View
245
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
EVALUASI KINERJA BERDASARKAN METODE BALANCED
SCORECARD PADA SEGMEN UKM, SEGMEN KORPORASI DAN
PT BNI, Tbk AGREGAT
Oleh :
Yudhi Apriyadi Sukirman
A14104124
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
RINGKASAN
YUDHI APRIYADI SUKIRMAN. Evaluasi Kinerja Berdasarkan Metode Balanced Scorecard pada Segmen UKM, Segmen Korporasi dan PT BNI, Tbk Agregat. Di bimbing oleh D. IWAN RISWANDI.
Evaluasi kinerja sangat penting didalam mengukur prestasi kerja suatu perusahaan. Kondisi demikian menuntut suatu sistem manajemen strategik yang mampu menuntun manajemen dan anggota organisasi dalam menerjemahkan visi, misi, dan strategi organisasi kedalam tindakan-tindakan nyata yang terukur dan terencana dengan baik. Salah satu metode evaluasi kinerja yang digunakan adalah Balanced Scorecard, dimana metode ini memiliki empat perspektif evaluasi, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Mengacu pada teori Balanced Scorecard yang ada, penulis berusaha menerapkan Balanced Scorecard sebagai evaluasi kinerja alternatif pada PT BNI, Tbk dengan terlebih dahulu melihat evaluasi kinerja berdasarkan standar Bank Indonesia. Adapun tujuan dari penulisan skripsi ini adalah menganalisis hasil kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan standar kesehatan Bank Indonesia, menganalisis keragaan PT BNI, Tbk agregat berdasarkan metode Balanced Scorecard, menganalisis indikator performa kunci yang terdapat pada segmen UKM dan segmen Korporasi pada PT BNI, Tbk, menganalisis evaluasi kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan evaluasi kinerja Balanced Scorecard, dan menganalisis evaluasi kinerja berdasarkan indikator performa kunci yang ada pada segmen UKM dan segmen Korporasi pada PT BNI,Tbk serta dapat memberikan rekomendasi kebijakan pada PT BNI, Tbk terhadap segmen UKM dan segmen Korporasi,dan PT BNI, Tbk agregat.
Penelitian dilakukan di BNI Kota dan BNI Cabang M.H. Thamrin, Jakarta. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive). Pengambilan data dilaksanakan pada bulan Februari sampai dengan Maret 2008. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer didapat dari pembagian kuesioner kepada nasabah dan karyawan PT BNI,Tbk, wawancara langsung kepada pihak manajemen PT BNI,Tbk yaitu dengan pemimpin bidang operasional, pemilihan pemimpin bidang operasional untuk menentukan bobot masing-masing ukuran strategis, serta observasi langsung pada objek penelitian. Sedangkan data sekunder didapat dari laporan tahunan BNI periode 2005, 2006, dan 2007 serta beberapa data dan literatur yang mendukung penelitian dari internet. Penulis menggunakan metode deskriptif yang bertujuan untuk mendeskripsikan evaluasi kinerja secara sistematik, faktual dan akurat. Pengolahan data dilakukan dengan bantuan kalkulator dan program komputer Excel 2003. Proses pembobotan dilakukan dengan melakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisson) untuk mengetahui tingkat kepentingan perspektif, sasaran strategik, ukuran hasil, dan ukuran pemacu kinerja. Tahapan selanjutnya yaitu melakukan evaluasi kinerja berdasarkan standar BI dan metode BSC pada PT BNI, Tbk.
Berdasarkan hasil evaluasi kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan standar kesehatan Bank Indonesia maka PT BNI, Tbk dikatakan bank tergolong sangat baik dan mampu mengatasi pengaruh negatif kondisi perekonomian dan industri keuangan. Kinerja PT BNI, Tbk dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di keempat perspektif Balanced Scorecard masih dibawah hasil maksimal. Hal ini terlihat dari skor akhir
pencapaian target yang totalnya 79,69. Kinerja PT BNI, Tbk terbaik yaitu dari perspektif firm equity yang mencapai 98.40 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif firm equity sebesar 32,54. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari dua ukuran hasil yang persentasenya melampaui dari yang diharapkan yaitu pada ukuran hasil share giro yang mencapai 106.3 persen dan share tabungan yang mencapai 109.8 persen, kedua ukuran hasil ini merupakan bagian dari sasaran strategis meningkatnya kepercayaan customer. Nilai pencapaian kinerja yang kurang memuaskan yaitu pada perspektif shareholder value dan perspektif organizational capital yang kinerjanya masih dibawah target yang diharapkan dengan pencapaian masing-masing 75.9 persen dan 52.5 persen.Total skor di perspektif shareholder value 12,9 sedangkan skor pencapaian perspektif organizational capital sebesar 17,33. Kinerja terburuk dihasilkan perspektif organizational capital. Hal ini disebabkan PT BNI, Tbk belum mampu meningkatkan tingkat efisiensi waktu jasa pelayanan kepada nasabah. Evaluasi kinerja berdasarkan Balanced Scorecard pada segmen UKM dan segmen Korporasi diperoleh hasil pengukuran terbaik yaitu pada saat tahun 2007. Kinerja UKM PT BNI, Tbk dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di keempat perspektif Balanced Scorecard, telah maksimal. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 99,11.
Kinerja PT BNI, Tbk terbaik yaitu dari perspektif shareholder value yang mencapai 103.038 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif shareholder value sebesar 33,84. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari dua ukuran hasil yang persentasenya melampaui dari yang diharapkan yaitu pada ukuran hasil persen tingkat NPL usaha kecil yang mencapai 112.5 persen dan persen tingkat NPL usaha menengah yang mencapai 105.69 persen, kedua ukuran hasil ini merupakan bagian dari sasaran strategis tingkat NPL. Nilai pencapaian kinerja yang terakhir yaitu pada perspektif firm equity yang kinerjanya mencapai 96.33 persen dari yang diharapkan. Total skor di perspektif firm equity sebesar 31,78. Kontribusi yang paling besar ada pada ukuran hasil jumlah debitur pada usaha menengah PT BNI, Tbk yang mencapai jumlah 98.48 persen dari yang diharapkan. Jadi secara umum kinerja UKM PT BNI, Tbk pada tahun 2007 telah mencapai hasil yang maksimal. Kinerja Korporasi PT BNI, Tbk dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di keempat perspektif Balanced Scorecard cukup maksimal. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 95,64. Kinerja Korporasi PT BNI, Tbk terbaik yaitu dari perspektif organizational capital yang mencapai 100 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif organizational capital sebesar 17. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari ukuran hasil yaitu waktu pemrosesan kredit pada korporasi PT BNI, Tbk yang jumlahnya yaitu sebesar 97 persen dari yang diharapkan, ukuran hasil ini merupakan bagian dari sasaran strategis meningkatnya proses layanan kepada customer. Nilai pencapaian kinerja yang terakhir yaitu pada perspektif shareholder value yang kinerjanya mencapai 92.92 persen dari yang diharapkan. Total skor di perspektif shareholder value sebesar 30,66. Kontribusi terbesar pada perspektif ini oleh ukuran hasil dari persen tingkat NPL korporasi PT BNI, Tbk yang persentasenya yaitu sebesar 123.76 persen dari yang diharapkan. Berdasarkan pada hasil pengukuran kinerja yang telah dilakukan, pada tahun 2007 merupakan hasil pengukuran terbaik Korporasi PT BNI, Tbk.
EVALUASI KINERJA BERDASARKAN METODE BALANCED
SCORECARD PADA SEGMEN UKM, SEGMEN KORPORASI DAN PT
BNI, Tbk AGREGAT
Oleh :
Yudhi Apriyadi Sukirman
A14104124
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Pertanian pada
Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
Judul : Evaluasi Kinerja Berdasarkan Metode Balanced Scorecard pada
Segmen UKM, Segmen Korporasi, dan PT BNI, Tbk Agregat
Nama : Yudhi Apriyadi Sukirman
NRP : A14104124
Menyetujui,
Dosen Pembimbing Skripsi
Dr. D. Iwan Riswandi, MSi NIP. 131 901 736
Mengetahui,
Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr
NIP. 131 124 019
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL
“EVALUASI KINERJA BERDASARKAN METODE BALANCED SCORECARD
PADA SEGMEN UKM, SEGMEN KORPORASI DAN PT BNI, Tbk AGREGAT”
BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN MANAPUN
UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU.
SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL
KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG
PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI
SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, Mei 2008
Yudhi Apriyadi Sukirman A14104124
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 09 April 1986 sebagai anak kedua
dari tiga bersaudara pasangan Maman dan Nurfah. Penulis menyelesaikan pendidikan di
Sekolah Dasar Negeri Tanjung Duren Utara 06 Pagi, Jakarta pada tahun 1998, lalu
menyelesaikan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 75, Jakarta
pada tahun 2001, kemudian menyelesaikan pendidikan di Sekolah Menengah Umum
Negeri 78 Jakarta pada tahun 2004. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai
mahasiswa Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-Ilmu Sosial
Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB
(Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru).
Selama menjadi mahasiswa penulis aktif dalam kegiatan organisasi dan
kepanitiaan kegiatan baik lingkup internal maupun eksternal, antara lain penulis pernah
aktif di BEM FAPERTA periode 2005-2006 sebagai staf pada Biro Sosial Lingkungan.
Penulis juga aktif pada organisasi MISETA (Minat Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi
Pertanian). Penulis pernah menjabat di MISETA sebagai staf Bisnis dan Kewirausahaan
periode 2006-2007.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Allah SWT atas segala rahmat, hidayah serta karunia-Nya
kepada kita semua dan Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurah kepada Nabi
Muhammad SAW sebagai uswatun hasanah, keluarga, sahabat, serta para pengikutnya
sampai akhir zaman.
Judul penelitian ini didasarkan atas rasa ketertarikan yang besar dari penulis
terhadap bidang manajemen strategi secara umum dan metode Balanced Scorecard pada
khususnya. Rasa tertarik ini tidak terlepas dari keingintahuan kinerja perbankan
nasional umunya dan PT BNI, Tbk khususnya yang ditinjau dari empat perspektif.
Pepatah mengatakan “tiada gading yang tak retak”, penulis menyadari
sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dalam penulisan skripsi ini. Besar
harapan penulis, kiranya penelitian ini dapat menjadi sebuah wacana yang menggugah
kaum elit perbankan nasional untuk senantiasa mengevaluasi kinerjanya melalui sistem
yang komprehensih yaitu dengan metode Balanced Scorecard.
Akhir kata, penulis mengharapkan kritik dan saran kepada semua pihak untuk
kesempurnaan skripsi ini. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi kita
semua.
Bogor, Mei 2008
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis menyadari sepenuh hati bahwa skripsi ini tidak akan tersusun dan selesai
tanpa bantuan berbagai pihak, oleh karena itu dari lubuk hati yang teramat dalam,
perkenankanlah penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada :
1. Bapak Dr. D. Iwan Riswandi, MSi selaku Dosen Pembimbing skripsi, yang telah
meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan selama penulis menyusun skripsi.
2. Ibu Ir. Popong Nurhayati, MM dan Ibu Anita Primaswari, SP, MSi selaku dosen
penguji utama dan penguji Komdik yang telah memberikan kritik dan saran kepada
penulis.
3. Yang Tercinta Papa dan Mama serta kakakku Donie dan Adikku Ayu yang telah
memberikan doa dan dorongan yang begitu besar demi terselesaikannya skripsi ini.
4. Teman-temanku Duta, Geri, Ali, Anggoy, Nunu, Evan, Ragil, Mamieq, Tere, Agnes,
Sastro, Suci, Pretty, Intan, Nung, Widy, Fany dan seluruh temanku yang tidak dapat
kusebutkan satu persatu yang telah memberikan dorongan, perhatian, bantuan dan
kesabarannya kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
5. Seluruh Dosen Pengajar dan Staf Program Studi Manajemen Agribisnis.
6. Seluruh Staf BNI yang telah banyak membantu dan meluangkan waktunya pada
penulis untuk melakukan survey.
7. Pihak-Pihak lain yang secara langsung maupun tidak langsung yang telah membantu
penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI.………………………………………………………………………. x
DAFTAR TABEL.....………………………………………………………………. xiii
DAFTAR GAMBAR................................................................................................. xiv
DAFTAR LAMPIRAN…………………………………………………………….. xv
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah……………………………………... 1
1.2. Perumusan Masalah ................……………………………… 5
1.3. Tujuan......................................…………………………….. .. 7
1.4. Manfaat........................................…………………………..... 7
1.5. Ruang Lingkup………………………………………………. 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Manajemen Strategi...................................................... 10
2.1.1 Strategi................................................…………….. 10
2.1.2 Manajemen Strategi................................................... 11
2.2 Konsep Evaluasi Kinerja……………........................................ 13
2.2.1 Pengertian Sistem Evaluasi Kinerja……………...... 13
2.2.2 Tujuan Sistem Evaluasi Kinerja................................ 14
2.2.3 Manfaat Evaluasi Kinerja.......................................... 15
2.2.4 Evaluasi Kinerja Berdasarkan Standar BI................. 15
2.2.5 Evaluasi Kinerja Berdasarkan Standar
PT BNI, Tbk…................................................... 18
2.3 Konsep Balanced Scorecard......……………………………… 21
2.3.1 Pengertian Balanced Scorecard…………………… 22
2.3.2 Manfaat Balanced Scorecard………………………. 25
2.3.3 Aspek-aspek yang diukur dalam
Balanced Scorecard………………………………... 25
2.3.4 Membangun Koherensi Strategik……………….. 29
xi
2.4 Hasil Penelitian Terdahulu....................................................... 30
2.4.1 Penerapan Konsep BSC dalam pengukuran Kinerja
Taman Air Akuarium Air Tawar Taman Mini
Indonesia Indah…………………………………… 30
2.4.2 Analisis Kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor
Dengan Konsep BSC……………………………… 32
2.4.3 Analisis Kinerja Koperasi Melalui Penerapan BSC. 33
2.4.4 Analisis Manajemen Strategik dalam Perspektif
BSC dan Pengambilan Keputusan Inisiatif Strategik
dengan Proses Hierarki Analitik pada
PT. Supa Fajar Mas, Bogor………………………… 34
2.4.5 Analisis Kinerja Unit Pemasaran dan Distribusi
Furniture dengan Pendekatan BSC………………… 35
2.4.6 Posisi Penelitian yang dilakukan............................... 38
2.5 Definisi Usaha Kecil Menengah dan Korporasi......................... 39
2.5.1 Usaha Kecil Menengah.............................................. 39
2.5.2 Korporasi................................................................... 40
2.6 Kerangka Pemikiran Operasional............................................... 41
BAB III METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian………………………………............... 43
3.2. Jenis dan Sumber Data.……………………………………................ 43
3.3. Metode Pengumpulan data…………..............................................…. 44
3.4. Metode Pengukuran dan Analisis Data……………………………..... 47
3.4.1. Metode Analisis Data.......................................................... 47
3.4.2. Variabel dan Pengukuran.................................................... 47
3.5. Penggunaan Perspektif Balanced Scorecard
pada PT BNI Tbk ………………….................................................... 53
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1 Sejarah dan Perkembangan PT BNI, Tbk………………………….. 57
4.2 Visi, Misi, dan Budaya PT BNI, Tbk………………………………. 60
4.3 Strategi Dasar PT BNI, Tbk…………………………………..……. 62
xii
4.4 Struktur Organisasi PT BNI, Tbk…………………………………... 63
4.5 Bidang Usaha PT BNI, Tbk…………………………………………. 67
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk Berdasarkan Standar BI……………... 71
5.2. Keragaan PT BNI, Tbk Berdasarkan Metode Balanced Scorecard….. 76
5.2.1. Perspektif Shareholder Value..……………………………. 77
5.2.2. Perspektif Firm Equity…………………………………….. 77
5.2.3. Perspektif Organizational Capital..……………………….. 78
5.2.4. Perspektif Human Capital.........................………………... 78
5.3. Indikator Performa Kunci Berdasarkan Metode
Balanced Scorecard pada UKM dan Korporasi PT BNI, Tbk............. 89
5.4 Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk Berdasarkan Balanced Scorecard ….. 99
5.5 Evaluasi Berdasarkan Indikator Performa Kunci
Terhadap UKM dan Korporasi PT BNI, Tbk Tahun 2005…………... 117
5.5.1. Evaluasi Kinerja Segmen UKM tahun 2005…………….... 119
5.5.2. Evaluasi Kinerja Segmen Korporasi tahun 2005………..... 122
5.6 Evaluasi Berdasarkan Indikator Performa Kunci
Terhadap UKM dan Korporasi PT BNI, Tbk Tahun 2006…………... 123
5.6.1. Evaluasi Kinerja Segmen UKM tahun 2006……………..... 123
5.6.2. Evaluasi Kinerja Segmen Korporasi tahun 2006………...... 126
5.7 Evaluasi Berdasarkan Indikator Performa Kunci
Terhadap UKM dan Korporasi PT BNI, Tbk Tahun 2007…………... 128
5.7.1. Evaluasi Kinerja Segmen UKM tahun 2007…………….... 128
5.7.2. Evaluasi Kinerja Segmen Korporasi tahun 2007………..... 131
5.8. Rekomendasi Kebijakan pada PT BNI, Tbk Terkait dengan
UKM dan Korporasi………………………………………………...... 134
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan........................................................................................... 138
6.2 Saran..................................................................................................... 140
DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………………………. 142
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Faktor-faktor yang dinilai bobotnya …………………………….................. 17
2. Perbandingan antara Penelitian Terdahulu Terkait
Balanced Scorecard………………………………………………………… 37
3. Jenis dan Sumber Data Penelitian.................................................. ………... 44
4. Matriks Perbandingan Berpasangan …………………..……….... ………… 51
5. Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk..................................................................... ... 52
6. Budaya Kerja dan Perilaku utama PT BNI, Tbk…………………………… 62
7. Penilaian Tingkat Kesehatan Menurut Standar BI………………………….. 75
8. Perhitungan Tingkat Kesehatan PT BNI, Tbk…………………………......... 75
9. Keragaan PT BNI Tbk berdasarkan metode Balanced Scorecard.…………. 89
10. Keragaan Segmen UKM dan Segmen Korporasi PT BNI, Tbk
berdasarkan metode Balanced Scorecard …………………………………... 98
11. Profit dan Loss PT BNI, Tbk Tahun 2007………………...………………….. 106
12. Simpanan Nasabah..................................…………………………................ 107
13. Posisi Nasabah PT BNI, Tbk……………………………………………….. 109
14. Komposisi Karyawan PT BNI, Tbk Menurut Pendidikan Tahun 2007…...... 112
15. Program Pelatihan PT BNI, Tbk..........................………………………….... 112
16. Profil Demografi Karyawan………………………………………................. 112
17. Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan………………………………................. 113
18. Hasil Pengukuran Kinerja PT BNI, Tbk pada Tahun 2007………………..... 116
19. Hasil Pengukuran Kinerja UKM PT BNI, Tbk Tahun 2005………................ 121
20. Hasil Pengukuran Kinerja Korporasi PT BNI, Tbk Tahun 2005…………..... 122
21. Hasil Pengukuran Kinerja UKM PT BNI, Tbk Tahun 2006……………….... 125
22. Hasil Pengukuran Kinerja Korporasi PT BNI, Tbk Tahun 2006..…………… 127
23. Hasil Pengukuran Kinerja UKM PT BNI, Tbk Tahun 2007………………... 130
24. Hasil Pengukuran Kinerja Korporasi PT BNI, Tbk Tahun 2007.………….... 133
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1 Tiga Tingkatan Strategi…………………………......................................... 10
2 Hubungan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan
ke dalam Empat Perspektif Balanced Scorecard………………................... 24
3 Penerjemahan Visi, Misi, Keyakinan Dasar dan Nilai Dasar ….................. 28
4 Kekoherenan Sasaran-sasaran Strategik ………………………................... 30
5 Kerangka Pemikiran Operasional…………………………………………. 42
6 Penerjemahan Visi, Misi, Keyakinan Dasar dan
Nilai Dasar PT BNI, Tbk............................................................................. 56
7 Visi dan Misi PT BNI, Tbk..................…………………………………… 60
8 Panduan untuk Menentukan Keseimbangan
Sasaran Strategik PT BNI,Tbk……............................................................ 79
9 Peta Strategi PT BNI Tbk...................................…………………………. 83
10 Peta Strategi Segmen UKM dan Segmen Korporasi PT BNI, Tbk…......... 93
11 Kuadran Hasil Pemetaan PT BNI, Tbk antara Kinerja dan Pelayanan…… 135
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Era globalisasi saat ini ditandai dengan kemajuan teknologi yang
berkembang sedemikian pesatnya, dimana pertukaran informasi dari suatu negara
ke negara lainnya dapat dilakukan dengan mudah dan cepat, sehingga batas
perdagangan antar negara maupun regional semakin tidak ada dan kekuasaan
konsumen semakin meningkat dalam menentukan pilihannya. Dengan terciptanya
pasar internasional yang cenderung semakin kompetitif dalam perdagangan
global, hanya perusahaan-perusahaan yang mempunyai standar kinerja yang tinggi
dalam usahanya yang dapat bertahan dan menghasilkan keuntungan.
Industri perbankan nasional secara makro pada tahun 2007 menunjukkan
pertumbuhan positif, yang terlihat dari trend meningkatnya Total Asset, Dana
Pihak Ketiga, Modal dan Kredit Perbankan Nasional. Dari sisi profitabilitas,
kinerja laba perbankan nasional tahun 2007 terlihat membaik dibandingkan
kinerja tahun sebelumnya, yang ditunjukkan dari meningkatnya rasio ROA, NPL,
LDR dan BOPO sebaliknya CAR mengalami penurunan. Dari sisi asset, PT BNI,
Tbk dengan asset sebesar Rp 183 Trilyun yang artinya tumbuh 8,2 persen dari
posisi Desember 2006 menyebabkan PT BNI,Tbk merosot ke peringkat ke 4
setelah Bank Mandiri (Rp 319 Trilyun), BCA (Rp 218 Trilyun), dan BRI (Rp 204
Trilyun). Dengan asset sebesar Rp 183 Trilyun PT BNI, Tbk menguasai 9,2
persen dari total asset perbankan nasional dan mengalami penurunan market share
dari bulan desember 2006 yang tercatat sebesar 10,1 persen. Penurunan market
share PT BNI, Tbk terkait dengan menurunnya penempatan dan surat berharga
2
pada sisi asset dan Dana Pihak Ketiga pada sisi kewajiban. (Sumber laporan BI,
2007).
Berdasarkan hasil survei terhadap perbankan pada triwulan IV-2007 oleh
Bank Indonesia, permintaan masyarakat terhadap kredit baru menunjukkan
peningkatan, dengan angka neto tertimbang sebesar 86,8 persen (mengalami
sedikit peningkatan dibandingkan dengan triwulan lalu sebesar 84,8 persen).
Peningkatan tersebut didorong oleh tingginya kebutuhan nasabah terhadap
pembiayaan usaha, diikuti dengan semakin membaiknya prospek usaha nasabah.
Permintaan terbesar berupa kredit modal kerja, sementara pada kredit konsumsi
mayoritas permintaan adalah untuk pembelian kendaraan bermotor. Sementara,
secara sektoral permintaan terbesar berasal dari sektor perdagangan, hotel dan
restoran diikuti dengan sektor jasa dunia usaha. Sementara itu, jumlah aplikasi
permohonan kredit yang tidak disetujui oleh bank rata- rata sebanyak 16,9 persen,
sedikit menurun dibandingkan triwulan sebelumnya (17,1 persen). (BI, 2007)
Bank pada umumnya menghadapi tantangan dan kendala besar dalam
mengelola bisnis UKM. Bagi sebagian bank, pembiayaan UKM bisa jadi sangat
sulit dilakukan. Bukan hal yang mengherankan, mengingat kendala yang ada
terkadang diluar kemampuan bank untuk mengatasinya, seperti lingkungan usaha
yang tidak kondusif, kesulitan untuk membuat kontrak/perjanjian terkait agunan,
dan faktor eksternal lainnya. Bank umumnya beranggapan bahwa penyaluran
kredit ke segmen UKM berisiko tinggi karena : (1) Tidak tersedianya informasi
dan kinerja keuangan yang akurat, (2) Rencana usaha (business plan) yang lemah
dan kurang menyakinkan, (3) Kelemahan pada manajemen, jaringan pemasaran,
tata kelola, dan teknologi informasi. PT BNI, Tbk menyadari sepenuhnya
3
kesulitan tersebut dan selama ini terus berupaya memperbaiki prosedur
penyaluran pinjaman untuk segmen usaha yang spesifik ini. PT BNI, Tbk
menetapkan batasan debitur dan tingkat bunga sedemikian rupa sehingga
memungkinkan UKM untuk dapat mengakses kredit dari bank tanpa melupakan
prinsip-prinsip komersial dan kehati-hatian.
Permasalahan pada SBU Korporasi dari kinerja keuangan adalah
dihadapkan pada kondisi yang penuh tantangan, mengingat dunia usaha harus
bergelut dengan tingginya tingkat inflasi dan suku bunga bank sebesar 11,5
persen/tahun. SBU Korporasi mencakup unit Jasa Keuangan dan Dana Institusi
yang bertanggung jawab menghimpun dan mengelola dana pihak ketiga dari
nasabah institusi. Bersama dengan upaya pendanaan, SBU Korporasi
menyediakan kredit korporasi yang meliputi kredit modal kerja, kredit investasi
dan kredit sindikasi, serta jasa corporate fnance lainnya yang mencakup trade
finance, pasar uang, forex line dan cash management
Keadaan yang semakin kompetitif tersebut mengakibatkan perusahaan
perlu mengorientasikan misi perusahaan memuaskan pelanggan agar tetap dapat
bersaing dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Sedangkan peningkatan
nilai perusahaan bagi stake holders akan terjadi dengan sendirinya, bila
perusahaan mampu melakukan terobosan-terobosan ke pasar yang baru dan
meningkatkan pendapatan dan marjin laba melalui kemampuan melontarkan
produk baru, menciptakan nilai yang besar bagi pelanggan, dan melakukan
perbaikan efisiensi operasi secara berkesinambungan.
Berdasarkan hal tersebut maka diperlukan suatu sistem manajemen
strategik yang mampu menuntun manajemen dan anggota organisasi dalam
4
menerjemahkan visi, misi, dan strategi organisasi kedalam tindakan-tindakan
nyata yang terukur dan terencana dengan baik. Jika organisasi ingin meningkatkan
kinerjanya dalam jangka panjang maka indikator keuangan tidak cukup untuk
dijadikan petunjuk dalam menentukan strategi dan evaluasi kinerja organisasi
(Kaplan dan Norton, 2000). Evaluasi kinerja diperlukan untuk meningkatkan
kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas dalam rangka menilai
keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan strategi sesuai dengan tujuan yang telah
ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi (LAN RI, 1999).
Proses evaluasi kinerja organisasi mengkombinasikan evaluasi kinerja dari
sumber daya yang berwujud (tangible resources) dan sumber daya tak berwujud
(intangible resources). Untuk mengetahui bagaimana keadaan suatu perusahaan
ataupun kinerja perusahaan diperlukan suatu sistem evaluasi yang terpadu. Robert
S Kaplan dan David P Norton mengusulkan sistem evaluasi kinerja perusahaan
yang disebut dengan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard memiliki
keistimewaan dalam cakupan evaluasinya yang komprehensif, dimana selain
mempertimbangkan kinerja finansial (tolak ukur keuangan) juga
mempertimbangkan kinerja non finansial (tolak ukur operasional). Tolak ukur
operasional meliputi tingkat kepuasan pelanggan, proses bisnis internal,
pembelajaran, serta pertumbuhan organisasi. Dalam Balanced Scorecard fokus
manager hanya perlu ditujukan kepada empat tolak ukur yang paling kritikal
seperti yang terdapat dalam Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard yang pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan
Norton pada tahun 1992, merupakan pendekatan dalam evaluasi kinerja
manajemen yang pada awalnya ditujukan pada perusahaan penghasil laba.
5
Meskipun fokus dan aplikasi awal Balanced Scorecard diperuntukkan bagi
perusahaan penghasil laba, namun peluang Balanced Scorecard untuk digunakan
dalam manajemen organisasi pemerintahan dan perusahaan nirlaba lebih besar
(Kaplan dan Norton, 2000). Penerapan Balanced Scorecard kini semakin luas
diterapkan pada berbagai kelompok industri antara lain perbankan, pemerintahan,
farmasi, penerbangan, asuransi, telekomunikasi dan perusahaan-perusahaan
swasta dari yang kecil, sedang, besar sampai konglomerat (Tunggal, 2001).
Berdasarkan latar belakang masalah diatas dan mengingat pentingnya
evaluasi kinerja, maka penulis ingin melakukan penilaian dan evaluasi kinerja
yang dilakukan oleh PT BNI, Tbk. Sedangkan judul yang diajukan oleh penulis
adalah “ EVALUASI KINERJA BERDASARKAN METODE BALANCED
SCORECARD PADA SEGMEN UKM, SEGMEN KORPORASI DAN PT
BNI, Tbk AGREGAT “.
1.2 Perumusan Masalah
PT BNI, Tbk merupakan perusahaan yang bergerak didalam jasa
perbankan dimana PT BNI, Tbk telah tumbuh dan berkembang sehingga memiliki
kekuatan finansial dalam bentuk aset dan modal yang cukup besar. PT BNI, Tbk
memiliki debitur yang cukup banyak, mulai dari debitur dikalangan atas,
menengah hingga kalangan bawah. Salah satu segmen di PT BNI, Tbk yang
berkaitan dengan para debitur yaitu segmen Usaha Kecil dan Menengah (UKM)
serta segmen Korporasi. Komitmen PT BNI, Tbk untuk mendukung pertumbuhan
dan perkembangan Usaha Kecil dan Menengah sangat jelas. UKM telah diakui
secara luas telah memainkan peran penting dalam perkembangan ekonomi dan
6
pertumbuhan pendapatan masyarakat di berbagai negara. Keberadaannya menjadi
sumber mata pencaharian serta penciptaan lapangan kerja di seluruh dunia; tidak
hanya di negara-negara berkembang, namun juga di negara-negara industri maju.
Proses pengambilan keputusan manajemen dalam lingkungan yang
semakin kompleks dan kompetitif, perlu didukung dengan sistem evaluasi kinerja
integratif, yang secara internal konsisten dengan visi, misi, tujuan dan strategi
organisasi serta disertai dengan umpan balik yang cepat, serempak dan simultan.
Sesuai dengan latar belakang masalah yang telah dijelaskan sebelumnya, maka
penulis merumuskan masalah sebagai berikut :
1. Bagaimana evaluasi kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan standar Bank
Indonesia?
2. Bagaimana keragaan PT BNI, Tbk berdasarkan metode Balanced Scorecard?
3. Apa yang menjadi indikator performa kunci yang terdapat pada segmen UKM
dan segmen Korporasi pada PT BNI, Tbk berdasarkan metode Balanced
Scorecard?
4. Bagaimana evaluasi kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan metode Balanced
Scorecard?
5. Bagaimana penilaian hasil evaluasi kinerja berdasarkan indikator performa
kunci terhadap segmen UKM dan segmen Korporasi pada PT BNI, Tbk ?
6. Alternatif kebijakan apa yang dapat diberikan pada PT BNI, Tbk agregat
dalam mengukur kinerja segmen UKM dan segmen Korporasi ?
1.3 Tujuan Penelitian
Sesuai dengan permasalahan yang telah di rumuskan, maka tujuan
penelitian ini adalah :
7
1. Menganalisis kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan standar evaluasi kinerja Bank
Indonesia.
2. Mengaalisis keragaan PT BNI, Tbk agregat berdasarkan metode Balanced
Scorecard.
3. Menganalisis indikator performa kunci yang terdapat pada segmen UKM dan
segmen Korporasi pada PT BNI, Tbk berdasarkan metode Balanced
Scorecard.
4. Menganalisis kinerja PT BNI, Tbk agregat berdasarkan metode Balanced
Scorecard.
5. Menganalisis hasil evaluasi penilaian berdasarkan indikator performa kunci
yang ada pada segmen UKM dan segmen Korporasi pada PT BNI, Tbk
berdasarkan metode Balanced Scorecard.
6. Alternatif rekomendasi kebijakan pada PT BNI, Tbk dalam mengukur kinerja
segmen UKM dan segmen Korporasi.
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang diharapkan dengan dengan adanya penelitian ini
adalah :
1. Bagi PT BNI, Tbk
Memberikan masukan rekomendasi kebijakan yang lebih komprehensif dan
seimbang dengan menggunakan Balanced Scorecard, yang sekaligus
bermanfaat sebagai bahan masukan dalam mengevaluasi kecepatan evaluasi
kinerja perusahaan pada umumnya dan PT BNI, Tbk pada khususnya serta
segmen UKM dan segmen Korporasi.
8
2. Bagi Penulis
Menambah pengetahuan tentang penerapan Balanced Scorecard pada
perusahaan jasa perbankan terutama segmen UKM dan segmen Korporasi
sehingga dapat membandingkan antara kenyataan yang ada dalam praktek
dengan teori-teori yang telah dipelajari dari berbagai sumber bacaan.
3. Bagi Khazanah ilmu
Sebagai bahan bacaan yang diharapkan dapat menambah wawasan dan
khasanah untuk pengembangan penalaran ilmiah, serta sebagai tambahan
informasi bagi mereka yang ingin mempelajari Balanced Scorecard dalam
perbankan.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Prinsip dari evaluasi kinerja dengan Balanced Scorecard adalah evaluasi
kinerja yang berfokus pada strategi. Strategi dapat disusun dengan menganalisis
lingkungan eksternal dan internal organisasi. Sesuai dengan latar belakang
masalah diatas, maka penulis membatasi ruang lingkup penelitian agar masalah
yang dibatasi tidak terlalu luas. Penelitian ini dibatasi pada keragaan PT BNI, Tbk
berdasarkan Balanced Scorecard agregat, segemen UKM, dan segmen Korporasi,
evaluasi kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan standar Bank Indonesia, evaluasi
kinerja berdasarkan Balanced Scorecard pada PT BNI, Tbk agregat, segmen
UKM, dan segmen Korporasi.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Manajemen Strategi
2.1.1 Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa Yunani strategeia yang berarti seni atau
ilmu menjadi seorang jenderal. Menurut Stoner dan Freeman (1994) konsep
strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu (1) apa
yang suatu organisasi ingin lakukan, dan (2) apa yang organisasi akhirnya
lakukan. Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan
sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan
mengimplementasikan misinya. Sedangkan berdasarkan perspektif yang kedua,
strategi dapat didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi
terhadap lingkungannya setiap waktu.
Strategi menunjukkan arahan umum yang hendak ditempuh suatu
organisasi untuk mencapai tujuannya. Strategi adalah pola tindakan utama yang
dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi (Mulyadi, 2001). Suatu
strategi pada dasarnya adalah suatu teori tentang bagaimana mencapai sasaran
organisasi (Tunggal, 2001). Terdapat tiga tingkatan strategi (Stoner dan Freeman,
1994), yaitu:
1. Strategi Tingkat Korporasi
Strategi tingkat korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk
mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi yang mencakup lebih dari satu
bidang usaha. Strategi tingkat korporasi menanamkan pemahaman arah
seluruh organisasi dalam aktivitas dari berbagai unit bisnis.
10
2. Strategi Unit Bisnis
Banyak organisasi mempunyai minat yang besar pada berbagai usaha dan
manajer puncak mempunyai kesulitan mengorganisasikan aktivitas korporasi
yang kompleks dan bervariasi ini. Salah satu pendekatan untuk mengatasi
masalah ini adalah menciptakan Strategy Bisnis Unit (SBU). SBU
menyangkut cara mengelola kepentingan dan operasi lini bisnis tertentu.
3. Strategi Tingkat Fungsional
Strategi tingkat fungsional menciptakan kerangka kerja untuk manajer dalam
setiap fungsi dalam organisasi untuk menjalankan strategi tingkat unit usaha.
Ketiga tingkatan tersebut dapat dilihat pada gambar 1 berikut ini.
Gambar 1. Tiga Tingkatan Strategi
Sumber: Stoner dan Freeman (1994) 2.1.2 Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan
untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Menurut
Mulyadi (2001), manajemen strategis adalah suatu proses yang digunakan oleh
manajemen karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi
Strategi Tingkat Korporasi
Strategi Unit Bisnis Strategi Unit Bisnis Strategi Unit Bisnis
Strategi Tingkat Fungsional
Strategi Tingkat Fungsional
Strategi Tingkat Fungsional
Strategi Tingkat Fungsional
11
dalam penyediaan nilai terbaik bagi pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
Manajemen strategis adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk
membangun masa depan organisasi.
Menurut Mulyadi (2001) sistem manajemen strategi terdiri dari dua tahap
utama yaitu perencanaan dan implementasi rencana. Tahap utama perencanaan
terdiri dari empat tahap yaitu perumusan strategi, perencanaan strategis,
penyusunan program serta penyusunan anggaran. Tahap utama implementasi
rencana terdiri dari dua tahap yaitu implementasi dan pemantauan. Evaluasi
kinerja berada pada tahap pemantauan, yang kemudian hasil evaluasinya
dikomunikasikan kepada eksekutif untuk memberikan umpan balik (feedback)
tentang kinerja mereka, sehingga mereka dapat mengambil keputusan atas
pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka (Mulyadi, 2001). Tahapan-
tahapan dalam sistem manajemen strategi yaitu :
1. Perumusan Strategi
Proses manajemen strategi diawali dengan perumusan strategi. Strategi
dirumuskan melalui tujuh tahap utama berikut:
a. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan di masa depan.
b. Penentuan, visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan.
c. Analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (analisis SWOT)
d. Analisis portofolio
e. Perumusan peluang dan masalah utama
f. Identifikasi dan evaluasi alternatif strategi
g. Perumusan strategi
12
2. Perencanaan Strategis
Strategi yang telah dirumuskan organisasi perlu diimplementasikan. Langkah
pertama implementasi strategi adalah melakukan perencanaan strategis. Pada
tahap ini strategi diterjemahkan kedalam rencana strategis yang terdiri dari
tiga komponen, yaitu :
a. Sasaran Strategis
Sasaran strategis merupakan sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh
perusahaan sebagai penerjemah strategi untuk mewujudkan visi dan
tujuan.
b. Target
Target merupakan tonggak-tonggak untuk menandai pencapaian
(achivements) disepanjang perjalanan untuk mewujudkan sasaran
strategis.
c. Inisiatif Strategis
Inisiatif strategis merupakan program tindakan (action program) yang
akan dilaksanakan oleh organisasi untuk mewujudkan sasaran strategis.
Rencana tindakan menggambarkan tindakan khusus dan langkah-langkah
yang diperlukan di masa yang akan datang.
3. Penyusunan Pogram
Penyusunan program adalah proses penjabaran inisiatif strategis ke dalam
rencana yang berisi langkah-langkah strategis yang dipilh untuk mewujudkan
sasaran strategis tertentu beserta taksiran sumber daya yang akan diperlukan
dan diperoleh.
13
4. Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana laba jangka pendek
yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh organisasi dalam
melaksanakan sebagian dari program. Dalam penyusunan anggaran dijabarkan
program tertentu ke dalam rencana anggaran kegiatan yang akan dilaksanakan
dalam tahun anggaran.
5. Implementasi
Dalam tahap implementasi, manajemen dan pegawai melaksanakan rencana
yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Manajer dan
pegawai harus senantiasa menyadari keterkaitan erat antara implementasi,
anggaran, program, inisiatif strategis, sasaran strategis dan strategi. Kesadaran
demikian akan mempertahankan langkah-langkah yang dilaksanakan dalam
kerangka strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi.
6. Pemantauan
Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Hasil setiap langkah yang
direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan
pelaksanaan anggaran, program dan inisiatif strategis. Hasil implementasi
rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang
pencapaian target dan sasaran strategis serta memberikan informasi apakah
tujuan dan visi organisasi telah terealisasi.
2.2 Konsep Evaluasi Kinerja
2.2.1 Pengertian Sistem Evaluasi Kinerja
Sebelum lebih jauh kita mempelajari evaluasi kinerja usaha bank, maka
terlebih dahulu akan dibahas mengenai pengertian sistem penilaian kinerja, tujuan
14
sistem penilaian kinerja dan manfaat penilaian kinerja sehingga di dapat
pemahaman tentang sistem evaluasi kinerja yang lebih komprehensif. Menurut
Mulyadi, definisi sistem adalah suatu jaringan yang dibuat menurut pola yang
terpadu untuk melaksanakan kegiatan pokok perusahaan. Sedangkan definisi
evaluasi kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektifitas
operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan
sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Dari definisi tentang sistem dan evaluasi kinerja maka dapat disimpulkan
bahwa sistem evaluasi kinerja adalah suatu jaringan yang terpadu yang terdiri dari
elemen-elemen yang saling berkaitan untuk mengevaluasi hasil dari aktivitas-
aktivitas yang telah dilaksanakan guna mencapai sasaran yang ingin dicapai oleh
suatu perusahaan atau organisasi.
2.2.2 Tujuan Sistem Evaluasi Kinerja
Tujuan pokok dari sistem evaluasi kinerja menurut Mulyadi adalah untuk
memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi guna mematuhi standar
perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil
yang diinginkan . Sedangkan menurut Henry Simamora, tujuan pokok sistem
evaluasi kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat dan sah tentang
perilaku dan kinerja anggota-anggota organisasi. Dari berbagai macam definisi
tentang sistem evaluasi kinerja, maka dapat disimpulkan bahwa tujuan sistem
evaluasi kinerja adalah untuk mendapatkan informasi yang benar tentang perilaku
karyawan untuk mencapai sasaran organisasi.
15
2.2.3 Manfaat Evaluasi Kinerja
Manfaat yang dapat diambil dari evaluasi kinerja menurut Mulyadi antara
lain :
1 Mengelola kegiatan organisasi secara efisien dan efektif dengan cara
memotivasi karyawan secara keseluruhan.
2 Membantu dalam pengambilan keputusan yang berhubungan dengan
karyawan, seperti : promosi, transfer dan pemberhentian.
3 Mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
juga membuat kriteria seleksi dan evaluasi tentang program pelatihan
karyawan.
4 Menyediakan suatu dasar untuk distribusi penghargaan.
2.2.4 Evaluasi Kinerja Berdasarkan Standar Bank Indonesia
Dalam mengukur kinerja setiap bank, Bank Indonesia telah menetapkan
lima hal yang harus diperhatikan oleh setiap bank, yaitu :
1. Capital Adequancy Ratio atau Persyaratan Kecukupan Modal
Yaitu menghitung perbandingan jumlah modal dengan aktiva tertimbang
menurut resiko. Adapun persyaratan kecukupan modal yang harus dimiliki
oleh setiap bank, yaitu minimal 8 persen sesuai dengan kapasitas direksi Bank
Indonesia no. 26/20/KEP/DIR tanggal 29 Mei 1993. Namun pada tanggal 12
November 1998, ada perubahan tentang persyaratan kecukupan modal yang
harus dimiliki bank yaitu minimal 4 persen.
2. Batas Maksimum Pemberian Kredit
Yaitu persentase perbandingan batas maksimum penyediaan dana yang
diperkenankan terhadap modal bank. Dalam hal ini Bank Indonesia
16
memberikan ketentuan BMPK untuk nasabah perorangan sebesar 25 persen
dari modal bank, kelompok peminjam sebesar 25 persen dari modal bank, dan
untuk pihak-pihak yang terkait dengan bank, baik sebagai satu peminjam atau
kelompok peminjam ditetapkan setinggi-tingginya 10 persen dari modal bank.
3. Posisi Devisa Netto
Yaitu selisih bersih antara aktiva dan kewajiban dalam valuta asing.
Berdasarkan peraturan yang telah dikeluarkan oleh Bank Indonesia, maka
bank wajib memelihara posisi devisa netto pada setiap akhir kerja setinggi-
tingginya 20 persen dari modal.
4. Loan Deposit Ratio
Yaitu perbandingan antara jumlah kredit yang diberikan dengan jumlah dana
pihak ketiga. Dana pihak ketiga yang dihimpun oleh PT BNI, Tbk berupa
tabungan, deposito, giro, surat-surat berharga yang diterbitkan serta obligasi.
Bank Indonesia telah menetapkan agar setiap perbankan menjaga LDR-nya
maksimum 110 persen.
5. Kredit Usaha Kecil
Yaitu kredit yang diberikan kepada pengembang usaha kecil. Untuk KUK ini
Bank Indonesia menetapkan tiga kelompok kebijakan yaitu :
a Menaikan plafon kredit maksimum dari Rp. 250 juta menjadi Rp. 350 juta,
dan menurun batasan maksimum kekayaan bersih pengusaha kecil dari
Rp. 600 juta menjadi Rp. 200 juta, tidak termasuk tanah dan bangunan
tempat usaha.
17
b Menerapkan sanksi finansial kepada bank-bank yang tidak memenuhi
target pencapaian KUK dan sebaliknya memberikan imbalan finansial
kepada bank-bank yang berhasil melebihi target pencapaian KUK.
c Mengingatkan target pencapaian KUK dari 20 persen menjadi 22,5
persen. Untuk bank-bank yang rasio KUK-nya belum mencapai 20 persen
akan dikenakan sanksi finansial.
Tata cara penilaian tingkat kesehatan bank berdasarkan surat keputusan
Direksi Bank Indonesia No. 30/11/KEP/DIR tanggal 30 April 1997 tentang tata
cara penilaian tingkat kesehatan bank umum, adalah sebagai berikut :
Tabel 1. Faktor-Faktor yang dinilai dan Bobotnya
Faktor Yang Dinilai Komponen yang dinilai Bobot (%) 1. Permodalan a. Rasio Kecukupan Modal
b. Aktiva Tetap Terhadap Modal 12,5 12,5
2. Kualitas Aktiva a. Aktiva Produktif Bermasalah b. Net Performing Loan c. Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif Terhadap
Aktiva Produktif d. Pemenuhan Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif
10 10 5 5
3. Rentabilitas a. Return On Asset b. Return On Equtiy c. Net Interest Margin d. Beban Operasional terhadap Pendapatan Operasional
2,5 2,5 2,5 2,5
4. Likuiditas a. Loan Deposit Ratio 10 5. Kepatuhan a. Persentase Pelanggan BMPK : (1) Pihak terkait (2)
Pihak tidak terkait b. Persentase pelampauan BMPK : (1) Pihak terkait (2)
Pihak tidak terkait c. Giro Wajib Minimum d. Posisi Devisa Netto
7,5 7,5 5 5
Penilaian tingkat kesehatan ditetapkan dalam empat golongan predikat,
yaitu :
1. Nilai kredit 81 sampai 100 berpredikat bank tergolong sangat baik dan mampu
mengatasi pengaruh negatif kondisi perekonomian dan industri keuangan
2. Nilai kredit 66 sampai dengan kurang dari 81 berpredikat bank tergolong baik
mampu mengatasi kondisi negatif pengaruh negatif perekonomian dan industri
18
keuangan namun masih memiliki minor yang dapat segera diatasi oleh
tindakan rutin
3. Nilai kredit 51 sampai dengan kurang dari 66 berpredikat bank tergolong
cukup baik
4. Nilai kredit 30 sampai dengan kurang dari 51 berpredikat bank tergolong
kurang baik
5. Nilai kredit 0 sampai dengan kurang dari 30 berpredikat bank tergolong tidak
baik.
2.2.5 Evaluasi Kinerja Berdasarkan Standar PT BNI, Tbk
Dalam mengukur kinerjanya PT BNI, Tbk memiliki beberapa variabel
pengukuran antara lain:
1. Peningkatan Pendapatan PT BNI, Tbk,
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik pertumbuhan pendapatan PT BNI,
Tbk ditunjukkan dengan ukuran pertumbuhan pendapatan PT BNI, Tbk dan
ukuran hasil ini dipacu oleh bauran pendapatan PT BNI, Tbk (pendapatan
bunga, pendapatan operasional, dan pendapatan dari sumber lainnya).
2. Berkurangnya Biaya
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik berkurangnya biaya PT BNI, Tbk
ditunjukkan dengan ukuran penurunan biaya PT BNI, Tbk dan ukuran hasil ini
dipacu oleh peningkatan cycle effectiveness.
19
3. Peningkatan Laba Bersih
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik peningkatan laba bersih PT BNI,
Tbk ditunjukkan dengan ukuran laba bersih PT BNI, Tbk dan ukuran hasil ini
dipacu oleh dua penyebab: pertumbuhan pendapatan dan berkurangnya biaya.
4. Meningkatnya Kepercayaan Customer
Ukuran hasil meningkatnya kepercayaan customer PT BNI, Tbk ditunjukkan
dengan persentase pendapatan dari customer baru PT BNI, Tbk dan ukuran
hasil ini dipacu oleh bertambahnya customer baru PT BNI, Tbk.
5. Kecepatan Layanan
Sasaran strategik kecepatan layanan PT BNI, Tbk, Tbk diukur dengan
menggunakan ukuran hasil throughput time PT BNI, Tbk-waktu yang
diperlukan untuk setiap jenis layanan yang disediakan kepada customer PT
BNI, Tbk. Throughput time PT BNI,Tbk ini terdiri dari processing time PT
BNI, Tbk ditambah inspection time PT BNI, Tbk waiting time PT BNI, Tbk
dan moving time PT BNI, Tbk.
6. Quality Relationship dengan Customer
Keberhasilan pencapaian sasaran strategik quality relationship PT BNI, Tbk
dengan customer PT BNI, Tbk diukur dengan menggunakan ukuran hasil
customer retention PT BNI, Tbk.
7. Meningkatnya Proses Layanan kepada Customer
Pencapaian sasaran strategik meningkatnya proses layanan kepada customer
PT BNI, Tbk diukur dengan menggunakan ukuran hasil service error rate PT
BNI, Tbk berkurangnya service error PT BNI, Tbk menjadi pemacu.
20
8. Terintegrasikannya Proses Layanan kepada Customer
Sasaran strategik terintegrasikannya proses layanan kepada customer diukur
dengan menggunakan ukuran hasil respond time PT BNI, Tbk- kecepatan PT
BNI, Tbk dalam memberikan respon atas permintaan jasa dari customer PT
BNI, Tbk. Sebagai ukuran pemacu kinerja digunakan cycle effectiveness yang
dihitung dengan menggunakan formula processing time dibagi dengan
throughput time.
9. Kapabilitas Karyawan PT BNI, Tbk
Sasaran strategik meningkatnya kapabilitas personel diukur keberhasilan
pencapaiannya dengan menggunakan ukuran hasil tingkat pendidikan dan
keterampilan dari karyawan PT BNI, Tbk dengan ukuran pemacu kinerja
pendidikan, pelatihan, dan pengembangan yang diikuti.
10. Komitmen Karyawan PT BNI, Tbk
Keberhasilan pencapaian sasaran strategik meningkatnya komitmen karyawan
PT BNI, Tbk diukur dengan ukuran hasil kepuasan karyawan PT BNI, Tbk
sebagai ukuran pemacu kinerjanya digunakan ukuran survai kepuasan
karyawan PT BNI, Tbk.
11. Sistem Teknologi Informasi PT BNI, Tbk.
Sasaran strategik sistem teknologi informasi diukur dengan ukuran hasil
berkurangnya service error rate, dengan ukuran pemacu kinerja sistem
teknologi informasi baru PT BNI, Tbk.
21
2.3 Konsep Balanced Scorecard
Istilah kinerja kerapkali dihubungkan dengan kondisi keuangan
perusahaan. Yakni bahwa sebuah perusahaan dengan evaluasi-evaluasi keuangan
melalui Return on Investment (ROI), Return on Capital (ROCE), dan profit
margin mampu memberikan hasil yang memuaskan setidak-tidaknya bagi pemilik
saham perusahaan itu maupun terhadap karyawan. Namun evaluasi kinerja model
lama (konvensional) sudah tidak memadai lagi, karena hanya mengejar tujuan
keuntungan (profitability) jangka pendek semata. Evaluasi kinerja perusahaan
berdasarkan perspektif konvensional tidak memperhatikan aspek-aspek eksternal
organisasi, seperti : tingkat kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, employee
retention, dan lain sebagainya, sehingga organisasi yang hanya berorientasi pada
profitability semata tidak akan dapat survive didalam persaingan global yang
menunjukan suatu persaingan yang hypercompetitive.
Untuk mengatasi kebiasaan yang muncul dari metode evaluasi yang
mengukur kinerja perusahaan dari satu aspek yaitu keuangan, maka Robert S.
Kaplan dan David C. Norton mengusulkan evaluasi kinerja bisnis Balanced
Scorecard (BSC). Gagasan ini untuk menyeimbangkan evaluasi aspek keuangan
dan non keuangan, lalu melahirkan apa yang dinamakan dengan Balanced
Scorecard (BSC). BSC mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan
empat aspek, yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis/intern , dan
pembelajaran dan pertumbuhan.
Melalui Balanced Scorecard memungkinkan manajer perusahaan
mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini
dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan dimasa yang akan
22
datang. Melalui Balanced Scorecard memungkinkan mereka mengukur apa yang
telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem,
dan prosedur demi perbaikan kinerja dimasa depan. Serta melalui Balanced
Scorecard memungkinkan para manajer menilai apa yang telah mereka bina dalam
intangible asset seperti, merek dan loyalitas pelanggan.
2.3.1 Pengertian Balanced Scorecard
Menurut pencetus ide evaluasi kinerja yang berdasarkan Balanced
Scorecard yaitu Robert S. Kaplan dan David C. Norton mendefinisikannya
sebagai berikut :
The Balanced Scorecard complements financial measures of past
performance with measures of the scorecard are derived from an
organization’s vision and strategy. The objectives and measures view
organizational performance from four perspective : financial, customer,
internal business process, and learning and growth. While retaining, vi
the financial perspective, an interest in short-term performance, the
Balanced Scorecard clearly reveals the value drivers for superior long-
term, financial, and competitive performance.
Dari definisi diatas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa Balanced
Scorecard adalah suatu sistem manajemen dan alat pengukur kinerja dengan
mempertimbangkan empat perspektif, yang meliputi perspektif keuangan dan non-
keuangan. Perspektif non-keuangan adalah dilihat dari pelanggan, proses
bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard juga
melihat kinerja perusahaan tidak hanya dalam jangka pendek saja tetapi juga
dalam jangka panjang. Balanced Scorecard menekankan bahwa evaluasi kinerja
23
keuangan dan non-keuangan merupakan bagian dari sistem informasi bagi seluruh
tingkatan dalam organisasi.
Komponen Balanced Scorecard dirancang dalam bentuk yang terintegrasi,
sehingga masing-masing komponen saling mendukung satu sama lain yang
berkaitan dengan prospek perusahaan baik untuk yang sedang berjalan maupun
untuk masa mendatang. Balanced Scorecard menekankan bahwa evaluasi
keuangan dan non-keuangan harus merupakan bagian dari sistem informasi bagi
seluruh pegawai disemua tingkatan. Tujuan evaluasi dalam Balanced Scorecard
tidak hanya penggabungan ukuran keuangan dan non- keuangan yang ada,
melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan
misi dan strategi dari suatu unit usaha.
Balanced Scorecard dalam hal tujuan suatu unit usaha tidak hanya
dinyatakan dalam ukuran keuangan, tetapi juga dijabarkan lebih lanjut kedalam
evaluasi bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan
yang ada sekarang dan dimasa yang akan datang, serta bagaimana unit usaha
tersebut mengelola manusia, sistem, prosedur yang dibutuhkan untuk
mendapatkan kinerja yang lebih baik.
Melalui Balanced Scorecard para eksekutif hanya menyoroti perusahaan
dalam empat perspektif, dimana masing-masing perspektif dilengkapi dengan
tolak ukur yang berbeda, karena Balanced Scorecard dimaksudkan untuk
menjawab keempat pertanyaan dibawah ini, yaitu :
1. Bagaimana penampilan perusahaan dimata pemegang saham ?
(analisis menurut perspektif keuangan)
24
2. Bagaimana pandangan pelanggan terhadap perusahaan ?
(analisis menurut perspektif pelanggan)
3. Apa yang harus diunggulkan oleh perusahaan ?
(analisis menurut perspektif proses bisnis/intern)
4. Apakah perusahaan dapat melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara
berkesinambungan ?
(analisis menurut perspektif belajar dan pertumbuhan)
Balanced Scorecard yang disusun dengan baik haruslah mencerminkan
hubungan sebab akibat disetiap perspektifnya. Pola pemikiran yang mendasari
Balanced Scorecard diilustrasikan oleh Kaplan dan Norton pada gambar dibawah
ini :
Gambar 2. Hubungan Visi, Misi, dan strategi perusahaan ke dalam Empat Perspektif Balanced Scorecard (Sumber : Mulyadi, 2000)
Financial
Vision And
Strategy
Learning And
Growth
Internall Business Process
Customer
25
2.3.2 Manfaat Balanced Scorecard
Manfaat dari Balanced Scorecard bagi perusahaan adalah sebagai
berikut:
1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk
mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
2. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam
perspektif keuangan dan non-keuangan (pelanggan, proses bisnis/intern, dan
pembelajaran dan pertumbuhan)
3. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka
investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur
demi perbaikan kinerja perusahaan di masa mendatang.
2.3.3 Aspek-aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard
1. Penerjemahan Visi Organisasi
Visi organisasi memuat mimpi organisasi yang paling ambisius. Visi
organisasi juga memberikan visi bersama tentang situasi masa depan yang
diinginkan dan bisa dicapai, serta jalan untuk mencapainya. Visi menunjukkan
apa yang ingin dicapai organisasi, apa yang penting untuk keberhasilannya,
dan mana faktor penentu keberhasilan yang membuatnya unik. Standar, nilai,
dan prinsip juga merupakan bagian dari visi organisasi.
2. Penerjemahan Misi Organisasi
Misi organisasi memuat identitas organisasi dan menunjukan alasan
keberadaan organisasi tersebut : mengapa, sejauh apa, dan untuk siapa
organisasi itu ada? Apa tujuan akhir dan fungsi utamanya? Kebutuhan dasar
apa yang disediakan organisasi, dan siapa pihak berkepentingan nomor
26
satunya? Misi yang dirumuskan secara efektif menciptakan rasa persatuan
dalam perilaku karyawan, memperkuat keselarasan mereka, dan memperbaiki
komunikasi serta suasana dalam organisasi.
3. Perumusan Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi adalah hasil terukur yang harus dicapai. Tujuan itu
menggambarkan hasil yang harus dicapai dalam jangka pendek untuk
mewujudkan visi jangka panjang. Tujuan itu langsung diambil dari faktor
penentu keberhasilan dan menciptakan terobosan yang realitis. Akan tetapi
menghitung tujuan tidak dilakukan dalam Balanced Scorecard, hal itu akan
dilakukan pada tahap berikutnya melalui tolak ukur kinerja dan target. Setiap
faktor penentu keberhasilan memiliki satu atau lebih tujuan yang berkaitan
dengan salah satu dari keempat perspektif Balanced Scorecard. Tujuan
strategis itu membentuk sebagian dari rantai sebab akibat, yang menghasilkan
tujuan akhir organisasi.
4. Penerjemahan menjadi Strategi
Misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar dirumuskan melalui sistem
perumusan strategi, berdasarkan hasil pemantauan terhadap trend perubahan
lingkungan makro dan lingkungan mikro.
5. Konsep Sasaran Strategik Shareholder Value
Dari sudut pandang ahli ekonomi, nilai (value) diciptakan jika perusahaan
menghasilkan pendapatan (revenues) melebihi biaya ekonomis untuk
menghasilkan pendapatan tersebut. Biaya ekonomis timbul dari empat
sumber: (1) biaya personel, (2) biaya bahan, supplies, dan biaya depresiasi
ekonomi aktiva fisik, (3) pajak, (4) biaya peluang (opportunity costs)
27
penggunaan modal. Dengan demikian formula untuk menghitung shareholder
value adalah:
Nilai tersebut hampir seluruhnya menjadi hak pemegang saham, karena
merekalah yang menjadi pemilik akhir perusahaan. Pemegang saham
mengharapkan manajemen menghasilkan nilai. Jika sebagai pemasok modal,
pemegang saham tidak menerima kembalian (return) memadai untuk
mengkompensasi resiko yang mereka tanggung, mereka akan menarik modal
mereka dan menanamkan modalnya di usaha lain untuk memperoleh return
yang lebih baik. Suatu perusahaan yang kegiatan bisnisnya tidak
menghasilkan nilai (dengan kata lain menghancurkan nilai), akan selalu
menghadapi kesulitan untuk menarik modal tambahan dalam membelanjai
perluasan usahanya.
6. Konsep Sasaran Strategik Firm Equity
Equtiy adalah nilai suatu aktiva sebagaimana yang ditentukan oleh calon
pembeli potensial aktiva tersebut. Customer menilai suatu perusahaan dari dua
faktor: (1) brand equtiy, dan (2) firm equity. Brand Equity menghasilkan
kuatnya identitas kepada produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan
dalam pikiran customer, sebagai hasil pengalaman customers berhubungan
bisnis dengan perusahaan. Firm equity berfokus ke perusahaan secara
keseluruhan. Dalam berhubungan bisnis dengan perusahaan, customer
memperoleh manfaat tidak hanya dari produk dan jasa yang dibeli, namun
juga dari layanan, kepercayaan, dan berbagai faktor lain. Firm Equtiy
Shareholder Value = Pendapatan – Biaya – Beban Modal (Capital Charge)
28
merupakan hasil kombinasi strategi pengintegrasian product brand ke dalam
kultur perusahaan, sehingga mampu menumbuhkan kepercayaan dan
kesetiaan customers kepada perusahaan.
7. Konsep Sasaran Strategik Organizational Capital
Organizational Capital merupakan modal (capital) kedua setelah human
capital yang digunakan untuk memberikan layanan kepada dua stakeholders
utama perusahaan: customers dan pemegang saham. Melalui organizational
capital, seluruh human capability dan human commitment dikerahkan dan
difokuskan untuk menghasilkan value terbaik bagi customers guna
menghasilkan financial returns memadai bagi pemegang saham.
8. Konsep Sasaran Strategik Human Capital
Human Capital merupakan satu-satunya sumber daya yang memiliki
kemampuan untuk belajar dan bertumbuh. Human Capital juga merupakan
satu-satunya sumber daya yang menjanjikan keunggulan (distinction)
perusahaan, melalui kemampuan mereka dalam menerapkan pengetahuan,
sehingga perusahaan memiliki daya saing yang kuat.
PERUMUSAN
STRATEGI
(STRATEGY
FORMULATION)
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIK ( STRATEGIC OBJECTIVES ) Shareholder Value
Firm Equity Organizational Capital
Human Capital
Gambar 3. Penerjemahan Visi, Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar
VISI
TUJUAN
STRATEGI
MISI, KEYAKINAN DAN NILAI
DASAR
29
2.3.4 Membangun Koherensi Sasaran Strategik
Sasaran strategik akhir yang hendak dituju oleh organisasi adalah
shareholder value-nilai perusahaan menurut persepsi pemegang saham. Untuk
mewujudkan sasaran strategik akhir tersebut, organisasi perlu membangun firm
equity-nilai perusahaan menurut persepsi customer. Melalui produk dan jasa yang
menghasilkan value bagi customer. Organisasi mampu mendatangkan arus masuk
pendapatan (revenues) yang menjadi komponen penting dalam penciptaan
kekayaan untuk membangun shareholder value. Untuk membangun firm equity,
organisasi perlu membangun organizational capital-kemampuan perusahaan
untuk membangun proses yang produktif dan cost effective.
Melalui proses yang produktif dan cost effective, organisasi mampu
menghasilkan value bagi customer dengan biaya yang relatif rendah, sehingga
secara tidak langsung menjadi komponen penting dalam penciptaan kekayaan
untuk membangun shareholder value. Proses yang produktif dan cost effective
hanya dapat dijalankan oleh personel yang memiliki kapabilitas dan komitmen,
dengan demikian untuk membangun organizational capital diperlukan human
capital-kemampuan perusahaan untuk membangun kapabilitas dan komitmen
karyawan Hubungan sebab-akibat diantara sasaran strategis tersebut ditunjukkan
dengan anak panah pada gambar 4.
30
Gambar 4. Koherensi Sasaran-sasaran Strategik
2.4 Hasil Penelitian yang Terdahulu
2.4.1 Penerapan Konsep Balanced Scorecard dalam Evaluasi Kinerja Taman Air Akuarium Air Tawar Taman Mini Indonesia Indah
Penelitian yang dilakukan oleh Reza Rinaldi pada tahun 2003 memiliki
tujuan untuk mendeskripsikan sistem evaluasi kinerja yang digunakan oleh
TAAT-TMII, merumuskan sistem evaluasi kinerja dengan BSC, mengukur kinerja
perusahaan dengan BSC dan menganalisa hasilnya, serta membandingkan hasil
evaluasi kinerja yang dilakukan oleh perusahaan dengan hasil evaluasi kinerja
dengan menggunakan konsep BSC.
Pada evaluasi BSC TAAT-TMII dibagi menjadi empat perspektif yaitu
perspektif keuangan berisikan sasaran strategik meningkatkan profitabilitas
dengan dengan ukuran hasil yang digunakan adalah laba bersih dan ukuran
pemicu adalah bauran pendapatan. Untuk perspektif pengunjung, TAAT memiliki
tiga sasaran strategik yaitu kepuasan pengunjung, meningkatkan kepercayaan
pengunjung, dan quality relationship dengan pelanggan. Ukuran pemacu
perspektif ini adalah survei kepuasan pengunjung dan reputasi TMII dengan
SHAREHOLDER VALUE
FIRM EQUTIY
ORAGANIZATIONAL CAPITAL
HUMAN CAPITAL
31
ukuran hasil yang digunakan skor kepuasan pengunjung, jumlah pengunjung, dan
jumlah sponsor. Pada perspektif proses bisnis internal, TAAT memiliki tiga
sasaran strategik yaitu memberikan pelayanan terbaik, memberikan fasilitas
terbaik, dan inovasi. Ukuran pemacu perspekitf ini adalah persediaan biota dengan
ukuran hasilyang digunakan adalah jumlah keluhan, jumlah wahana rusak, jumlah
koleksi, dan jumlah wahana baru. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran,
TAAT memiliki dua sasaran strategis yaitu meningkatkan komitmen karyawan
dan meningkatkan kapabilitas karyawan. Ukuran pemacu yang digunakan pada
perspektif ini adalah survei kepuasan karyawan dengan ukuran hasil yang
digunakan kepuasan karyawan, tingkat kepatuhan dan jumlah karyawan yang
tingkat pendidikannya sesuai kebutuhan.
Untuk menentukan prioritas atau tingkat kepentingan masing-masing
perspektif BSC beserta sasaran strategisnya digunakan Proses Hierarki Analitik
(PHA). Secara keseluruhan kinerja TAAT-TMII sangat baik dengan total skor
sebesar 4,57 dari total skor 5,00. Dari keempat perspektif BSC, perspektif
pelanggan memperoleh skor 2,37, proses bisnis internal memperoleh skor 1,28,
pertumbuhan dan pembelajaran memperoleh skor 0,68, dan perspektif keuangan
memperoleh skor 0,24. Rendahnya skor pada perspektif keuangan disebabkan
oleh pemberian bobot yang lebih kecil dibandingakn dengan perspektif lainnya
sehingga nilai totalnya menjadi kecil.
32
2.4.2 Analisis Kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor Dengan Konsep Balanced Scorecard.
Penelitian yang dilakukan oleh Baih Tunggal Saputra bertujuan untuk
menentukan sasaran strategis dan menggambarkan peta strategi yang relevan bagi
Dinas Pertanian Kabupaten Bogor, mengembangkan evaluasi kinerja Dinas
Pertanian Kabupaten Bogor dengan Balanced Scoercard dan mengukur kinerja
Dinas Pertanian Kabupaten Bogor dengan konsep Balanced Scorecard dan
menganalisis hasilnya.
Sebelum melakukan evaluasi kinerja dengan Balanced Scoercard, masing-
masing ukuran hasil diberi bobot untuk menilai tingkat kepentingan masing-
masing ukuran hasil. Proses pembobotan dilakukan dengan melakukan
perbandingan berpasangan (pairwise comparison). Sasaran strategis Dinas
Pertanian Kabupaten Bogor dapat digolong-golongkan menurut empat perspektif
BSC. Sasaran strategis pada perspektif keuangan yaitu efektivitas dan efisiensi
penggunaan dana. Sasaran strategis pada perspektif pelanggan yaitu tercapainya
jumlah petani yang mengadopsi program pertanian dalam penggunaan teknologi
lokal spesifik dan pemanfaatan lahan untuk menumbuhkembangkan sentra
komoditas unggulan dan meningkatkan produktivitas dan produksi pertanian dan
sasaran strategis tercapainya SDM yang handal melalui peningkatan kelas
kelompok tani dan kelompok P3A serta kemampuan petani dalam membina
kemitraan dengan pihak ketiga. Pada perspektif proses operasi internal dipilih dua
sasaran strategis yaitu tersedianya produk atau program dinas yang diadopsi
petani melaui pengadaan benih alsintan (alat dan mesin pertanian) dan sasaran
strategis tercapainya kualitas pelayanan prima. Pada perspektif pembelajaran dan
33
pertumbuhan sasaran strategis yang dipilih berhubungan dengan pegawai yaitu
tercapainya pegawai profesional dan pegawai disiplin.
Hasil evaluasi pada empat perspektif BSC pada Dinas Pertanian
Kabupaten Bogor masih dibawah hasil maksimal. Hal ini terlihat dari skor akhir
pencapaian target yang totalnya 80. Kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor
terbaik yaitu dari perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yang masing-masing mencapai 88 persen dari yang diharapkan.
Skor pencapaian perspektif proses internal sebesar 29 sedangkan nilai pencapaian
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 15. Kontribusi pencapaian
terbesar diberikan oleh sasaran strategis tersedianya produk atau program dinas
yang dapat diadopsi oleh petani melalui pengadaan benih alsintan. Nilai
pencapaian kinerja yang kurang memuaskan yaitu pada perspektif keuangan dan
perspektif pelanggan yang kinerjanya masih dibawah target yang diharapkan
dengan pencapaian masing-masing 82 persen dan 67 persen. Total skor di
perspektif keuanagn sebesar 14 sedangkan skor pada perspektif pelanggan sebesar
22. Kinerja terburuk dihasilkan oleh perspektif pelanggan.
2.4.3 Analisis Kinerja Koperasi Melalui Penerapan Balanced Scoercard (Studi kasus : KPBS Pangalengan, Jawa Barat).
Penelitian yang dilakukan oleh Ika Ambar Ratri tahun 2005 bertujuan
untuk : (1) Menilai dan meninjau evaluasi kinerja yang diterapkan pada KPBS
selama ini, (2) Merumuskan serta menggambarkan peta strategi yang sesuai
dengan kondisi KPBS, (3) Merumuskan sistem pengembangan alat ukur kinerja
dengan Balanced Scorecard dan (4) Mengukur kinerja KPBS dengan
menggunakan Balanced Scoercard dan menganalisis hasilnya.
34
Secara berurutan, evaluasi kinerja yang paling baik adalah pada perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dengan total pencapaian sebesar 85,8 persen,
diikuti dengan perspektif keanggotaan dengan pencapaian sebesar 83,55 persen.
Perspektif keuangan memiliki kinerja yang kurang sehat dengan pencapaian
sebesar 61,36 persen. Sementara proses bisnis internal memiliki pencapaian yang
paling rendah jika dibandingkan dengan perspektif lainnya yaitu hanya sebesar
56,9 persen.
2.4.4 Analisis Manajemen Strategik dalam Perspektif Balanced Scorecard dan Pengambilan Keputusan Inisiatif Strategik dengan Proses Hierarki Analitik pada PT. Supa Fajar Mas, Bogor.
Penelitian yang dilakukan oleh Argo Irawan Suwarno pada tahun 2003
memiliki tujuan untuk mengidentifikasi kemampuan perusahaan dalam merespon
perubahan-perubahan di lingkungan internalnya dan lingkungan eksternalnya dan
merumuskan strategi yang tepat bagi perusahaan agar dapat diterapkan dalam
kondisi saat ini. Selain itu mengidentifikasi sasaran strategis dalam perspektif
Balanced Scorecard beserta evaluasi dan prioritas inisiatifnya agar dapat
dijalankan untuk mencapai sasaran. Ruang lingkup penelitian ini dibatasi sampai
tahap perumusan strategik dan perencanaan strategik. Hasil penelitian berupa
strategi tingkat perusahaan, rancangan Balanced Scorecard, dan prioritas inisiatif
strategik pada perspektif Balanced Scorecard.
Kriteria yang paling berpengaruh dalam penentuan prioritas inisiatif
strategik adalah perspektif finansial (0,576). Urutan kedua adalah perspektif
proses bisnis internal (0,817), selanjutnya adalah perspektif pelanggan (0,177),
dan terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (0,061). Ditinjau
dari perspektif keuangan, alternatif inisiatif strategik yang paling diutamakan
35
adalah meningkatkan penjualan (0,481). Ditinjau dari perspektif pelanggan,
inisiatif strategik yang paling diutamakan adalah peningkatan kecepatan dan
ketepatan layanan karena memiliki (0,499). Ditinjau dari perspektif proses bisnis
internal, inisiatif strategik yang paling diutamakan adalah meningkatkan kepekaan
terhadap kebutuhan konsumen yang kemudian ditindaklanjuti dengan aktivitas
inovasi produk dan peralatan (0,309). Ditinjau dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, inisiatif strategik yang paling diutamakan adalah
mengkomunikasikan visi, misi, tujuan, dan kebijakan perusahaan ke seluruh
karyawan dan manajemen serta meningkatkan komunikasi yang efektif antara
semua karyawan dan manajemen karena memiliki bobot terbesar yang sama
(0,274).
2.4.5 Analisis Kinerja Unit Pemasaran dan Distribusi Furniture dengan Pendekatan Balanced Scorecard.
Penelitian yang dilakukan oleh Kartina Kusumastuti pada tahun 2006
bertujuan untuk menentukan sasaran strategi dan menggambarkan peta strategis,
serta mengukur kinerja perusahaan dan menganalisis hasil evaluasi kinerja
berdasarkan konsep Balanced Scorecard. Untuk evaluasi dilaksanakan melalui
pembobotan dengan menggunakan pairwised comparison terhadap perspektif,
sasaran strategis dan ukuran hasil yang telah ditetapkan.
Untuk perspektif keuangan, sasaran strategis yang ditetapkan adalah
peningkatan profitabilitas dan peningkatan penjualan. Sasaran strategis perspektif
pelanggan adalah kepuasan dan loyalitas konsumen dan peningkatan pelayanan.
Sedangkan sasaran strategis perspektif proses bisnis internal adalah inovasi
produk, perluasan outlet dan promosi. Dan untuk sasaran strategis perspektif
36
pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan profesionalisme, peningkatan
produktivitas dan pemanfaatan teknologi.
Dinilai secara keseluruhan dari hasil evaluasi keempat perspektif
Balanced Scorecard, kinerja perusahaan PT XYZ dapat dikatakan sangat baik.
Ditunjukkan oleh skor yang dicapai oleh perusahaan yaitu 125,82, nilai tersebut
berada di atas target. Nilai skor tertinggi dihasilkan dari perspektif keuangan yaitu
sebesar 57,05, sedangkan skor terendah dihasilkan dari perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan yaitu sebesar 17,35. Berdasarkan hasil tersebut memperlihatkan
perusahaan menganggap penting perspektif keuangan dibandingkan perspektif
lainnya.
Skor kinerja yang berada diatas target menunjukkan kinerja perusahaan
yang sangat baik. Hal tersebut terlihat dari banyaknya ukuran hasil perusahaan
yang mencapai melebihi target perusahaan atau melebihi hasil tahun sebelumnya.
Dengan kinerja perusahaan yang sangat baik akan memudahkan perusahaan untuk
meningkatkan modal kerja yang dibutuhkan oleh perusahaan, baik melalui hutang
maupun modal sendiri.
37
Tabel 2. Perbandingan antara Penelitian Terdahulu terkait BSC
No Peneliti/Thn Topik/Lokasi Metode/Alat Variabel Utama Hasil Penelitian 1. Reza Rinaldi /
2003 Konsep BSC pada TAAT-TMII/ TAAT-TMII
Analisis Deskriptif Evaluatif dan Rasio, PHA
Perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan
Secara keseluruhan kinerja TAAT-TMII sangat baik dengan total skor sebesar 4,57 dari total skor 5,00
2. Baih Tunggal Saputra/ 2004
Konsep BSC Pada Dinas Pertanian Kabupaten Bogor
Analisis Deskriptif Evaluatif dan Rasio, Pairwise Comparison.
Perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan
Hasil evaluasi pada empat perspektif BSC pada Dinas Pertanian Kabupaten Bogor masih dibawah hasil maksimal. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 80
3. Ika Ambar Ratri/2005
Analisis Kinerja Koperasi Melalui Penerapan BSC/KPBS Bandung, Jawa Barat
Analisis Deskriptif Evaluatif dan Rasio, Pairwise Comparison.
Perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan
Evaluasi kinerja yang paling baik adalah pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan total pencapaian sebesar 85,8 persen, Sementara proses bisnis internal memiliki pencapaian yang paling rendah jika dibandingkan dengan perspektif lainnya yaitu hanya sebesar 56,9 persen.
4. Argo Irawan Suwarno/2003
Analisis Manajemen Strategik dan Pengambialn Keputusan Inisiatif Strategik Berdasarkan BSC/ PT. Supa Fajar Mas, Bogor
Analisis Deskriptif Evaluatif dan Rasio, IFE,EFE, IE, SWOT, Program Dialog Strategy, PHA
Perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan
Kriteria yang paling berpengaruh dalam penentuan prioritas inisiatif strategik adalah perspektif finansial (0,576) dan terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (0,061).
5. Kartina Kusumastuti/ 2006
Analisis Kinerja Unit Pemasaran dan Distribusi/ PT XYZ Furniture
Analisis Deskriptif Evaluatif dan Rasio, Pairwise Comparison
Perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan
Nilai skor tertinggi dihasilkan dari perspektif keuangan yaitu sebesar 57,05, sedangkan skor terendah dihasilkan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu sebesar 17,35.
38
2.4.6 Posisi Penelitian yang dilakukan
Penelitian yang penulis lakukan adalah Evaluasi Evaluasi Kinerja
berdasarkan Balanced Scorecard pada Segmen UKM dan Segmen Korporasi pada
PT. PT BNI, Tbk Tbk, Jakarta. Penelitian ini dilakukan dengan metode analisis
deskriptif dan analisis rasio pada tiap perspektif Balanced Scorecard, alat analisis
untuk pembobotan menggunakan perbandingan berpasangan (pairwised
comparison).
Penelitian ini dilakukan untuk membandingkan kinerja PT BNI, Tbk
berdasarkan standar Bank Indonesia dengan kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan
Balanced Scorecard yang terdiri dari empat perspektif yaitu shareholder value,
firm equity, Organizational Capital, Human Capital selain itu penulis juga ingin
membandingkan kinerja PT BNI, Tbk pada segmen UKM dan segmen Korporasi
yang berada pada salah satu perspektif Balanced Scorecard yaitu organizational
capital yang pada akhirnya, penulis akan merekomendasikan kebijakan kepada
perusahaan berupa persentase proporsi kredit yang seharusnya diberikan kepada
segmen UKM dan segmen Korporasi pada PT PT BNI, Tbk Tbk.
Keunggulan penelitian ini dibandingkan penelitian terdahulu adalah
penelitan ini membandingkan tiga periode yaitu periode 2005, 2006, dan 2007
pada PT PT BNI, Tbk baik pada kinerja berdasarkan standar Bank Indonesia,
kinerja berdasarkan Balanced Scorecard serta perkembangan segmen UKM dan
segmen Korporasi pada PT PT BNI, Tbk Tbk.
39
2.5 Definisi Usaha Kecil Menengah dan Korporasi
2.5.1 Usaha Kecil Menengah
Berdasarkan Undang-undang Nomor 9 tahun 1995 (Depkop dan P2K,
1996) yang dimaksud dengan Usaha Kecil adalah : (1) Kekayaan bersih maksimal
200 juta rupiah di luar tanah dan bangunan, (2) Omzet maksimal 1 milyar rupiah
pertahun, (3) Milik WNI, (4) Berdiri secara mandiri, bukan merupakan anak
perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi, baik langsung maupun tidak
langsung dengan usaha menengah atau usaha besar, (5) Bentuk usaha :
Perorangan, berbadan hukum maupun tidak (termasuk korporasi).
Definisi kredit mikro, kredit usaha kecil dan kredit usaha menengah
mengacu kepada Surat keputusan Direksi Bank Indonesia
No.1/150/Kep/Dir/1998, yaitu Kredit Usaha Kecil (KUK) berkisar Rp 50 Juta –
RP 500 Juta, sementara Kredit Usaha Menengah Rp 500 Juta – Rp 5 Milyar dan
yang dikategorikan Kredit Mikro adalah kredit sampai dengan Rp 50 Juta
Menurut Credit Policy Commite (CPC) Bank PT BNI, Tbk No. 164
tanggal 21 Desember tahun 2004, yang dimasukkan dalam kriteria usaha kecil
adalah perusahaan yang memiliki maksimum pinjaman Rp 10 Milyar dan untuk
Group Usaha maksimum Rp 15 Milyar atau total omzet tidak lebih dari Rp 20
Milyar. Untuk selanjutnya definisi UKM tersebut digunakan untuk melakukan
kajian.
Kriteria UKM yang diimplementasikan oleh Bank PT BNI, Tbk lebih
besar dibandingkan dengan kriteria standar yang ditetapkan oleh Bank Indonesia,
baik dari maksimum pinjaman dan total omzet. Hal ini menunjukkan besarnya
40
komitmen Bank PT BNI, Tbk dalam mengembangkan kredit UKM, atau upaya
memperluas peluang UKM menjadi bankable.
2.5.2 Korporasi
Dalam sejarah pendiriannya, semula pemerintah menugaskan Bank PT
BNI, Tbk untuk fokus pada pembiayaan segmen industri. Seiring dengan
meningkatnya peran segmen industri dalam roda perekonomian nasional
diantaranya ditunjukkan dengan perkembangan para nasabahnya yang kini
menjadi perusahaan – perusahaan besar, menyebabkan segmen bisnis Bank PT
BNI, Tbk didominasi oleh aktivitas perbankan korporat (corporate banking).
Hampir seluruh grup-grup bisnis yang besar dan terkemuka di Indonesia saat ini
menjadi nasabah Bank PT BNI, Tbk.
Aktivitas corporate banking Bank PT BNI, Tbk meliputi pinjaman
korporasi, pinjaman bagi lembaga-lembaga pemerintah, pinjaman bagi perusahaan
multi nasional, kredit sindikasi dalam negeri serta jasa-jasa keuangan lainnya,
baik yang berkenaan dengan aktivitas nasabah korporasi di pasar modal, pasar
uang, maupun jasa dalam penerbitan surat hutang serta aktivitas keuangan
lainnya. Termasuk di dalam aktivitas ini adalah penghimpunan dana korporat.
Segmen ini dklasifikasikan atas perusahaan dengan aset di atas Rp 20
miliar dan omset sebesar di atas Rp 22,5 miliar dengan fasilitas kredit di atas Rp
35 miliar.
41
2.6 Kerangka Pemikiran Operasional
Keadaan perekonomian global yang cenderung semakin kompetitif
terutama di bidang jasa perbankan nasional memaksa bank-bank yang ada di
Indonesia baik itu bank pemerintah maupun bank swasta harus memiliki
keunggulan daya saing. Keunggulan daya saing perbankan dalam hal kinerja dan
pelayanan menjadi modal utama untuk dapat bertahan dalam keadaan
perekonomian global.
PT BNI, Tbk merupakan salah satu bank pemerintah yang telah bertahan
selama lebih dari enam puluh tahun dan telah memiliki banyak nasabah di seluruh
Indonesia. Nasabah yang ada tersebar pada beberapa sub bisnis unit PT BNI, Tbk
antara lain segmen UKM, segmen korporasi, segmen konsumer, dan segmen
syariah. Untuk dapat menghadapi persaingan global yang kompetitif, PT BNI,
Tbk perlu menjaga konsistensinya baik dalam hal kinerja maupun pelayanan.
Evaluasi kinerja dibutuhkan oleh PT BNI, Tbk untuk mendapatkan keunggulan
dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Penulis dalam kerangka pemikiran operasional ini membagi evaluasi kinerja
menjadi tiga bagian yaitu (1) evaluasi kinerja berdasarkan standar Bank Indonesia,
(2) evaluasi kinerja berdasarkan metode Balanced Scorecard pada PT BNI, Tbk
agregat, dan (3) evaluasi kinerja berdasarkan metode Balanced Scorecard pada
segmen UKM dan segmen Korporasi PT BNI, Tbk.
42
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional
PERSPEKTIF KEUANGAN
(SHAREHOLDER VALUE)
HASIL EVALUASI
PERSPEKTIF CUSTOMER
(FIRM EQUITY)
PERSPEKTIF PROSES
BISNIS/INTERN
(ORGANIZATIONAL
CAPITAL)
UKM
KORPORASI
EVALUASI KINERJA BANK BNI
BERDASARKAN STANDAR
DARI BANK INDONESIA
EVALUASI KINERJA BANK
BNI BERDASARKAN
METODE BALANCED
SCORECARD
HASIL EVALUASI
PERSPEKTIF
PEMBELAJARAN DAN
PERTUMBUHAN
(HUMAN CAPITAL)
HASIL EVALUASI
USULAN REKOMENDASI KEBIJAKAN PADA PT BNI Tbk TERKAIT DENGAN BSC DAN PROPORSI KREDIT
III. METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di PT BNI, Tbk Kota dan BNI Cabang M.H. Thamrin,
Jakarta. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan
pertimbangan PT BNI, Tbk merupakan salah satu bank terbesar yang ada di
Indonesia dan telah tumbuh dan berkembang selama lebih dari 60 tahun.
Penelitian dilaksanakan pada bulan Februari sampai dengan Maret 2008.
3.2 Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer didapat dari pembagian kuesioner kepada nasabah dan
karyawan, wawancara langsung kepada pihak manajemen PT BNI, Tbk yaitu
dengan pemimpin bidang operasional, pemilihan pemimpin bidang operasional
untuk menentukan bobot masing-masing ukuran strategis, serta observasi
langsung pada objek penelitian. Sedangkan data sekunder didapat dari laporan
tahunan PT BNI, Tbk periode 2005, 2006, dan 2007 serta beberapa data dan
literatur yang mendukung penelitian dari internet.
44
Tabel 3. Jenis dan Sumber Data Penelitian No. Jenis Data Data Sumber Data Keterangan 1. Sekunder Visi PT BNI, Tbk Laporan Tahunan
PT BNI, Tbk Gambaran Umum Perusahaan PT BNI, Tbk
2. Sekunder Misi PT BNI, Tbk Laporan Tahunan PT BNI, Tbk
Gambaran Umum Perusahaan PT BNI, Tbk
3. Sekunder Tujuan PT BNI, Tbk Laporan Tahunan PT BNI, Tbk
Gambaran Umum Perusahaan PT BNI, Tbk
4. Sekunder Strategi PT BNI, Tbk Laporan Tahunan PT BNI, Tbk
Gambaran Umum Perusahaan PT BNI, Tbk
5. Sekunder Pendapatan PT BNI, Tbk
Laporan Tahunan PT BNI, Tbk
Laporan Kinerja Keuangan PT BNI, Tbk
6. Sekunder Biaya PT BNI, Tbk Laporan Tahunan PT BNI, Tbk
Laporan Kinerja Keuangan PT BNI, Tbk
7. Sekunder Laba Bersih PT BNI, Tbk
Laporan Tahunan PT BNI, Tbk
Laporan Kinerja Keuangan PT BNI, Tbk
8. Primer dan Sekunder
Meningkatnya Kepercayaan Nasabah
Laporan Tahunan PT BNI, Tbk dan Nasabah tabungan, giro, deposito
Laporan Kinerja Manajemen
9. Primer Kecepatan Layanan Waktu pemrosesan transaksi
Observasi pada PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin
10. Primer dan Sekunder
Quality Relationship dengan Nasabah
Laporan Tahunan BNI dan Nasabah tabungan, giro, deposito
Laporan Kinerja Manajemen dan Wawancara dengan Manajer PT BNI, Tbk
11. Primer Meningkatnya Proses Layanan kepada Nasabah
Nasabah tabungan, giro, dan deposito
Wawancara dengan Manajer PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin
12. Primer Terintegrasikannya Proses Layanan Kepada Nasabah
Efisiensi waktu pemrosesan transaksi
Observasi pada PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin
13. Primer dan Sekunder
Kapabilitas Karyawan PT BNI, Tbk
Laporan Tahunan PT BNI, Tbk dan karyawan PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin
Laporan Kinerja Sumber Daya Manusia dan Pembagian Kuesioner pada PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin
14. Primer Komitmen Karyawan PT BNI, Tbk
Karyawan PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin
Pembagian Kuesioner pada PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin
15. Sekunder Sistem Informasi Teknologi
Laporan Tahunan PT BNI, Tbk
Laporan Kinerja Sumber Daya Manusia
3.3 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang dilakukan penulis dalam menyusun skripsi
ini adalah :
45
1. Data Primer
Data primer adalah data yang langsung diperoleh dari perusahaan tempat
penelitian yaitu PT BNI, Tbk, dengan cara penelitian lapangan, yang meliputi:
a. Observasi
Observasi yaitu teknik pengumpulan data langsung dari PT BNI, Tbk
Cabang M.H. Thamrin. Data yang diperoleh dari observasi ini adalah
Kecepatan Layanan pada PT BNI, Tbk dan Terintegrasikannya Proses
Layanan Kepada Nasabah PT BNI, Tbk.
b. Wawancara,
Wawancara yaitu melakukan tanya jawab dengan pihak-pihak yang terkait
dalam PT BNI, Tbk untuk mendapatkan data yang akurat. Data yang
diperoleh antara lain Meningkatnya Kepercayaan Nasabah PT BNI, Tbk,
quality relationship dengan Nasabah PT BNI, Tbk, Meningkatnya Proses
Layanan kepada Nasabah PT BNI, Tbk.
c. Kuesioner
Dalam mengumpulkan data yang diperlukan untuk menyusun skripsi ini,
penulis juga menyebarkan kuesioner kepada nasabah dan karyawan PT
BNI, Tbk dengan metode judgement yaitu dengan membagi nasabah
menjadi tiga yaitu nasabah tabungan, giro, dan deposito. Skala yang
digunakan untuk kuesioner adalah Skala Semantikal Differential Skill.
Data yang diperoleh antara lain kapabilitas karyawan PT BNI, Tbk dan
Komitmen Karyawan PT BNI, Tbk. Prosedur penelitian adalah sebagai
berikut :
46
c.1 Peneliti mengedarkan kuesioner untuk kepuasan nasabah tabungan,
giro, dan deposito kepada 20 responden dengan skala :
Pilihan A Nilainya = 5
Pilihan B Nilainya = 4
Pilihan C Nilainya = 3
Pilihan D Nilainya = 2
Pilihan E Nilainya = 1
c.2 Peneliti mengedarkan kuesioner untuk kepuasan karyawan kepada 20
responden dengan skala :
Pilihan A Nilainya = 5
Pilihan B Nilainya = 4
Pilihan C Nilainya = 3
Pilihan D Nilainya = 2
Pilihan E Nilainya = 1
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang dikumpulkan penulis melalui penelitian
kepustakaan, dengan mempelajari laporan tahunan PT BNI, Tbk buku-buku
dan literatur-literatur yang berhubungan dengan objek penelitian. Data yang
diperoleh antara lain Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi PT BNI, Tbk secara
umum (Gambaran Umum Perusahaan). Selain itu beberapa data dari Laporan
Keuangan BNI (pendapatan, biaya dan laba bersih), Laporan Manajemen PT
BNI, Tbk (Quality Relationship dengan Nasabah), dan Laporan Kinerja
Sumber Daya Manusia (Kapabilitas Karyawan PT BNI, Tbk dan Sistem
Informasi Teknologi pada PT BNI, Tbk)
47
3.4 Metode Pengukuran dan Analisis Data
3.4.1 Metode Analisis Data
Dalam penelitian terhadap Balanced Scorecard sebagai suatu sistem
evaluasi kinerja PT BNI, Tbk. Penulis menggunakan metode deskriptif yang
bertujuan untuk mendeskripsikan atau menggambarkan secara sistematik, faktual
dan akurat. Selain itu metode deskriptif bertujuan untuk menjawab pertanyaan
yang menyangkut sesuatu pada waktu berlangsungnya proses riset dan dilakukan
dengan pendekatan studi kasus.
Alasan pemilihan metode penelitian deskriptif ini adalah untuk melakukan
pengkajian antara evaluasi kinerja berdasarkan standar Bank Indonesia dengan
evaluasi kinerja berdasarkan Balanced Scorecard. Hasil penelitian dari kedua
evaluasi kinerja tersebut diharapkan dapat memperoleh gambaran mengenai
evaluasi kinerja berdasarkan standar Bank Indonesia dengan evaluasi kinerja
melalui penerapan Balanced Scorecard. Pengolahan data dilakukan dengan
bantuan kalkulator dan program komputer Excel 2003.
3.4.2 Variabel dan Pengukuran
Dalam melakukan penelitian ini, obyek yang menjadi variabelnya adalah
sistem evaluasi kinerja. Sistem evaluasi kinerja ini, meliputi :
1. Evaluasi Kinerja Keuangan Berdasarkan Standar Bank Indonesia
Dalam evaluasi kinerja keuangan skala evaluasi yang digunakan adalah skala
rasio. Penulis menganalisis tingkat kesehatan perusahaan yang sesuai dengan
standar kesehatan yang telah ditetapkan oleh Bank Indonesia, menganalisis
48
laporan keuangan, menganalisis rasio keuangan, yang terdiri dari rasio
likuiditas, performa kredit, resiko usaha, efisiensi usaha, dan rentabilitas dari
PT BNI, Tbk.
2. Evaluasi Kinerja Berdasarkan Balanced Scorecard
Evaluasi kinerja berdasarkan Balanced Scorecard adalah evaluasi kinerja yang
mempertimbangkan aspek keuangan dan non-keuangan. Aspek non-keuangan
terdiri dari Firm Equity, Organizational Capital, dan Human Capital.
a. Perspektif Shareholder Value
Dalam perspektif shareholder value skala evaluasi menggunakan skala
nominal dan skala rasio. Skala nominal menerangkan interpretasi dari
nilai-nilai yang dihasilkan dari setiap informasi keuangan PT BNI, Tbk,
sedangkan skala rasio yaitu angka-angka yang dihasilkan berdasarkan
evaluasi kinerja keuangannya yaitu pertumbuhan Laba bersih,
pertumbuhan pendapatan dan berkurangnya biaya .
b. Perspektif Firm Equity
Dalam perspektif firm equity skala evaluasi menggunakan skala nominal
dan skala rasio. Skala nominal mengintepretasikan sasaran strategik
meningkatnya kepercayaan customers dan quality relationship dengan
customers pada PT BNI, Tbk . Sedangkan skala rasio digunakan pada saat
evaluasi menghitung ukuran hasil pada kecepatan layanan.
c. Perspektif Organizational Capital
Dalam organizational capital terdapat tiga tolak ukur, yaitu : (1)
meningkatnya kualitas proses layanan customers - dalam proses ini,
evaluasi yang digunakan adalah skala rasio. Skala rasio digunakan untuk
49
mengukur tingkat service error rate, (2) inovasi -pada tahap ini skala
evaluasi yang digunakan adalah skala nominal. Skala nominal digunakan
untuk menjabarkan apa saja produk baru yang dihasilkan oleh PT BNI,
Tbk, (3) terintegrasikannya proses layanan kepada customer - pada tahap
ini evaluasi yang digunakan adalah skala rasio. Skala rasio digunakan
untuk menghitung cycle effectiveness.
d. Perspektif Human Capital
Dalam perspektif human capital, terdapat dua sasaran strategik yang
digunakan, yaitu : (1) kapabilitas karyawan - skala evaluasi pada
kapabilitas karyawan PT BNI, Tbk menggunakan skala nominal berupa
indeks kepuasan karyawan, (2) komitmen karyawan - skala evaluasi yang
digunakan pada komitmen karyawan PT BNI, Tbk adalah skala nominal
melalui pelaksanaan proses internalisasi misi, visi, keyakinan dasar, dan
nilai dasar organisasi ke dalam seluruh karyawan, (3) sistem teknologi
informasi - skala evaluasi yang digunakan pada sistem teknologi informasi
PT BNI, Tbk adalah skala nominal melalui penjabaran akan teknologi
informasi baru yang dilakukan PT BNI, Tbk.
Evaluasi kinerja dilakukan terhadap indikator-indikator atau ukuran hasil.
Dalam menentukan ukuran kinerja perlu memperhatikan kriteria penentuan
ukuran. Ukuran hasil kinerja adalah ukuran kuantitatif atau kualitatif yang
menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah
ditetapkan (LAN RI, 1999). Berdasarkan hal tersebut, ukuran hasil kinerja harus
merupakan sesuatu yang akan dihitung dan diukur serta digunakan sebagai dasar
untuk menilai tingkat kinerja. Dalam menentukan ukuran-ukuran tersebut perlu
50
diperhatikan lima kriteria penentuan ukuran diacu dari Umar (2001). Lima kriteria
tersebut yaitu :
1. Aksesibilitas, artinya ukuran yang dibutuhkan dapat tersedia dan dihasilkan
oleh sistem.
2. Kesederhanaan konseptual, artinya ukuran tersebut harus dapat dipahami.
3. Relevansi, artinya ukuran yang dgunakan sesuai dengan proses atau kegiatan
organisasi.
4. Reliabilitas, artinya ukuran yang digunakan hendaknya tepat, mengukur secara
benar proses dan tindakan yang dilakukan organisasi.
5. Dinamis, yaitu ukuran harus cukup fleksibel dan mampu digunakan untuk
melakukan perubahan dan perbaikan yang disesuaikan dengan kebutuhan
perubahan lingkungan organisasi.
Sebelum melakukan evaluasi, terlebih dahulu harus ditentukan bobot atau
tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif Balanced
Scorecard, sasaran-sasaran strategis dan ukuran strategisnya. Hal ini dimaksudkan
agar evaluasi kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait
langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu
perspektif/sasaran strategis/ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar bobot
yang diberikan. Total bobot untuk keseluruhan ukuran hasil yaitu 100 persen.
Proses pembobotan dilakukan dengan melakukan perbandingan berpasangan
(pairwise comparison) terhadap unsur-unsur yang akan diperbandingkan dengan
acuan dari peta strategi yang telah disusun.
Berikut ini adalah langkah-langkah untuk memberikan bobot pada
masing-masing perspektif :
51
1. Bandingkan tingkat kepentingan antara satu elemen (perspektif, sasaran
strategis, dan ukuran strategis) terhadap elemen lainnya. Berikan nilai 1
sampai dengan 3. 1 artinya suatu elemen kurang penting dibandingkan dengan
elemen yang menjadi pembandingnya, 2 artinya kedua elemen sama penting. 3
artinya suatu elemen lebih penting dibanding elemen lainnya yang menjadi
pembandingnya. Isikan nilai tersebut pada sel Aij. Perbandingan antara dua
unsur yang sama tidak diberi nilai.
2. Berikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah 1 untuk mengisi sel
Aji. Berikan nilai 1 untuk kebalikan 3, dan berikan nilai 3 untuk kebalikan
nilai 1.
3. Jumlahkan masing-masing nilai tiap baris dan tiap kolom, lalu jumlahkan
hasilnya.
4. Hitung bobot masing-masing perspektif dengan membandingkan total nilai
masing-masing elemen dengan jumlah total nilai lalu kalikan dengan 100
persen.
Tabel 4. Matriks Perbandingan Berpasangan
Perspektif/sasaran strategis/Ukuran hasil
A1 A2 A3 ... Aj � Bobot
A1 A11 A12 A13 A1j A2 A21 A22 A23 A2j A3 A31 A32 A33 A3j ... Ai Ai1 Ai2 Ai3 Aij
Total
Bobot Ai = (� Ai/�Aij) x 100 %
5. Setelah bobot diperoleh selanjutnya dapat dilakukan evaluasi kinerja dengan
konsep Balanced Scorecard. Evaluasi dilakukan dengan menghitung tingkat
52
pencapaian ukuran hasil yaitu persentase hasil yang diperoleh pada suatu
periode tertentu (t) dengan target yang ditetapkan.
Pencapaian = Hasil yang diperoleh pada periode t x 100 % Target
6. Setelah menghitung tingkat pencapaian, langkah selanjutnya yaitu menghitung
skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing ukuran hasil. Skor kinerja
diperoleh dengan mengalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah
ditetapkan.
7. Total skor kinerja PT BNI, Tbk diperoleh dengan menjumlahkan skor seluruh
ukuran hasil yang digunakan.
Tabel 5. Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk UKURAN STRATEGIK BNI
SASARAN STRATEGIK UKURAN HASIL
Thn 1
TARGET 2
Pencapaian (%)* 3 (1 : 2) x 100%
Bobot 4
Skor* 3 x 4
Shareholder Value S1 Meningkatnya Pendapatan S2 Biaya S3 Laba Bersih
Total pencapaian perspektif Shareholder Value (skor x 100 : total bobot)
Firm Equity F1 Meningkatnya
Kepercayaan Customer F2 Kecepatan Layanan F3 Quality Relationship
denganCustomer
Total pencapaian perspektif Firm Equity (skor x 100 : total bobot) Organizational Capital O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada
Customer O2 Terintegrasikannya Proses Layanan Kepada
Customer
Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot)
Human Capital H1 Meningkatnya Kapabilitas Personel H2 Meningkatnya Komitmen Personel H3 Sistem Teknologi
Informasi
Total pencapaian perspektif Human Capital (skor x 100 : total bobot)
Jumlah skor kinerja BNI
53
3.5 Penggunaan Perspektif Balanced Scorecard pada PT BNI Tbk
1. Shareholder Value
Pada perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan BNI antara lain:
a. Peningkatan pendapatan PT BNI, Tbk
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik pertumbuhan pendapatan PT
BNI, Tbk ditunjukkan dengan ukuran pertumbuhan pendapatan PT BNI,
Tbk dan ukuran hasil ini dipacu oleh bauran pendapatan PT BNI, Tbk
(revenue mix).
b. Berkurangnya biaya
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik berkurangnya biaya PT BNI,
Tbk ditunjukkan dengan ukuran penurunan biaya PT BNI, Tbk dan ukuran
hasil ini dipacu oleh peningkatan cycle effectiveness.
c. Peningkatan Laba bersih
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik peningkatan laba bersih PT
BNI, Tbk ditunjukkan dengan ukuran laba bersih PT BNI, Tbk dan ukuran
hasil ini dipacu oleh dua penyebab: pertumbuhan pendapatan dan
berkurangnya biaya.
2. Firm Equity
Pada perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk antara
lain:
a. Meningkatnya Kepercayaan Customer
Ukuran hasil meningkatnya kepercayaan customer PT BNI, Tbk
ditunjukkan dengan persentase pendapatan dari customer baru PT BNI,
54
Tbk dan ukuran hasil ini dipacu oleh bertambahnya customer baru PT
BNI, Tbk.
b. Kecepatan Layanan
Sasaran strategik kecepatan layanan PT BNI, Tbk diukur dengan
menggunakan ukuran hasil throughput time BNI-waktu yang diperlukan
untuk setiap jenis layanan yang disediakan kepada customer PT BNI, Tbk
Throughput time PT BNI, Tbk ini terdiri dari processing time PT BNI,
Tbk ditambah inspection time PT BNI, Tbk, waiting time PT BNI, Tbk
dan moving time PT BNI, Tbk.
c. Quality Relationship dengan Customer
Keberhasilan pencapaian sasaran strategik quality relationship PT BNI,
Tbk dengan customer PT BNI, Tbk diukur dengan menggunakan ukuran
hasil customer retention PT BNI, Tbk.
3. Organizational Capital
Pada perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk antara
lain:
a. Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer
Pencapaian sasaran strategik meningkatnya proses layanan kepada
customer PT BNI, Tbk diukur dengan menggunakan ukuran hasil service
error rate PT BNI, Tbk, berkurangnya service error PT BNI, Tbk menjadi
pemacu.
b. Terintegrasikannya Proses Layanan Kepada Customer
Sasaran strategik terintegrasikannya proses layanan kepada customer
diukur dengan menggunakan ukuran hasil respond time PT BNI, Tbk -
55
kecepatan PT BNI, Tbk dalam memberikan respon atas permintaan jasa
dari customer PT BNI, Tbk. Sebagai ukuran pemacu kinerja digunakan
cycle effectiveness yang dihitung dengan menggunakan formula
processing time dibagi dengan throughput time.
4. Human Capital
Pada perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk antara
lain:
a. Kapabilitas Karyawan PT BNI, Tbk
Sasaran strategik meningkatnya kapabilitas personel diukur keberhasilan
pencapaiannya dengan menggunakan ukuran hasil tingkat pendidikan dan
keterampilan dari karyawan PT BNI, Tbk, dengan ukuran pemacu kinerja
pendidikan, pelatihan, dan pengembangan yang diikuti.
b. Komitmen Karyawan PT BNI, Tbk Keberhasilan pencapaian sasaran
strategik meningkatnya komitmen karyawan PT BNI, Tbk , diukur dengan
ukuran hasil kepuasan karyawan PT BNI, Tbk, sebagai ukuran pemacu
kinerjanya digunakan ukuran survai kepuasan karyawan PT BNI, Tbk.
c. Sistem Teknologi Informasi PT BNI, Tbk
Sasaran strategik sistem teknologi informasi diukur dengan ukuran hasil
berkurangnya service error rate, dengan ukuran pemacu kinerja sistem
teknologi informasi baru PT BNI, Tbk.
56
PERUMUSAN
STRATEGI
(STRATEGY
FORMULATION)
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIK ( STRATEGIC OBJECTIVES )
Shareholder Value
1. Peningkatan Pendapatan 2. Berkurangnya Biaya 3. Laba Bersih
Firm Equity
1. Meningkatnya Kepercayaan Customer 2. Kecepatan Layanan 3. Quality Relationship dengan Customer
Organizational Capital
1. Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer 2. Terintegrasikannya Proses Layanan Kepada Customer
Human Capital
1. Kapabilitas Karyawan PT BNI, Tbk 2. Komitmen Karyawan PT BNI, Tbk 3. Sistem Informasi Teknologi PT BNI, Tbk
Gambar 6. Penerjemahan Visi, Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar PT
BNI, Tbk
VISI “ Menjadi Bank Unggul
Dalam Layanan dan Kinerja .“
REKAPITALISASI PT BNI, Tbk
MISI “Memaksimalkan stakeholder value
dengan menyediakan solusi keuangan yang
fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan
konsumer.”
TUJUAN • Pertumbuhan financial • Kepuasan dan
Kenyamanan Pelanggan
IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN PT BNI, Tbk
4.1 Sejarah dan Perkembangan PT BNI, Tbk
BNI dalam perjalanan sejarahnya telah mengalami beberapa kali
perubahan nama. Berawal dari suatu Yayasan yang didirikan dengan Akte Notaris
tanggal 19 Oktober 1945 bernama “ Poesat Bank Indonesia “. Lalu berdasarkan
Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang Nomor 2, tanggal 5 Juli 1946,
namanya berganti menjadi “ Bank Negara Indonesia “.
Selaras dengan adanya perubahan status badan hukum sebagai Lembaga
Bank Milik Negara akibat dari ditetapkannya Undang-Undang Nomor 7 Tahun
1992 tentang Pokok-Pokok Perbankan, maka berdasarkan Peraturan Pemerintah
Nomor 19 Tahun 1992, pada tanggal 31 Juli 1992 berubah nama resminya
menjadi “ PT Bank Negara Indonesia (Persero) “. Namun akhirnya dengan
melalui kebijakan privatisasi yang ditetapkan pemerintah, maka pada tanggal 25
November Tahun 1996 Bank ini terdaftar pada pasar modal, sehingga bernama
resmi “ PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk. “.
Sejak awal berdirinya, BNI telah diberi tugas sebagai Bank Sirkulasi /
Sentral yang memiliki hak tunggal untuk mengatur pengeluaran dan peredaran
uang dalam batas-batas wilayah kekuasaan Republik Indonesia. Hal ini berarti
BNI memiliki kedaulatan dalam bidang perbankan nasional diwilayah hukumnya.
Pernyataan kedaulatan dalam bidang moneter ini amat diperlukan mengingat
pihak Belanda yang berhasil menduduki kembali di Jakarta telah mengoperasikan
kembali De Javasche Bank sebagai Bank sirkulasinya seperti sediakala.
58
Dalam Konferensi Meja Bundar Pemerintah Republik Indonesia dan
Belanda memutuskan bahwa yang berfungsi sebagai Bank Sentral adalah “De
Javasche Bank“ (kemudian menjadi Bank Indonesia), dan BNI berfungsi sebagai
Bank Umum yang bertujuan membantu membangun perekonomian nasional. BNI
ikut berperan aktif dalam pembangunan Bursa Efek Indonesia yang dibuka
tanggal 3 Juni 1952.
Sampai akhir Tahun 1954 status BNI masih belum menentu. Sebab
utamanya adalah perbedaan pendapat antara pemerintah Republik Indonesia
Serikat (RIS) dan Pemerintah Republik Indonesia (RI) mengenai fungsi Bank
Negara Indonesia. Disatu pihak, Pemerintah RI yang berkedudukan di Yogyakarta
berpendapat bahwa secara yuridis BNI milik Pemerintah RI, termasuk
pengawasan operasionalnya, tetapi dilain pihak Pemerintah RIS yang
berkedudukan di Jakarta juga berpendapat bahwa sebaiknya BNI menjadi milik
RIS. Sehubungan dengan penambahan modal pada tahun 1955, status Bank
Negara Indonesia diubah menjadi bank komersial milik pemerintah. Perubahan ini
melandasi pelayanan yang lebih baik dan tuas bagi segmen usaha nasional.
Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari
identitas BNI, nama Bank Negara Indonesia 1946 resmi digunakan mulai akhir
tahun 1968. Perubahan ini menjadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal
sebagai 'BNI 46'. Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat - 'Bank
BNI' - ditetapkan bersamaan dengan perubahaan identitas BNI tahun 1988. Tahun
1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT Bank Negara Indonesia
(Persero), sementara keputusan untuk menjadi BNI publik diwujudkan melalui
penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun 1996. Kemampuan BNI
59
untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial-budaya
serta teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas BNI yang
berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen
BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terus-menerus.
Penegasan status BNI sebagai Bank Umum secara yuridis baru ditetapkan
tanggal 4 Februari 1995, ketika ditetapkannya Undang-Undang Darurat Nomor 2
Tahun 1995 tentang BNI sebagai Bank Komersial. Sejak saat itu usaha BNI
diarahkan pada peningkatan kemakmuran rakyat dan pembangunan ekonomi
nasional dengan mengutamakan segmen perdagangan dan secara khusus kegiatan
ekspor impor.
Salah satu peristiwa monumental bagi segenap jajaran BNI adalah
berubahnya status BNI menjadi BNI Publik melalui Initial Public Offering (IPO),
yakni penawaran umum perdana atas sejumlah saham kepada masyarakat melalui
pasar modal. Saham yang ditawarkan berjumlah 1.085.032.000 saham seri B atau
saham biasa atas nama melalui bursa efek dalam negeri, yaitu Bursa Efek Jakarta
(BEJ) dan Bursa Efek Surabaya (BES). Pencatatan dibursa saham dalam negeri ini
dilangsungkan pada tanggal 25 November 1996.
Pada tahun 2004, identitas BNI yang diperbaharui mulai digunakan untuk
menggambarkan prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan
mengarungi masa-masa yang sulit. Sebutan 'Bank BNI' dipersingkat menjadi
'BNI', sedangkan tahun pendirian - '46' - digunakan dalam logo BNI untuk
meneguhkan kebanggaan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era
Negara Kesatuan Republik Indonesia.
60
Sampai saat ini BNI mempunyai lebih dari 685 Kantor Cabang (terdiri
dari 228 Kantor Cabang dan 357 Kantor Cabang Pembantu) dan dikoordinasikan
oleh 11 Kantor Wilayah. Sedangkan untuk kegiatan di luar negeri dilayani oleh
Enam Kantor Cabang yang masing-masing berkedudukan di Singapura,
Hongkong, Tokyo, London dan Grand Caymand Island dan Satu Agency di New
York dan ada pula 10 kantor cabang Syariah.
Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar pada sejarahnya, BNI
bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi negeri, serta senantiasa
menjadi kebanggaan negara.
4.2 Visi, Misi dan Budaya PT BNI, Tbk
Menjadi Bank kebanggaan nasional yang unggul dalam layanan dan
kinerja (hal ini dapat dilihat pada gambar 6)
Gambar 7. Visi dan Misi PT BNI, Tbk
1. Visi bisnis PT BNI, Tbk
Menjadi bank yang kokoh dan terkermuka di Indonesia dengan menawarkan
produk dan jasa perbankan yang lengkap, terpadu dan berkualitas, baik untuk
61
nasabah individu, PT BNI, Tbk maupun lembaga didalam dan luar negeri.
Secara konsisten berorientasi pada kepuasan nasabah, memiliki komitmen
yang tinggi untuk meningkatkan profesionalisme dan kesejahteraan karyawan,
berperan aktif dalam pembangunan nasional, dan meningkatkan nilai saham
secara berkesinambungan.
2. Misi Bisnis PT BNI, Tbk
Memaksimalkan stakeholder value dengan menyediakan solusi keuangan
yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer.
Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap PT
BNI,Tbk yang terdiri dari :
a. Pemegang saham
b. Nasabah
c. Manajemen dan karyawan
d. Masyarakat
e. Pemerintah
3. Budaya Kerja PT BNI, Tbk
a. PROFESIONALISME
b. INTEGRITAS
c. ORIENTASI PELANGGAN
d. PERBAIKAN TIADA HENTI
4. Perilaku Utama Insan BNI
a. Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik
b. Jujur, Tulus dan Ikhlas
c. Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab
62
d. Memberikan Layanan Terbaik Melalui Kemitraan yang Sinergis
e. Senantiasa Melakukan Penyempurnaan
f. Kreatif dan Inovatif
Setiap Nilai Budaya Kerja BNI memiliki Perilaku Utama yang merupakan
acuan bertindak bagi seluruh Insan BNI, enam Perilaku Utama Insan BNI
digambarkan pada Tabel 6.
Tabel 6. Budaya Kerja dan Perilaku Utama PT BNI, Tbk 4 NILAI BUDAYA KERJA BNI
6 NILAI PERILAKU UTAMA INSAN BNI
Profesionalisme (Professionalism)
Meningkatkan Kompetensi dan Memberikan Hasil Terbaik
Integritas (Integrity)
Jujur, Tulus dan Ikhlas Disiplin, Konsisten dan Bertanggungjawab
Orientasi Pelanggan (Pelanggan Orientation)
Memberikan Layanan Terbaik Melalui Kemitraan yang Sinergis
Perbaikan Tiada Henti (Continuous Improvement)
Senantiasa Melakukan Penyempurnaan
Kreatif dan Inovatif
4.3 Strategi Dasar PT BNI, Tbk
Sebagai salah satu Bank Umum yang terkemuka di Indonesia, PT BNI,
Tbk mengembangkan dan memasarkan produk dan jasa perbankan kepada PT
BNI, Tbk berskala besar termasuk lembaga dan instansi pemerintah, PT BNI, Tbk
berskala menengah, PT BNI, Tbk berskala kecil dan individu.
Deregulasi disegmen keuangan yang terus berlanjut, berdampak pada
semakin ketatnya persaingan disegmen perbankan. Dalam rangka menjaga
keunggulan pasar, serta menjadi Bank terkemuka di Asia Tenggara, PT BNI, Tbk
terus berupaya untuk menyediakan produk dan jasa perbankan yang lengkap dan
63
luas. Untuk mencapai sasaran tersebut, PT BNI, Tbk telah menetapkan strategi-
strategi sebagai berikut :
1. Mempertahankan keunggulan dibisnis perbankan korporat.
2. Mengembangkan bisnis perbankan ritel.
3. Mengembangkan bisnis perbankan Internasional.
4. Meningkatkan bisnis treasuri, sindikasi dan jasa keuangan.
5. Mengembangkan bisnis BNI anak.
6. Mengembangkan kualitas SDM (sumber daya manusia) secara
berkesinambungan.
7. Meningkatkan pemanfaatan teknologi dalam menunjang pencapaian efisiensi,
efektivitas, produktivitas dan mutu layanan yang unggul.
4.4 Struktur Organisasi PT BNI, Tbk
Organisasi merupakan bagian yang paling penting dalam PT BNI, Tbk
sebab organisasi merupakan suatu kumpulan aktivitas yang dikoordinasikan untuk
mencapai tujuan bersama, yaitu tujuan PT BNI, Tbk. Untuk itu diperlukan adanya
pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab dari tiap-tiap anggota yang
terkoordinasi dengan baik yang terangkum dalam suatu struktur organisasi.
Dalam struktur organisasi akan terlihat susunan dari PT BNI, Tbk
tersebut, wewenang dari setiap bagian, tugas dan tanggung jawab yang dimiliki
oleh setiap bagian yang berbeda. Sesuai dengan Anggaran Dasar, para anggota
Direksi diangkat untuk jangka waktu 5 (lima) tahun dan para anggota Komisaris
diangkat untuk jangka waktu 3 (tiga) tahun, terhitung sejak tanggal Rapat Umum
Pemegang Saham (RUPS) yang mengangkatnya, dengan tidak mengurangi hak
64
dari Rapat Umum Pemegang Saham untuk sewaktu-waktu dapat memberhentikan
sebelum masa jabatannya berakhir. Adapun struktur organisasi PT BNI, Tbk
terdiri dari :
1. Rapat Umum Pemegang Saham
Rapat Umum Pemegang Saham berhak untuk :
a. Menghadiri dan menyetujui pengangkatan dan pemberhentian anggota
Komisaris dan Direksi.
b. Mengubah Anggaran Dasar.
c. Pembubaran dan Likuidasi, Penggabungan Usaha, Peleburan dan
Pengambil Alihan PT BNI, Tbk.
2. Komisaris Utama dan Dewan Pengawas Syariah
Komisaris bertanggung jawab kepada pemegang saham. Komisaris
menerapkan struktur dan prosedur untuk meyakinkan bahwa Komisaris dapat
berfungsi secara independen dari Direksi. Tugas utama Komisaris adalah
melakukan pengawasan terhadap kebijakan Direksi dalam menjalankan usaha
PT BNI, Tbk dan memberi nasihat kepada Direksi. Untuk memenuhi peran
ini, mereka mempunyai tanggung jawab tertentu sebagai berikut ;
a. Menyetujui strategi, rencana kerja dan anggaran PT BNI,Tbk serta
mengevaluasi pelaksanaannya.
b. Mengevaluasi dan menyetujui rencana investasi, usulan akuisisi,
penjualan PT BNI, Tbk anak serta aliansi strategis dengan batasan nilai
tertentu.
c. Memberikan masukan mengenai kebijakan pengendalian resiko BNI dan
mengevaluasi pelaksanaannya.
65
d. Memastikan bahwa PT BNI, Tbk telah mematuhi semua peraturan hukum
yang berlaku dan standar transparansi.
e. Meneliti, menelaah dan menandatangani laporan tahunan PT BNI, Tbk
yang disusun oleh Direksi.
f. Memastikan bahwa PT BNI, Tbk telah menerapkan sistem kontrol yang
memadai, terutama dalam pengendalian resiko, financial dan kepatuhan.
g. Melakukan pengkajian terhadap paket remunerasi untuk Direksi.
3. Direktur Utama
Tugas dari Direktur Utama :
a. Memimpin dan mengurus perseroan sesuai dengan tujuan perseroan dan
senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan efektifitas perseroan.
b. Menguasai, memelihara dan mengurus kekayaan perseroan.
c. Direktur Utama mewakili perseroan didalam dan diluar pengadilan serta
berhak melakukan segala tindakan dan perbuatan baik mengenai
pengurusan maupun mengenai pemilikan serta mengikat perseroan dan
pihak lain dengan perseroan.
d. Melakukan penyampaian informasi pada segmen Perencanaan strategis
dan segmen Satuan pengawasan Intern
4. Wakil Direktur Utama
Wakil Direktur Utama bertugas membantu Direktur utama, dan memiliki
tanggung jawab dalam menjalankan fungsi penyampaian informasi pada
segmen antara lain :
a. Pengendalian Keuangan
b. Komunikasi Perusahaan
66
c. Unit Pengembangan Perusahaan Anak
5. Direktur
Direktur terdiri dari delapan anggota dan kesemuanya merupakan mantan
karyawan yang telah lama bekerja di PT BNI, Tbk. Direktur yang terdiri dari:
a. Direktur Manajemen Resiko, yang membawahi Segmen Kebijakan dan
Manajemen Risiko, Segmen Risiko Kredit, Senior Credit Approval,
Proyek BNI Performance Excellence
b. Direktur Kepatuhan, yang membawahi Segmen Kepatuhan, Segmen
Hukum, dan Biro Direksi
c. Direktur Operasi, yang membawahi Segmen Operasional, Segmen
Layanan, Segmen Jaringan (Kantor Wilayah dan Kantor Cabang)
d. Direktur Sumber Daya Manusia, membawahi dari Segmen Sumber Daya
Manusia, Segmen Umum dan Segmen Proyek Pelatihan dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia
e. Direktur Konsumer, yang membawahi Segmen Kredit Konsumen (Sentra
Kredit Konsumen), Segmen Dana dan Jasa Konsumen, Segmen Bisnis
Kartu, Segmen Teknologi Informasi
f. Direktur Komersial dan Usaha Syariah, yang membawahi Segmen Usaha
Menengah (Sentra Kredit Menengah), Segmen Usaha Kecil (Sentra Kredit
Kecil), Segmen Usaha Syariah (Kantor Cabang Syariah), Proyek
Pengembangan Organisasi dan SDM Perkreditan.
g. Direktur Korporasi, yang membawahi Segmen Korporasi, Segmen Kredit
Khusus, VP Credit Recovery, Segmen Jasa Keuangan dan Dana Institusi
67
h. Direktur Tresuri dan Private Banking yang membawahi Segmen Tresuri,
Segmen Internasional (Kantor Cabang LN), Segmen Private Banking,
Unit Dana Pensiun Lembaga Keuangan
Peran dan tanggung jawab Direktur meliputi : (1) Menetapkan kebijakan
dalam pengelolaan PT BNI,Tbk (2) Menentukan arah PT BNI, Tbk dan
menyusun perencanaan dan anggaran PT BNI, Tbk termasuk rencana lain
yang terkait dengan pengoperasian dan usaha PT BNI,Tbk (3) Menetapkan,
mengembangkan dan memelihara corporate identify, (4) Mengembangkan
kemampuan PT BNI, Tbk dibidang SDM, knowledge management serta
teknologi informasi, (5) Mengembangkan sistem akuntansi yang didasarkan
pada azas pengendalian intern, khususnya dalam pemisahan fungsi
pengurusan, pencatatan, penyimpanan dan pengawasan.
6. Satuan Pengawas Intern
Peran dan tanggung jawab Satuan Pengawas Intern ;
a. Menyusun suatu rencana audit tahunan untuk diserahkan kepada Direktur
Utama dan Komite Audit.
b. Melaksanakan rencana audit tahunan yang telah disahkan oleh Komite
Audit.
4.5 Bidang Usaha PT BNI, Tbk
Berdasarkan UU No. 17 tahun 1968. ditetapkanlah PT BNI, Tbk sebagai
Bank Usaha Milik Negara, dengan usahanya dan tugas pokok yang diarahkan
kepada perbaikan ekonomi rakyat dan pembangunan ekonomi nasional dengan
mengutamakan segmen industri.
68
Sejalan dengan bidang dan tugas pokok tersebut, program-program kerja
PT BNI, Tbk selalu diselaraskan dengan kebijaksanaan-kebijaksanaan
pemerintah., seperti peningkatan sumber-sumber dalam negeri PT BNI, Tbk dan
fungsi yang paling berkaitan, yaitu :
1. Fungsi Sebagai Pelaksana Pembangunan (Agent Of Development) yang
mengemban tugas pengembangan negara melalui :
a. Membantu pemerintah menghimpun dana masyarakat.
b. Menyalurkan dana dalam bentuk kredit kepada kegiatan produktif.
c. Ikut pembiayaan proyek-proyek yang mempunyai dampak sosial ekonomi
yang tinggi, namun kurang menguntungkan dari segi komersial.
2. Fungsi Komersial, yang berusaha mendapatkan laba demi perkembangan dan
kelangsungan Bank itu sendiri sebagai unit usaha. Adapun produk dan jasa
BNI dalam rangka memenuhi dua fungsi tersebut antara lain :
a. Produk Dana
Kegiatan dana merupakan kegiatan awal dari suatu Bank, sebab tanpa
adanya dana, Bank tidak dapat menjalankan kegiatan usahanya. Kegiatan
produk dana terdiri dari : (1) Tabungan Plus (TAPLUS), adalah simpanan
dana rupiah nasabah perorangan dalam rekening (Buku Tabungan atau
Rekening Koran) yang dapat disetor dan ditarik sewaktu-waktu dengan
memakai slip setoran atau pengambilan dan kwitansi, (2) Tabungan Haji
Indonesia, adalah tabungan yang dipergunakan sebagai sarana untuk
mendapatkan kepastian porsi untuk berangkat menunaikan ibadah haji
sesuai keinginan nasabah, (3) Deposito, adalah simpanan dana rupiah atau
valas nasabah dalam rekening, yang dapat ditarik dalam jangka waktu
69
tertentu, (4) Sertiplus, adalah surat berharga atas tunjuk yang dikeluarkan
PT BNI, Tbk sebagai bukti simpanan yang dapat diperjual–belikan atau
dipindah tangankan kepada pihak ketiga.
b. Produk Kredit
Kredit merupakan sumber pendapatan utama yang diperoleh Bank, yaitu
melalui bunga kredit dari nasabah berdasarkan perjanjian yang disepakati
kedua belah pihak. Macam-macam kredit yang diberikan oleh PT BNI,
Tbk adalah sebagai berikut : (1) Kartu Kredit BNI, adalah kartu kredit
yang dikeluarkan oleh BNI berdasarkan izin atau lisensi dari Master Card
International dan Visa International, (2) KUK Plus, adalah pinjaman untuk
keperluan konsumtif, yang diberikan kepada perorangan, pegawai,
karyawan dan pensiunan yang mempunyai penghasilan tetap, (3) Kredit
Pemilikan Rumah, adalah fasilitas kredit yang diberikan untuk keperluan
pembelian rumah yang sehat dan dilokasi atau lingkungan yang nyaman
dan bersih, (3) Kredit Pola Kemitraan (KPK), adalah fasilitas pinjaman
yang diarahkan kepada pegawai dari instansi atau PT BNI, Tbk yang
memiliki performance dan reputasi baik dan merupakan mitra usaha dari
PT BNI, Tbk.
c. Produk Jasa dan Layanan
Jasa dan layanan adalah kegiatan yang dilakukan PT BNI, Tbk dalam
memberikan jasa dan layanannya kepada nasabah untuk mendapatkan
pendapatan dari produk dan jasa layanan, Produk jasa dan layanan terdiri
dari : (1) Cek Multiguna (CMG) PT BNI,Tbk adalah cek perjalanan atau
rupiah Travellers Cheque yang diterbitkan oleh PT BNI, Tbk dengan
70
denominasi tertentu yang berfungsi sebagai pengganti uang tunai, dapat
dibeli dan diuangkan diseluruh cabang BNI dalam negeri serta tempat-
tempat yang ditunjuk BNI, (2) Surat Keterangan Bank (reference bank),
adalah suatu keterangan tertulis dari BNI kepada pihak lain mengenai
seseorang atau badan hukum, (3) Inkaso, adalah pengiriman warkat atau
dokumen berharga untuk ditagihkan pembayarannya kepada pihak yang
menerbitkan atau yang ditentukan dalam warkat atau dokumen berharga
tersebut, (4) Safe Deposit Box (SDB), adalah box tahan api dengan
ukuran-ukuran tertentu yang disediakan oleh Bank untuk kepentingan
masyarakat guna menyimpan barang dan dokumen berharga untuk jangka
waktu tertentu.
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk Berdasarkan Standar BI
1. Faktor Permodalan
a. Rasio Kecukupan Modal
Rasio kecukupan modal yang dimiliki oleh PT BNI, Tbk tahun 2007
mencapai 15,70 persen naik 0,40 persen dibandingkan tahun 2006 sebesar
15,30 persen. Berdasarkan ketentuan Bank Indonesia, CAR minimum
pada tahun 2007 adalah sebesar 8 persen, sehingga dengan CAR sebesar
15,70 persen tersebut maka penilaian unsur permodalan adalah sehat.
b. Aktiva Tetap terhadap Modal
Permodalan yang dimiliki BNI pada tahun 2007 sebesar Rp 182,01 triliun
naik dibandingkan tahun 2006 sebesar 7,82 persen. Kenaikan tersebut
terutama disebabkan oleh kenaikan nilai penyertaan pada portofolio
tersedia untuk dijual.
2. Kualitas Aktiva
a. Aktiva Produktif Bermasalah
Rasio tersebut pada tahun 2007 sebesar 3,27 persen, menurun
dibandingkan tahun 2006 sebesar 5,25 persen. Penurunan tersebut terkait
dengan kesuksesan program restrukturisasi dan ditambah dengan kondisi
makro ekonomi yang mulai kondusif pada tahun 2007. Dengan rasio
aktiva bermasalah sebesar 3,27 persen maka penilaian atas rasio tersebut
adalah sehat.
72
b. Net Performing Loan
Tahun 2007 (Net Performing Loan) NPL Gross membaik dari 10,5 persen
di bulan Desember tahun 2006 menjadi 8,2 persen ditahun 2007.
Penurunan NPL terjadi di semua segmen usaha. Penurunan NPL terkait
dengan program hapus buku yang dilakukan selama tahun 2007 sebesar
Rp 1.099 Milyar dan ekspansi kredit yang dilakukan.
c. Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif terhadap NPL
PT BNI, Tbk mengalami peningkatan (Penyisihan Penghapusan Aktiva)
PPA cukup signifikan dengan pertumbuhan sebesar 71.8 persen dengan
peningkatan sekitar Rp 1.1 Triliun. Pencadangan tersebut untuk
mengantisipasi potensi kelesuan perekonomian dan potensi kerugian yang
dapat ditimbulkan
d. Pemenuhan Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif
Rasio (Pemenuhan Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif) PPAP pada
tahun 2007 sebesar 97,71 persen, turun dibandingkan tahun 2006 sebesar
100,00 persen. Penurunan tersebut terutama disebabkan oleh ekspansi
pada aktiva produktif yang percepatannya tidak dapat diimbangi oleh
penambahan PPAP di tahun 2007. Dengan rasio ketersediaan PPAP
sebesar 97,71 persen, maka penilaian unsur rasio PPAP adalah sehat.
3. Rentabilitas
a. Return On Asset
Return On Asset (ROA) pada tahun 2007 sebesar 0,90 persen turun
dibandingkan tahun 2006 sebesar 1,90 persen. Penurunan rasio ini
73
terutama disebabkan karena turunnya laba yang signifikan di tahun 2007
dibanding tahun sebelumnya.Kenaikan rasio ini menunjukan bahwa rasio
laba terhadap rata-rata aktiva (ROA) BNI tidak sehat.
b. Return On Equity
Return On Equity (ROE) pada Desember 2007 menurun tajam menjadi 8
persen dibandingkan pada Desember tahun 2006 yang mencapai
22.6persen hal ini disebabkan rendahnya laba yang dihasilkan oleh PT
BNI, Tbk pada Desember 2007.
c. Net Interest Margin
Net Interest Marin (NIM) menunjukkan angka 5,0 persen dibawah target
sebesar 5,3 persen. Tidak tercapainya target NIM disebabkan pendapatan
bunga bersih yang tidak mencapai target, pendapatan bunga bersih hanya
mencapai 84 persen dari target.
d. Beban Operasional terhadap Pendapatan Operasional
Rasio Beban Operasional per Pendapatan Operasional (BOPO) di tahun
2007 sebesar 93,00 persen, naik dibandingkan dengan rasio tahun 2006
sebesar 84,90 persen. Kenaikan ini disebabkan meningkatnya biaya
operasional selama tahun 2007. Kenaikan rasio tersebut menunjukan
kurang baiknya tingkat efisiensi yang dijalankan BNI. Dengan BOPO
sebesar 93,00 persen maka penilaian atas unsur BOPO adalah tidak sehat.
4. Likuiditas
a. Loan Deposit Ratio
Rasio ini di tahun 2007 sebesar 60,60 persen naik dibandingkan tahun
2006 sebesar 49,00 persen. Kenaikan ini mencerminkan sudah baiknya
74
penyaluran kredit kepada masyarakat dibanding kemampuan untuk
meningkatkan total dana pihak ketiga khususnya dengan kebijakan
perusahaan mempertahankan posisi ketiga aset diantara bank pesaing
melalui ekspansi Dana Pihak Ketiga. Dengan rasio LDR sebesar 60,60
persen maka penilaian atas unsur likuiditas adalah Sehat.
5. Kepatuhan
a. Persentase Pelampauan BMPK
Berbeda dengan perkembangan pada tahun 2007 , jumlah kredit yang
diberikan mengalami peningkatan sebesar Rp 22,2 Trilyun, menjadi Rp
88,7 Trilyun dibandingkan tahun 2006 yang hanya sebesar Rp. 66,5
Trilyun. Kenaikan neto tersebut menunjukan ekspansi yang efektif bagi
BNI dalam menyalurkan kredit selama tahun 2007. Sehingga berdasarkan
posisi per 31 Desember 2007, BMPK PT BNI, Tbk tidak melampaui
ketentuan yang telah ditetapkan oleh Bank Indonesia.
b. Giro Wajib Minimum
Pada Desember 2007 Giro Wajib Minimum PT BNI, Tbk mencapai 14.64
persen atau naik 1.61 persen dibandingkan pada Desember 2006 sebesar
13.03 persen.
c. Posisi Devisa Netto
PDN atau dikenal dengan Net Open Position adalah selisih bersih antara
aktiva dan kewajiban dalam valuta asing baik yang dicatat di neraca
maupun direkening administratif. Peraturan Bank Indonesia yang
dikeluarkan tahun 1992 dan diperbaharui tahun1994, membatasi Posisi
Devisa Neto atas valuta asing yang dimiliki oleh Bank dengan jumlah
75
maksimum 25 persen dari modal bank. PT BNI, Tbk telah memenuhi
kebutuhan Bank Indonesia dalam Posisi Devisa Neto yaitu sebesar 6.76
persen pada tahun 2006 dan 5,34 persen pada tahun 2007.
Tabel 7. penilaian tingkat kesehatan menurut standar BI
Berdasarkan hasil evaluasi kinerja Bank BNI berdasarkan standar
kesehatan perbankan yang dikeluarkan oleh Bank Indonesia maka BNI dikatakan
Bank tergolong sangat baik dan mampu mengatasi pengaruh negatif kondisi
perekonomian dan industri keuangan.
Tabel 8. Perhitungan Tingkat Kesehatan BNI
Faktor Yang Dinilai Komponen yang dinilai Skor (%) 1. Permodalan a. Rasio Kecukupan Modal
b. Aktiva Tetap Terhadap Modal 10.44 12.11
2. Kualitas Aktiva a. Aktiva Produktif Bermasalah b. Net Performing Loan c. Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif Terhadap
Aktiva Produktif d. Pemenuhan Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif
10 22.93 4.43
4.88
3. Rentabilitas a. Return On Asset b. Return On Equtiy c. Net Interest Margin d. Beban Operasional terhadap Pendapatan Operasional
1.12 1.11 2.36 2.19
4. Likuiditas a. Loan Deposit Ratio 11.37 5. Kepatuhan a. Persentase Pelanggan BMPK : (1) Pihak terkait (2)
Pihak tidak terkait b. Giro Wajib Minimum c. Posisi Devisa Netto
15
5 5
Total Persentase Skor Hasil Kinerja BNI 107.94
Standar Dari BI 2007 CAR > 8 % 15,70 %
BMPK Perorangan ( < 25 % ) Kelompok Peminjam
( < 25 % ) Pihak terkait dengan Bank
( < 10 % )
Tidak melampaui ketentuan
PDN < 20 % 5,34 % LDR < 110 % 60,60 % KUK > 20 % 47,40 %
76
5.2. Keragaan PT BNI, Tbk Berdasarkan Metode Balanced Scorecard
Hal yang pertama kali dilakukan dalam meragakan PT BNI, Tbk
berdasarkan Balanced Scorecard adalah menentukan sasaran strategis dan peta
strategis. Peta strategi merupakan deskripsi umum dari strategi organisasi yang
mengeksplisitkan hubungan sebab-akibat dalam strategi tersebut. Dalam peta
strategi semua sasaran strategis di setiap perspektif Balanced Scorecard dirangkai
dalam hubungan sebab akibat antara hasil yang diharapkan dari pelaksanaan
strategi dengan pemicu kinerja yang menyebabkan tercapainya hasil tersebut.
Peta strategi menggambarkan proses bagaimana aset-aset tak berwujud
seperti proses operasi internal dan pegawai memberikan hasil yang nyata dalam
bentuk keuangan dan pelanggan. Peta strategi sebenarnya merupakan penjabaran
visi, misi, tujuan dan strategi yang dirangkai dalam hubungan sebab-akibat
sehingga manajemen dapat melihat strategi secara utuh, sistematik dan terpadu.
Peta strategi tersebut diharapkan akan membuat strategi lebih dimengerti dan
dapat diimplementasikan dengan cepat dan efektif.
Peta strategi memungkinkan suatu organisasi untuk mendeskripsikan
dengan bahasa yang jelas dan umum tentang tujuan dan sasaran strategis serta
tolak ukur yang digunakan untuk menilai kinerja organisasi dan hubungan antara
suatu sasaran dengan sasaran strategis lainnya dan antara satu tolak ukur dengan
tolak ukur lainnya. Cara terbaik untuk membangun peta strategi menurut Tunggal
(2001) yaitu disusun dari atas ke bawah mulai dengan menelaah pernyataan misi
77
lalu mendeskripsikan pernyataan misi tersebut ke dalam tujuan dan sasaran
strategis.
Berdasarkan struktur organisasi pada PT BNI, Tbk di atas maka penulis
dapat mengklasifikasikan tiap bagian dalam struktur organisasi berdasarkan
metode Balanced Scorecard yaitu :
5.2.1 Shareholder Value
Evaluasi kinerja yang mengukur kinerja PT BNI, Tbk dari segi
shareholder value, dimana pada masing-masing mempunyai sasaran evaluasi
keuangan yang berbeda-beda. Dalam perspektif shareholder value skala evaluasi
menggunakan skala nominal dan skala rasio. Skala nominal menerangkan kondisi
perusahaan berdasarkan atas kinerja keuangan yang umumnya digunakan oleh PT
BNI,Tbk sedangkan skala rasio berdasarkan evaluasi kinerja yang selama ini
diterapkan oleh PT BNI, Tbk. Bagian yang terkait dengan perspektif shareholder
value dalam struktur organisasi, adalah Wakil Direktur Utama, Direktur
Manajemen Risiko, Direktur Konsumer, Direktur Komersial dan Usaha Syariah,
Direktur Korporasi, dan Direktur Tresuri dan Private Banking.
5.2.2 Firm Equtiy
Evaluasi kinerja yang mengukur kinerja manajemen PT BNI, Tbk dari
firm equity, untuk mengetahui bagaimana hasil kinerja manajemen PT BNI, Tbk
pada tiap periodenya yang pada akhirnya akan berdampak pada kepuasan
customer. Dalam struktur organisasi, bagian yang terkait dengan perspektif
pelanggan adalah Direktur Operasi, Direktur Konsumer, Direktur Komersial dan
Usaha Syariah, Direktur Korporasi, Direktur Tresuri dan Private Banking.
78
5.2.3 Organizational Capital
Evaluasi yang mengukur kinerja PT BNI dari segi organizational capital.
Yang diukur dalam perspektif ini adalah kemampuan perusahaan dalam
menjalankan tiap unit bisnisnya. Pada bagian ini PT BNI, Tbk memiliki beberapa
sub-unit bisnis yaitu segmen UKM, Korporasi, Konsumer, dan Syariah namun
pada bagian ini penulis mengkhususkan pada segmen korporasi dan Usaha Kecil
dan Menengah (UKM). Pada pembahasan selanjutnya, akan dilihat hal-hal yang
menjadi indikator performa kunci pada kedua segmen ini. Dalam struktur
organisasi, bagian yang terkait dengan organizational capital adalah keseluruhan
bagian dari struktur organisasi baik dari bagian paling sampai bagian staf
bertanggung jawab pada proses organizational capital.
5.2.4 Human Capital
Pada PT BNI, Tbk dijabarkan sebagai evaluasi kinerja yang mengukur
kinerja perusahaan dari komitmen personel, kapabilitas personel, teknologi yang
digunakan serta sarana penyampaian informasi. Yang diukur dalam perspektif ini
adalah tingkat kepuasan karyawan, pengaruh kepuasan terhadap loyalitas dan
produktivitas, kemampuan perusahaan dalam menyediakan sistem informasi yang
dibutuhkan dan kebijakan perusahaan untuk membangkitkan motivasi, keselarasan
dan memberikan kesempatan untuk pengembangan karir bagi karyawan. Dalam
struktur organisasi, bagian yang terkait dengan perspektif proses pembelajaran dan
pertumbuhan adalah Komisaris, Dewan Pengawas Syariah, Direktur Utama,
Wakil Direktur Utama, Direktur Kepatuhan, dan Direktur Sumber Daya Manusia.
79
Process-Centric
Organizational Capital Shareholder Value Internal Focus External Focus Human Capital Firm Equity
People – Centric
Gambar 8. Panduan untuk Menentukan Keseimbangan Sasaran Strategik
PT BNI, Tbk.
Sasaran strategis PT BNI, Tbk di setiap perspektif Balanced Scorecard
perlu ditentukan sebelum menetukan ukuran kinerja PT BNI, Tbk disetiap
perspektif. Setelah sasaran strategis ditetapkan, selanjutnya dapat dipilih alat ukur
sasaran yang dapat mengukur sejauh mana PT BNI, Tbk mencapai sasaran
strategis tersebut dibandingkan target yang telah ditetapkan sebelumnya. Peta
strategi PT BNI, Tbk menjadi acuan untuk pembangunan Balanced Scorecard PT
BNI, Tbk. Sasaran-sasaran strategis dalam peta strategi ditentukan ukuran
hasilnya. Pertimbangan utama dalam memilih ukuran yaitu ketersediaan dan
kemudahan bagi PT BNI, Tbk untuk memperoleh data berkaitan dengan strategi
yang dipilih PT BNI, Tbk. Selain itu ukuran hasil juga ditetapkan dengan mengacu
Pengelolaan
Organizational Capital yang ada
di BNI
Kinerja
Keuangan BNI
Kapabilitas, Komitmen, Informasi, Teknologi
Kinerja
Manajemen
80
pada tugas pokok dan fungsi karyawan PT BNI, Tbk serta ukuran hasil yang
digunakan PT BNI, Tbk dalam mengukur kinerjanya. Target-target ditetapkan
oleh pihak manajemen dan para pengambil keputusan PT BNI, Tbk. Berdasarkan
hal tersebut proses pembentukan Balanced Scorecard harus melibatkan orang-
orang yang sangat mengetahui kondisi internal dan eksternal PT BNI, Tbk.
Pengembangan alat ukur kinerja yang akan digunakan sebagai berikut :
1. Shareholder Value
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik peningkatan laba bersih PT BNI,
Tbk ditunjukkan dengan ukuran besarnya nilai laba bersih PT BNI, Tbk dan
ukuran hasil ini dipacu oleh dua penyebab: pertumbuhan pendapatan dan
berkurangnya biaya. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik pertumbuhan
pendapatan ditunjukkan dengan ukuran pertumbuhan pendapatan dan ukuran
hasil ini dipacu oleh bauran pendapatan (revenue mix). Jika PT BNI, Tbk
dapat mendapatkan kombinasi optimum pendapatan dari berbagai golongan
nasabah, maka diharapkan akan terjadi pertumbuhan pendapatan PT BNI, Tbk.
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik berkurangnya biaya ditunjukkan
dengan ukuran penurunan biaya dan ukuran hasil ini dipacu oleh peningkatan
cycle effectiveness. Jika PT BNI, Tbk dapat meningkatkan cycle effectiveness
proses yang digunakan untuk menyediakan produk dan jasa bagi nasabah,
maka PT BNI, Tbk diharapkan dapat menikmati penurunan biaya dalam
jumlah yang signifikan.
2. Firm Equity
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik meningkatnya kepercayaan nasabah
ditunjukkan dengan ukuran persentase pendapatan dari nasabah baru dan
81
ukuran hasil ini dipacu oleh bertambahnya nasabah baru. Jika jumlah nasabah
baru meningkat, kondisi ini menjadi petunjuk bahwa kepercayaan nasabah
terhadap produk dan jasa PT BNI, Tbk adalah meningkat. Sasaran strategik
kecepatan layanan diukur dengan menggunakan ukuran hasil “throughput
time”-waktu yang diperlukan untuk setiap jenis layanan yang disediakan
kepada nasabah. Throughput time ini terdiri dari processing time ditambah
inspection time, waiting time, dan moving time. Di antara keempat komponen
throughput time tersebut, hanya processing time yang merupakan value-added
time bagi nasabah. Oleh karena itu, ukuran pemacu kinerja yang memacu
pencapaian sasaran kecepatan layanan adalah berkurangnya non-value-added
time. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik quality relationship dengan
nasabah diukur dengan menggunakan ukuran hasil “customer retention.”
Semakin banyak nasabah yang tetap menggunakan jasa yang disediakan oleh
PT BNI, Tbk merupakan indikator keberhasilan pembangunan hubungan
berkualitas antara PT BNI, Tbk dengan nasabah. Sebagai pemacu kinerja,
digunakan ukuran “depth of relationship.”
3. Organizational Capital
Pencapaian sasaran strategik meningkatnya proses layanan kepada nasabah
diukur dengan menggunakan ukuran hasil “service error rate.” Berkurangnya
service error menjadi pemacu. Sasaran strategik terintegrasikannya proses
layanan kepada nasabah diukur dengan menggunakan ukuran hasil “respond
time”-kecapatan PT BNI, Tbk dalam memberikan respon atas permintaan jasa
dari nasabah. Sebagai ukuran pemacu kinerja digunakan cycle effectiveness
yang dihitung dengan formula processing time dibagi dengan throughput time.
82
Semakin mendekati 1, proses yang digunakan untuk menyediakan jasa bagi
nasabah menjadikan respond time yang semakin pendek.
4. Human Capital
Sasaran strategik meningkatnya kapabilitas karyawan, diukur keberhasilan
pencapaiannya dengan menggunakan ukuran hasil “revenue per employee.”
Jika kapabilitas karyawan yang digunakan untuk menghasilkan value bagi
nasabah, maka pendapatan PT BNI, Tbk akan bertambah sehingga revenue per
employee akan mengalami pertumbuhan. Pemacu yang meningkatkan
kapabilitas karyawan diukur dengan strategic job coverage ratio-ratio
pekerjaan strategik yang telah dipegang oleh karyawan yang telah memiliki
kapabilitas yang fit dengan pekerjaan tersebut dengan total pekerjaan yang
tersedia. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik meningkatnya komitmen
karyawan, diukur dengan ukuran hasil kepuasan karyawan. Sebagai ukuran
pemacu kinerja digunakan ukuran hasil survai kepuasan karyawan.
Keberhasilan pencapaian sasaran strategik sistem teknologi informasi diukur
dengan ukuran hasil layanan yang digunakan PT BNI, Tbk dengan
menggunakan basis sistem teknologi informasi ini, sebagai ukuran pemacu
kinerja yaitu penerapan sistem terpadu yang dilakukan oleh PT BNI, Tbk.
83
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIK ( STRATEGIC OBJECTIVES )
Shareholder Value
Firm Equity
Organizational Capital
Human Capital
Gambar 9. Peta Strategi PT BNI Tbk
Peningkatan Pendapatan
Laba Bersih
Berkurangnya Biaya
VISI Menjadi Bank yang kokoh dan terkermuka di
Indonesia dengan menawarkan produk dan jasa perbankan yang lengkap, terpadu dan berkualitas,
baik untuk nasabah individu, BNI maupun lembaga didalam dan luar negeri
MISI Memaksimalkan shareholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap BNI, yang terdiri dari : Pemegang saham, Nasabah, Manajemen dan karyawan, Masyarakat, dan Pemerintah
TUJUAN (GOAL) Peningkatan dalam kinerja dalam bentuk pertumbuhan finansial dan pelayanan yang memuaskan kepada customer
STRATEGI a. Mempertahankan keunggulan dibisnis perbankan korporat. b. Mengembangkan bisnis perbankan ritel. c. Mengembangkan bisnis perbankan Internasional. d. Meningkatkan bisnis treasuri, sindikasi dan jasa keuangan. e. Mengembangkan bisnis BNI anak. f. Mengembangkan kualitas SDM ( sumber daya manusia ) secara
berkesinambungan. g. Meningkatkan pemanfaatan teknologi dalam menunjang pencapaian
efisiensi, efektivitas, produktivitas dan mutu layanan yang unggul.
Terintegrasikannya Proses Layanan
Customer
Meningkatnya Kepercayaan
Customer
Kecepatan Layanan
Qualtiy Relationship
Dengan Customer
Meningkatnya Kapabilitas Karyawan
Meningkatnya Komitmen Karyawan
Meningkatnya Sistem
Teknologi Informasi
Meningkatnya Kualitas Proses
Layanan customer
84
Sebagai pedoman untuk mengetahui keragaan PT BNI, Tbk diperlukan
beberapa tahapan antara lain :
1. Visi bisnis PT BNI, Tbk
Bank yang kokoh dan terkermuka di Indonesia dengan menawarkan produk
dan jasa perbankan yang lengkap, terpadu dan berkualitas, baik untuk nasabah
individu, PT BNI maupun lembaga didalam dan luar negeri. Secara konsisten
berorientasi pada kepuasan nasabah, memiliki komitmen yang tinggi untuk
meningkatkan profesionalisme dan kesejahteraan karyawan, berperan aktif
dalam pembangunan nasional, dan meningkatkan nilai saham secara
berkesinambungan.
2. Misi bisnis PT BNI, Tbk
Memaksimalkan shareholder value dengan menyediakan solusi keuangan
yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer.
Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap PT
BNI,Tbk yang terdiri dari :
a. Pemegang saham
b. Nasabah
c. Manajemen dan karyawan
d. Masyarakat
e. Pemerintah
3. Tujuan Bisnis PT BNI, Tbk
PT BNI, Tbk dalam melaksanakan bisnisnya memiliki tujuan untuk
peningkatan dalam kinerja dalam bentuk pertumbuhan finansial dan pelayanan
yang memuaskan kepada customer
85
4. Sasaran Strategik PT BNI, Tbk
Sebagai salah satu Bank Umum yang terkemuka di Indonesia, PT BNI, Tbk
mengembangkan dan memasarkan produk dan jasa perbankan kepada PT BNI,
Tbk berskala besar termasuk lembaga dan instansi pemerintah, PT BNI, Tbk
berskala menengah, PT BNI, Tbk berskala kecil dan individu. Deregulasi
disegmen keuangan yang terus berlanjut, berdampak pada semakin ketatnya
persaingan disegmen perbankan. Dalam rangka menjaga keunggulan pasar,
serta menjadi bank terkemuka di Asia Tenggara, PT BNI, Tbk terus berupaya
untuk menyediakan produk dan jasa perbankan yang lengkap dan luas. Untuk
mencapai sasaran tersebut, PT BNI, Tbk telah menetapkan strategi-strategi
sebagai berikut :
a. Mempertahankan keunggulan dibisnis perbankan korporat.
b. Mengembangkan bisnis perbankan ritel.
c. Mengembangkan bisnis perbankan Internasional.
d. Meningkatkan bisnis treasuri, sindikasi dan jasa keuangan.
e. Mengembangkan bisnis PT BNI, Tbk anak.
f. Mengembangkan kualitas SDM (sumber daya manusia) secara
berkesinambungan.
g. Meningkatkan pemanfaatan teknologi dalam menunjang pencapaian
efisiensi, efektivitas, produktivitas dan mutu layanan yang unggul.
86
5. Shareholder Value
Pada perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk antara lain:
a. Peningkatan pendapatan PT BNI, Tbk
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik pertumbuhan pendapatan PT
BNI, Tbk ditunjukkan dengan ukuran pertumbuhan pendapatan PT BNI,
Tbk dan ukuran hasil ini dipacu oleh bauran pendapatan PT BNI, Tbk
(revenue mix).
b. Berkurangnya biaya
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik berkurangnya biaya PT BNI,
Tbk ditunjukkan dengan ukuran penurunan biaya PT BNI, Tbk dan ukuran
hasil ini dipacu oleh peningkatan cycle effectiveness.
c. Peningkatan Laba bersih
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik peningkatan laba bersih PT
BNI, Tbk ditunjukkan dengan ukuran laba bersih PT BNI, Tbk dan ukuran
hasil ini dipacu oleh dua penyebab: pertumbuhan pendapatan dan
berkurangnya biaya.
6. Firm Equtiy
Pada perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk antara lain:
a. Meningkatnya Kepercayaan Customer
Ukuran hasil meningkatnya kepercayaan customer PT BNI, Tbk
ditunjukkan dengan persentase pendapatan dari customer baru PT BNI,
Tbk dan ukuran hasil ini dipacu oleh bertambahnya customer baru PT
BNI, Tbk.
87
b. Kecepatan Layanan
Sasaran strategik kecepatan layanan PT BNI, Tbk diukur dengan
menggunakan ukuran hasil throughput time PT BNI, Tbk-waktu yang
diperlukan untuk setiap jenis layanan yang disediakan kepada customer PT
BNI, Tbk. Throughput time PT BNI, Tbk ini terdiri dari processing time
PT BNI, Tbk ditambah inspection time PT BNI,Tbk, waiting time PT BNI,
Tbk dan moving time PT BNI, Tbk.
c. Quality Relationship dengan Customer
Keberhasilan pencapaian sasaran strategik quality relationship PT BNI,
Tbk dengan customer PT BNI, Tbk diukur dengan menggunakan ukuran
hasil customer retention PT BNI, Tbk.
7. Organizational Capital
Pada perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk antara lain:
a. Meningkatnya Proses Layanan kepada Customer
Pencapaian sasaran strategik meningkatnya proses layanan kepada
customer PT BNI, Tbk diukur dengan menggunakan ukuran hasil service
error rate PT BNI, Tbk berkurangnya service error PT BNI, Tbk menjadi
pemacu.
b. Terintegrasikannya Proses Layanan kepada Customer
Sasaran strategik terintegrasikannya proses layanan kepada customer
diukur dengan menggunakan ukuran hasil respond time PT BNI, Tbk-
kecepatan PT BNI, Tbk dalam memberikan respon atas permintaan jasa
dari customer PT BNI, Tbk. Sebagai ukuran pemacu kinerja digunakan
88
cycle effectiveness yang dihitung dengan menggunakan formula
processing time dibagi dengan throughput time.
8. Human Capital
Pada perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk antara lain:
a. Kapabilitas Karyawan PT BNI, Tbk
Sasaran strategik meningkatnya kapabilitas personel diukur keberhasilan
pencapaiannya dengan menggunakan ukuran hasil tingkat pendidikan dan
keterampilan dari karyawan PT BNI,Tbk dengan ukuran pemacu kinerja
pendidikan, pelatihan, dan pengembangan yang diikuti.
b. Komitmen Karyawan PT BNI, Tbk
Keberhasilan pencapaian sasaran strategik meningkatnya komitmen
karyawan PT BNI, Tbk , diukur dengan ukuran hasil kepuasan karyawan
PT BNI, Tbk sebagai ukuran pemacu kinerjanya digunakan ukuran survai
kepuasan karyawan PT BNI, Tbk.
c. Sistem Teknologi Informasi PT BNI, Tbk
Sasaran strategik sistem teknologi informasi diukur dengan ukuran hasil
berkurangnya service error rate, dengan ukuran pemacu kinerja sistem
teknologi informasi baru PT BNI, Tbk.
89
Tabel 9. Keragaan PT BNI Tbk Berdasarkan Metode Balanced Scorecard.
VISI Menjadi Bank yang kokoh dan terkermuka di Indonesia dengan menawarkan produk dan jasa perbankan
yang lengkap, terpadu dan berkualitas, baik untuk nasabah individu, BNI maupun lembaga didalam dan luar negeri
MISI Memaksimalkan shareholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap BNI, yang terdiri dari : Pemegang saham, Nasabah, Manajemen dan karyawan, Masyarakat, dan Pemerintah.
UKURAN STRATEGIK SASARAN STRATEGIK UKURAN HASIL
(LAG INDICATOR) UKURAN PEMACU
KINERJA (LEAD INDICATORS)
2007
Shareholder Value S1 MeningkatnyaPendapatan S2 Biaya S3 Laba Bersih
Total Operating Income Operating Expenses Profit After Tax
Revenue Mix Cycle Effectiveness Pendapatan dan Biaya
(Trilyun) 11,811 7,826 902
Firm Equity F1 Meningkatnya Kepercayaan Customer F2 Kecepatan Layanan F3 Quality Relationship dengan Customer
persen Share Giro persen Share Tabungan persen Share Deposito Waktu Inspeksi / pengecekan form Waktu Menunggu persen nasabah setia taplus persen nasabah setia giro persen nasabah setia deposito
Bertambahnya Customer baru Berkurangnya Nonvalue-added time Depth of Relationship
10.63% 10.98% 8.28% 7 menit
15 menit 97.32% 99.33% 91.66%
Organizational Capital O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer O2 Terintegrasikannya Proses Layanan Kepada Customer
persen Service Error Rate Rasio efisiensi waktu
Berkurangnya Service Error Customer Cycle Effectiveness
0.85%
0,20
Human Capital H1 Meningkatnya Kapabilitas Personel H2 Meningkatnya Komitmen Personel H3 Sistem Teknologi Informasi
persen Sarjana pada karyawan persen Kepuasan Karyawan Layanan berbasis teknologi
Strategic Job Coverage Ratio Survai Kepuasan Karyawan Penerapan sistem TI terpadu
75.99%
65%
100%
5.3 Indikator Performa Kunci berdasarkan metode Balanced Scorecard pada UKM dan Korporasi PT BNI, Tbk
Situasi persaingan dunia perbankan yang cukup ketat di Indonesia pada
akhirnya akan memicu PT BNI, Tbk untuk menyusun suatu strategi atas aktivitas
usaha yang dijalankannya. Dalam menyusun strategi tersebut, tentu saja semua
unit kerja di lingkungan PT BNI, Tbk akan dituntut juga untuk menciptakan nilai
tambah sesuai dengan tugas pokok dan fungsi yang diembannya. Oleh karena itu
dalam posisi kompetitif tersebut, akan ada satu atau lebih unit kerja yang diakui
sebagai penggerak utama (prime mover) yang memberikan kontribusi terbesar
90
dalam aktivitas usaha PT BNI, Tbk secara keseluruhan. Berkaitan dengan situasi
kompetitif tersebut maka ada tiga pendekatan yang dapat dilakukan oleh suatu
banik, yaitu (1) harus menemukan jalan untuk memperbesar permintaan; (2) harus
dapat melindungi pangsa pasarnya (market share) yang sekarang dikuasai; dan (3)
harus berupaya memperbesar pangsa pasarnya secara berkesinambungan.
Dengan demikian perkembangan PT BNI, Tbk pada saat dan pasca
restrukturisasi dapat pula ditinjau dari perkembangan kinerja unit-unit yang ada,
dimana pada pasca restrukturisasi manajemen PT BNI, Tbk diarahkan kepada
unit-unit usaha atau disebut sebagai Strategic Business Unit, terdiri dari 5 (lima)
SBU, yaitu unit bisnis konsumer, unit bisnis komersial, unit bisnis syariah, unit
bisnis korporasi, unit bisnis tresuri dan private banking.
Ukuran kinerja segmen UKM dan segmen Korporasi PT BNI, Tbk disetiap
perspektif perlu diukur sebelum penentuan sasaran strategis segmen UKM dan
segmen Korporasi PT BNI, Tbk di setiap perspektif Balanced Scorecard. Setelah
sasaran strategis ditetapkan, selanjutnya dapat dipilih alat ukur sasaran yang dapat
mengukur sejauh mana segmen UKM dan segmen Korporasi PT BNI, Tbk
mencapai sasaran strategis tersebut dibandingkan target yang telah ditetapkan
sebelumnya.
Peta strategi segmen UKM dan segmen Korporasi PT BNI, Tbk menjadi
acuan untuk pembangunan Balanced Scorecard pada segmen UKM dan segmen
Korporasi PT BNI, Tbk. Sasaran-sasaran strategis dalam peta strategi ditentukan
ukuran hasilnya. Pertimbangan utama dalam memilih ukuran yaitu ketersediaan
dan kemudahan bagi PT BNI, Tbk untuk memperoleh data berkaitan dengan
strategi yang dipilih PT BNI, Tbk. Selain itu ukuran hasil juga ditetapkan dengan
91
mengacu pada tugas pokok dan fungsi karyawan PT BNI, Tbk serta ukuran hasil
yang digunakan PT BNI, Tbk dalam mengukur kinerjanya. Target-target
ditetapkan oleh pihak manajemen dan para pengambil keputusan PT BNI, Tbk.
Berdasarkan hal tersebut proses pembentukan Balanced Scorecard harus
melibatkan orang-orang yang sangat mengetahui kondisi internal dan eksternal PT
BNI, Tbk. Pengembangan alat ukur kinerja yang akan digunakan sebagai berikut :
1. Shareholder Value
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik peningkatan pendapatan PT BNI,
Tbk ditunjukkan dengan ukuran besarnya nilai laba bauran pendapatan PT
BNI, Tbk dan ukuran hasil ini dipacu oleh dua penyebab: tingkat NPL dan
penyaluran kredit. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik pertumbuhan
pendapatan ditunjukkan dengan ukuran pertumbuhan pendapatan dan ukuran
hasil ini dipacu oleh bauran pendapatan (revenue mix). Jika PT BNI, Tbk
dapat mendapatkan kombinasi optimum pendapatan dari berbagai golongan
debitur, maka diharapkan akan terjadi pertumbuhan pendapatan PT BNI, Tbk.
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik berkurangnya tingkat NPL
ditunjukkan dengan ukuran penurunan NPL dan ukuran hasil ini dipacu oleh
bauran tingkat NPL pada segmen UKM dan segmen Korporasi.
2. Firm Equity
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik meningkatnya kepercayaan debitur
ditunjukkan dengan ukuran persentase pendapatan dari debitur baru dan
ukuran hasil ini dipacu oleh bertambahnya debitur baru. Jika jumlah debitur
baru meningkat, kondisi ini menjadi petunjuk bahwa kepercayaan nasabah
terhadap produk dan jasa PT BNI, Tbk adalah meningkat. Keberhasilan
92
pencapaian sasaran strategik quality relationship dengan debitur diukur dengan
menggunakan ukuran hasil “debitur retention.” Semakin banyak debitur yang
tetap menggunakan jasa yang disediakan oleh PT BNI, Tbk merupakan
indikator keberhasilan pembangunan hubungan berkualitas antara BNI dengan
nasabah. Sebagai pemacu kinerja, digunakan ukuran “depth of relationship.”
3. Organizational Capital
Pencapaian sasaran strategik meningkatnya proses layanan kepada debitur
diukur dengan menggunakan ukuran hasil waktu pemrosesan kredit.
Berkurangnya waktu pemrosesan kredit menjadi pemacu.
4. Human Capital
Keberhasilan pencapaian sasaran strategik sistem teknologi informasi diukur
dengan ukuran hasil layanan yang digunakan PT BNI, Tbk dengan
menggunakan basis sistem teknologi informasi ini pada segmen UKM dan
segmen Korporasi, sebagai ukuran pemacu kinerja yaitu penerapan sistem
terpadu yang dilakukan oleh segmen UKM dan segmen korporasi PT BNI,
Tbk.
93
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIK ( STRATEGIC OBJECTIVES )
Shareholder Value
Firm Equity
Organizational Capital
Human Capital
Gambar 10. Peta Strategi Segmen UKM dan Korporasi PT BNI Tbk
Tingkat NPL
Peningkatan Pendapatan
Penyaluran Kredit
VISI Menjadi Bank yang kokoh dan terkermuka di
Indonesia dengan menawarkan produk dan jasa perbankan yang lengkap, terpadu dan berkualitas,
baik untuk nasabah individu, BNI maupun lembaga didalam dan luar negeri
MISI Memaksimalkan shareholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap BNI, yang terdiri dari : Pemegang saham, Nasabah, Manajemen dan karyawan, Masyarakat, dan Pemerintah
TUJUAN (GOAL) Peningkatan dalam kinerja dalam bentuk pertumbuhan finansial dan pelayanan yang memuaskan kepada customer
STRATEGI Mempertahankan keunggulan dibisnis perbankan korporat. Mengembangkan bisnis perbankan ritel. Mengembangkan bisnis perbankan Internasional. Meningkatkan bisnis treasuri, sindikasi dan jasa keuangan. Mengembangkan bisnis BNI anak. Mengembangkan kualitas SDM ( sumber daya manusia ) secara berkesinambungan. Meningkatkan pemanfaatan teknologi dalam menunjang pencapaian efisiensi, efektivitas, produktivitas dan mutu layanan yang unggul.
Meningkatnya Kepercayaan
Debitur
Qualtiy Relationship
Dengan Debitur
Meningkatnya Sistem Teknologi Informasi
Meningkatnya Kualitas Proses
Layanan Debitur
94
Sebagai pedoman untuk mengetahui keragaan pada segmen UKM dan
segmen Korporasi PT BNI, Tbk diperlukan beberapa tahapan antara lain :
1. Visi bisnis PT BNI, Tbk
Menjadi Bank yang kokoh dan terkermuka di Indonesia dengan menawarkan
produk dan jasa perbankan yang lengkap, terpadu dan berkualitas, baik untuk
nasabah individu, PT BNI, Tbk maupun lembaga didalam dan luar negeri.
Secara konsisten berorientasi pada kepuasan nasabah, memiliki komitmen
yang tinggi untuk meningkatkan profesionalisme dan kesejahteraan karyawan,
berperan aktif dalam pembangunan nasional, dan meningkatkan nilai saham
secara berkesinambungan.
2. Misi bisnis PT BNI, Tbk
Memaksimalkan shareholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang
fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Memaksimalkan
kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap PT BNI, yang terdiri
dari :
a. Pemegang saham
b. Nasabah
c. Manajemen dan karyawan
d. Masyarakat
e. Pemerintah
3. Tujuan Bisnis PT BNI, Tbk
PT BNI, Tbk dalam melaksanakan bisnisnya memiliki tujuan untuk
peningkatan dalam kinerja dalam bentuk pertumbuhan finansial dan pelayanan
yang memuaskan kepada customer
95
4. Sasaran Strategik PT BNI, Tbk
Sebagai salah satu Bank Umum yang terkemuka di Indonesia, PT BNI, Tbk
mengembangkan dan memasarkan produk dan jasa perbankan kepada PT BNI,
Tbk berskala besar termasuk lembaga dan instansi pemerintah, PT BNI, Tbk
berskala menengah, PT BNI, Tbk berskala kecil dan individu.
Deregulasi disegmen keuangan yang terus berlanjut, berdampak pada semakin
ketatnya persaingan disegmen perbankan. Dalam rangka menjaga keunggulan
pasar, serta menjadi bank terkemuka di Asia Tenggara, PT BNI, Tbk terus
berupaya untuk menyediakan produk dan jasa perbankan yang lengkap dan
luas. Untuk mencapai sasaran tersebut, PT BNI, Tbk telah menetapkan
strategi-strategi sebagai berikut :
a. Mempertahankan keunggulan dibisnis perbankan korporat.
b. Mengembangkan bisnis perbankan ritel.
c. Mengembangkan bisnis perbankan Internasional.
d. Meningkatkan bisnis treasuri, sindikasi dan jasa keuangan.
e. Mengembangkan bisnis PT BNI, Tbk anak.
f. Mengembangkan kualitas SDM (sumber daya manusia) secara
berkesinambungan.
g. Meningkatkan pemanfaatan teknologi dalam menunjang pencapaian
efisiensi, efektivitas, produktivitas dan mutu layanan yang unggul.
96
5. Shareholder Value
Pada perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk antara lain:
a. Non Performing Loan
Tingkat kesehatan bank yang tercermin pula pada tingkat kualitas aktiva,
dimana salah satu indikator yang utama berkaitan dengan penyelesaian
kredit bermasalah (NPL). NPL ini erat hubungannya dengan kualitas
kredit yang disalurkan, dimana evaluasi rasio NPL ini dilakukan melalui
pengklasifikasian kredit yang disalurkan berdasarkan kolektibilitasnya.
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik berkurangnya tingkat NPL PT
BNI, Tbk ditunjukkan dengan ukuran pemacu kinerja tingkat NPL pada
segmen UKM dan segmen Korporasi.
b. Penyaluran Kredit
Kinerja perbankan dapat ditinjau dalam peranannya melaksanakan fungsi
intermediasi, yaitu di satu sisi perbankan menghimpun dana dari
masyarakat, dan disisi lain perbankan juga menyalurkan dana kepada
masyarakat. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik penyaluran kredit
PT BNI, Tbk ditunjukkan dengan ukuran persentase kredit yang diberikan
pada tiap segmen UKM dan segmen Korporasi yang ada di PT BNI, Tbk.
c. Peningkatan Pendapatan
Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik peningkatan pendapatan PT
BNI, Tbk ditunjukkan dengan persentase bauran pendapatan (revenue mix)
pada tiap segmen UKM dan segmen Korporasi yang ada di PT BNI, Tbk.
97
6. Firm Equtiy
Pada perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk antara lain:
a. Meningkatnya Kepercayaan Debitur
Ukuran hasil meningkatnya kepercayaan debitur PT BNI, Tbk ditunjukkan
dengan persentase pendapatan dari debitur baru PT BNI, Tbk dan ukuran
hasil ini dipacu oleh bertambahnya debitur baru PT BNI, Tbk.
b. Quality Relationship dengan Debitur
Keberhasilan pencapaian sasaran strategik quality relationship PT BNI,
Tbk dengan debitur PT BNI, Tbk baik pada segmen UKM maupun
segmen Korporasi yang diukur dengan menggunakan ukuran hasil debitur
retention PT BNI, Tbk.
7. Organizational Capital
Perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk yaitu
Meningkatnya kualitas Proses Layanan Kepada Debitur. Sasaran strategik
meningkatnya kualitas proses layanan kepada debitur diukur dengan
menggunakan ukuran hasil waktu yang dibutuhkan PT BNI, Tbk dalam proses
penyaluran kredit mulai dari penerimaan proposal kredit hingga penyampaian
hasil kepada debitur.
8. Human Capital
Perspektif ini sasaran strategik yang dilakukan PT BNI, Tbk terkait dengan
Sistem Teknologi Informasi PT BNI,Tbk pada segmen UKM dan Korporasi.
Sasaran strategik sistem teknologi informasi diukur dengan ukuran hasil jenis
sistem informasi yang digunakan pada segmen UKM dan segmen Korporasi
PT BNI, Tbk.
98
Tabel 10. Keragaan segmen UKM dan segmen Korporasi PT BNI, Tbk Berdasarkan Metode Balanced Scorecard.
VISI Menjadi Bank yang kokoh dan terkermuka di Indonesia dengan menawarkan produk dan jasa perbankan yang lengkap, terpadu dan berkualitas, baik untuk nasabah individu, BNI maupun lembaga didalam dan luar negeri
MISI Memaksimalkan shareholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan terhadap BNI, yang terdiri dari : Pemegang saham, Nasabah, Manajemen dan karyawan, Masyarakat, dan Pemerintah.
SASARAN STRATEGIK UKURAN HASIL (LAG INDICATOR)
UKURAN PEMACU KINERJA
(LEAD INDICATORS)
UKM 2005
UKM 2006
UKM 2007
Korporasi 2005
Korporasi 2006
Korporasi 2007
Shareholder Value S1 MeningkatnyaPendapatan S2 Tingkat NPL S3 Penyaluran Kredit
persenPertumbuhan Pendapatan persenNPL persenKredit
Revenue Mix NPL Mix Bauran Kredit
195,611 205 11.04% 16.30% 43%
173,688
25 9.52%
14.30% 42.10%
223.342
35 8.0%
12.30% 19.98%
24
11.56persen
40persen
11
10,77%
20,90%
9
8.08%
0,24%
Firm Equity F1 Meningkatnya Kepercayaan Customer F2 Quality Relationship dengan Customer
persenPendapatan dari customer baru persenCustomer Retention
Bertambahnya customer baru Depth of Relationship
17.83% 21.62% 36.217 1.409
12.17% 21.38% 46.396 2.231
30% 43%
56.575 3053
15,7%
671
8.80%
818
32%
965
Organizational Capital O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer
Waktu Pemrosesan Kredit
Sistem Teknologi Informasi
20 hari 20 hari
15 hari 15 hari
14 hari 14 hari
35 hari
32 hari
30 hari
Human Capital H1 Sistem Teknologi Informasi
Layanan berbasis teknologi
Penerapan sistem TI terpadu
90%
95%
97%
90%
95%
97%
99
5.4 Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk Berdasarkan Metode Balanced Scorecard
Evaluasi dengan Balanced Scorecard memungkinkan evaluasi yang lebih
komprehensif. Evaluasi yang komprehensif artinya evaluasi yang dilakukan lebih
luas tidak hanya terbatas pada evaluasi keuangan saja, melainkan juga evaluasi
pada aspek intangible asset lainnya seperti pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan. Evaluasi yang komprehensif tersebut
memungkinkan para pengambil keputusan dapat mengukur seberapa besar
berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi pelanggan saat ini dan yang
akan datang, dan memberikan prosedur yang dibutuhkan untuk menciptakan
kinerja yang lebih baik di waktu yang akan datang.
Sebelum melakukan evaluasi kinerja, perlu dilakukan pembobotan
terhadap perspektif yang digunakan, sasaran strategis dan ukuran hasilnya. Hal ini
dimaksudkan agar evaluasi kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan
terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu
perspektif, sasaran strategis dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar bobot
yang diberikan. Total bobot untuk keseluruhan ukuran hasil yaitu 100 persen.
Sebagai salah satu bank terkemuka di Indonesia PT BNI, Tbk berperan
memberikan pelayanan yang terbaik bagi para nasabahnya. Sesuai dengan
peranannya untuk melayani dan memfasilitasi kebutuhan nasabahnya maka
keberhasilan PT BNI, Tbk sangat tergantung pada kemampuannya untuk
memuaskan nasabahnya. Upaya pemuasan kebutuhan nasabah oleh PT BNI, Tbk
perlu memperhatikan proses bisnis internalnya. Proses bisnis internal yang
dilakukan harus diarahkan untuk memberikan layanan berkualitas sehingga PT
BNI, Tbk akan mendapat citra yang baik dihadapan pelanggannya. Berdasarkan
100
hal tersebut, fokus PT BNI, Tbk lebih ditekankan pada perspektif pelanggan dan
perspektif proses operasi internal dengan memberikan bobot 33 persen untuk
masing-masing perspektif tersebut.
Keberhasilan PT BNI, Tbk pada perspektif pelanggan dan perspektif
proses bisnis internal harus didukung oleh karyawan yang kompeten dan
berdisiplin yang didukung oleh iklim kerja yang kondusif. Berdasarkan hal
tersebut PT BNI, Tbk memberikan bobot 17 persen untuk perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan. Sedangkan perspektif keuangan diberi bobot 17 persen.
PT BNI, Tbk merupakan bank yang bertujuan untuk menyediakan layanan
jasa keuangan kepada masyarakat. Bagi PT BNI, Tbk perspektif keuangan
memberi batasan bukan tujuan utama seperti bank swasta sehingga PT BNI, Tbk
harus mampu menggunakan dana secara efektif dan efisien. Pada perspektif ini
sasaran strategis peningkatan laba bersih diberi bobot 4 (33,33 persen),
pertumbuhan pendapatan diberi bobot 4 (33,33 persen) , dan berkurangnya biaya
diberi bobot 4 (33,33 persen). Dengan sasaran strategis tersebut besarnya laba
bersih yang terealisasi diberi bobot 4 sama dengan bobot pada sasaran strategis
peningkatan laba bersih. Ukuran hasil total pendapatan operasi diberi bobot 4
(33,33 persen) sama dengan sasaran strategis pertumbuhan pendapatan. Ukuran
hasil persentase total biaya operasional diberi bobot 4 (33,33 persen) sama dengan
sasaran strategis berkurangnya biaya.
Pada perspektif pelanggan, sasaran strategis meningkatnya kepercayaan
nasabah diberi bobot 4 (33,33 persen), kecepatan layanan diberi bobot 4 (33,33
persen), dan quality relationship dengan nasabah diberi bobot 4 (33,33 persen).
Ukuran hasil persentase pendapatan dari nasabah baru taplus diberi bobot 4 (33,33
101
persen), nasabah baru giro diberi bobot 4 (33,33 persen), dan nasabah baru
deposito di beri bobot 4 (33,33 persen) yang berada pada sasaran strategi
meningkatnya kepercayaan nasabah. Ukuran hasil throughput time dibagi menjadi
waktu inspeksi yang diberi bobot 2 (50 persen) dan waktu menunggu diberi bobot
2 (50 persen) yang ada pada sasaran strategi kecepatan layanan. Ukuran hasil
nasabah yang tetap setia pada produk PT BNI, Tbk dibagi menjadi nasabah yang
tetap setia pada taplus, giro, dan deposito masing-masing dengan bobot 4 (33,33
persen) dari sasaran strategi quality relationship dengan nasabah.
Pada perspektif proses bisnis internal sasaran strategis meningkatnya
proses layanan kepada nasabah diberi bobot 2 (50 persen) dan terintegrasikannya
proses layanan kepada nasabah diberi bobot 2 (50 persen). Ukuran hasil service
error rate diberi bobot 2 (50 persen) sama dengan sasaran strategis meningkatnya
proses layanan kepada nasabah. Ukuran hasil Efisiensi waktu diberi bobot 2 (50
persen) sama dengan sasaran strategi terintegrasikannya proses layanan kepada
nasabah.
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sasaran strategis
meningkatnya kapabilitas karyawan diberi bobot 4 (33,33 persen), meningkatnya
komitmen karyawan diberi bobot 4 (33,33 persen), terintegrasikannya sistem
informasi teknologi diberi bobot 4 (33,33 persen). Ukuran hasil pendidikan
sarjana pada PT BNI, Tbk memiliki bobot 4 (33,33 persen) sama dengan sasaran
strategis meningkatnya kapabilitas karyawan. Ukuran hasil survai kepuasan
karyawan diberi bobot 4 (33,33 persen) sama dengan sasaran strategis
meningkatnya komitmen karyawan. Ukuran hasil penerapan sistem teknologi
102
informasi terpadu memiliki bobot 4 (33,33 persen) yang sama dengan sasaran
strategis terintegrasikannya sistem teknologi informasi.
Setelah bobot evaluasi ditentukan maka selanjutnya evaluasi kinerja pada
PT BNI, Tbk dapat dilakukan. Evaluasi kinerja PT BNI, Tbk dalam perspektif
Balanced Scorecard adalah sebagai berikut :
1. Shareholder Value
a. Pendapatan
Pendapatan bunga tahun 2007 (termasuk provisi dan komisi kredit)
mencapai Rp 14.876 Milyar, naik Rp 7,496 Milyar dibanding tahun 2006
sebesar Rp 7.38 Milyar, dimana pendapatan bunga disumbangkan oleh
bunga kredit sebesar Rp 8.212 Milyar (55 persen), pendapatan surat
berharga (termasuk obligasi pemerintah) Rp 5.324 Milyar (36 persen) dan
penempatan dengan nilai Rp 711 Milyar (5 persen), syariah Rp 169 Milyar
(1 persen) dan lainnya (termasuk provisi dan komisi kredit) sebesar Rp 39
Milyar (3 persen).
Pendapatan operasional tahun 2007 tercatat Rp 11.811 Milyar yang
artinya 13 persen lebih tinggi dibanding pencapaian periode yang sama
tahun lalu, pencapaian tersebut lebih besar Rp 112 Milyar dari target
proporsional RKAP sebesar Rp11.699 Milyar. Meningkatnya pendapatan
operasional terutama didorong oleh kontribusi pendapatan operasional
lainnya (FBI) yang meningkat 44 persen dibanding periode yang sama
tahun lalu. Berbeda dengan kinerja pendapatan operasional lainnya (FBI)
yang sangat memuaskan, kinerja NII jika dibandingkan pencapaian tahun
lalu mengalami pertumbuhan yang rendah (tumbuh 1.2 persen).
103
Pendapatan Operasional lainnya tahun 2007 tercatat Rp 4.130 Milyar,
lebih besar Rp 1.109 Milyar dari target atau telah mencapai 137 persen
dari target RKAP 2007. Selain itu, pencapaian tersebut jika dibandingkan
dengan tahun lalu naik sebesar 44 persen. Kontribusi komponen recurring
fee (fee yang bersifat rutin) sebesar Rp 1.670 Milyar yang bersumber dari
pengelolaan rekening, bisnis kartu, transfer, trade finance, bank garansi,
investasi jasa keuangan. Sedangkan kontribusi pendapatan operasional
lainnya dari jasa bank non recurring fee (fee yang tidak rutin) sebesar Rp
1.488 Milyar bersumber dari surat berharga dan valas dan derivatif, dan
kontribusi pendapatan lainnya Rp 972 Milyar bersumber dari kontribusi
anak perusahaan terutama dari pendapatan BNI life yaitu insurance
premium income`
b. Biaya
Biaya bunga sepanjang tahun 2007 menunjukkan tren yang menurun.
Penurunan biaya bunga tersebut disebabkan tarif bunga DPK yang
cenderung menurun dan perbaikan komposisi dana mahal (deposito) dan
dana murah (giro tabungan). Penurunan biaya bunga tersebut tidak
membantu perbaikan kinerja NII sepanjang tahun 2007. Pencapaian NII
masih dibawah target (84persen dari target), disebabkan volume
pendapatan bunga tidak mencukupi untuk pencapaian target NII.
Walaupun ekspansi kredit tahun 2007 telah melampaui target (111 persen
dari target), namun realisasi ekspansi yang terlambat, dimana mulai
gencar dilakukan pada semester dua, serta penurunan tarif pinjaman
menyebabkan kontribusi kredit terhadap pendapatan bunga kurang
104
optimal. Dari sisi pendanaan, tidak tercapainya target DPK (98persen dari
target) menyebabkan dana yang dapat dimanfaatkan untuk menghasilkan
pendapatan bunga dari earning asset lain diluar kredit juga berkurang.
Dengan kecenderungan penurunan suku bunga baik kredit maupun surat-
surat berharga. Peningkatan NII dapat dilakukkan dengan ekspansi kredit,
mempercepat realisasi target ekspansi kredit, serta menekan biaya bunga
dengan meningkatkan komposisi dana murah (giro dan tabungan).
Operating Expenses (OPEX) tahun 2007 tercatat Rp 7.626 Milyar atau
over budget 110persen dari target RKAP sebesar Rp 6.958 Milyar. Jika
dibandingkan pencapaian periode yang sama tahun lalu maka terjadi
peningkatan 22 persen. Beban OPEX yang lebih tinggi dibanding periode
yang sama tahun lalu serta over budget Rp 669 Milyar terhadap target
RKAP, disebabkan over budget biaya umum dan administrasi sebesar Rp
91 Milyar, over budget biaya teknologi dan komunikasi sebesar Rp 25
Milyar, over budget biaya penyusutan dan administrasi sebesar Rp 43
Milyar, over budget biaya lain-lain sebesar Rp 556 Milyar, sementara
biaya SDM under budget Rp 46 Milyar. Over budget OPEX di tahun
2007, juga disebabkan lonjakan biaya-biaya yang terjadi akhir tahun.
Secara umum realisasi biaya SDM sepanjang tahun 2007 berkisar antara
Rp 2002 Milyar s/d Rp 313 Milyar, namun pada akhir tahun terjadi
lonjakan biaya. Biaya SDM di Desember 2007 tercatat sebesar Rp 963
Milyar, yang antara lain bersumber dari pembebanan biaya imbal kerja
karyawan (employee benefits) sebesar Rp 595 Milyar. Sementara over
105
budget beban lain-lain terutama bersumber dari beban premi asuransi BNI
life sebesar Rp 693 Milyar.
c. Laba Bersih
Tercatat laba bersih tahun 2007 sebesar Rp 902 Milyar, sehingga baru
mencapai 39,2 persen dari target (Rp 1.398 Milyar lebih rendah dari target
RKAP 2007). Dibandingkan dengan posisi yang sama tahun lalu, laba
bersih mengalami penurunan sebesar 53 persen. Pencapaian kinerja laba
bersih tahun 2007 dibawah target RKAP 2007 antara lain disebabkan
meningkatnya beban OPEX sebesar Rp 668 Milyar dari target RKAP,
serta meningkatnya beban provisions (PPA) sebesar Rp 1.502 Milyar dari
target RKAP. Peningkatan beban PPA tersebut dilakukan untuk
meningkatkan coverage pencadangan aktiva untuk kredit bermasalah,
serta berbagai cadangan potensi kerugian di anak perusahaan.
Walaupun laba bersih tidak mencapai target, kinerja laba operasional
tercatat Rp 11.811 Milyar sehingga mencapai target sebesar 101 persen.
Pencapaian laba operasional tersebut ditunjang kinerja pendapatan
operasional lainnya yang mengalami pertumbuhan 44 persen
dibandingkan tahun lalu, laba operasional lainnya tercatat Rp 4.130
Milyar atau tercapai 137 persen dari target. NII tercatat sebesar Rp 7.467
Milyar relatif tidak mengalami pertumbuhan dibandingkan tahun lalu,
pencapaian NII tersebut dibawah target (under target 84 persen).
Mutasi laba sebelum pajak berfluktuasi pada target rata-rata bulanan
sepanjang tahun 2007, kecuali pada bulan Desember tercatat mutasi laba
sebelum pajak rugi sebesar Rp 1.255 Milyar. Kerugian tersebut
106
merupakan dampak dari peningkatan OPEX dan pembentukan tambahan
provisions (PPA) diakhir tahun yang menyebabkan mutasi laba di bulan
Desember 2007 mengalami kerugian yang cukup signifikan.
Tabel 11. Profit dan Loss PT BNI, Tbk tahun 2007
in Rp Bilion Keterangan Des
2006 Des 2007
Variance (%)
RKAP 2007
Realisasi To RKAP (%)
Net Interest Income (NII) 7,377 7,467 1 8,849 84.4 Pendapatan Operasional Lainnya
2,861 4,130 44 3,021 136.7
Net Other Income 179 213 19 -171 124.8 Total Operating Income 10,417 11,811 13 11,699 101.0 Operating Expenses (OPEX)
6,258 7,826 22 6,958 109.6
Pre Provision Profits 4,159 4,185 1 4,741 88.3 Provisions (PPA) 1,319 2,704 105 1,202 225.0 Pre Tax Profits 2,840 1,481 -48 3,539 41.8 Profit After Tax 1,926 902 -53 2,300 39.2
2. Firm Equtiy
a. Meningkatnya kepercayaan customer
Untuk mengetahui berapa besarnya penambahan customer baru, tolak
ukur yang digunakan yaitu pangsa pasar yang dihitung dari besarnya pasar
atau jumlah nasabah yang berhasil dikuasai oleh PT BNI, Tbk
dibandingkan dengan total pasar atau jumlah nasabah potensial dalam
bisnis perbankan di Indonesia. Perluasan Pangsa Pasar ini tidak terlepas
dari krisis moneter yang melanda Asia yang mengakibatkan banyak bank-
bank yang dilikuidasi sehingga banyak nasabah yang mengalihkan
dananya ke PT BNI, Tbk sebagai Bank Negara yang lebih terjamin
dananya.
Dalam hal ini pangsa pasar yang mampu dikuasai PT BNI, Tbk tahun
2007 pada bagian giro mencapai 10,63 persen (terjadi pertumbuhan giro
19,85 persen dibandingkan tahun 2006), pangsa pasar pada tabungan
107
mencapai 10,98 persen (terjadi pertumbuhan tabungan 25,00 persen
dibandingkan tahun 2006), dan pangsa pasar pada deposito mencapai 8,28
persen (terjadi penurunan sebesar 10,52 persen).
Sedangkan untuk mengetahui ukuran hasil pendapatan dari customer baru
dilakukan melalui survey kepada pelanggan atau nasabah secara periodik.
Bagi PT BNI,Tbk nasabah yang menguntungkan adalah nasabah yang
menyimpan dananya dalam bentuk giro dan tidak menarik dananya dalam
waktu yang cukup lama. Hal ini akan menguntungkan PT BNI, Tbk
karena dana yang disimpan dapat digunakan PT BNI, Tbk untuk
melakukan kegiatan usaha yang menghasilkan laba.
Dalam hal ini, PT BNI, Tbk cukup berhasil memperoleh nasabah yang
menguntungkan, terutama dari kegiatan usaha pelayanan Private Banking,
yaitu pelayanan perbankan yang diberikan khusus kepada nasabah
perorangan yang memiliki penghasilan tinggi. PT BNI, Tbk mengalami
kenaikan pertumbuhan pada tabungan dan giro namun mengalami
pertumbuhan yang negatif pada deposito Hal ini dapat dilihat di Tabel 11
Tabel 12. Simpanan Nasabah Des
2006 Des 2007 Growth
(y-o-y) (%)
Growth Nominal
Share Terhadap
perbankan (%) (Rp triliun)
� Giro � Tabungan � Deposito
35,96 38,52 61,66
43,10 48,15 55,17
19,85 25,00 -10,52
7,14 9,63 -6,49
10,63 10,98 8,28
b. Kecepatan layanan
Pada transaksi yang dilakukan oleh nasabah di PT BNI,Tbk data yang
diperoleh adalah sebagai berikut : (1) Value Added Activities yaitu waktu
Pemrosesan Transaksi adalah waktu yang diperlukan nasabah untuk
108
menulis rekeningya. Waktu yang diperlukan adalah kurang lebih 5 menit
(2) NonValue Added Activities : (a) Waktu Inspeksi adalah waktu yang
diperlukan oleh karyawan untuk memproses rekening yang telah ditulis
nasabah. Waktu yang diperlukan kurang lebih 7 menit, (b) Waktu
Menunggu / Antri adalah waktu yang dihabiskan oleh nasabah untuk
mengantri. Waktu yang diperlukan kurang lebih 15 menit. Untuk
mencapai ukuran hasil throughput time yang menjadi indikator pemacu
kinerjanya adalah semakin efisiennya waktu pada Nonvalue Added
Activities.
c. Quality Relationship dengan customer
PT BNI, Tbk merupakan Bank Negara yang berdiri selama lebih dari 50
tahun dan juga termasuk dalam daftar bank yang sehat di Indonesia.
Dalam kondisi perekonomian Indonesia yang sedang kacau, PT BNI, Tbk
memberikan jaminan kepercayaan kepada para nasabah untuk menyimpan
dananya di PT BNI, Tbk. Jadi selain dapat mempertahankan nasabah
lama, PT BNI, Tbk telah berhasil memperluas pangsa pasarnya dan
memperoleh banyak nasabah baru, yang telah memindahkan dananya dari
bank-bank yang telah dilikuidasi ke PT BNI, Tbk.
Tolak ukur ini dapat dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan
yang tetap setia dengan suatu produk PT BNI, Tbk untuk suatu periode
tertentu dan seluruh nasabah untuk produk tersebut dari periode
sebelumnya. Hasilnya dibandingkan dengan standar atau kriteria yang
telah ditentukan untuk menilai apakah PT BNI, Tbk dapat
mempertahankan nasabahnya dengan baik.
109
Tabel 13. Posisi Nasabah PT BNI, Tbk
Posisi Nasabah 2007 (%) Harapan BNI Pendapat Penabung Taplus 97,32 95 Baik Giro 99,33 95 Baik Deposito 91,66 90 Baik
3. Organizational Capital
a. Meningkatnya proses layanan kepada customer
Meningkatnya proses layanan kepada nasabah PT BNI, Tbk dapat dilihat
dari ukuran hasil service error rate PT BNI, Tbk sebesar 0,85 persen,
keberhasilan ini dipacu oleh suksesnya implementasi sistem iCONS pada
tahun 2007, PT BNI, Tbk saat ini memiliki sebuah platform TI terpadu,
PT BNI, Tbk telah melakukan migrasi sistem iCONS menuju sistem
operasional, Database dan perangkat keras yang lebih maju agar dapat
memiliki kemampuan pemrosesan yang lebih besar. Dalam hal jaringan,
untuk memastikan ketersediaan sistem yang lebih handal, PT BNI, Tbk
telah memindahkan beberapa cabang yang sebelumnya terhubung lewat
VSAT ke Frame Relay, yang lebih handal. Transaksi antar cabang dapat
dilakukan secara real-time dan on-line, sehingga meningkatkan waktu
respon, memaksimalkan kehandalan dan mengurangi kemungkinan
kesalahan apabila transaksi tersebut harus diinput kembali oleh unit back
office.
b. Terintegrasikannya proses layanan kepada customer
Pada transaksi yang dilakukan oleh nasabah di PT BNI, Tbk data yang
diperoleh adalah sebagai berikut : (1) Value Added Activities yaitu waktu
Pemrosesan Transaksi adalah waktu yang diperlukan nasabah untuk
menulis rekeningya. Waktu yang diperlukan adalah kurang lebih 5 menit,
110
(2) NonValue Added Activities yang terdiri dari : (a) Waktu Inspeksi
adalah waktu yang diperlukan oleh karyawan untuk memproses rekening
yang telah ditulis nasabah. Waktu yang diperlukan kurang lebih 7 menit,
(b) Waktu Menunggu / Antri adalah waktu yang dihabiskan oleh nasabah
untuk mengantri. Waktu yang diperlukan kurang lebih 15 menit
Effisiensi Waktu Pemrosesan
MCE = ____5___ = 0,20
5 + 7 + 15
Dalam penghitungan waktu pemrosesan, jika rasio yang dihasilkan
mendekati angka 1, akan menunjukan semakin baiknya tingkat
keefisienan dalam melakukan proses transaksi. Tetapi dalam hal ini BNI
mencapai angka rasio 0,12. Hal ini menunjukan bahwa tingkat keefisienan
BNI dalam melakukan proses transaksi masih rendah.
4. Human Capital
a. Kapabilitas Karyawan
Dalam menganalisis kemampuan karyawan ada beberapa tolak ukur yang
harus diperhatikan oleh PT BNI,Tbk yaitu :
a.1 Pendidikan dan Pelatihan
PT BNI, Tbk selalu mendukung program keterampilan, pendidikan
maupun pengembangan karyawan. Program tersebut setiap tahunnya
disusun dan dilaksanakan dalam rangka melatih dan mengembangkan
karyawan. Selain itu, program tersebut juga memperluas pengetahuan dan
meningkatkan kemampuan disamping keterampilan managerial, teknis
dan administratif yang secara langsung menyangkut usaha untuk
111
meningkatkan efisiensi dan produktivitas kerja. Oleh karena itu, PT BNI,
Tbk berupaya secara terus menerus dan terencana untuk meningkatkan
kualitas sumber daya manusia melalui program pelatihan, meliputi bidang
kredit, bidang non kredit serta bidang kader pimpinan .
i Bidang Kredit
- CAP ( Credit Application Package ), yaitu pelatihan tingkat aplikasi
kredit yang khusus diperuntukan bagi manajemen perkreditan yang
mencakup Wholesale Market dan Middle Market.
- BCM ( Branch Credit Management ), yaitu pelatihan manajemen
perkreditan cabang dalam negeri yang mencakup Retail Market.
- BCM Overseas Branches, yaitu pelatihan manajemen perkreditan
Cabang Luar Negeri.
ii Bidang Non Kredit
- IBO/ IBTF ( International Banking Officer/ International Banking
and Trade Finance ), yaitu pelatihan untuk Para Pimpinan Cabang
dan Staf Kantor Cabang Devisa.
- FBI ( Fee Based Income ), yaitu pelatihan untuk staf tentang usaha
memperoleh pendapatan non-bunga.
- Product Knowledge, yaitu pelatihan untuk pegawai baru tentang
produk-produk PT BNI, Tbk baik kredit maupun non-kredit.
iii Kader Pimpinan
- Leadership Skill ( Latihan Kepemimpinan )
- Advanced Banking Management Program
112
- SESPI Bank ( Sekolah Staf dan Pimpinan ) diselenggrakan oleh
LIPI.
Tabel 14. Komposisi Karyawan PT BNI, Tbk Menurut Pendidikan Tahun
2007
Tingkat Pendidikan Persentase S – 3 ( Doctoral ) 0,03 S – 2 ( Master ) 9,44 S – 1 ( Bachelor ) 66,52 D – 3 ( Diploma ) 12,88 D - 3 ke Bawah 11,13
Tabel 15. Program Pelatihan PT BNI, Tbk
Program Pelatihan Kandidat / Level Executive Development Training Program ( EDTP ) General Manager Management Development Training Program (MDTP-2 )
Senior Manager
Management Development Training Program (MDTP–1 )
Manager
b. Komitmen Karyawan
Meningkatnya komitmen karyawan PT BNI, Tbk dapat dilihat pada
ukuran hasil kepuasan karyawan PT BNI, Tbk yang diukur dengan
menggunakan tolak ukur hasil kuesioner yang dibagikan kepada karyawan
PT BNI, Tbk Cabang M.H. Thamrin sebanyak 20 buah. Adapun profil
Demografi responden dan hasil kuesioner adalah sebagai berikut :
Tabel 16. Profil Demografi Karyawan PT BNI, Tbk
Jenis Kelamin Frekuensi Persen Laki-laki 7 35
Perempuan 13 65 Jumlah 20 100
Usia Frekuensi Persen 1. < 20 tahun 0 0 2. 20 - 30 tahun 13 65 3. 31 - 40 tahun 5 25
113
4. > 41 tahun 2 10 Jumlah 20 100
Lama Bekerja Frekuensi Persen 1. < 1 tahun 5 25 2. 1 – 5 tahun 7 35 3. 6 - 10 tahun 5 25 4. > 10 tahun 3 15
Jumlah 20 100
Tabel 17. Tingkat Kepuasan Kerja Karyawan
Skala Pendapat Responden Frekuensi Persen 5 Sangat Memuaskan 3 15 4 Memuaskan 5 25 3 Cukup Memuaskan 5 25 2 Kurang Memuaskan 5 25 1 Tidak Memuaskan 2 10 Jumlah 20 100
Dari hasil kuesioner diatas dapat disimpulkan bahwa sebanyak 3 (15
persen) responden menyatakan sangat memuaskan, 5 (25 persen) responden
menyatakan memuaskan, 5 (25 persen) responden menyatakan cukup memuaskan,
5 (25 persen) responden menyatakan kurang memuaskan dan 2 (10 persen)
responden menyatakan tidak memuaskan. Jadi rata-rata karyawan PT BNI, Tbk
menyatakan cukup memuaskan terhadap lingkungan dan suasana kerja,
perencanaan karier, sistem kenaikan gaji dan pemberian fasilitas, promosi jabatan
dan komunikasi dengan rekan sekerja.
c. Sistem Teknologi Informasi
Inisiatif TI yang ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan, antara
lain: (1) Pengoptimalan jaringan dan sistem TI untuk mempercepat
transaksi/waktu respon antar cabang, ketersediaan ATM, serta koneksi
SMS Banking, (2) Memastikan kesiapan Disaster Recovery Site and Plan
untuk menjamin kelangsungan usaha dalam menghadapi situasi bencana
114
yang tak terduga, (3) Migrasi sistem phone banking, untuk memfasilitasi
pendaftaran pada layanan perbankan lewat telepon melalui registrasi di
ATM, (4) Mengembangkan konektivitas sistem Host-to-Host dengan
Pertamina.
Kinerja PT BNI, Tbk dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di
keempat perspektif Balanced Scorecard masih dibawah hasil maksimal. Hal ini
terlihat dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 79,69. Evaluasi kinerja ini
dapat dilihat pada tabel 15. Kinerja PT BNI, Tbk terbaik yaitu dari perspektif firm
equity yang mencapai 98.40 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian
perspektif firm equity sebesar 32,54. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari dua
ukuran hasil yang persentasenya melampaui dari yang diharapkan yaitu pada
ukuran hasil share giro yang mencapai 106.3 persen dan share tabungan yang
mencapai 109.8 persen, kedua ukuran hasil ini merupakan bagian dari sasaran
strategis Meningkatnya kepercayaan customer.
Kinerja terbaik kedua yaitu dari perspektif human capital yang mencapai
91.18 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif human capital
sebesar 15,5. Kontribusi terbesar pada perspektif ini disumbangkan oleh ukran
hasil persentase sarjana pada PT BNI, Tbk yang jumlahnya melebihi dari yang
diharapkan yaitu sebesar 101.32 persen.
Nilai pencapaian kinerja yang kurang memuaskan yaitu pada perspektif
shareholder value dan perspektif organizational capital yang kinerjanya masih
dibawah target yang diharapkan dengan pencapaian masing-masing 75.9 persen
dan 52.5 persen. Total skor di perspektif shareholder value 12,9 sedangkan skor
pencapaian perspektif Organizational Capital sebesar 17,33. Kinerja terburuk
115
dihasilkan perspektif Organizational Capital. Hal ini disebabkan BNI belum
mampu meningkatkan tingkat efisiensi waktu jasa pelayanan kepada nasabah.
116
Tabel 18. Hasil Pengukuran Kinerja BNI pada Tahun 2007 UKURAN STRATEGIK
SASARAN STRATEGIK UKURAN HASIL
2007 1
TARGET 2
Pencapaian (%)*
3 (1 : 2) x 100%
Bobot 4
Skor* 3 x 4
Shareholder Value (17) S1 Meningkatnya Pendapatan (5,67) S2 Biaya (5,67) S3 Laba Bersih (5,67)
Total Operating Income Operating Expenses Profit After Tax
(Rp Trilyun) 11,811 7,826 902
(Rp Trilyun) 11,699 6,958 2,300
100.96
(87.53)* 39.21
5,67 5,67 5,67
5,72 4,96 2,22
Total pencapaian perspektif Shareholder Value (skor x 100 : total bobot) 75.9 17 12,9 Firm Equity (33)
F1 Meningkatnya Kepercayaan Customer (11) F2 Kecepatan Layanan (11) F3 Quality Relationship dengan Customer (11)
persen Share Giro terhadap perbankan nasional persen Share Tabungan terhadap perbankan nasional persen Share Deposito terhadap perbankan nasional Waktu Inspeksi / pengecekan form Waktu Menunggu persen nasabah setia taplus persen nasabah setia giro persen nasabah setia deposito
10.63% 10.98% 8.28% 7 menit 15 menit 97.32% 99.33% 91.66%
10% 10% 10%
7 menit 15 menit
100% 100% 100%
106.3 109.8 82.8 100 100
97.32 99.33 91.66
3.67 3.67 3.67 5,5 5,5 3,67 3,67 3,67
3,90 4,03 3,04 5,5 5,5 3,57 3,64 3,36
Total pencapaian perspektif Firm Equity (skor x 100 : total bobot) 98.40 33 32,54 Organizational Capital (33)
O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer (16,5) O2 Terintegrasikannya Proses Layanan Kepada Customer (16,5)
persen Service Error Rate Rasio efisiensi waktu
0.85%
0,20
1%
1
85
20
16,5
16,5
14,03
3,3
Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot) 52.5 33 17,33 Human Capital (17)
H1 Meningkatnya Kapabilitas Personel (5,67) H2 Meningkatnya Komitmen Personel (5,67) H3 Sistem Teknologi Informasi (5,67)
persen Sarjana pada karyawan persen Kepuasan Karyawan Layanan berbasis teknologi
75.99%
65%
100%
75%
90%
100%
101.32
72.22
100
5,67
5,67
5,67
5,74
4,09
5,67
Total pencapaian perspektif Human Capital (skor x 100 : total bobot) 91.18 17 15,5 Jumlah skor kinerja BNI 79,69
Keterangan : * = hasil pembulatan 2 angka dibelakang koma ()* = cara perhitungan berkebalikan
117
5.5 Evaluasi Berdasarkan Indikator Performa Kunci terhadap UKM dan Korporasi PT BNI, Tbk Tahun 2005
Evaluasi dengan Balanced Scorecard memungkinkan evaluasi yang lebih
komprehensif. Evaluasi yang komprehensif artinya evaluasi yang dilakukan lebih
luas tidak hanya terbatas pada evaluasi keuangan saja, melainkan juga evaluasi
pada aspek intangible asset lainnya seperti pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan. Evaluasi yang komprehensif tersebut
memungkinkan para pengambil keputusan dapat mengukur seberapa besar
berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi pelanggan saat ini dan yang
akan datang, dan memberikan prosedur yang dibutuhkan untuk menciptakan
kinerja yang lebih baik di waktu yang akan datang.
Sebelum melakukan evaluasi kinerja, perlu dilakukan pembobotan
terhadap perspektif yang digunakan, sasaran strategis dan ukuran hasilnya. Hal ini
dimaksudkan agar evaluasi kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan
terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting suatu
perspektif, sasaran strategis dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar bobot
yang diberikan. Total bobot untuk keseluruhan ukuran hasil yaitu 100 persen.
Sebagai salah satu bank terkemuka di Indonesia PT BNI, Tbk berperan
memberikan pelayanan yang terbaik bagi para debiturnya. Sesuai dengan
peranannya untuk melayani dan memfasilitasi kebutuhan debiturnya maka
keberhasilan PT BNI, Tbk sangat tergantung pada kemampuannya untuk
memuaskan debiturnya. Upaya pemuasan kebutuhan debitur oleh PT BNI, Tbk
perlu memperhatikan kinerja keuangannya. Kinerja keuangan yang dilakukan
harus diarahkan untuk memberikan hasil kinerja keuangan yang baik sehingga PT
BNI, Tbk akan mendapat citra yang baik dihadapan debiturnya. Berdasarkan hal
118
tersebut, fokus PT BNI, Tbk lebih ditekankan pada perspektif firm equity dan
perspektif shareholder value dengan memberikan bobot 33 persen untuk masing-
masing perspektif tersebut.
Keberhasilan PT BNI, Tbk pada perspektif firm equity dan perspektif
shareholder value harus didukung oleh karyawan yang kompeten dan berdisiplin
yang didukung oleh iklim kerja yang kondusif. Berdasarkan hal tersebut PT BNI,
Tbk memberikan bobot 17 persen untuk perspektif human capital. Sedangkan
perspektif organizational capital diberi bobot 17 persen.
PT BNI, Tbk merupakan bank yang bertujuan untuk menyediakan layanan
jasa keuangan kepada masyarakat. Bagi PT BNI, Tbk perspektif shareholder
value merupakan tujuan utama untuk memberikan citra yang baik dimata para
debiturnya dan untuk dapat bersaing dengan bank lainnya. Pada perspektif ini
sasaran strategis peningkatan pendapatan diberi bobot 4 (33,33 persen), tingkat
NPL diberi bobot 4 (33,33 persen) , dan penyaluran kredit diberi bobot 4 (33,33
persen). Dengan sasaran strategis tersebut besarnya pendapatan yang terealisasi
diberi bobot 4 sama dengan bobot pada sasaran strategis peningkatan pendapatan.
Ukuran hasil total pendapatan baik segmen UKM maupun segmen Korporasi
masing-masing diberi bobot 4 (33,33 persen) sama dengan sasaran strategis
pertumbuhan pendapatan. Ukuran hasil persentase NPL baik segmen UKM
maupun segmen Korporasi masing-masing diberi bobot 4 (33,33 persen) sama
dengan sasaran strategis tingkat NPL.
Pada perspektif firm equity, sasaran strategis meningkatnya kepercayaan
debitur baik segmen UKM maupun segmen Korporasi masing-masing diberi
bobot 2 (50 persen), dan quality relationship dengan debitur baik segmen UKM
119
maupun segmen Korporasi masing-masing diberi bobot 2 (50 persen). Pada
perspektif organizational capital sasaran strategis meningkatnya proses layanan
kepada nasabah diberi bobot 4 (17 persen) sama dengan perspektif organizational
capital. Pada perspektif human capital sasaran strategis terintegrasikannya sistem
informasi teknologi diberi bobot 4 (17 persen) sama dengan jumlah bobot pada
perspektif human capital.
Setelah bobot evaluasi ditentukan maka selanjutnya evaluasi kinerja pada
segmen UKM dan segmen Korporasi PT BNI, Tbk dapat dilakukan. Evaluasi
kinerja dalam perspektif Balanced Scorecard dibagi menjadi dua segmen yaitu
segmen UKM dan segmen Korporasi, selain itu evaluasi kinerja dibagi menjadi
tiga periode waktu yaitu tahun 2005, 2006, dan 2007.
5.5.1. Evaluasi Kinerja Segmen UKM Tahun 2005
Kinerja UKM PT BNI, Tbk dinilai secara keseluruhan dari hasil
peninjauan di keempat perspektif Balanced Scorecard masih dibawah hasil
maksimal. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 89,40.
Evaluasi kinerja ini dapat dilihat pada tabel 17. Kinerja UKM PT BNI, Tbk
terbaik yaitu dari perspektif Shareholder Value yang mencapai 96.52 persen dari
yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Shareholder Value sebesar 31,79.
Hasil skor ini merupakan kontribusi dari dua ukuran hasil yang persentasenya
melampaui dari yang diharapkan yaitu pada ukuran hasil pendapatan kredit kecil
yang mencapai 102.95 persen dan pendapatan kredit menengah yang mencapai
101.48 persen, kedua ukuran hasil ini merupakan bagian dari sasaran strategis
Meningkatnya Pendapatan.
120
Kinerja terbaik kedua yaitu dari perspektif Firm Equity yang mencapai
92.19 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Firm Equity
sebesar 30,41. Kontribusi terbesar pada perspektif ini disumbangkan oleh ukuran
hasil persentase jumlah debitur usaha kecil yang jumlahnya yaitu sebesar 99.22
persen. Kinerja terbaik ketiga yaitu dari perspektif Human Capital yang mencapai
90 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Human Capital
sebesar 15,3. Kinerja ini dipengaruhi oleh ukuran hasil layanan berbasis teknologi
yang berada pada perspektif Sistem Teknologi Informasi.
Nilai pencapaian kinerja yang kurang memuaskan yaitu pada perspektif
Organizational Capital yang kinerjanya masih dibawah target yang diharapkan
dengan pencapaian 70 persen. Total skor di perspektif Organizational Capital
sebesar 11,9. Kinerja yang kurang memuaskan ini dipengaruhi oleh ukuran hasil
waktu yang diperlukan oleh usaha kecil dan usaha menengah yang nilainya
sebesar 70 persen dari yang diharapkan.
121
Tabel 19. Hasil Pengukuran Kinerja UKM BNI Tahun 2005 UKURAN STRATEGIK
SASARAN STRATEGIK UKURAN HASIL
2005 1
TARGET 2
Pencapaian (persen)*
3 (1 : 2) x 100%
Bobot 4
Skor* 3 x 4
Shareholder Value (33) S1 Meningkatnya Pendapatan (11) S2 Tingkat NPL (11) S3 Kualitas Kredit (11)
Pendapatan Kredit Kecil Pendapatan Kredit Menengah persen Tingkat NPL Usaha Kecil persen Tingkat NPL Usaha Menengah persen Komposisi Kredit Usaha Kecil dan Menengah
(Rp. Milyar) 195,611
205 11.04% 16.30%
43%
(Rp. Milyar) 190 202 10% 15% 45%
102.95% 101.48%
(90.58%)* (92.02%)*
95.55%
5,5 5,5 5,5 5,5 11
5,66 5,58 4,98 5,06
10,51
Total pencapaian perspektif Shareholder Value (skor x 100 : total bobot) 96.52% 33 31,79 Firm Equity (33)
F1 Meningkatnya Kepercayaan Debitur (16,5) F2 Quality Relationship dengan Customer (16,5)
persen pertumbuhan portofolio Kredit Kecil persen perumbuhan portofolio Kredit Menengah Jumlah Debitur Usaha Kecil Jumlah Debitur Usaha Menengah
17.83% 21.62% 36.217 1.409
20% 25%
36.500 1.500
89.15% 86.48% 99.22% 93.93%
8,25 8,25 8,25 8,25
7,35 7,13 8,18 7,75
Total pencapaian perspektif Firm Equity (skor x 100 : total bobot) 92.19% 33 30,41 Organizational Capital (17)
O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer (17)
Waktu pemrosesan kredit Usaha Kecil Waktu pemrosesan kredit Usaha Menengah
20 hari 20 hari
14 hari 14 hari
(70%)* (70%)*
8,5 8,5
5,95 5,95
Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot) 70% 17 11,9 Human Capital (17)
H1 Sistem Teknologi Informasi (17) Layanan berbasis teknologi
90persen
100%
90%
17
15,3
Total pencapaian perspektif Human Capital (skor x 100 : total bobot) 90% 17 15,3 Jumlah skor kinerja UKM BNI 89,4
Keterangan : * = Pembulatan dua angka dibelakang koma ()* = Rumus berkebalikan
122
5.5.2. Evaluasi Kinerja Segmen Korporasi Tahun 2005
Kinerja Korporasi BNI dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di
keempat perspektif Balanced Scorecard masih kurang maksimal. Hal ini terlihat
dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 89,73. Evaluasi kinerja ini dapat
dilihat pada tabel 18. Kinerja BNI terbaik yaitu dari perspektif Firm Equity yang
mencapai 94.10 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Firm
Equity sebesar 31,06. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari ukuran hasil yaitu
jumlah debitur Korporasi yang mencapai 95.86 persen, ukuran hasil ini
merupakan bagian dari sasaran strategis Quality Relationship dengan Debitur.
Kinerja terbaik kedua yaitu dari perspektif Human Capital yang mencapai
90 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Human Capital
sebesar 15,3. Kinerja terbaik ketiga yaitu dari perspektif Shareholder Value yang
mencapai 87.25 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif
Shareholder Value sebesar 28,8. Kontribusi terbesar pada perspektif ini
disumbangkan oleh ukuran hasil persen komposisi kredit Korporasi BNI yaitu
sebesar 95.24 persen dari yang diharapkan.
Nilai pencapaian kinerja yang kurang memuaskan yaitu pada perspektif
Organizational Capital yang kinerjanya masih dibawah target yang diharapkan
dengan pencapaian 85.71 persen. Total skor di perspektif Organizational Capital
sebesar 14,57. Hal ini disebabkan Korporasi BNI belum mampu meningkatkan
tingkat efisiensi waktu pemrosesan kredit kepada nasabah dengan pencapaian
85.71 persen dari yang diharapkan.
122
Tabel 20. Hasil Pengukuran Kinerja Korporasi BNI Tahun 2005
Keterangan : * = Pembulatan dua angka dibelakang koma ()* = Rumus berkebalikan
UKURAN STRATEGIK SASARAN STRATEGIK UKURAN HASIL
2005
1 TARGET
2 Pencapaian (persen)*
3 (1 : 2) x 100%
Bobot 4
Skor* 3 x 4
Shareholder Value (33) S1 Meningkatnya Pendapatan (11) S2 Tingkat NPL (11) S3 Kualitas Kredit (11)
Pendapatan Korporasi persen Tingkat NPL Korporasi persen Komposisi Kredit Korporasi
(Rp. Milyar) 24
11.56% 40%
(Rp. Milyar) 30
10% 42%
80%
(86.51%)* 95.24%
11 11 11
8.8 9,52
10,48 Total pencapaian perspektif Shareholder Value (skor x 100 : total bobot) 87.25% 33 28,8
Firm Equity (33) F1 Meningkatnya Kepercayaan Debitur (16,5) F2 Quality Relationship dengan Debiturr (16,5)
persen pertumbuhan portofolio Korporasi Jumlah Debitur Korporasi
15,7%
671
17%
700
92.35% 95.86%
16,5
16,5
15,24
15,82
Total pencapaian perspektif Firm Equity (skor x 100 : total bobot) 94.10% 33 31,06
Organizational Capital (17) O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer (17)
Waktu pemrosesan Korporasi
35 hari
30 hari
(85.71%)*
17
14,57
Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot) 85.71% 17 14,57 Human Capital (17)
H1 Sistem Teknologi Informasi (17) Layanan berbasis teknologi
90%
100%
90%
17
15,3
Total pencapaian perspektif Human Capital (skor x 100 : total bobot) 90% 17 15,3 Jumlah skor kinerja Korporasi BNI 89,73
123
5.6 Hasil Evaluasi Berdasarkan Indikator Performa Kunci Terhadap UKM dan Korporasi BNI Tahun 2006
5.6.1. Evaluasi Kinerja Segmen UKM Tahun 2006
Kinerja UKM BNI dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di
keempat perspektif Balanced Scorecard masih kurang maksimal. Hal ini terlihat
dari skor akhir pencapaian target yang totalnya 91,62. Evaluasi kinerja ini dapat
dilihat pada tabel 19. Kinerja BNI terbaik yaitu dari perspektif Shareholder Value
yang mencapai 96.66 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif
Shareholder Value sebesar 31,73. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari dua
ukuran hasil yang persentasenya melampaui dari yang diharapkan yaitu pada
ukuran hasil persen tingkat NPL usaha kecil yang mencapai 105.04 persen dan
persen tingkat NPL usaha menengah yang mencapai 104.89 persen, kedua ukuran
hasil ini merupakan bagian dari sasaran strategis Tingkat NPL.
Kinerja terbaik kedua yaitu dari perspektif Human Capital yang mencapai
95 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Human Capital
sebesar 16,15. Kontribusi terbesar pada perspektif ini disumbangkan oleh ukuran
hasil persentase layanan berbasis teknologi pada UKM BNI yang jumlahnya yaitu
sebesar 95 persen.
Kinerja terbaik ketiga yaitu dari perspektif Organizational Capital yang
mencapai 93.33 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif
Organizational Capital sebesar 15,86. Kontribusi terbesar pada perspektif ini
disumbangkan oleh ukuran hasil waktu pemrosesan kredit baik usaha kecil
maupun usaha menengah yang masing-masing mencapai 93.33 persen dari yang
diharapkan.
124
Nilai pencapaian kinerja yang kurang memuaskan yaitu pada perspektif
Firm Equity yang kinerjanya masih dibawah target yang diharapkan dengan
pencapaian 84.51 persen. Total skor di perspektif Firm Equity sebesar 27,88. Hal
ini disebabkan UKM BNI belum mampu mencapai ukuran hasil persen
pertumbuhan portofolio kredit kecil yang mencapai 60.85 persen dari yang
diharapkan.
125
Tabel 21. Hasil Pengukuran Kinerja UKM BNI pada Tahun 2006
Keterangan : * = Pembulatan dua angka dibelakang koma ()* = Rumus berkebalikan
UKURAN STRATEGIK SASARAN STRATEGIK UKURAN HASIL
2006
1 TARGET
2 Pencapaian (persen)*
3 (1 : 2) x 100%
Bobot 4
Skor* 3 x 4
Shareholder Value (33) S1 Meningkatnya Pendapatan (11) S2 Tingkat NPL (11) S3 Kualitas Kredit (11)
Pendapatan Kredit Kecil Pendapatan Kredit Menengah persen Tingkat NPL Usaha Kecil persen Tingkat NPL Usaha Menengah persen Komposisi Kredit Usaha Kecil dan Menengah
(Rp. Milyar) 173,688
25 9.52% 14.30% 42.10%
(Rp. Milyar) 180 30
10% 15% 45%
96.49% 83.33%
(105.04%)* (104.89%)*
93.55%
5,5 5,5 5,5 5,5 11
5,31 4,58 5,78 5,77
10,29
Total pencapaian perspektif Shareholder Value (skor x 100 : total bobot) 96.66% 33 31,73 Firm Equity (33)
F1 Meningkatnya Kepercayaan Debitur (16,5) F2 Quality Relationship dengan Customer (16,5)
persen pertumbuhan portofolio Kredit Kecil persen perumbuhan portofolio Kredit Menengah Jumlah Debitur Usaha Kecil Jumlah Debitur Usaha Menengah
12.17% 21.38% 46.396 2.231
20% 25%
47.000 2.400
60.85% 85.52% 98.71% 92.96%
8,25 8,25 8,25 8,25
5,02 7,05 8,14 7,67
Total pencapaian perspektif Firm Equity (skor x 100 : total bobot) 84.51% 33 27,88 Organizational Capital (17)
O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer (17)
Waktu pemrosesan kredit Usaha Kecil Waktu pemrosesan kredit Usaha Menengah
15 hari 15 hari
14 hari 14 hari
(93.33%)* (93.33%\)*
8,5 8,5
7,93 7,93
Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot) 93.33% 17 15,86 Human Capital (17)
H1 Sistem Teknologi Informasi (17) Layanan berbasis teknologi
95%
100%
95%
17
16,15
Total pencapaian perspektif Human Capital (skor x 100 : total bobot) 95% 17 16,15 Jumlah skor kinerja UKM BNI 91,62
126
5.6.2. Evaluasi Kinerja Segmen Korporasi Tahun 2006
Kinerja Korporasi BNI dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di
keempat perspektif Balanced Scorecard kurang maksimal. Hal ini terlihat dari
skor akhir pencapaian target yang totalnya 90,55. Evaluasi kinerja ini dapat
dilihat pada tabel 20. Kinerja Korporasi BNI terbaik yaitu dari perspektif Human
Capital yang mencapai 95 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian
perspektif Human Capital sebesar 16,15. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari
ukuran hasil yaitu layanan berbasis teknologi pada korporasi BNI yang jumlahnya
yaitu sebesar 95 persen dari yang diharapkan, ukuran hasil ini merupakan bagian
dari sasaran strategis Sistem Teknologi Informasi.
Kinerja terbaik kedua yaitu dari perspektif Firm Equity yang mencapai
93.88 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Firm Equity
sebesar 30,98. Kontribusi terbesar pada perspektif ini disumbangkan oleh ukuran
hasil jumlah debitur pada korporasi BNI yang jumlahnya yaitu sebesar 99.76
persen dari yang diharapkan.
Kinerja terbaik ketiga yaitu dari perspektif Organizational Capital yang
mencapai 93.75 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif
Organizational Capital sebesar 15,94. Kontribusi terbesar pada perspektif ini
disumbangkan oleh ukuran hasil waktu pemrosesan kredit pada korporasi BNI
yang jumlahnya yaitu sebesar 93.75 persen dari yang diharapkan.
Nilai pencapaian kinerja yang terakhir yaitu pada perspektif Shareholder
Value yang kinerjanya mencapai 93.64 persen dari yang diharapkan. Total skor di
perspektif Shareholder Value sebesar 27,48. Hal ini disebabkan oleh ukuran hasil
dari pendapatan korporasi BNI yang persentasenya yaitu sebesar 73.33 persen.
127
Tabel 22. Hasil Pengukuran Korporasi pada Tahun 2006
Keterangan : * = Pembulatan dua angka dibelakang koma ()* = Rumus berkebalikan
UKURAN STRATEGIK SASARAN STRATEGIK UKURAN HASIL
2006
1 TARGET
2 Pencapaian (persen)*
3 (1 : 2) x 100%
Bobot 4
Skor* 3 x 4
Shareholder Value (33) S1 Meningkatnya Pendapatan (11) S2 Tingkat NPL (11) S3 Kualitas Kredit (11)
Pendapatan Korporasi persen Tingkat NPL Korporasi persen Komposisi Kredit Korporasi
(Rp. Milyar) 11
10,77% 20,90%
(Rp. Milyar) 15
10% 25%
73.33%
(92.85%)* 83.6%
11 11 11
8,07
10,21 9,20
Total pencapaian perspektif Shareholder Value (skor x 100 : total bobot) 93.64% 33 27,48 Firm Equity (33)
F1 Meningkatnya Kepercayaan Debitur (16,5) F2 Quality Relationship dengan Customer (16,5)
persen pertumbuhan portofolio Korporasi Jumlah Debitur Korporasi
8.80%
818
10%
820
88%
99.76%
16,5
16,5
14,52
16,46
Total pencapaian perspektif Firm Equity (skor x 100 : total bobot) 93.88% 33 30,98
Organizational Capital (17) O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer (17)
Waktu pemrosesan Korporasi
32 hari
30 hari
(93.75%)*
17
15,94
Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot) 93.75% 17 15,94 Human Capital (17)
H1 Sistem Teknologi Informasi (17) Layanan berbasis teknologi
95%
100%
95%
17
16,15
Total pencapaian perspektif Human Capital (skor x 100 : total bobot) 95% 17 16,15 Jumlah skor kinerja Korporasi BNI 90,55
128
5.7 Evaluasi Berdasarkan Indikator Performa Kunci Terhadap UKM dan Korporasi PT BNI Tahun 2007
5.7.1 Evaluasi Kinerja Segmen UKM Tahun 2007
Kinerja UKM BNI dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di
keempat perspektif Balanced Scorecard telah maksimal. Hal ini terlihat dari skor
akhir pencapaian target yang totalnya 99,11. Evaluasi kinerja ini dapat dilihat
pada tabel 21. Kinerja BNI terbaik yaitu dari perspektif Shareholder Value yang
mencapai 103.038 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif
Shareholder Value sebesar 33,84. Hasil skor ini merupakan kontribusi dari dua
ukuran hasil yang persentasenya melampaui dari yang diharapkan yaitu pada
ukuran hasil persen tingkat NPL usaha kecil yang mencapai 112.5 persen dan
persen tingkat NPL usaha menengah yang mencapai 105.69 persen, kedua ukuran
hasil ini merupakan bagian dari sasaran strategis Tingkat NPL.
Kinerja terbaik kedua yaitu dari perspektif Organizational Capital yang
mencapai 100 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif
Organizational Capital sebesar 17. Kontribusi terbesar pada perspektif ini
disumbangkan oleh ukuran hasil waktu pemrosesan kredit pada usaha kecil dan
usaha menengah BNI yang masing-masing jumlahnya yaitu sebesar 100 persen.
Kinerja terbaik ketiga yaitu dari perspektif Human Capital yang mencapai
97 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Human Capital
sebesar 16,49. Kontribusi terbesar pada perspektif ini disumbangkan oleh ukuran
hasil layanan berbasis teknologi pada UKM BNI yang mencapai 97 persen dari
yang diharapkan.
129
Nilai pencapaian kinerja yang terakhir yaitu pada perspektif Firm Equity
yang kinerjanya mencapai 96.33 persen dari yang diharapkan. Total skor di
perspektif Firm Equity sebesar 31,78. Kontribusi yang paling besar ada pada
ukuran hasil jumlah debitur pada usaha menengah BNI yang mencapai jumlah
98.48 persen dari yang diharapkan. Jadi secara umum kinerja UKM BNI pada
tahun 2007 telah mencapai hasil yang maksimal.
130
Tabel 23. Hasil Pengukuran Kinerja UKM BNI pada Tahun 2007
Keterangan : * = Pembulatan dua angka dibelakang koma ()* = Rumus berkebalikan
UKURAN STRATEGIK SASARAN STRATEGIK UKURAN HASIL
2007
1 TARGET
2 Pencapaian (persen)*
3 (1 : 2) x 100%
Bobot 4
Skor* 3 x 4
Shareholder Value (33) S1 Meningkatnya Pendapatan (11) S2 Tingkat NPL (11) S3 Kualitas Kredit (11)
Pendapatan Kredit Kecil Pendapatan Kredit Menengah persen Tingkat NPL Usaha Kecil persen Tingkat NPL Usaha Menengah persen Komposisi Kredit Usaha Kecil dan Menengah
(Rp. Milyar) 223.342
35 8.0%
12.30% 19.98%
(Rp. Milyar) 230 35
9.0% 13.0% 20%
97.10% 100%
(112.5%)* (105.69%)*
99.9%
5,5 5,5 5,5 5,5 11
5,34 5,5 6,19 5,81 11
Total pencapaian perspektif Shareholder Value (skor x 100 : total bobot) 103.038% 33 33,84 Firm Equity (33)
F1 Meningkatnya Kepercayaan Debitur (16,5) F2 Quality Relationship dengan Customer (16,5)
persen pertumbuhan portofolio Kredit Kecil persen perumbuhan portofolio Kredit Menengah Jumlah Debitur Usaha Kecil Jumlah Debitur Usaha Menengah
30% 43%
56.575 3053
32% 45%
58.000 3.100
93.75% 95.55% 97.54% 98.48%
8,25 8,25 8,25 8,25
7,73 7,88 8,05 8,12
Total pencapaian perspektif Firm Equity (skor x 100 : total bobot) 96.33% 33 31,78 Organizational Capital (17)
O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer (17)
Waktu pemrosesan kredit Usaha Kecil Waktu pemrosesan kredit Usaha Menengah
14 hari 14 hari
14 hari 14 hari
(100%)* (100%)*
8,5 8,5
8,5 8,5
Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot) 100% 17 17 Human Capital (17)
H1 Sistem Teknologi Informasi (17) Layanan berbasis teknologi
97%
100%
97%
17
16,49
Total pencapaian perspektif Human Capital (skor x 100 : total bobot) 97% 17 16,49 Jumlah skor kinerja UKM BNI 99,11
131
5.7.2 Evaluasi Kinerja Segmen Korporasi Tahun 2007
Kinerja Korporasi BNI dinilai secara keseluruhan dari hasil peninjauan di
keempat perspektif Balanced Scorecard cukup maksimal. Hal ini terlihat dari skor
akhir pencapaian target yang totalnya 95,64. Evaluasi kinerja ini dapat dilihat
pada tabel 22. Kinerja Korporasi BNI terbaik yaitu dari perspektif Organizational
Capital yang mencapai 100 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian
perspektif Organizational Capital sebesar 17. Hasil skor ini merupakan kontribusi
dari ukuran hasil yaitu waktu pemrosesan kredit pada korporasi BNI yang
jumlahnya yaitu sebesar 97 persen dari yang diharapkan, ukuran hasil ini
merupakan bagian dari sasaran strategis Meningkatnya Proses Layanan Kepada
Customer.
Kinerja terbaik kedua yaitu dari perspektif Human Capital yang mencapai
97 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Human Capital
sebesar 16,49. Kontribusi terbesar pada perspektif ini disumbangkan oleh ukuran
hasil layanan berbasis teknologi pada korporasi BNI yang jumlahnya yaitu sebesar
97 persen dari yang diharapkan.
Kinerja terbaik ketiga yaitu dari perspektif Firm Equity yang mencapai
95.45 persen dari yang diharapkan. Skor pencapaian perspektif Firm Equity
sebesar 31,49. Kontribusi terbesar pada perspektif ini disumbangkan oleh ukuran
hasil jumlah debitur pada korporasi BNI yang jumlahnya yaitu sebesar 99.48
persen dari yang diharapkan.
Nilai pencapaian kinerja yang terakhir yaitu pada perspektif Shareholder
Value yang kinerjanya mencapai 92.92 persen dari yang diharapkan. Total skor di
perspektif Shareholder Value sebesar 30,66. Kontribusi terbesar pada perspektif
132
ini oleh ukuran hasil dari persen tingkat NPL korporasi BNI yang persentasenya
yaitu sebesar 123.76 persen dari yang diharapkan. Berdasarkan pada hasil evaluasi
kinerja yang telah dilakukan, pada tahun 2007 merupakan hasil evaluasi terbaik
Korporasi BNI.
133
Tabel 24. Hasil Pengukuran Kinerja Korporasi pada Tahun 2007
Keterangan : * = Pembulatan dua angka dibelakang koma ()* = Rumus berkebalikan
UKURAN STRATEGIK SASARAN STRATEGIK UKURAN HASIL
2007
1 TARGET
2 Pencapaian (persen)* 3 (1 : 2) x 100persen
Bobot 4
Skor* 3 x 4
Shareholder Value (33) S1 Meningkatnya Pendapatan (11) S2 Tingkat NPL (11) S3 Kualitas Kredit (11)
Pendapatan Korporasi persen Tingkat NPL Korporasi persen Komposisi Kredit Korporasi
(Rp. Milyar) 9
8.08% 0,24%
(Rp. Milyar) 12
10% 0,30%
75%
(123.76%)* 80%
11 11 11
8,25
13,61 8,8
Total pencapaian perspektif Shareholder Value (skor x 100 : total bobot) 92.92% 33 30,66 Firm Equity (33)
F1 Meningkatnya Kepercayaan Debitur (16,5) F2 Quality Relationship dengan Customer (16,5)
persen pertumbuhan portofolio Korporasi Jumlah Debitur Korporasi
32%
965
35%
970
91.43%
99.48%
16,5
16,5
15,08
16,41
Total pencapaian perspektif Firm Equity (skor x 100 : total bobot) 95.45% 33 31,49
Organizational Capital (17) O1 Meningkatnya Proses Layanan Kepada Customer (17)
Waktu pemrosesan Korporasi
30 hari
30 hari
(100%)*
17
17
Total pencapaian perspektif Organizational Capital (skor x 100 : total bobot) 100% 17 17 Human Capital (17)
H1 Sistem Teknologi Informasi (17) Layanan berbasis teknologi
97%
100%
97%
17
16,49
Total pencapaian perspektif Human Capital (skor x 100 : total bobot) 97% 17 16,49 Jumlah skor kinerja Korporasi BNI 95,64
134
5.8 Rekomendasi Kebijakan Pada PT BNI, Tbk Terkait dengan UKM dan Korporasi
Evaluasi kinerja yang dilakukan penulis baik pada performa kinerja PT BNI,
Tbk agregat maupun performa kinerja pada UKM dan Korporasi PT BNI, Tbk
berdasarkan pada perspektif-perspektif Balanced Scorecard diatas maka dapat
dikatakan bahwa dalam hal kinerja PT BNI, Tbk sudah cukup baik kinerjanya,
namun dalam hal pelayanan masih terdapat beberapa kekurangan yang harus
diperbaiki terutama dalam hal efisiensi waktu pelayanan kepada nasabah yang
nilainya masih dibawah target yang diharapkan. Untuk ke depannya PT BNI, Tbk
harus meningkatkan kualitas terutama dalam hal pelayanan terhadap nasabah pada
umumnya maupun pada debitur baik segmen UKM maupun segmen Korporasi
BNI khususnya .
Penulis dalam hal ini mengkategorikan PT BNI, Tbk berada pada Kuadran
II yang menggambarkan kinerja yang baik namun pelayanan yang kurang
memuaskan. Hal ini digambarkan pada gambar 10 di bawah ini, dimana pelayanan
berada pada sumbu vertikal, sedangkan kinerja berada pada sumbu horizontal.
Beberapa strategi yang harus dilakukan PT BNI, Tbk terutama difokuskan pada
pelayanan, agar tercapainya visi dan misi dari PT BNI, Tbk.
135
Pelayanan (+)
Kinerja Kinerja
(-) UKM dan Korporasi (+)
Pada PT BNI, Tbk
Pelayanan (-)
Gambar 11. Kuadran Hasil Pemetaan PT BNI, Tbk antara Kinerja dan
Pelayanan
Rekomendasi kebijakan yang dapat disarankan pada PT BNI Tbk secara
umum adalah sebagai berikut:
1. Kinerja PT BNI, Tbk secara umum pada dua perspektif yaitu perspektif
shareholder value dan perspektif organizational capital harus diperbaiki
karena kedua perspektif ini menunjukkan hasil yang masih dibawah
maksimal. Perbaikan pada perspektif shareholder value terutama diarahkan
pada ukuran hasil pencapaian sasaran strategis tercapainya peningkatan laba
bersih, sedangkan pada perspektif organizational capital perbaikan yang
diutamakan yaitu pada ukuran hasil pencapaian sasaran strategis pada
terintegrasikannya proses layanan kepada nasabah berupa efisiensi waktu
pelayanan nasabah.
136
2. PT BNI, Tbk harus terus mengupayakan perbaikan pada berbagai macam
sistem yang mencakup transaksi, pembukuan, validasi, pengawasan,
pengamanan dan pelaporan. Selain itu PT BNI, Tbk harus pula mengusahakan
penyempurnaan pada Prosedur Operasi Standar yang telah ditetapkan oleh
manajemen perusahaan.
3. Perbaikan prosedur tentang administrasi dan dokumentasi melalui evaluasi
berdasarkan perspektif Balanced Scorecard agar dapat diketahui hal-hal apa
saja yang harus diperbaiki, ditingkatkan, maupun dipertahankan hasilnya.
4. Penyempurnaan proses sistem informasi teknologi perlu terus ditingkatkan
pada seluruh jajaran karyawan PT BNI, Tbk agar tercapai hasil penyampaian
informasi yang efisien dan efektif.
Berdasarkan hasil evaluasi kinerja pada segmen UKM dan segmen
Korporasi pada PT BNI, Tbk hasil evaluasi kinerja yang terbaik adalah pada tahun
2007. Rekomendasi kebijakan yang penulis usulkan pada PT BNI Tbk terkait
segmen UKM dan segmen Korporasi antara lain yaitu :
1. Pemberian persentase komposisi kredit yang lebih besar pada segmen UKM
dibandingkan segmen Korporasi akan memberikan bauran hasil pendapatan
yang lebih baik. Namun demikian PT BNI, Tbk harus memperhatikan segmen
yang lain yaitu segmen Konsumer dan segmen Syariah agar dapat
mendapatkan hasil yang maksimal.
2. PT BNI, Tbk harus tetap melaksanakan prinsip kehati-hatian dalam pemberian
kredit baik pada segmen UKM maupun pada segmen Korporasi melalui
penyempurnaan berbagai kebijakan kredit, termasuk didalamnya persyaratan
finansial dan jaminan.
137
3. Memberikan inisatif strategis untuk mengembangkan produk dana dan aktiva
seperti penyempurnaan E-Channel dan layanan perbankan internet bagi
debitur (interkoneksi Customer Information File ke Sentra Kredit Menengah
dan Sentra Kredit Kecil serta perbaikan database hapus buku)
4. Peningkatan proses yang berkelanjutan di kredit konsumer yang diterapkan
pada proses persetujuan kredit, pendukung sistem, kapabilitas SDM, serta juga
dalam hal perbaikan pengelolaan penagihan kredit bermasalah dan kredit
hapus buku akun-akun untuk mengurangi provisi kredit macet dan
meningkatkan jumlah pemulihan kredit.
5. PT BNI, Tbk harus tetap teguh dengan komitmen membina hubungan baik
dengan debiturnya, tetap disiplin, dan menjalankan rencana yang telah
disusun, terus membangun serta memperkuat kepercayaan, keyakinan dan
loyalitas debitur dengan memberi layanan yang melampaui harapan mereka
secara konsisten.
6. Memperkuat proses evaluasi kinerja dengan perbaikan kontrol internal di
perkreditan yang antara lain : perbaikan sistem pelaporan perpindahan debitur
dari kategori lancar ke kredit bermasalah dan perbaikan pengelolaan kredit
bermaslah serta memberikan kesempatan penghargaan yang jelas dalam hal
pengembangan diri bagi pegawai.
VI. KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
1. PT BNI, Tbk telah memenuhi keseluruhan variabel evaluasi kinerja keuangan
berdasarkan standar dari Bank Indonesia tentang standar kesehatan perbankan
nasional yang artinya PT BNI, Tbk merupakan bank dengan kriteria Bank
tergolong sangat baik dan mampu mengatasi pengaruh negatif kondisi
perekonomian dan industri keuangan.Namun demikian perlu dikaji kembali
evaluasi kinerja PT BNI, Tbk berdasarkan standar BI dengan standar
perbankan internasional agar PT BNI, Tbk dapat lebih siap menghadapi
persaingan global pada bisnis perbankan.
2. Keragaan PT BNI, Tbk secara umum berdasarkan metode Balanced
Scorecard dapat dibagi menjadi empat perspektif yaitu (1) Shareholder Value
yang ditunjukkan dengan ukuran hasil laba bersih yang meningkat,
pendapatan yang meningkat, dan semakin meningkatnya tingkat efisiensi dan
efektivitas penggunaan biaya, (2) Firm Equity yang ditunjukkan dengan
meningkatnya kepercayaan nasabah, meningkatnya kecepatan layanan,
semakin baiknya quality relationship dengan nasabah, (3) Organizational
Capital yang semakin baik ditunjukkan dengan ukuran hasil meningkatnya
proses layanan kepada nasabah dan terintegrasikannya proses layanan kepada
nasabah, dan (4) Human Capital yang ditunjukkan dengan tingginya
komitmen karyawan, kapabilitas karyawan yang meningkat, serta sistem
teknologi informasi yang semakin baik.
139
3. Segmen UKM dan segmen Korporasi merupakan bagian sub bisnis unit PT
BNI, Tbk. Kedua segmen ini dengan menggunakan metode Balanced
Scorecard dapat diketahui indikator performa kuncinya yang dibagi menjadi
empat perspektif yaitu (1) Shareholder Value yang semakin baik ditunjukkan
dengan ukuran hasil meningkatnya pendapatan, tingkat NPL yang semakin
menurun, dan peningkatan kualitas kredit, (2) Firm Equity yang semakin baik
ditunjukkan dengan ukuran hasil meningkatnya kepercayaan debitur dan
semakin baiknya quality relationship dengan debitur , (3) Organizational
Capital yang semakin baik yang ditunjukkan dengan ukuran hasil
meningkatnya proses layanan kepada debitur, dan (4) Human Capital yang
semakin baik dengan ukuran hasil semakin baiknya kinerja sistem teknologi
informasi.
4. Dinilai secara keseluruhan kinerja PT BNI, Tbk secara umum masih dibawah
hasil maksimal sehingga perlu dilakukan perbaikan-perbaikan terutama pada
dua perspektif Balanced Scorecard yaitu Shareholder Value (sasaran
perbaikan utama dalam rangka peningkatan laba bersih) dan Organizational
Capital (sasaran perbaikan utama terutama dalam hal pelayanan yang terkait
dengan efisiensi waktu pelayanan) agar kinerja PT BNI, Tbk pada masa yang
akan datang dapat mencapai hasil yang maksimal.
5. Pada segmen UKM dan segmen korporasi hasil evaluasi kinerja terbaik berada
pada tahun 2007, dimana proporsi kredit yang diberikan pada segmen UKM
lebih besar daripada segmen Korporasi. Namun demikian, BNI harus tetap
memperhatikan bisnis unit lainnya yang juga mendukung kinerja BNI secara
keseluruhan
140
6. Rekomendasi Kebijakan BNI terhadap UKM dan Korporasi harus dapat
dijalankan dengan baik dengan berpedoman pada visi, misi, tujuan, dan nilai
dasar BNI agar pencapaian hasil kinerja dapat maksimal.
6.2 Saran
Hasil penelitian yang dilakukan terhadap BNI merekomendasikan saran
sebagai bahan pertimbangan manajemen dinas dalam upaya meningkatkan kinerja
dan kualitas manajemen dinas. Adapun saran yang direkomendasikan adalah
sebagai berikut.
1. PT BNI, Tbk perlu menjaga kekompetitifannya dengan melakukan peninjauan
strateginya secara berkala dan konsisten. Apabila tolak ukur dan tujuan
strategisnya tidak berkorelasi, maka strategi perlu dikaji ulang. Sasaran-
sasaran yang dituju harus konsisten dengan visi dan strategi, realistis dan
dapat dicapai, serta cukup ambisius untuk memacu organisasi berkembang.
Sasaran strategis dalam Balanced Scorecard harus konsisten dengan visi, misi
dan strategi serta tidak berbenturan satu sama lain.
2. Tolak ukur yang dipilih harus selalu ditinjau dan diuji validitasnya karena
tidak ada ukuran yang sempurna. Hal ini disebabkan karena mustahil untuk
membuat ukuran yang merefleksikan dengan sempurna hasil dari aktivitas PT
BNI, Tbk. Hal yang bisa dilakukan adalah mengharapkan suatu aproksimasi
yang mendekati, yang sering kali menggunakan ukuran-ukuran yang mewakili
yang tersedia, oleh karena itu adalah suatu keharusan untuk memodifikasi dan
memperbaiki ukuran kinerja dengan sering, tetapi tidak semua ukuran
dimodifikasi karena diperlukan ukuran yang mantap untuk beberapa lama
141
sehingga mampu membandingkan kinerja dari satu tahun dengan tahun
berikutnya. Perbaikan dan modifikasi dilakukan terutama ketika ukuran
tersebut memiliki kekurangan yang terungkap dalam praktiknya. PT BNI, Tbk
jangan menggunakan terlalu banyak atau terlalu sedikit ukuran. Hal ini
disebabkan jika PT BNI, Tbk menetapkan sedikit ukuran maka ukuran-ukuran
tersebut tidak mencerminkan seluruh kinerja yang dihasilkan. Jika PT BNI,
Tbk menetapkan terlalu banyak ukuran maka akan mengurangi kekuatan
ukuran-ukuran tersebut dan membingungkan. Sebaiknya jumlah ukuran yang
digunakan disesuaikan dengan kebutuhan PT BNI, Tbk dan para karyawan
diikutsertakan dalam pengembangan ukuran. Maksimumkan pemanfaatan data
karena pengembangan ukuran tidak menjamin para manajer akan
memanfaatkannya untuk mengubah apa yang dilakukan menjadi lebih baik.
Ukuran kinerja dan informasi manajemen harus diintegrasikan ke dalam
pelaksanaan pelayanan, karena itu selain melakukan pengembangan ukuran
kinerja, PT BNI, Tbk harus menyusun anggaran berdasarkan data kinerja. PT
BNI, Tbk juga harus membuat suatu analisa pencapaian sasaran mengenai apa
yang telah dilakukan dengan baik, kurang baik dan yang bisa ditingkatkan.
DAFTAR PUSTAKA
Batuparan, Dilan. 2001. Tinjauan Singkat Tentang “ The New Basel Capital Accord”.
BEI NEWS Edisi 6 Tahun II, Jakarta.
Kaplan, Robert S and David P. Norton. 1996. Translating Strategy Into Action : The
Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, United States of
America.
Kusumastuti, Katrina. 2006. Analisis Kinerja Unit Pemasaran dan Distribusi Pada PT
XYZ Furniture, Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas
Pertanian Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Mulyadi. 1993. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat, dan Rekayasa. Penerbit STIE
YKPN, Yogyakarta.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Ratri, Ika Ambar. 2005. Analisis Kinerja Koperasi Melalui Penerapan BSCPada KPBS
Bandung, Jawa Barat, Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas
Pertanian Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Rinaldi, Reza. 2003. Konsep Balanced Scorecard pada Taman Aquarium Air Tawar-
TMII, Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas Pertanian Institut
Pertanian Bogor, Bogor.
Simamora, Henry. 1995. Akuntansi Manajemen. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Suwarno, Argo Irawan. Analisis Manajemen Strategik dan Pengambilan Keputusan
Inisiatif Strategik Berdasarkan BSC Pada PT. Supa Fajar Mas, Bogor,
Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas Pertanian Institut
Pertanian Bogor, Bogor.
Tunggal, Amin Wijaya. 2001. Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard.
Penerbit Harvindo, Jakarta.
143
Lampiran 1. Bobot PT BNI, Tbk Perspektif Balanced Scorecard
Shareholder Value
Firm Equity
Organizational Capital
Human Capital
Jumlah
Bobot (%)
Shareholder Value
1 1 2 4 17
Firm Equity
3 2 3 8 33
Organizational Capital
3
2
3
8
33
Human Capital
2
1
1
4
17
Jumlah 8 4 4 8 24 100.00
144
Lampiran 2. Bobot PT BNI, Tbk Sasaran Strategis Shareholder Value
Sasaran 1 Sasaran 2 Sasaran 3 jumlah Bobot (%) Sasaran 1 2 2 4 33.33 Sasaran 2 2 2 4 33.33 Sasaran 3 2 2 4 33.33
jumlah 4 4 4 12 100(*) Keterangan Sasaran 1 = Peningkatan laba bersih Sasaran 2 = Pertumbuhan pendapatan Sasaran 3 = Penurunan biaya (*) = Angka pembulatan
145
Lampiran 3. Bobot PT BNI, Tbk Sasaran Strategis Firm Equity
Sasaran 1 Sasaran 2 Sasaran 3 jumlah Bobot (%) Sasaran 1 2 2 4 33.33 Sasaran 2 2 2 4 33.33 Sasaran 3 2 2 4 33.33
jumlah 4 4 4 12 100(*) Keterangan Sasaran 1 = Meningkatnya kepercayaan nasabah Sasaran 2 = Kecepatan Layanan Sasaran 3 = Quality Relationship dengan nasabah (*) = Angka pembulatan
146
Lampiran 4. Bobot PT BNI, Tbk Sasaran Strategis Organizational Capital
Sasaran 1 Sasaran 2 jumlah Bobot (%) Sasaran 1 2 2 50 Sasaran 2 2 2 50
jumlah 2 2 4 100 Keterangan Sasaran 1 = Meningkatnya proses layanan kepada nasabah Sasaran 2 = Terintegrasikannya proses layanan kepada nasabah
147
Lampiran 5. Bobot PT BNI, Tbk Sasaran Strategis Human Capital
Sasaran 1 Sasaran 2 Sasaran 3 jumlah Bobot (%)
Sasaran 1 2 2 4 33.33 Sasaran 2 2 2 4 33.33 Sasaran 3 2 2 4 33.33
jumlah 4 4 4 12 100(*) Keterangan Sasaran 1 = Meningkatnya kapabilitas karyawan Sasaran 2 = Meningkatnya komitmen personel Sasaran 3 = Terintegrasikannya sistem informasi teknologi (*) = Angka pembulatan
148
Lampiran 6. Bobot PT BNI, Tbk Ukuran Hasil Meningkatnya Kepercayaan Pelanggan
Ukuran hasil 1
Ukuran hasil 2
Ukuran hasil 3
jumlah Bobot (%)
Ukuran hasil 1
2 2 4 33.33
Ukuran hasil 2
2 2 4 33.33
Ukuran hasil 3
2 2 4 33.33
jumlah 4 4 4 12 100(*) Keterangan Ukuran hasil 1 = Share Taplus terhadap perbankan Ukuran hasil 2 = Share Giro terhadap perbankan Ukuran hasil 3 = Share Deposito terhadap perbankan (*) = Angka pembulatan
149
Lampiran 7. Bobot PT BNI, Tbk Ukuran Hasil Kecepatan Layanan
Ukuran hasil 1
Ukuran hasil 2
jumlah Bobot (%)
Ukuran hasil 1
2 2 50
Ukuran hasil 2
2 2 50
jumlah 2 2 4 100 Keterangan Ukuran hasil 1 = Waktu Inspeksi Ukuran hasil 2 = Waktu Menunggu
150
Lampiran 8. Bobot PT BNI, Tbk Ukuran Hasil Quality Relationship dengan Nasabah
Ukuran hasil 1
Ukuran hasil 2
Ukuran hasil 3
jumlah Bobot (%)
Ukuran hasil 1
2 2 4 33.33
Ukuran hasil 2
2 2 4 33.33
Ukuran hasil 3
2 2 4 33.33
jumlah 4 4 4 12 100(*) Keterangan Ukuran hasil 1 = Persentase nasabah yang setia pada Taplus Ukuran hasil 2 = Persentase nasabah yang setia pada Giro Ukuran hasil 3 = Persentase nasabah yang setia pada Deposito (*) = Angka pembulatan
151
Lampiran 9. Bobot Segmen UKM dan Segmen Korporasi PT BNI, Tbk Perspektif Balanced Scorecard
Shareholder Value Firm Equity Organizational Capital
Human Capital
Jumlah Bobot (%)
Shareholder Value
2 3 3 8 33
Firm Equity 2 3 3 8 33 Organizational Capital
1
1
2
4
17
Human Capital
1
1
2
4
17
Jumlah 4 4 8 8 24 100.00
152
Lampiran 10. Bobot Segmen UKM dan Segmen Korporasi PT BNI, Tbk Sasaran Strategis Segmen UKM dan Segmen Korporasi Shareholder Value
Sasaran 1 Sasaran 2 Sasaran 3 jumlah Bobot (%) Sasaran 1 2 2 4 33.33 Sasaran 2 2 2 4 33.33 Sasaran 3 2 2 4 33.33
jumlah 4 4 4 12 100(*) Keterangan Sasaran 1 = Peningkatan Pendapatan Sasaran 2 = Tingkat NPL Sasaran 3 = Penyaluran Kredit (*) = Angka pembulatan
153
Lampiran 11. Bobot Segmen UKM dan Segmen Korporasi PT BNI, Tbk Sasaran Strategis pada Firm Equity
Sasaran 1 Sasaran 2 jumlah Bobot (%) Sasaran 1 2 2 50 Sasaran 2 2 2 50
jumlah 2 2 4 100(*) Keterangan Sasaran 1 = Meningkatnya kepercayaan debitur Sasaran 2 = Quality Relationship dengan debitur (*) = Angka pembulatan
Lampiran 12. Tabel Evaluasi Kinerja PT BNI, Tbk Berdasarkan Standar Bank Indonesia
154
Faktor Yang Dinilai Komponen yang dinilai 2007 1
Target 2
Pencapaian (%)*
3 (1:2) x 100%
Bobot 4
Skor* 3x4
1. Permodalan a. Rasio Kecukupan Modal b. Aktiva Tetap Terhadap Modal
15.7% 183.3 Tyn
18.8% 189.2 Tyn
83.51% 96.88%
12,5% 12,5%
10.44% 12.11%
2. Kualitas Aktiva a. Aktiva Produktif Bermasalah b. Net Performing Loan c. Penyisihan Penghapusan Aktiva Produktif Terhadap
NPL d. Pemenuhan Penyisihan Penghapusan Aktiva
Produktif
3.27% 8.2%
71.58%
97.71%
3.27% 18.8% 80.8%
100%
100% (229.27%)*
88.59%
97.71%
10% 10% 5%
5%
10% 22.93% 4.43%
4.88%
3. Rentabilitas a. Return On Asset b. Return On Equtiy c. Net Interest Margin d. Beban Operasional terhadap Pendapatan Operasional
0.90% 8% 5%
93%
2.0% 18% 5.3%
81.8%
45% 44.44% 94.33%
(87.96%)*
2,5% 2,5% 2,5% 2,5%
1.12% 1.11% 2.36% 2.19%
4. Likuiditas a. Loan Deposit Ratio 60.60% 53.3% 113.69% 10% 11.37% 5. Kepatuhan a. Persentase Pelanggan BMPK : (1) Pihak terkait (2)
Pihak tidak terkait b. Giro Wajib Minimum c. Posisi Devisa Netto
88.7 Tyn
14.64% 5.34%
88.7 Tyn
14.64% 5.34%
100%
100% 100%
15%
5% 5%
15%
5% 5%
Total Persentase Skor Hasil Kinerja BNI 107.94%
Keterangan : * = hasil pembulatan 2 angka dibelakang koma ()* = cara perhitungan berkebalikan
155
Lampiran 13. Kuesioner Kepuasan Karyawan PT BNI, Tbk
KUESIONER KEPUASAN KARYAWAN
PT BANK NEGARA INDONESIA
I. Data Responden
1. Jenis Kelamin
a. Laki-laki
b. Perempuan
2. Usia
a.< 20 tahun
b. 20-30 tahun
c. 31-40 tahun
d. > 41 tahun
PETUNJUK PENGISIAN :
1. Kuesioner ini khusus dijawab oleh karyawan PT BNI,Tbk
2. Bacalah pertanyaan dengan seksama, kemudian silangilah jawaban yang
benar pada huruf a, b, c, atau d
3. Jika ada butir pertanyaan yang tidak jelas dapat ditanyakan kepada petugas
yang memberikan kuesioner
156
3. Pendidikan terakhir
a. S2
b. S1
c. SMU
d. SMP
e. Lain-lain :……………….
4. Status
a. Menikah
b, Belum menikah
5. Lama bekerja di BNI
a. <1 tahun
b. 1 - 5 tahun
c. 6 – 10 tahun
d. >10 tahun
6. Jabatan / Pekerjaan
a. Kepala Cabang / Kepala Divisi
b. Manajer Unit ( Unit Manager )
c. Konsultan
d. Staff keuangan, administrasi atau akuntansi
e. Staff divisi lainnya
157
7. Jenis penghargaan yang pernah diberikan oleh perusahaan
a. Bonus
b. Ruang kerja
c. Promosi jabatan
d. Perjalanan wisata
e. Lain-lain :……………….
II. Pertanyaan
Keterangan : A. Sangat memuaskan
B. Memuaskan
C. Cukup memuaskan
D. Kurang memuaskan
E. Tidak memuaskan
1. Gaji dan tunjangan yang diberikan : A B C D E
2. Kesempatan untuk promosi : A B C D E
3. Pembagian tugas pada perusahaan : A B C D E
4. Pemberian penghargaan atas
prestasi kerja oleh perusahaan : A B C D E
5. Hubungan dengan rekan kerja : A B C D E
6. Kondisi lingkungan kerja dikantor : A B C D E
158
Keterangan :
Nilai yang tertera pada kuesioner ini ( pada bagian II ) mewujudkan tingkat
kepuasan karyawan berkaitan dengan perlakuan perusahaan terhadap
karyawan dan lingkungan kerja internal, dimana :
Pilihan A Nilainya = 5
Pilihan B Nilainya = 4
Pilihan C Nilainya = 3
Pilihan D Nilainya = 2
Pilihan E Nilainya = 1
159
Lampiran 14. Kuesioner Kepuasan Nasabah PT BNI, Tbk
KUESIONER KEPUASAN NASABAH
PT BANK NEGARA INDONESIA, Tbk
I. Atribut Jasa A B C D E 1. Kemampuan Bank dalam melaksanakan setiap
proses transaksi dengan akurat
2.Jaminan keamanan dan kepercayaan terhadap proses transaksi yang dilakukan
3.Besarnya biaya yang dikenakan dalam melakukan proses transaksi.
4.Pelayanan transaksi yang cepat dan prosedur yang tidak berbelit-belit
5.Kemudahan nasabah dalam mencapai lokasi Bank
6.Banyaknya produk yang ditawarkan BNI untuk memberi kemudahan bagi nasabah
II. Citra Perusahaan 1.Citra perusahaan sebagai Bank yang aman,
sehat dan terpecaya
PETUNJUK PENGISIAN :
1. Kuesioner ini khusus dijawab oleh nasabah tabungan, giro, dan deposito PT
BNI,Tbk
2. Bacalah pertanyaan dengan seksama, kemudian silangilah jawaban yang
benar pada huruf a, b, c, atau d
3. Jika ada point pertanyaan yang tidak jelas dapat ditanyakan kepada petugas
yang memberikan kuesioner
160
2.Citra perusahaan sebagai Bank yang memberikan pelayanan yang ramah dan berkualitas
III. Hubungan Dengan Nasabah 1.Pengetahuan dan keterampilan karyawan
dalam melakukan proses transaksi
2.Kecepatanggapan karyawan dalam menyelesaikan masalah
3.Keramahan karyawan Bank dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah
4.Memberikan akses terhadap pelayanan Bank atau memberikan informasi 24 jam sehari
5.Penampilan fisik dari bangunan yang menarik dan mampu mendukung proses pelayanan terhadap debitur
Keterangan :
A. Sangat Memuaskan D. Kurang memuaskan
B. Memuaskan E. Tidak memuaskan
C. Cukup memuaskan
STRUKTUR ORGANISASIPT BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK.
DIVISI PERENCANAAN STRATEGIS
DIREKTUR UTAMA(Chief Executive Officer / CEO)
DIVISI KOMUNIKASI PERUSAHAAN
DIREKTURUSAHA KECIL, MENENGAH &
SYARIAH
UNIT PENGEMBANGAN PERUSAHAAN ANAK
DIVISI KEPATUHAN
DIREKTURKEPATUHAN, HUKUM
& SDM
DIVISI PENGENDALIAN KEUANGAN
DIREKTURMANAJEMEN RISIKO
DIREKTURKONSUMER
DIREKTURKORPORASI
DIREKTURTRESURI & PRIVATE
BANKING
DIVISI TRESURI
DIVISIINTERNASIONAL
DIVISI KORPORASI
DIVISI KREDIT KONSUMEN
UNIT DANA PENSIUN LEMBAGA KEUANGAN
DIVISI UMUM
KANTOR CABANG LN
DIREKTUROPERASI
DIVISI OPERASIONAL
KANTOR WILAYAH
WAKIL DIREKTUR UTAMA
(Chief Financial Officer / CFO)
DIVISI USAHA MENENGAH
DIVISI USAHA KECIL
DIVISI JARINGAN
DIVISI HUKUM
DIVISI MANAJEMEN RISIKO
KOMISARIS
RAPAT UMUM PEMEGANG SAHAMPT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK
DEWAN PENGAWAS SYARIAH
BIRO DIREKSI
SATUAN PENGAWASAN INTERN
DIVISI LAYANAN
KOMITE MANAJEMEN TEKNOLOGI
DIVISI DANA & JASA KONSUMEN
DIVISI KREDIT KHUSUS
DIVISI RISIKO KREDIT
KANTOR CABANG
KOMITE RISIKO & KAPITAL
KOMITE LAYANANKOMITE DISIPLINKOMITE SUMBER DAYA MANUSIA
SENTRA KREDIT KONSUMEN
SENTRA KREDIT KECIL
SENTRA KREDIT MENENGAH
DIVISI USAHA SYARIAH
KANTOR CABANG SYARIAH
DIVISI JASA KEUANGAN & DANA INSTITUSIDIVISI BISNIS KARTU
DIVISI TEKNOLOGI INFORMASI
VP CREDIT RECOVERY
SENIOR CREDIT APPROVAL
PROYEK PELATIHAN & PENGEMBANGAN SDM
PROYEK BNI PERFORMANCE
EXCELLENCE
LAMPIRAN SURAT KEPUTUSAN DIREKSINomor : KP/243 /DIR/R
Tanggal : 29 Juni 2007
Lampiran : 1
DIVISI SUMBER DAYA MANUSIA
EVP JARINGAN DISTRIBUSI
EVP CONSUMER BANKING
DIVISI PRIVATE BANKING
Keterangan :
---- : Garis Komunikasi / Penyampaian Informasi
Recommended