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Professor Valter Castelhano de Oliveira
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
Introdução ao Gerenciamento de Projetos – Aula 1
Professor Palestrante
Valter Castelhano de Oliveira
Doutor e Mestre em Engenharia POLI/USP.
Mestre Sistemas de Informação PUCC.
Bacharel Ciência da Computação UFSCar.
Coordenador MBA GP – UNIDERP/Anhanguera.
Consultor Projetos de P&D.
Pesquisador DesignLab USP.
Objetivo da Disciplina
O principal objetivo desta disciplina é sensibilizar, motivar,
instrumentar e capacitar os alunos sobre os conceitos e
práticas do gerenciamento de projetos, através da análise de
casos reais utilizando ferramentas, métodos e técnicas
suportados por aplicações de software livre.
Conteúdo da Disciplina
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Planejamento do Projeto
Execução, Controle e Encerramento do Projeto
Tratamento de Riscos em Projetos
Tratamento de Aquisições e Contratações em Projetos
Conteúdo Geral da Aula
• Introdução;
• Características de projetos;
• Áreas de conhecimento;
• Ciclo de vida de projetos;
• Identificando e gerenciando stakeholders;
• Iniciando o projeto;
• Project charter;
Em projetos precisamos saber para onde estamos indo!
Exemplos de projetos
Os projetos existem há muito tempo!Nem todos foram feitos com base em uma metodologia!
A Importância dos Projetos
Estima-se que 10 trilhões de dólares sejam gastos anualmente
no planeta em projetos, o que equivale a aproximadamente 25%
do produto interno bruto mundial.
Habilidades de um Gestor
Planejamento;
Liderança;
Organização;
Construção de equipes;
Comunicação;
Resolução de problemas e conflitos;
Alocação de recursos;
Gerenciamento.
Ferramentas
www.broffice.org
www.openproj.org
Desafio das organizações
Mudança ► Projeto
Situação Atual
Situação Desejada
Característica de um Projeto
Ser temporário - projetos têm prazo de conclusão preestabelecido;
Ser multifuncional - várias áreas da organização estão envolvidas;
Ser multidisciplinar - várias áreas do conhecimento são abrangidas;
Ter gerência, equipe e recursos transitórios;
Sofrer com a falta de dados/experiência, pois em geral lida com
inovação ou mudanças;
Competir por recursos e atenção gerencial com as atividades rotineiras
— com desvantagem;
Ser uma perturbação na organização.
Definindo um Projeto
Empreendimento com um objetivo bem definido, que
consome recursos e opera sob pressões de prazo, custos
e qualidade (KERZNER, 2001).
É esforço temporário, progressivamente elaborado, para
produzir um produto ou serviço único (PMI, 2008).
Contexto do gerenciamento de projetos
Programa
Conjunto deprojetosgerenciadosde formacoordenadap/ atingir umobjetivo.
Sub-Projeto
Partes de um projeto ou sub-projetos.
Portfolio
Todos os projetos em uma empresa.
Contexto do gerenciamento de projetos
Portfolio de Projetos
P1 P2 P3 P4 P5 P6
P6SubP6.1SubP6.2SubP6.3
Projetos relacionados que juntos buscam a obtenção de um objetivo comum.
PMO – Escritório de Projetos
O PMO (Project Management Office) é parte da
organização da empresa e trabalha na coordenação e no
apoio das atividades de gerenciamento de projetos.
Cronologia do PMBOK
1987: White Paper
1996: 1a. edição
2000: 2a. edição
2003: 3a. edição
2008: 4a. Edição
2013: 5ª. Edição
Certificação PMP e CAPM
www.pmi-pmbok.com.br/
Gerenciamento de projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto, de modo a garantir que seus
objetivos sejam atingidos.
Projetos x Operações
Temporários e Únicos Contínuos e Repetitivos
Trabalho nas organizações
Tipos
É similar
É diferente
Operações Projetos
Contínuas erepetitivas
Temporáriose únicos
Realizados por pessoas;Tem limitação de recursos;Planejados, executados e controlados.
Projetos x Operações
Para a gestão de projetos ser implantada e
gerar resultados em uma empresa, depende
de uma série de fatores, tais como:
Influência dos Tipos de Organização
• Comprometimento dos executivos.
• Clima organizacional motivador.
• Recursos financeiros.
• Pessoas.
• Maturidade dos gestores envolvidos na implantação e outros.
O papel do gerente de projetos é transversal
à atuação dos outros gestores da
organização, com isso sua posição
hierárquica pode afetar o formato e o
resultado da gestão.
• Tipos de organização:
• Funcional.
• Matricial.
• Projetizada.
Influência dos Tipos de Organização
Influência dos Tipos de Organização
Metodologia de projetos
Projetos devem ter um sistema gerencial próprio,
adequadamente estruturado, distinto da gestão
operacional.
Benefícios da metodologia de projetos
• Promover a comunicação eficaz;
• Definir claramente as responsabilidades;
• Guiar o alcance dos objetivos;
• Explicitar problemas para orientar decisões;
• Registrar lições aprendidas (gestão do conhecimento);
• Auxiliar no atendimento de demandas de informações;
• Possibilitar integração dos recursos, maximizando sua utilização.
Papéis do gerenciamento de projetos
• Identificar necessidades;
• Estabelecer objetivos claros e alcançáveis;
• Balancear demandas conflitantes de qualidade,
escopo, tempo e custo;
• Adaptar as especificações, planos e a abordagem
às diferentes necessidades das partes envolvidas
no projeto.
Gerenciamento de projetos
PMI, 2008
As organizações precisam de profissionais qualificados
na gestão de projetos para alcançar o sucesso
pretendido.
A gestão de projetos é uma profissão do presente e do
futuro, adotada largamente em diversas áreas.
Perguntas:
- O que será feito?
- Onde será?
- Quais tarefas?
- Qual o custo?
- Quanto tempo?
- Quem fará?
- Quais são os riscos?
Seu trabalho envolve:
- Lidar com pessoas;
- Liderar e tomar decisões;
- Influenciar os stakeholders;
- Aplicar competências;
- Comunicar-se bem (90% do tempo);
- Ser orientado para resultados;
- Fazer acontecer.
Gerente de projetos
Áreas de conhecimento
PMI, 2008
Gerenciamento do Escopo
Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto
contenha todo o trabalho necessário a fim de completá-lo com
sucesso. Seu foco principal é na definição e controle do que
está ou não considerado no projeto.
Gerenciamento do Tempo
Envolve os processos
requeridos para garantir o
término do projeto no
tempo correto.
Gerenciamento do Custo
Envolve os processos requeridos para garantir o
término do projeto dentro do orçamento previsto.
Gerenciamento da Qualidade
Envolve os processos requeridos para assegurar que o
projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado.
Gerenciamento de recursos humanos
Envolve os processos requeridos para tornar mais efetivo o uso
das pessoas envolvidas no projeto.
Isso inclui todas as partes envolvidas no projeto.
Gerenciamento de comunicação
Envolve os processos requeridos para assegurar, adequada e
apropriadamente, a geração, coleta, disseminação, dissertação,
armazenamento e disposição final de informação de projeto.
Gerenciamento de risco
Envolve os processos relacionados a
identificação, análise e resposta aos
riscos de projetos.
Isso inclui maximizar os resultados
de ocorrências positivas e minimizar
as conseqüências de eventos
adversos.
Gerenciamento de compras e aquisições
Envolve os processos requeridos para adquirir bens e
serviços externos à organização.
Gerenciamento de integração
Envolve os processos necessários para garantir que os vários
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada.
Inclui as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas
concorrentes.
Processos
Processo: uma série de ações que trazem um resultado.
Produto do projeto
• Resultado final do projeto;
• Resultado que o projeto se propõe realizar;
• Menos detalhes no início do projeto.
Produto do projeto
Exemplo:
Quadra poliesportiva, com tela, iluminação e vestiários.
Deliverables ou produtos ntermediários
Resultados mensuráveis, tangíveis e verificáveis, que precisam ser
produzidos para que o projeto seja concluído.
Exemplo da Quadra:
Terraplanagem, contra-piso, piso,telas, iluminação, pintura e equipamentos.
Objetivos do projeto
Resultados quantificáveis que servem para aferir o sucesso do
projeto;
• Quanto do produto está pronto;
• Quais deliverables foram entregues.
Produto, objetivos e metas
Metas: objetivos intermediários definidos em um horizonte mais curto.
• Produto: o resultado final que se deseja atingir;
• Objetivos: marcos intermediários necessários
para atingir o resultado final (produto);
• Um projeto pode ter vários marcos intermediários;
• Metas: fases intermediárias para atingir um objetivo.
Produto, objetivos e metas
““Dividir para vencerDividir para vencer””
Fases do projeto
Conjuntos de atividades relacionadas, dispostos numa
seqüência lógica que visa atingir os objetivos do projeto.
Fases do projeto
• Gerar deliverables verificáveis quanto a prazo, custo,
qualidade etc;
• Número de fases é função da necessidade de controle.
Ciclo de vida do projeto
• Conjunto seqüencial de fases;
• Define o tipo genérico de trabalho, de recurso e de produto
gerado a cada fase;
• Entrega de algum produto, parcial ou final a cada fase.
Ciclo de vida do projeto
• Conclusão: cada fase é marcada por revisão de resultados e desempenho;
• Identificar e corrigir erros e desvios;
• Stage gates ou kill points.
Exemplos de ciclos de vida
Construção civil
Terreno, planta, fundação, alvenaria, acabamento.
Software (Waterfall)
Requisitos, especificação, design, implementação, testes,
produção e manutenção.
Ciclo de vida do projeto
PMI, 2008
Ciclo de vida do projeto
1. Em geral, com fases seqüenciais e com informação de
transferência de uma fase para outra;
2. Custos baixos no início e pouco pessoal alocado;
3. Nível de incerteza é mais alto no início do projeto;
4. Capacidade das partes interessadas de influenciar o objetivo
final e os custos é maior no início do projeto.
PMI, 2008
Ciclo de vida do projeto
Fase conceitual
• Identificação das necessidades;
• Definição dos objetivos;
• Definição de metas e do escopo;
• Análise dos recursos disponíveis;
• Viabilidade dos objetivos;
• Recursos necessários;
• Elaboração da proposta;
• Apresentação da proposta;
• Avaliação/seleção da proposta;
• Decisão de execução.
Fase estrutural
• Detalhamento de metas e objetivos;
• Programação das atividades;
• Determinação de pontos de controle;
• Programação de recursos;
• Delegação de autoridade;
• Estruturação formal;
• Montagem do sistema de comunicação.
Fase de implantação
• Execução das etapas previstas;
• Utilização dos recursos dentro do programado;
• Controle e reprogramação de atividades;
• Ativação da comunicação.
Fase conclusiva
• Realocação de recursos para outras atividades;
• Elaboração da memória do projeto;
• Transferência de resultados finais;
• Levantamento de informações sobre o desempenho;
• Acompanhamento ex-post.
Ciclo de vida do projeto
Como associar as áreas de conhecimento com o ciclo de vida do projeto?
(PMI)
Processos de gerenciamento de projetos
(PMI)
Fases de Gerenciamento de Projetos
Inicialização
Finalidade de formalizar a aprovação do projeto e suas fases.
Planejamento
Finalidade de coletar informações de diversas fontes para
identificação e definição do escopo, do custo, do agendamento de
atividades, das dependências, dos requisitos, dos riscos, das
oportunidades, das premissas e das restrições do projeto.
Controle e monitoramento
Finalidade de observar o andamento e a execução do projeto,
identificando problemas e, quando necessário, tomando ações
corretivas.
Execução
Finalidade de coordenar as pessoas e os recursos, integrar e realizar
as atividades de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
Deverá contemplar também a implantação das mudanças aprovadas
no projeto.
Fases de Gerenciamento de Projetos
Encerramento
Usado para finalizar formalmente o projeto ou uma de suas fases,
entregar o produto ou serviço criado pelo projeto ou até mesmo
encerrar um projeto cancelado.
Fases de Gerenciamento de Projetos
Exigência de integração
O gerenciamento de projetos exige a integração de todos
os processos, assegurando que cada um esteja
corretamente conectado ao outro.
Integração do projeto
Processos de gerenciamento de projetos no ciclo de vida
(PMI)
Processos Gerenciamento de Projetos
ControleMudançasControle
Mudanças
ControleQualidadeControle
Qualidade
PlanejamentoPlanejamento
FechamentoFechamento
ExecuçãoExecuçãoControleControle
InícioInício
Definiçãodo escopoDefiniçãodo escopo QualidadeQualidade
Organi-zação
Organi-zação
DefiniçãoAtividadesDefiniçãoAtividades
AquisiçãoStaff
AquisiçãoStaff
Comuni-cação
Comuni-cação
Planeja/ode recursosPlaneja/o
de recursos
SeqüênciaSeqüência
Duração deatividades
Duração deatividades
Identifica-ção RiscoIdentifica-ção Risco
ProgramaçãoProgramação
SuprimentosSuprimentos
Quantifica-ção Risco
Quantifica-ção Risco
EstimativaCusto
EstimativaCusto
OrçamentoOrçamento
Desenvolvi/odo Plano
Desenvolvi/odo Plano
Planeja/odo escopoPlaneja/odo escopo
AvaliaçãoAvaliação
InicializaçãoInicialização
ExecuçãoPlano
ExecuçãoPlano
SolicitaçãoSolicitação
Distrib. Informação
Distrib. Informação Desenv.
EquipeDesenv.Equipe Verificação
EscopoVerificação
Escopo
GarantiaQualidade
GarantiaQualidade
Relatóriodesempenho
Relatóriodesempenho
MudançasEscopo
MudançasEscopo
ControleprogramaControleprograma CustoCusto
RiscoRisco
ContratoContrato AdministAdminist
SeleçãoSeleçãoContratosContratos
SolicitaçãoSolicitação
StakeholdersStakeholders
RequisitosRequisitos
PMI, 2008
Ciclo de vida do projeto Ciclo de Vida
Fonte da imagem: PMBOK (2008)
Ciclo de vida do projeto Ciclo de Vida
Gerenciamento das partes envolvidas no projetos
Gerente de projetos;
Cliente;
Organização executora; Membros da equipe;
Patrocinador (Sponsor);
Influenciadores;
PMO.
Identificando stakeholders
Exemplo 1: Atualização de computadores na empresa
ALGOMAIS?Patrocinador: diretor de TI;
Gerente do projeto: gerente de TI;
Membros da equipe (pessoal da área de TI);
Todos os funcionários que receberão novos computadores
(presidente, diretores, corpo de gerentes, colaboradores);
Empresa fornecedora;
Suprimentos (outsourcing);
Finanças;
RH (venda dos equipamentos antigos para funcionários).
Identificando stakeholders
Exemplo 2: Viagem a Shanghai para aprender chinês, com duração de seis meses.
Patrocinador: a pessoa;
Gerente do projeto: a pessoa;
A equipe: a pessoa;
Envolvidos: familiares (esposa, filhos, pais, sogros);
Empresa onde trabalha: chefe local, visitas à matriz;
Agência de viagens (passagens, hospedagens, passeios);
Escola de línguas em Shanghai (professor etc.).
ALGOMAIS?
Gerenciando stakeholders
Equipe
do projeto
Identificar
os interessados
Prever seu
comportamento
Identificar
as estratégias
Implementar
a estratégia
de gestão
Identificar a
missão do
interessado
Determinar seus
pontos fortes e
fracos
Juntar
informações
sobre os
interessados
Ferramentas de gestão dos stakeholders
Ferramentas de gestão dos stakeholders(Atualização de computadores)
Iniciando o projeto
Antes de iniciarmos um projeto,
ele necessita ser criado e aprovado!
Criando o projeto
Oportunidades;
Desafios;
Problemas.
Criando o projeto
www.extension.ucsb.edu/
Fonte: www.flaggassociates.com
Métodos de seleção
Pessoas tomam decisões!Pessoas tomam decisões!
Métodos de seleção
• “Vaca sagrada”;
• Necessidade imperativa;
• Retorno financeiro.
Vaca sagrada
Criado pela alta direção da empresa, tem a clara vantagem de
possuir o comprometimento dos níveis mais altos na hierarquia
da organização.
Necessidade imperativa
Tem aceitação unânime e é vital para a organização.
Ex.: Reforma de prédio, troca de fiação elétrica, aumento da
capacidade, sistema de segurança etc.
Utilização de critérios de seleção definidos em função do
planejamento estratégico e do produto/serviço a ser realizado;
Os métodos de seleção são específicos de cada organização.
Seleção dos projetos
Podem ser baseados nas mais diversas técnicas:
Retorno financeiro;
Participação de mercado;
Percepção da concorrência;
Critérios específicos da organização.
Métodos de seleção dos projetos
www.asisweb.com
Métodos de seleção baseados em matemática financeira e
engenharia econômica;
Oferece cálculos tangíveis.
Exemplos:
Payback;
VPL (Valor Presente Líquido);
TIR (Taxa Interna de Retorno).
Retorno financeiro
Adaptado do PMI (2008)
Processo de iniciação
Descrição do produto ou serviço:
Exemplo: atualização dos computadores de todos os
colaboradores nos próximos três meses.
Iniciação Entradas
Plano estratégico:
Exemplo: aumento de eficiência e competitividade;
Maior velocidade;
Redução de custos (menor gasto com o armazenamento de
documentos etc.);
Segue plano de ação do CEO da empresa.
Iniciação Entradas
Histórico:
Exemplo: 30% de aumento na eficiência operacional após
implantação;
Houve atraso por parte do fornecedor;
Reclamação de alguns colaboradores.
Iniciação Entradas
Critérios de seleção:
Exemplo: menor custo;
Contrato outsourcing;
Máximo de $3.000 por colaborador e por ano;
Atender requisitos técnicos.
Iniciação Entradas
Métodos de seleção;
Opinião especializada
http://www.pbs.org
Jack Welch
http://media.wiley.com
Harold Kerzner
Iniciação Ferramentas
Iniciação Saída Project charter
Termo de abertura do projeto;
Documento que reconhece formalmente a existência do
projeto;
Emitido por um “gerente” externo ao projeto;
Proporcionar ao gerente do projeto a autoridade necessária;
Descreve o produto e a necessidade a ser atendida.
Project charter
Necessariamente
Necessidade a ser atendida;
Descrição do produto
Preferencialmente
Objetivos e escopo;
Principais envolvidos;
Metas da organização;
Gerente de projeto;
Ligações com outros projetos;
Aprovações
Nome do projeto;
Objetivo;
Escopo;
Fora do escopo;
Cronograma macro;
Benefícios;
Premissas;
Restrições;
Estrutura organizacional;
Riscos identificados .
Estrutura do Project Charter
• Hipóteses adotadas no planejamento;
• Envolvem risco;
• Importante definir e registrar para permitir confirmar e verificar.
# Premissa Data Resp. Status
1
2
Risco
Project charter Premissas
# Restrição Data Resp. Status
1
2
Project charter Restrições
• Fatores que limitam as opções na gestão do projeto;
• Importante identificar e confirmar continuamente, para
• verificar modificações e possíveis omissões.
Um modelo de Project Charter
Continua...
Um modelo de Project Charter
Um projeto pode sofrer com a
escassez de recursos, mas deve ser
abundante em planejamento!
- Planejamento do projeto;
- Registro e tratamento de riscos;
- Definição do cronograma e do orçamento do projeto;
- Contratação de produtos e serviços;
- Acompanhamento e execução do projeto;
- Encerramento do projeto e lições aprendidas.
Próximos passos:
Referências
Keeling, Ralph “Gestão de Projetos: uma abordagem global”, Edição Especial, Saraiva: São Paulo, 2008.
Project Management Institute - PMI A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 5nd edition, Newton Square: PMI, 2013.
Gido, J.; Clements, J. Gestão de Projetos. 1a edição. Cengage Learning: São Paulo. 2010.
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7a edição, New York: John Wiley & Sons, 2001.
Kerzner, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006.
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