno
4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva
5. Considerações
6. Análise de Desempenho
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Anexos
81
Mendes Plaza
Diária Média: R$
Metragem das Uhs: De
O empreendimento é dividido em duas torres com a área de lazer emcomum.São 4 categorias (luxo, superior, executiva e presidencial) na torrePlaza e 1 categoria na torre Panorama (standard). No geral osapartamentos são equipados com: TV de LCD a cabo, Telefone •Internet Wi-fi gratuita, Cama de casal, Ar condicionado, Frigobar, Cofredigital.
Infraestrutura
Piscina adulto e infantil Sala de Sinuca Espaço Kid´s Fitness center e sauna Business center
8. Anexos – Ficha dos hotéis
82
Parque Balneário
Diária Média: R$
Metragem das Uhs: De
Considerado um dos melhores de Santos o Parque Balneário Hoteloferece apartamentos 4 categorias de apartamentos (standard, luxo,super luxo e máster) além de um andar exclusivo com serviçosexclusivos e apartamentos personalizados.
Infraestrutura
Piscina adulto e infantil Hidromassagem SPA Fitness center Kid´s Club e Game Club
8. Anexos – Ficha dos hotéis
83
Mercure
Diária Média: R$
Metragem das Uhs: De
Instalado em um complexo com o Ibis, sendo os dois únicosempreendimentos de bandeira hoteleira instalados em Santos. Oshotéis são voltados para o mercado business com estrutura compatívelpara a categoria. Trabalha com 4 categorias de apartamentos(standard, superior, suíte júnior suíte luxo).
Infraestrutura
Piscina adulto Fitness center
8. Anexos – Ficha dos hotéis
84
Cosmopolitan Flat
Diária Média: R$
Metragem das Uhs: De
Voltado para o público long stay o empreendimento possuiapartamentos com ante-sala e cozinha equipada com microondas efrigobar.
Infraestrutura
Piscina descobertaRestaurante com café, almoço e jantarMaior sala de eventos para 80 pessoas Serviço de lavanderia
8. Anexos – Ficha dos hotéis
85
Atlântico Golden
Diária Média: R$
Metragem das Uhs: De
São 90 apartamentos de apenas uma categoria diferenciando apenas otipo de vista. As UH´s são equipadass com frigobar silencioso, cofreeletrônico, secador de cabelo, ducha com aquecimento a gás efechaduras eletrônicas
Infraestrutura
Piscina coberta
8. Anexos – Ficha dos hotéis
86
Atlântico Inn
Diária Média: R$
Metragem das Uhs: De
Localizado na mesma rua do hotel Atlântico Golden oempreendimento conta com apenas um categoria. A estrutura évoltada para o público business, o quarto é equipado com frigobar, tv acabo , ar condicionado e cofre
Infraestrutura
Piscina descoberta
8. Anexos – Ficha dos hotéis
87
Gonzaga Flat Service
Diária Média: R$
Metragem das Uhs: De
Voltado para o público de longa permanência , o empreendimentoconta com 72 apartamentos com dois ambientes e equipados comcozinha americana, bar, TV a cabo.
Infraestrutura
Sala de eventos para 80 pessoas.
8. Anexos – Ficha dos hotéis
8. Anexo - Glossário
88
Detalhe da Área do Porto Maravilha
Área ComumÉ a área que pode ser utilizada em comum por todos os hóspedes do hotel, sendo livre o acesso e o uso, de forma
comunitária. Por exemplo: lobby, áreas de lazer, corredores de circulação e escadas.
Área Privativa
Mesmo que área útil. No mercado imobiliário, é a área do imóvel da qual o proprietário tem total domínio. Em hotéis, é a
unidade habitacional, à qual somente o hóspede que a alugou tem acesso. É composta pela superfície limitada da linha que
contorna externamente as paredes das dependências.
Área Útil
Mesmo que área privativa. É a área individual. É a soma das áreas dos pisos do imóvel, sem contar as paredes, ou seja,
restrita aos limites. Também é conhecida como área de vassoura. É a área mais importante no momento da compra do imóvel,
devendo ser item a ser questionado durante a transação do negócio.
B2B Sigla que define atuação do hotel com outras empresas, não o consumidor final.
B2C Sigla que define atuação do hotel com o consumidor final.
Basic FeeTaxa básica de administração e incentivo a vendas, calculada sobre a Receita Bruta (receita líquida mais impostos).
Normalmente esta taxa é de 5%.
Budget
Hotéis que compõem a base do mercado. São extremamente enxutos (geralmente são do tipo cama e café e as áreas comuns
resumem-se à circulação somente) e ocupam-se em prestar serviços voltados às necessidades estritamente básicas do
hóspede. Muitos deles apresentam configurações e serviços amadores.
89
Detalhe da Área do Porto Maravilha
Demanda Hoteleira Utilização efetiva das unidades habitacionais oferecidas e disponíveis em um hotel.
Departamentos menores
Em hotelaria, os grandes geradores de receita são os setores de hospedagem e alimentos e bebidas (restaurantes e
banquetes). Outros setores, com menor estrutura e pessoal alocado são geralmente agrupados sob a nomeclatura
Departamentos Menores.
Despesas Pré-OperacionaisDespesas de implantação do sistema hoteleiro realizadas antes da abertura oficial do hotel. Inclui despesas de salários,
treinamento, compras de estoque, mkt de lançamento e etc.
Diária MédiaTotal da receita gerada pela venda de apartamentos em um determinado período dividido pelo número de apartamentos
vendidos no mesmo período. É um dos índices operacionais mais usados para avaliar a produtividade do hotel.
Estudo de AbsorçãoEstudo que simula o impacto da entrada de novos hotéis no mercado (oferta futura) e se há espaço para novos hotéis
conforme uma taxa de ocupação definida como adequada para o mercado.
Fair Share ou Market ShareTermo mercadológico que mede a participação proporcional de um produto em relação ao mercado geral ou em mercado
concorrente definido.
Faturamento
Liquidação de uma despesa mediante apresentação das respectivas notas de débito a elas referentes. Em hotelaria, costuma-
se usar o sistema de faturamento para empresas, geralmente em períodos de quinze a trinta dias depois de encerrada a
hospedagem.
FF&E
Sigla em inglês que significa "Furniture, Fixtures and Equipments". A sigla faz menção aos móveis, equipamentos, máquinas
e instalações que não fazem parte da construção mas que completam o produto hoteleiro, por exemplo: cama ou o carrinho de
malas.
8. Anexo - Glossário
90
Detalhe da Área do Porto Maravilha
FF&E
Sigla em inglês que significa "Furniture, Fixtures and Equipments". A sigla faz menção aos móveis, equipamentos, máquinas
e instalações que não fazem parte da construção mas que completam o produto hoteleiro, por exemplo: cama ou o carrinho de
malas.
Flat
Tipo de meio de hospedagem onde as unidades habitacionais são geralmente compostas por uma sala de estar, apartamento
e uma pequena cozinha, destinados a hóspedes permanentes ou não. A administração pode ser equivalente à de um
condomínio, ou mista entre condomínio e hotel. São regidos pela Lei de Condomínio: “edifícios constituídos por unidades
autônomas e correspondentes áreas comuns”.
Franquia
Tipo de administração também usado em hotelaria, na qual o franqueador atribui ao franqueado o direito de utilização de sua
marca ou dos seus produtos ou serviços, cabendo ao franqueado a venda e o pagamento do uso da marca, denominado
royalties.
Fundo de Reposição de
Ativos (FRA)
Destinado à reposição dos ativos fixos imobilizados das áreas comuns do hotel (como caixilhos, instalações elétricas,
hidráulicas e mecânicas etc.). Normalmente é calculado sobre a Receita Líquida, variando entre 3% e 7%
Gastos de CapitalGrupo contábil que consolida as informações de gastos e receitas não operacionais e aquelas especificamente relacionadas à
propriedade (hotel), ex: IPTU.
Gastos não distribuíveis
Termos contábil e financeiro para os gastos realizados em uma empresa que não podem ser alocados diretamente em um
centro de receita, pois são gastos que impactam toda a organização; por exemplo salário do gerente geral ou gastos com
marketing e vendas.
Grupo Competitivo ou
Grupo Referencial ou Cesta
Referencial
Definição de participantes de um mercado em que o hotel em estudo deverá atuar diretamente.
Gerente GeralFuncionário encarregado do exercício da administração central de um hotel, e pela coordenação de todos os setores da casa.
Tem sob sua responsabilidade gerentes setoriais e assistentes, de acordo com a filosofia da empresa.
Gross Operational Profit
(GOP)
É o lucro operacional bruto, e representa um ótimo indicador de rentabilidade do investimento hoteleiro, já que leva em
consideração todas as receitas do hotel (e não só a de hospedagem) e todos os custos e despesas operacionais.
8. Anexo - Glossário
Anexo - Glossário
91
Detalhe da Área do Porto Maravilha
HIIPSigla de Hotel para Investidores Imobiliários Pulverizados, uma outra denominação para condo-hotel: empreendimento
aprovado nos orgãos público como hoel e submetido ao regime de condomínio edilício.
Hotel Asset Manager
Profissional contratado pelos investidores para representar seus interesses frente à gerenciadora hoteleira, sua atuação
pode ocorrer de várias maneiras, porém o escopo do trabalho geralmente tem como objetivo: analisar monitorar a operação,
monitorar e, se preciso, incentivar melhorias nas condições físicas do empreendimento e dos serviços da gerenciadora e
orientar os investidores quanto a situação atual e futura do investimento.
IDHMSigla de Índice de Desenvolvimento Humano Municipal: mede a qualidade de vida com dados de longevidde, educação e
renda.
Incentive Fee Taxa de incentivo de administração, calculada sobre o Lucro Operacional.
Ocupação
Em hotelaria, refere-se ao preenchimento total ou parcial das disponibilidades de hospedagem oferecidas por um
estabelecimento. Índice determinado pela comparação da oferta com a ocupação das unidades habitacionais, calculado
dividindo-se o total de unidades habitacionais vendidas pelo número de unidades habitacionais disponíveis.
Oferta Hoteleira Número total de unidades habitacionais, ou de leitos, disponíveis anualmente em um hotel ou localidade.
Operadora Hoteleira
Empresa especializada na administração de empreendimentos hoteleiros. Pode ser proprietária de hotéis, mas, na maioria
dos casos, recebe dos proprietários uma participação no faturamento do hotel (basic fee) e no resultado líquido do hotel
(incentive fee) como remuneração pelos seus serviços. Contratando uma operadora hoteleira, os proprietários asseguram-
se de uma administração profissional e afiliam sua propriedade a uma marca de reconhecimento nacional ou internacional,
além de beneficiarem-se dos esforços de marketing e vendas realizados por essas empresas em grande escala.
Anexo - Glossário
92
Detalhe da Área do Porto Maravilha
PIB
Sigla que significa Produto Interno Bruto: a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos
numa determinada região (quer sejam países, estados ou cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano,
etc).
Penetração de Mercado
Conceito Mercadológico que mede a eficiência de captação de demanda de um produto comparado aos seus concorrentes.
Se maior que 1, o produto tem penetração positiva e está ganhando mercado em relação aos seus concorrentes; se menor
que um, o produto está perdendo mercado em relação aos seus concorrentes.
Pool Hoteleiro
Dentro da modalidade de flats existem unidades que podem ou não estar dentro do pool hoteleiro. Unidades dentro do pool
fazem parte do inventário para venda de diárias, funcionando como hotelaria normal. Enquanto que unidades fora do pool não
fazem parte da oferta hoteleira.
Pax Termo usado internacionalmente para designar pessoas em trânsito, fazendo turismo.
PerpetuidadeConsidera que o fluxo de caixa do período analisado estende-se infinitamente. O valor residual neste caso seria o valor
presente deste fluxo de caixa perpétuo, calculado para o último ano do período de análise.
Pick-up (de demanda) Termos que aponta a capacidade de absorver demanda de fora do mercado em análise.
Receita Bruta Receita total obtida pelo hotel antes de descontados os impostos.
Receita de HospedagemReceita gerada pela venda de apartamentos em um hotel. Normalmente, equivale a mais de 50% da receita total e pode
incluir a receita gerada pela venda de café-da-manhã.
93
Detalhe da Área do Porto Maravilha
Receita Líquida Receita bruta menos os impostos.
Rede Hoteleira
Conjunto de estabelecimentos hoteleiros vinculados a uma mesma empresa operadora, que dita as regras de operação e se
encarrega da administração dos estabelecimentos. Os estabelecimentos não necessariamente pertencem aos mesmos
proprietários.
RentabilidadeConceito que mede o retorno de um investimento, geralmente expresso em percentual sendo calculado pelo resultado da
operação do negócio comparado com o valor investido no negócio.
Reposicioinamento de
Mercado Quando produtos e serviços são direcionados para públicos alvos diferentes do que eram originalmente direcionados.
Segmento de DemandaTermo mercadológico que é o resultado de filtros aplicados a um determinado mercado consumidor que divide em grupos
relativamente homogênios os consumidores, orientando esforços de vendas e posicionamento de produto.
Taxa de AtratividadeSignifica a taxa de rentabilidade que orienta investidores na escolha de seus investimentos. No mercado afirma-se que um
investimento está adequado a determinado tipo de investidor se a taxa de atratividade (rentabilidade estimada) está atendida.
Taxa Interna de Retorno
(TIR)
Taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial de um projeto, resultando, assim,
em um VPL=0. Sinaliza a rentabilidade máxima que um fluxo de caixa pode gerar em relação ao investimento relacionado a
este fluxo de caixa.
UH ou unidade habitacional Unidade autônoma - área privativa do apartamento que forma o hotel.
8. Anexo - Glossário
94
Detalhe da Área do Porto Maravilha
Legenda:
F: Fluxo de Caixa
Números que Acompanham a letra F: Correspondem ao período do fluxo de caixa correspondente
TIR: Taxa de desconto que permite descontar os fluxos de caixa e que o resultado da soma, considerando os valores dos fluxos
de caixa descontados, incluindo o valor de investimento, seja 0.
No caso do estudo atual, no FC 10 soma-se a perpetuidade ao valor correspondente ao FC 10. Essa metodologia é utilizada
uma vez que o hotel é um investimento de longo prazo e a capacidade de geração de caixa não se exaure no décimo ano de
operação.
8. Anexo - Glossário
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