Filiminas gestion de_proyectos_ii

Gestión de Proyectos II

Es la suma de esfuerzos que

en forma temporal se utilizan

para generar un PRODUCTO

O SERVICIO en particular o

UNICO.

• Situación actual• Requerimientos• Objetivos

• P R O Y E C T O

• Resultados

Tiem

po

INICIO

FIN

¿Qué es un Proyecto?

Administración de Proyectos

La aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas para lograr cumplir o exceder las expectativas y necesidades de los grupos de interés en un proyecto.

Requiere balancear: Alcance, tiempo, costo, calidad Grupos de interés con diferentes necesidades y

expectativas Requerimientos identificados (necesidades) Requerimiento no identificados (expectativas)

Definición de Proyecto

Emprendimiento temporal con un principio y un fin

Crea un producto, servicio o resultado único Se hace por un propósito Tiene actividades interrelacionadas Se elabora progresivamente

El Cuerpo de Conocimiento de Administración de Proyectos

AdministraciónGeneral

ConocimientosEspeciales

Disciplinas deApoyo

Administración deProyectos

1. Habilidades clave• Liderazgo

• Comunicación

• Negociación

• Solución de problemas

• Lograr objetivos

2. Conocimientos• Técnicos

• Administrativos

3. Herramientas

4. Técnicas

Componentes de la Administración de Proyectos

BUSCAR LA SATISFACCIÓN DE BUSCAR LA SATISFACCIÓN DE TODOS LOS INTERESADOSTODOS LOS INTERESADOS

• Tiempo

• Calidad

• Alcance

• Entorno

• Recursos

• Costo

Elementos relacionados con el Proyecto

Ciclo de vida del Proyecto

1. Inicio*

2. Planeación*

3. Ejecución*

4. Control*

5. Cierre*

NIV

EL

DE

AC

TIV

IDA

D

INICIO TIEMPO

*Etapas del

proyecto

TERMINO

100%$, HH

Avance

Fase 1Inicio

Fase 2PlaneaciónDiseño

Fase 3Ejecución

Fase 4Pruebas yArranque

Decisión de arranque

Decisionestrascendentes

Instalación completa

Operación completa

Entrega

Grado de influencia enresultados

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

origen equipo del Proyecto

carta

alcance

plan avance

aceptación

entrega

PRODUCTOPRODUCTO

Etapas de la Administración de Proyectos

IntegraciónDefinición de proyecto y las áreas involucradas desde el plan de administración, la ejecución, al cierre.

AlcanceAdministración, definición de productos y actividades y su seguimiento.

CostosPresupuesto y su control.

RecursosPlaneación de recursos, desarrollo y administración de equipos del proyecto.

Áreas de conocimiento

TiempoDefinición de actividades interrelacionadas y cronogramas,

CalidadPlaneación, aseguramiento y control de la calidad.

ComunicacionesDefinición de la distribución de información del proyecto.

RiesgosPlanes y administración.

SuministrosPlaneación de adquisiciones, contrataciones, manejo de proveedores

Áreas de conocimiento

• Director del proyecto

• Cliente/usuario

• Organización ejecutante

• Miembros del equipo del proyecto

• Equipo de dirección del proyecto

• Patrocinador

• Influyentes

Involucrados en el Proyecto

Organización para el Proyecto(Estructuras)

FUNCIONAL

• Varios responsables

• Superior identificado

• Actúan por especialidad

• Enfoque fragmentado

MATRICIAL

• Reporta al Líder del proyecto y al Mando funcional

• Líder de proyecto de tiempo completo

• Autoridad y toma de decisiones compartida

POR PROYECTOS

• El personal reporta directamente al Mando Superior

• Control total sobre el

presupuesto, recursos materiales

• El Mando Superior tiene responsabilidad administrativa sobre el personal

• Puede disponerse de un pool de recursos

Organización para el Proyecto

Habilidades de los equipos de trabajo

Alto

Bajo

Competencias técnicas

Competencias humanas

Niveles operativos Mandos medios Niveles superiores

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

Etapas de la Administración de Proyectos

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERREINICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

• Carta del proyecto

• Alcance del proyecto

• Mecanismos de selección de proyecto

• Definición del proyecto

Técnicas y herramientas

INICIO

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

NECESIDADES DE LA INSTITUCIÓN

REQUERIMIENTOS LEGALES

AVANCES TECNOLÓGICOS

NECESIDADES DEL SECTOR O DE LA

INDUSTRIA

PROYECTO

Origen del Proyecto

Factores de Éxito de un Proyecto

Una buena definición del Alcance Educar al cliente Usar modelos “Hablar ahora o callar para siempre” Lo que no está explícitamente incluido en el alcance, está

implícitamente excluido.

Planificación temprana y extensiva Por cada hora de planificación, se ahorran de 4 a 6 horas

de ejecución del proyecto. Hay mayor influencia sobre tiempo y costo.

Habilidad para influenciar el costo en el proyecto

Tiempo del Proyecto

0%

100%

Costo

Costo de Construcción

Habilidad para influenciar costo

Planificación Conceptual

Diseño e Ingeniería

Proveeduría y Construcción

Administración del Alcance

“Procesos utilizados para identificar todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar exitosamente el proyecto”

Una buena administración del alcance ayudará a: Mantener satisfechos a los grupos de interés del proyecto Minimizar cambios en la ejecución del proyecto Evitar atrasos Evitar excesos en el presupuesto

Alcance

• Alcance del Producto – Las características y funciones que deben incluirse en un producto o servicio.

• Alcance del Proyecto – El trabajo que debe ser completado para poder entregar un producto con las funciones y características especificadas.

• La completación exitosa del alcance de un producto se mide contra los requerimientos; el alcance de un proyecto se mide contra el plan.

Administración de los Grupos de Interés

El Gerente del Proyecto debe identificar a los GIs, determinar sus expectativas y necesidades; administrarlas, manejarlas e influenciarlas para asegurar el éxito del proyecto.

Administración de Proyectos y los Grupos de Interés

El Gerente del Proyecto debe ser responsable de ver que todas las áreas que definen el alcance sean cubiertas, y acordadas, por escrito, basadas en acuerdos documentados de los requerimientos de los grupos de interés.

Administrando a los Grupos de Interés

Definir quiénes son los GIs Tener cuidado con GIs “escondidos”

Definir las tareas prioritarias para cada GI Construir un modelo para educar al GI Desarrollar un check-list Ayudar a los GIs a pensar sobre requerimientos

futuros Separar las necesidades de los caprichos Declarar y Documentar Supuestos - los grupos de

interés también deben hacerlo.

Estructura para los Requerimientos

“Los proyectos no fallan al final, fallan desde el principio”

Requerimientos de los Clientes

Lo que quieren vs. lo que necesitan Educar al Cliente

Hacerlos querer lo que necesitan

Objetivo: Satisfacer requerimientos acordados que reflejen

necesidades y expectativas

Principio Claramente Establecido: Hablar ahora o callar para siempre

Definir el Impacto de Cambios de Alcance Posteriores - desde el principio - y antes de la Aprobación.

Project Charter o Carta de Proyecto

Reconoce formalmente la existencia de un proyecto

Se refiere a la necesidad de negocio que el proyecto pretende resolver.

Describe el producto a ser entregado. Le da al Gerente de Proyecto la autoridad

para usar y aplicar recursos en el proyecto.

Project Charter (cont)

Los recursos al proyecto no pueden ser comprometidos sin el charter

Es una entrada a todos los procesos de administración del proyecto

Deben ser emitido por un Gerente externo al proyecto, que esté al nivel apropiado según las necesidades del proyecto

¿Qué?

¿Quién?

¿Cómo?

¿Por qué?

¿Para qué?

¿Cuándo?

Formaliza el inicio del proyecto Permite identificar el proyecto por parte de los

involucrados Proporciona información general

Project Charter (cont)

Contenido del Project Charter

Descripción de la Necesidad Descripción Preliminar del Producto Selección del Gerente de Proyecto y

Autorización Supuestos y Limitaciones

CARTA DEL PROYECTONOMBRE DEL PROYECTO:

RESPONSABLE DEL PROYECTO::

OBJETIVO:

BENEFICIOS:

DESCRIPCIÓN:

PRIORIDAD:

JUSTIFICACIÓN:

PRODUCTOS:

APROBACIÓN:

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERREINICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

Técnicas y herramientas

PLANEACIÓN

• Estructura de Descomposición del Trabajo

• Tabla de precedencias

• Ruta critica

• Matriz de roles

• Plan del proyecto

Procesos de planeación

Plan de Administración de Proyecto Alcance, definición y plan de administración Estructura de Descomposición del Trabajo

(EDT) o Work Breakdown Structure (WBS) Definición de actividades, de hitos o milestones Secuencia de actividades

Diagramas de red, lista de actividades

Estimación de recursos Estimación de la duración de actividades Desarrollo del cronograma Estimado de costos y desarrollo de

presupuesto Planeación de:

Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos

Procesos de planeación

Plan de administración del Proyecto

Guía la ejecución y control del proyecto; define referencias para evaluar el avance y cumplimiento del programa

Contempla elementos de las áreas de conocimiento, tales como: Definición del alcance Organización del Proyecto Mecanismos y programas de comunicación Programa de Proyecto Estimados de costos Procesos de administración de riesgos Procedimientos de control de cambios

Redacción de Objetivos

Deben incluir como mínimo: Costo Tiempo Medidas de calidad

Deben tener: Un atributo Un patrón de medida Un valor absoluto o relativo

Los objetivos sin cuantificar conllevan un alto riesgo

Definición de Entregable

• Cualquier resultado, salida o ítem, que sea medible, tangible y verificable y que debe ser producido para completar un proyecto o un subproyecto.

• Todo lo que no está explícitamente incluido en el alcance del proyecto, está implícitamente excluido.

Declaración de Alcance

Justificación del Proyecto Descripción del Producto Objetivos del Proyecto Entregables del Proyecto

Definición de la EDT

Agrupación de elementos entregables del proyecto

que organizan y definen el alcance total del proyecto

HardwareHardware ServiciosServicios DatosDatos

¿Qué es? Representación de la jerarquía del proyecto Identifica todo el trabajo a realizar Es un producto de la definición de alcance

Características Organiza y define el alcance total del proyecto Estructura los entregables en diferentes niveles con desglose suficiente para

seguimiento Considera las fases del proyecto

Es el fundamento para Estimación de costos Distribución de roles y funciones Planes técnicos Lista de productos a entregar Informes sobre el avance y análisis de problemas

Elaboración

2. Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado

3. Estructurar y organizar la EDT

4. Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior

5. Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT

6. Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y suficiente

1.2 1.31.1

Componentes mas importantes

Productos de trabajo terminados

Tareas que entregan un producto

1.1.11.1.2

1.2.11.2.2

1 2 3

PRODUCTO

• Organización de unidades medibles de trabajo requeridos para desarrollar productos

Descomposición

1. Identifique los elementos mayores del proyecto En L1: Ciclos del proyecto En L2: Entregables También es válido hacerlo en forma inversa

2. Decida si un estimado apropiado de costo y tiempo puede ser realizado a este nivel Si la respuesta es NO: Identifique los elementos

constituyentes (tangibles y verificables) de cada entregable

Descomposición (cont)

Si la respuesta es SI: Verifique que todo esté correcto: Es la descripción clara? Son los componentes necesarios y suficientes? Puede cada uno ser estimado apropiadamente en

tiempo y costo? Puede asignarse responsabilidad a cada ítem?

EDT Típica

Project

Planning

1.1.1

Project

Control

1.1.2

Project

Data

1.1.3

Project

Management

1.1

Product

Design

1.2.1

Systems

Integration

1.2.2

Test &

Evaluation

1.2.3

Systems

Engineering

1.2

CPU

Acquisition

1.3.1

Auxiliary

Equipment

1.3.2

Printer

Acquisition

1.3.3

Hardware

Acquisition

1.3

Operating

System

1.4.1

Database

1.4.2

Application

Development

1.4.3

Software

Development

1.4

Facility

Plans

1.5.1

Facility

Modification

1.5.2

Facility

Installation

1.5.3

Facilities

Modifications

1.5

Training

Plans

1.6.1

Training

Courses

1.6.2

Training

Development

1.6

Information

System

1.

Estructura de la División del Trabajo

En el primer nivel, se ubican los entregables mayores del proyecto.

Se ordenan de izquierda a derecha, según el ciclo de vida del proyecto:

Factibilidad – Diseño – Construcción – Instalación Final

Cada entregable mayor, se divide en paquetes de trabajo. Se ordenan de arriba hacia abajo según: Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre.

Software: WBS ChartPro.

Gráfica de Gantt

1. Permite registrar avances de acuerdo con lo planeado.

1. Programar las actividades del Proyecto considerando tiempo y responsables.

Matriz de Asignación de Responsabilidades

WorkWorkBreakdownBreakdown

WorkWorkPackagesPackages

&&

PlanningPlanningPackagesPackages

Functional Functional

OrganizationOrganization

Secuenciación de Actividades

Indicar para cada paquete de trabajo del WBS la relación de dependencia o precendencia con otras actividades: “Capacitación del Personal” no puede hacerse hasta

después de “Instalación del Sistema” y “Oficinas Acomodadas”

Mostrar en diagrama

Tabla de precedencias

Contiene todas las actividades del proyecto identificadas en la EDT, en el orden en que se ejecutarán.

Incluye los siguientes elementos: Clave de la actividad Actividad Duración Actividades precedentes Responsable

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Inicio

Diagnóstico y pronóstico realizado

Normas y criterios establecidos

Estrategia definida

Programas de desarrollo realizados

Plan instrumentado

Edición realizada

Público consultado

Proyecto definido

Plan aprobado por ejecutivo

Publicación y difusión efectuadas

Fin

----

4 meses

2.5 meses

1 mes

1 mes

1 mes

2 meses

2.5 meses

1.5 meses

0.5 meses

0.5 meses

----

--

--

--

1,2

3

4

4

4

5,6,7

8

9

?

------

Director de Planificación

Director Jurídico

Subsecretario

Director de Planificación

Director de Planificación

Director Administrativo

Director de Control

Director de Planificación

Subsecretario

Director Administrativo

------

Clave de laactividad Actividad Duración Responsable

Actividadesprecedentes

PROYECTO: Plan 2003 - 2005Elaboró:Fecha:

Eduardo Dávila Turcios

Octubre 2002

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Inicio

Diagnóstico y pronóstico realizado

Normas y criterios establecidos

Estrategia definida

Programas de desarrollo realizados

Plan instrumentado

Edición realizada

Público consultado

Proyecto definido

Plan aprobado por ejecutivo

Publicación y difusión efectuadas

Fin

Inicio

Diagnóstico y pronóstico realizado

Normas y criterios establecidos

Estrategia definida

Programas de desarrollo realizados

Plan instrumentado

Edición realizada

Público consultado

Proyecto definido

Plan aprobado por ejecutivo

Publicación y difusión efectuadas

Fin

----

4 meses

2.5 meses

1 mes

1 mes

1 mes

2 meses

2.5 meses

1.5 meses

0.5 meses

0.5 meses

----

----

4 meses

2.5 meses

1 mes

1 mes

1 mes

2 meses

2.5 meses

1.5 meses

0.5 meses

0.5 meses

----

--

--

--

1,2

3

4

4

4

5,6,7

8

9

?

--

--

--

1,2

3

4

4

4

5,6,7

8

9

?

------

Director de Planificación

Director Jurídico

Subsecretario

Director de Planificación

Director de Planificación

Director Administrativo

Director de Control

Director de Planificación

Subsecretario

Director Administrativo

------

------

Director de Planificación

Director Jurídico

Subsecretario

Director de Planificación

Director de Planificación

Director Administrativo

Director de Control

Director de Planificación

Subsecretario

Director Administrativo

------

Clave de laactividadClave de laactividad Actividad Duración Responsable

ActividadesprecedentesActividades

precedentes

PROYECTO: Plan 2003 - 2005Elaboró:Fecha:

Elaboró:Fecha:

Eduardo Dávila Turcios

Octubre 2002

Secuenciación de Actividades

Diagrama de precedencia Nodos representan actividad y las flechas representan

dependencias.

Start Finish

A

C D

E

B

Finish-to-Start – Actividad A debe terminar antes de que la activitidad B pueda empezar

A B

Start-to-Start – Actividad A debe comenzar antes de que B pueda hacerlo

A B

Secuenciación

Finish-to-Finish – Actividad A debe terminar antes que B pueda terminar

A B

Start-to-Finish – Activitidad A debe empezar antes que B termine

A B

Secuenciación

Final a Inicio

Inicio a Inicio

Final a Final

Inicio a Final

Actividad A Actividad B

Actividad A Actividad B

Actividad A Actividad B

Actividad A Actividad B

Tipos de precedencias

Diagramación

Diagrama de Flechas – Usa flechas para representar actividades y nodos para mostrar dependencias

AB

CD

Start

FinishE

Solo usa dependencias finish-to-start y usa actividades ficticias para mostrar relaciones lógicas

0

A

B

C

D E5

5

10

10 5

Start Date 6/1

6/1 6/5

6/6 6/15

6/6 6/10

6/16 6/25 6/26 6/30

Finish Date 6/30

6/26 6/306/16 6/25

6/6 6/15

6/1 6/5

6/11 6/15

5

0 0 0

Diagrama PERT

Time

Activity

Task A

Task B

Task C

Task D

June July Aug Sep Oct Nov

Diagrama de Gantt

1 2

3

7

4 5

6

1 2

3 5

76

4

Diagrama de Gantt

Hitos (milestones)

1 2

3 5

76

4

4

3

2

2

1

2

2

1

1

Red / Ruta crítica

Ruta Crítica

Es la ruta que recorre la red del proyecto y determina el menor tiempo en el que puede concluirse el proyecto.

Si se atrasa una actividad en la ruta crítica, todo el proyecto se atrasa.

Diagrama de Red (ruta crítica)

Determina la duración total del proyecto

Se basa en el estimado de un valor de duración por tarea

Muestra interdependencia de tareas

Permite estimar el tiempo de finalización del proyecto

Permite evaluar balance entre recursos y tiempo

Permite evaluar avances o desempeño

Es el período de tiempo que una tarea puede retrasarse sin retrasar al proyecto

Las tareas en la ruta crítica tienen cero holgura.

Las tareas de la ruta crítica que se retrasan, ocasionan retrasos al proyecto

Holgura

Las cifras mas tempranas se calculan siguiendo el diagrama de la red , desde el inicio del proyecto para cada tarea; las cifras mas tardías se encuentran a partir del fin del proyecto hacia el inicio.

La holgura se calcula por alguna de las siguientes fórmulas:

Actividad

Es Ef

Ls Lf

Inicio mas tardío – Inicio mas temprano (Ls - Es)

o bien,

Final mas tardío – Final mas temprano (Lf - Ef)

INICIO A

B

C

D

E

H

G

F

I FIN

0 7 6

6

8

46

83 0

7

0 - 0 0 - 7 7 - 13

14 - 21

21 - 24 24 - 24

8 - 14

0 - 8

0 - 6

8 - 16

6 - 10

Se emplea para estimar tiempos y costos.

Es de utilidad para:

Análisis de alternativas

Empleo eficiente de recursos

Optimización de calendarios

Facilita el control del proyecto y las revisiones de costos

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Se calcula con base en tres estimaciones de la duración esperada para la actividad: Optimista (O), Pesimista (P) y Mas probable (M).

Tiempo esperado entre eventos(P+4M+O)

6

Desviación estándar(P-O)

6

Varianza de una tarea(P-O)

6

2

Desviación esperada del proyecto Suma de varianza de las tareas

Duración esperada del proyecto Suma de duración de las tareas

Administración del Costo

Para cada paquete de trabajo del WBS, indicar el costo estimado (realista)

Hacer resúmenes por cada entregable mayor

Manejar contingencias individuales según probabilidades de variación de cada paquete de trabajo

Retos en la Administración del Costo

No usar contingencia global en el presupuesto, sino una contingencia por cada rubro según la probabilidad de variación o su riesgo.

Controlar los compromisos de pago – ANTES de comprometerse.

Incorporar aquellos compromisos de pago que se sabe vendrán, pero no se han hecho.

Nunca usar % de costo terminado, el último 20% puede costar el 50% del valor total del proyecto.

Reportar siempre “costo para terminar”.

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERREINICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

Técnicas y herramientas

• Sistema de autorización de trabajo• Sistema de información• Reportes de avance

• Resultados del trabajo• Cambios requeridos• Mejora de calidad• Mejoras en la ejecución• Informes de proyecto

EJECUCIÓN

Procesos de ejecución

Dirección del proyecto Productos de avance Acciones implantadas

Aseguramiento de calidad Cambios Acciones correctivas

Formación y desarrollo de equipo de trabajo Distribución de información Manejo de proveedores

Comunicaciones en el Proyecto

Procesos para contar con la información del proyecto en tiempo y forma.

Planificar las comunicaciones Generar información Distribuir la información Informar los avances Satisfacer a los interesados

Comunicación

Asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo.

PROCESOS PRINCIPALES: Planeación de las comunicaciones- determina las necesidades de

información y comunicación de los partidos interesados: quién necesita que información, cuándo la van a necesitar, y cómo se les será entregada .

Distribución de la información–Es hacer que la información necesitada esté disponible para las partes interesadas de manera oportuna

Reportes de desempeño – Es colectar y diseminar información de desempeño. Esto incluye reporte de status, medición de avance, y pronósticos

Cierre administrativo – Es generar, recoger, y diseminar información para formalizar la fase de terminación del proyecto

Comunicación

Inicio del Proyecto Lograr entendimiento mutuo

De qué trata el proyecto Cómo se va a llevar a cabo Establecer etapas del proyecto

Iniciar con el trabajo en equipo Establecer los canales de comunicación Introducir a los miembros del equipo Clarificar roles Promover la contribución de los miembros Identificar áreas de incertidumbre, riesgo y asuntos no

resueltos

Comunicación

MATRIZ DE COMUNICACION

Comunicación

Herramientas de comunicación

Una vía: memo, nota, carta, fax, reporte, video, CD, Bulletin Board, Charla, Manuales y Procedimientos, Brochure, Diagrama de Trabajo, Cuestionario, etc.

Una vía y más: e-mail, voice mail, Intranet, Extranet

Dos vías: reuniones, video conferencia, conferencia telefónica, Chat

Comunicación

1ra Reunión Procedimientos Objetivos Documentación Organización Proyecto (roles y

responsabilidades) Matriz Comunicación Identificación riesgos FAQ

Comunicación

Lista Distribución Reuniones (agenda, notas planes

de acción) Miembros (internos, externos) Acuerdo método comunicación Reportes Entrenamiento Chequeo avances, etc

Lista de chequeo para el plan de comunicación

Proceso de Comunicación

retroalimentación

Transmitir

Filtrar

Envío yrecepción

Interpretar,Entender

Organización de Reuniones Por qué hacer una reunión? Informar fecha y lugar con anticipación Invitar colaboradores únicamente Agenda pre-definida Preparar la sala y el equipo Notas concisas Columna “tarea por hacer” Establecer límite en tiempo y cumplirlo Empezar a tiempo Definir decisiones (quién, qué, dónde, por qué, cuándo)

Comunicación

PM 2004PM 2004

5 Reglas básicas en la conducción de una reunión

Planeación (estar claro del objetivo de la reunión)

Información (qué se va a discutir y quién debe estar presente)

Preparación (Agenda, secuencia y tiempo)

Estructura (lógica y ordenada; enfocarse en el tema)

Resumen e informe (minuta, decisiones, planes de acción, responsables)

Comunicación

Reportes de avance

Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo del proyecto.

Las metas intermedias:

Describen un resultado técnico o un evento

Se programan en fechas determinadas

Su duración es cero

Características:

Tangibles

Medibles

Entregables

Se deben establecer claramente

Ventajas:

Más fácil de interpretar

Se puede utilizar para reportes del proyecto, como programa de entregas o avances

Permite enfocarse a resultados, lo que proporciona flexibilidad en la ejecución y crea un clima de confianza

Se pueden generar indicadores que proporcionen información valiosa para el proyecto (Tiempos, Costos, Cambios, Riesgos, entre otros)

Valor ganado

Planeado

Tiempo

Valor ganado del proyecto

Recursos

Real

Análisis y contención de riesgos

Recomendaciones prácticas:

Prevea riesgos, no catástrofes

Aplique su sensibilidad, visión

Realice el análisis en grupo y en forma ágil

Analice los riesgos más importante

Contemple probabilidad de ocurrencia e impacto

Repita el análisis de riesgos durante el proyecto antes de actividades o eventos críticos

Riesgo

Incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos

Procesos principales:

Identificación del Riesgo – determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno

Cuantificación del Riesgo – evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto

Desarrollo de Respuesta al Riesgo – es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas

Control de Respuesta al Riesgo – es responder a cambios en el riesgo a través de la vida del proyecto

Riesgo

Identificación del Riesgo Descripción del Producto Calendarización de las actividades Estimaciones de costos y duración Plan de staffing Contratos externos Información histórica

Técnicas o Herramientas: Listas de chequeo Flujogramas Entrevistas

Riesgo

PM 2004PM 2004

Formas para responder al Riesgo Planeación de las actividades – control

Evación del riesgo – eg tecnología comprobada

Compartir el riesgo – iniciativas conjuntas

Mitigar el riesgo – sistemas de back up

Transferir el riesgo – contrato

Aceptar el riesgo – planes contingentes

Aceptar el riesgo – no planes contingentes

Riesgo

Retos en la Administración del Riesgo

Identificar, analizar, responder:

Evitar, mitigar, transferir, aceptar

Impacto x Probabilidad y Acción a tomar

Elemento WBS Problema potencial Probabilidad Impacto CalificacionEnchapes Escasez azulejo escogido Alta Alto AltoMovimiento de Tierras Lluvia Baja Alto Bajo

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERREINICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

Técnicas y herramientas

• Análisis de valor ganado• Distribución de información • Sistemas de control de cambio• Control de riesgos

• Actualizaciones del plan• Acciones correctivas• Lecciones aprendidas• Aceptación del trabajo• Ordenes de cambio• Ajustes a línea base

CONTROL

Procesos de control

Supervisión y control

Control de cambios

Verificación y control de alcance

Control del cronograma

Procesos de control

Control de costos

Control de calidad

Seguimiento de desempeño del equipo

Informes de resultados

Comunicación con interesados

Administración de cambios

Evaluar y documentar ajustes y sus impactos

Recopilar, medir y difundir la información sobre el avance, riesgos y resultados preliminares del Proyecto

Con el objeto de:

Comparar y evaluar el avance real del Proyecto

Dar seguimiento y supervisión de riesgos

Documentar la situación actual del Proyecto

Control de Cambios

Las solicitudes de cambio se deben generalmente a: Eventos externos Error u omisión en la definición del alcance del

Proyecto Producto

Un cambio para agregar valor

Manejo de Cambios

Objetivo - Minimizar Cambios Requerimientos

Hacer las cosas bien la primera vez

Administrar Cambios Cambios de Alcance Cambios de Diseño

Administrar Cambios

Separar Cambios de Alcance Nuevos Requerimientos Aumentar Presupuesto

de

Cambios de Alcance - Modificaciones Dentro del Presupuesto

Solicitudes de Cambio

Siempre deben hacerse POR ESCRITO: Obliga al solicitante del cambio a pensar bien su

solicitud y tomar responsabilidad sobre ella. Es la mejor manera de unir la brecha entre lo que

los usuarios quieren y lo que la gerencia cree que quieren

Cambios al Alcance

1. Tomar Declaración Inicial Escrita

2. Identificar Cambio en el Alcance - comparar con lo Inicial

Estimar Implicaciones de Tiempo y Costo

3. Someter al Dueño para Aprobación

4. NUNCA empezar cambios en el alcance sin que el dueño apruebe POR ESCRITO.

Cambios de Diseño

Necesitados con frecuencia para producir un resultado que funcione

Debido a condiciones cambiantes o no anticipadas Conocimiento más específico Condiciones actuales Reprocesos Nueva tecnología Regulaciones / estándares Cambios en las Personas

Análisis de valor ganado

Permite evaluar el desempeño del proyecto, considerando medidas de tiempo y costo. Valor planeado Valor ganado

Análisis de calidad

Costo de conformidad y no conformidad Análisis costo / beneficio Control de calidad - herramientas estadísticas

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERREINICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE Reporte final

• Auditorias de procura

• Informes y reportes de ejecución

Técnicas y herramientas

CIERRE

Cierre del Proyecto

1. Cierre administrativo Reporte final

Presupuesto Programa Evidencias Lecciones aprendidas Reporte de control de cambios

Archivos Plan de transición

Cierre del Proyecto

1. Cierre del contrato Archivos de contrato Manuales, planos Bitácoras Comunicados Lecciones aprendidas

2. Producto, servicio o resultado final

Recursos Humanos

ADMINSTRACION DEL RECURSO HUMANO

Consiste en la planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo. Se busca hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto

PROCESOS PRINCIPALES Planeación Organizacional- identificar, documentar, y

asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte.

Planeación del Staff–conseguir los recursos humanos necesarios para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto

Desarrollo de Equipo–desarrollar las habilidades individuales y de equipo para mejorar el desempeño del proyecto

Recursos Humanos

PM 2004PM 2004

Planeación Organizacional

Los roles, responsabilidades, y relaciones de reporte pueden ser asignadas a individuos o grupos

Los individuos o grupos pueden ser parte de la organización ejecutora del proyecto o pueden ser externas a este

Los grupos internos están muchas veces asociados a departamentos funcionales específicos tales como sistemas, mercadeo, o contabilidad

Recursos Humanos

Planeación del Staff

El plan de administración del staff describe cuándo y cómo los recursos humanos serán traídos y retirados del equipo del proyecto. El plan de staffing puede ser formal o informal, altamente detallado o de marco amplio, basado en las necesidades del proyecto

Herramientas o técnicas:

Negociación Pre-asignación Recursos Externos

Recursos Humanos

PM 2004PM 2004

Desarrollo del Equipo de Trabajo

Incluye tanto el mejoramiento de las habilidades de las partes interesadas para contribuir como individuos así como mejorar la habilidad del equipo para funcionar como equipo.

El desarrollo individual (administrativo y técnico) es la base fundamental para desarrollar el equipo.

El desarrollo del equipo es crítico para la habilidad del proyecto de lograr sus objetivos

Recursos Humanos

PM 2004PM 2004

DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS

Un equipo de trabajo se podría describir como un grupo de personas organizadas para trabajar en conjunto, o un grupo de personas con funciones similares que reportan a una misma persona. Pero, en la realidad, un Equipo de Trabajo es mucho más complicado de definir

Recursos Humanos

TIPOS DE EQUIPO DE TRABAJO Funcionales: grupo que reporta al mismo jefe

Interfuncionales: grupo conformado por miembros de distintos departamentos funcionales para trabajar en forma parcial en un proyecto

“Tiger Team”: grupo conformado por miembros de distintos departamentos funcionales que dedican 100% de su tiempo en un proyecto

Fuerza de trabajo: Grupo temporal que trabaja en conjunto para trabajar en un problema particular y explorar nuevas oportunidades

Comité: Grupo de trabajo continuo para el desarrollo y monitoreo de determinadas actividades

Recursos Humanos

EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO

Recursos Humanos

Rol Función

Líder usa al equipo para lograr los objetivoscomprende todo el proyectovigila el procesoguía sin dominarbrinda soportecontribuye a las relaciones del grupo

Facilitador calendariza y conduce las actividades y reuniones del gruporecurso para cualquier miembropromueve la participación

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EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO (continuación)

Rol Función

Miembro Da soporte al líder y al facilitador y promueve la cultura del grupoDedica su energía a las tareasEscucha las ideas de los demás

Secretario Mantiene reportes escritos de las reuniones del grupo.

Figura 9-2. Matriz de Asignación de Responsabilidades

PERSONA

FASE

Requerimientos S R A P P

Funcional S A P P

Diseño S R A I P

Desarrollo R S A P P

Ensayos S P I A P

P = Participante A = Responsable R = Se requiere revisión I = Se requiere opinión S = Se requiere firma

A B - - -C D E F

Recursos Humanos

TIPS PARA SELECCIONAR MIEMBROS DEL EQUIPO

Seleccionar miembros con diferentes habilidades

Seleccionar miembros que mantengan talento para la resolución de problemas y toma de decisiones

Pregunte por recomendaciones al gerente u otros compañeros de trabajo

Busque miembros con experiencia en trabajo en equipo

Busque miembros que vean su participación como una oportunidad para combinar habilidades y talentos con otros

Recursos Humanos

EQUIPOS EFECTIVOS

Tener claro el propósito Clima informal (relajado) Participación Escuchar Respeto a los desacuerdos Consenso Comunicación abierta (confianza) Roles claros y asignación de tareas Compartir liderazgo Diversidad de estilos –habilidades, personalidades-. Compromiso

Recursos Humanos

Abastecimiento

Administración de la Procuración del Proyecto

Describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ejecutora.

Consiste en la planeación de la gestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación, selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos.

Retos en el Abastecimiento

Pre-calificar a los contratistas Ponderar la calificación de selección por precio,

experiencia, calidad, tiempo de entrega, entre otros. Que la propuesta sea presentada por el equipo de

trabajo, no los vendedores. Vale más la experiencia de la gente, no la de la

compañía Pago según avance, no según cronograma Pagar inmediatamente después del cumplimiento del

entregable Multas por entregas tardías – pero bonos por entregas

anticipadas

Áreas de Conocimiento

1. Integración: Asegurar que los diferentes elementos del

proyecto sean coordinados efectivamente.

2. Alcance: Asegurar que el trabajo requerido, y sólo el

trabajo requerido, sea incluido en el proyecto.

3. Tiempo: Proveer un cronograma efectivo para el proyecto

Áreas de Conocimiento

1. Costos: Identificar los recursos necesarios y mantener un

control adecuado del presupuesto

2. Calidad: Asegurar que los requerimientos funcionales sean

cumplidos.

3. Recursos Humanos: Desarrollar y reclutar efectivamente al personal

para el proyecto.

Áreas de Conocimiento

1. Comunicación: Asegurar una comunicación interna y externa

efectiva.

2. Riesgos: Analizar y mitigar riesgos potenciales

3. Abastecimiento: Cómo obtener los recursos necesarios de

fuentes externas.

Ejemplo

¿Cuál es la Ruta Crítica?