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Trabalho derivado de:Ilustração: Harryarts - Freepik.comFotografia: shironosov/iStock.com
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
IVAN TOMASELLI
JOÉSIO DEOCLÉCIO PIERIN SIQUEIRA
C O N H E C I M E N T O S E H A B I L I D A D E S
Revisão
Annalice Del Vecchio
Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica
Glauce Midori Nakamura
© Ivan Tomaselli e Joésio Deoclécio Pierin Siqueira 2016
Consultoria Editorial
Márcia Dalledone Siqueira
Depósito legal junto à Biblioteca Nacional, conforme Lei nº 10.994 de 14 de dezembro de 2004
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Bibliotecária responsável: Luzia Glinski Kintopp – CRB/9 - 1535
Curitiba - PR
T655Tomaselli, Ivan
Gerenciamento de projetos : conhecimentos e habilidades / Ivan Tomaselli e Joésio Deoclécio Pierin Siqueira.— Curitiba : Kairós Ediçoes, 2016.
124 p. : il. ; 23 cm.
ISBN 978-85-63806-37-6
1. Administração de projetos. I. Siqueira, Joésio Deoclécio Pierin. II. STCP Engenharia de Projetos Ltda - Curitiba (PR). III. Título.
CDD: 658.404
IMPRESSO NO BRASIL/PRINTED IN BRAZIL
5
AGrADecIMeNToS
Esta publicação é, em grande parte, baseada em literaturas
sobre assuntos relacionados ao gerenciamento de
projetos. o conteúdo também reflete os conhecimentos e
a experiência adquirida pelos autores no gerenciamento das operações
da STCP Engenharia de Projetos Ltda nos últimos 35 anos. Durante este
período, foi possível adotar e testar várias opções para o gerenciamento
de projetos. A cada passo, foram aprimoradas técnicas e habilidades
que melhoraram a eficiência, o que possibilitou ganhar produtividade e
melhor atender as demandas de nossos clientes.
o aprendizado mostrou que gerenciar projetos deve levar em
consideração um conjunto de técnicas, conhecimentos e ferramentas, mas
também é necessário acumular experiência e desenvolver habilidades.
Agradecemos a todos os colaboradores e ex-colaboradores da
STcP. A convivência com todos ao longo dos 35 anos de existência da
STcP foi muito importante para aprender como gerenciar projetos de
forma eficiente. cada um deles nos ensinou como aprimorar as técnicas
e melhorar as habilidades na formatação de soluções para condução
de projetos, visando atender as demandas dos nossos clientes, o que
possibilitou ganhar novos mercados e expandir os negócios da STcP no
Brasil e no exterior.
A origem desta publicação foi o material preparado pelos autores
para o Projeto de capacitação de Gerentes e coordenadores da STcP
em Gerenciamento de Projetos, com início nos primeiros meses de
2015. o projeto é parte do Programa STcP 2015, que estabeleceu como
objetivo implementar ações para ganhar produtividade e melhorar a
competitividade da empresa no mercado.
6
Ainda durante 2015, uma nova fase do projeto de capacitação em
gerenciamento de projetos foi implementada. Dois consultores seniores,
roberto Bonse e Aguimar Ferreira, foram responsáveis pelo treinamento
de uma equipe adicional de cerca de 20 colaboradores. estes instrutores
aprimoraram o material inicialmente preparado para o curso, pelo que
somos gratos.
Agradecemos ainda aos nossos consultores Sofia Hirakuhi e
Gabriel Saraiva pelos aprimoramentos no texto e na apresentação.
Finalmente, agradecemos à professora Márcia Dalledone Siqueira pelo
trabalho primoroso de revisão, edição final do conteúdo e formatação
para publicação.
Os autores
7
PreFácIo
Acompanho a evolução da STcP engenharia de Projetos
Ltda nos últimos 35 anos. É gratificante observar como
a empresa expandiu-se em taxas elevadas no escopo e,
principalmente, no volume de suas atividades. o caminho não tem sido
fácil, mas resultados admiráveis foram atingidos graças aos esforços dos
gestores e de toda sua equipe.
A STcP sempre investiu em três componentes: nas pessoas (seus
colaboradores), em informação e no desenvolvimento de novos sistemas
de gestão. esta tem sido uma decisão inteligente de gerenciamento que
resultou em serviços de qualidade para os clientes do setor privado e
público, tanto no Brasil como no exterior.
os clientes vêm se tornando cada vez mais exigentes ao
contratar serviços de consultoria, engenharia e gerenciamento, e novos
requerimentos relacionados à qualidade dos produtos têm surgido
para integrar os aspectos econômicos, sociais, ambientais e legais ao
desenvolvimento sustentado do processo de implementação de projetos.
este livro apresenta um acúmulo de lições aprendidas na história
da empresa, lições de sucesso e algumas vezes, embora muito raras,
também de falhas. As duas situações são necessárias ao processo
de melhoramento contínuo na execução de projetos para atender as
necessidades dos clientes.
o livro também demonstra como a STcP está preparada para
compartilhar seus conhecimentos com clientes e parceiros, além de
fortalecer a capacidade de sua equipe no gerenciamento de projetos. Um
gerenciamento de projetos de qualidade é o maior desafio no negócio de
8
consultoria, engenharia e gerenciamento. Poucas empresas são capazes
de demonstrar suas vantagens competitivas nestas áreas de maneira
suficientemente convincente como a demonstrada pela STcP neste livro.
esta obra, portanto, tem valor inestimável e deve ser amplamente
disponibilizada para o setor privado, universidades, organizações do setor
público, clientes e pessoal técnico da STcP engenharia de Projetos Ltda.
Dr. Markku SimulaProfessor da University of HelsinkiPresidente da ARDOT OyHelsinki, Finlândia
9
APreSeNTAção
Os projetos fazem parte de um processo de mudança que
ocorre diariamente. embora muitos não percebam, projetos
fazem parte da rotina de empresas, de organizações e
também de pessoas. eles podem se basear em um conceito simples,
tendo como objetivo atender as demandas de um indivíduo como, por
exemplo, realizar uma viagem de férias ou investir em um imóvel. No
entanto, existem casos de projetos mais longos e complexos, envolvendo
investimentos significativos, como é o caso da construção de uma usina
de geração de energia ou de uma fábrica de celulose.
Independentemente da dimensão e complexidade do problema,
é importante, para concluir a tarefa com sucesso e atingir o objetivo
definido, que o processo seja baseado em uma proposta estruturada
de projeto. A proposta deve orientar a adequada execução do projeto
para que ele ocorra de forma organizada, incluindo a definição clara do
problema a ser solucionado e os objetivos identificados. ela deve prever
ainda a abrangência ou limites, a abordagem e as atividades específicas,
a organização e planejamento das atividades, a forma de comunicação,
os custos, o prazo, a qualidade requerida e outras particularidades.
Além de ser necessária uma boa proposta, a implementação de
um projeto requer um planejamento, deve ser continuamente orientada/
coordenada e monitorada e, em seu encerramento, avaliada.
este processo, que inicia com a análise do problema e é concluído
com as atividades de encerramento, é genericamente definido como
gerenciamento de projetos.
10
o gerenciamento de projetos ganhou mais atenção nas últimas
décadas devido a uma série de mudanças significativas nas organizações.
A STcP engenharia de Projetos Ltda tem buscado, por meio de várias ações,
melhorar a eficiência e a eficácia na implementação de projetos e serviços
de engenharia, consultoria e gerenciamento. os projetos propostos e
executados pela STcP têm aumentado em dimensão e complexidade e
envolvem o gerenciamento e a fiscalização de empreendimentos e obras
como, por exemplo, a expansão de aeroportos, a criação de infraestrutura
de programas de desenvolvimento integrado de alguns estados da
federação e o gerenciamento e fiscalização de obras industriais, tanto
no setor florestal como do agronegócio. estes projetos, em particular,
exigem técnicas e habilidades de gerenciamento cada vez mais apuradas.
A maior dimensão e complexidade dos projetos, entre outros
motivos, fizeram com que o gerenciamento de projetos se tornasse uma
competência estratégica para a STcP. A evolução do processo permitiu
melhorar os resultados e tornar a empresa mais competitiva no mercado.
este livro pretende ser um guia prático sobre gerenciamento de
projetos. Nele, o tema é apresentado de forma simplificada, incluindo um
conjunto de conhecimentos e habilidades necessários à adoção de boas
práticas no gerenciamento das diversas fases de um ciclo de projetos.
Para tanto, o conteúdo se baseia em informações obtidas nas literaturas
clássicas sobre a matéria e em sites vinculados às instituições relacionadas ao
assunto. Adicionalmente, são considerados os conhecimentos e a experiência
adquirida pelos autores, gestores da STcP, na execução de serviços de
consultoria, engenharia, gerenciamento e fiscalização de projetos e obras,
tanto em nível nacional como internacional. São mais de 35 anos de atividades
e cinco mil projetos executados.
o objetivo deste livro é ajudar os profissionais envolvidos ou que
tenham interesse no processo de gerenciamento de projetos, incluindo
consultores, estudantes, clientes, fornecedores e demais stakeholders.
espera-se que o livro ajude a entender as estratégias de gerenciamento
de projetos de forma sistemática e estruturada, para auxiliar na
identificação e priorização dos problemas e no aprimoramento dos
processos. o foco é encontrar o melhor caminho e mitigar os riscos para
11GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
implementar projetos que satisfaçam as necessidades dos clientes.
o capítulo 1 é uma introdução ao assunto. Apresenta o conceito de
processo estratégico surgido na Grécia Antiga e desenvolvido no início
do século XIX. em seguida, evidencia os componentes fundamentais
do gerenciamento de projetos, o trinômio “qualidade, prazo e custo”.
Também aborda a evolução desta atividade, que ao longo do tempo
passou a incorporar mais seis componentes: escopo, recursos humanos,
comunicações, riscos, aquisições e integração, totalizando oito áreas –
o que demonstra a necessidade de integração dessas áreas entre si para
que o processo de gerenciamento funcione harmonicamente.
No capítulo 2 são examinados, de forma sucinta, os princípios
norteadores do processo de planejamento de projetos. A organização
deve considerar uma série de parâmetros, tais como confiança da
equipe, interesses e partes envolvidas, administração de conflitos, busca
conjunta de soluções, entre outros. Ainda assim, para planejar um projeto
é necessário considerar o enfoque técnico, que envolve conhecimento
acerca do problema, e o enfoque gerencial necessário para a coordenação
do projeto e das pessoas nele envolvidas.
o capítulo 3 trata do ciclo de vida do projeto, que abrange quatro
etapas: concepção, planejamento, execução e encerramento. Durante a
execução, deve-se realizar o monitoramento e controle do projeto, para
assegurar que ele seja implementado conforme planejado para o alcance
dos objetivos. este capítulo discute a tendência no gerenciamento de
projetos de sobrepor fases e a relação entre as fases do ciclo de vida.
caso haja qualquer desvio, é na fase de monitoramento que é realizada
a intervenção, isto é, os ajustes necessários à consecução das atividades.
os quatro capítulos seguintes são dedicados a um exame mais
detalhado de cada fase do gerenciamento de projeto: Proposta de Projeto
– o Início (capítulo 4); Planejamento do Projeto – Partida (capítulo
5); execução do Projeto – controle e Monitoramento (capítulo 6); e,
encerramento do Projeto (capítulo 7). Para cada etapa são discutidos os
principais marcos como objetivos, organização de equipes, conteúdo de
reuniões e a importância dos registros em relatório ou ata de reunião e
produtos resultantes de cada fase.
12
No capítulo 8, discute-se a importância do papel do gerente de
projetos. Além do conhecimento técnico, ele deve ter habilidades para
gestão de pessoas, incluindo seleção e motivação da equipe do projeto,
relações com o cliente e também interação com grupos externos.
o capítulo 9 aborda a relevância da equipe do projeto para o
sucesso de sua implementação. São discutidas as habilidades do gerente
para promover a integração entre os envolvidos e garantir a participação
maciça, com enfoque na gerência participativa e, acima de tudo,
reconhecendo o valor da equipe. Neste capítulo, também se examina o
papel da equipe e sua influência na produtividade e resultados.
o capítulo 10 menciona o papel do cliente, um dos principais
elementos do processo de gerenciamento de projetos. Discute a
importância de envolvê-lo na implementação do projeto e de estabelecer
com ele uma comunicação eficiente.
o último capítulo apresenta como considerações finais reflexões
gerais sobre os temas mais relevantes abordados nesta publicação.
comentários adicionais propõem alternativas de como atuar para
introduzir mudanças no gerenciamento de projetos de uma organização
e como melhorar continuamente o processo.
este livro foi idealizado a partir da perspectiva dos autores,
adquirida nos mais de 35 anos de trabalho na STcP relacionado a projetos
de consultoria, engenharia e gerenciamento, somada à experiência na
prática de ensino e pesquisa. É uma visão sistêmica do assunto que
enfatiza a importância dos recursos humanos como, por exemplo, o papel
do gerente de projetos, a relevância da equipe que participa do projeto e
a necessidade de diálogo, envolvimento e relacionamento com o cliente.
espera-se que este livro, de viés prático, possa contribuir para
atingir objetivos e metas e promover a melhoria de resultados, atuando
de forma estratégica, tanto no campo profissional como na vida pessoal.
Ivan TomaselliPresidenteSTCP Engenharia de Projetos LtdaCuritiba, primavera de 2016
13
SUMárIo
AGrADecIMeNToS PreFácIoAPreSeNTAção
CAPÍTULO 11 INTroDUção1.1 Projeto1.2 Gerenciamento de Projetos
componentes Básicos do Gerenciamentoa) Gerenciamento de Prazosb) Gerenciamento de custosc) Gerenciamento da Qualidadeevolução do Gerenciamentoa) Gerenciando o escopob) Gerenciando os recursos Humanosc) Gerenciando as comunicaçõesd) Gerenciando os riscose) Gerenciando as Aquisiçõesf) Gerenciando a Integração
CAPÍTULO 22 PrINcÍPIoS e eNFoQUeS No GereNcIAMeNTo De ProJeToS2.1 Princípios do Gerenciamento
a) concentração na Interfaceb) Montagem de equipec) Planejamento operacional e estratégicod) Lei de Murphye) Interesses e Partesf) Administração de conflitosg) Preparar para o cenário Inesperadoh) Intuiçãoi) Habilidades comportamentaisj) Problemas, Negociação e colaboraçãok) Monitoramento, controle e Avaliação de resultados
2.2 enfoques no Gerenciamentoa) enfoque estratégico e Técnicob) enfoque Gerencial
579
1719222223232324252526272727
29293030303031313132323232333335
14
CAPÍTULO 33 cIcLo De VIDA Do ProJeTo3.1 Fases do ciclo de Vida de um Projeto
a) Fase 1: Iniciação/concepçãob) Fase 2: Planejamentoc) Fase 3: execução e controled) Fase 4: encerramento
3.2 Sobreposição de Fases (Fast Tracking)3.3 relação entre as Fases de ciclo de Vida
CAPÍTULO 44 ProPoSTA De ProJeTo: o INÍcIo4.1 Definindo o objetivo
a) Diagnóstico e Problema Geralb) Identificando o Problema específicoc) Definindo os objetivos
4.2 Definindo a organização da equipe a) organização Funcionalb) organização Força-Tarefac) organização Matricial
4.3 Definindo a Abrangência e a Abordagem4.4 Definindo o orçamento
a) custos Fixos/Globais (Lump Sum)b) Base Hora (Time Basis)c) Taxa de Sucesso (Success Fee)d) Despesas reembolsáveise) outros custos
4.5 Produto da Fase Iniciala) cliente e Títulob) Antecedentesc) capacidade de resolver o Problemad) objetivo Geral e específicoe) Abrangênciaf) Abordagemg) Produtoh) organização e equipei) cronograma de Atividades e Marcosj) orçamento e cronograma Financeirok) outros Aspectos
CAPÍTULO 55 PLANeJAMeNTo Do ProJeTo: PArTIDA5.1 Planejamento do Projeto
3737383939404142
45464747495051525357586060616262636363646464656565656565
6768
15GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
a) Documentação Técnica a Ser emitidab) cronogramac) Plano de contraçãod) Materiais e equipamentose) Abrangência e Abordagemf) Procedimentos e Normasg) orçamento e controle de custosh) comunicaçãoi) Plano Gerencialj) riscos Associados
5.2 reunião de Partidaa) objetivos da reuniãob) Análise da Proposta de Projeto e Plano de Trabalhoc) Administração do contratod) outras Análisese) Ações de curto Prazo
CAPÍTULO 66 eXecUção Do ProJeTo e MoNITorAMeNTo6.1 Monitorando o Projeto6.2 Fatores Importantes ao controle/Monitoramento6.3 Função controle/Monitoramento6.4 Alternativas de controle
a) Falso controle sem Informaçãob) Falso controle com Informaçãoc) controle Profissional
6.5 reunião de Monitoramento
CAPÍTULO 77 eNcerrAMeNTo Do ProJeTo7.1 Processo de encerramento
a) encerramento externob) encerramento Interno
7.2 reunião de encerramento
CAPÍTULO 8 8 o GereNTe De ProJeToS8.1 Habilidades e Qualidades do Gerente
a) Ser Integradorb) Assumir a responsabilidade e Promover a cooperaçãoc) Interagir e Mitigar conflitosd) relacionamento com o clientee) Seleção da equipe do Projeto e Motivaçãof) Interação com Grupos externos
68696969696969707070717272737373
777879808081818182
8586868787
9192929293939494
16
8.2 Modalidades Gerenciaisa) A organização e sua estruturab) As Demandas da organizaçãoc) o Tipo de Projeto a Ser executadod) o Grau de envolvimentoe) Disponibilidade de Serviços especializados
CAPÍTULO 99 A eQUIPe Do ProJeTo9.1 Habilidades no Gerenciamento da equipe9.2 Gerência Participativa
a) Treinamento da equipeb) Processo de Tomada de Decisãoc) Integração da equipe
9.3 A equipe e a Produtividade9.4 Formas de Medir a Produtividade
a) Índices Genéricos de Produtividadeb) Índices empregados em Projetos de engenhariac) Índices na Manutenção Industrial
9.5 Ganhos de Produtividadea) Filosofia Gerencialb) estrutura organizacionalc) Tecnologia Adequada ao Projetod) Desenvolvimento Profissional/capacitação
9.6 Fatores responsáveis pela Baixa Produtividadea) Limitação de Tempob) Falta de Ideiasc) Informação e conhecimentod) Premissas erradase) Hábitos e Atitudes dos Profissionais
CAPÍTULO 1010 o cLIeNTe10.1 Interagindo com o cliente10.2 envolvendo o cliente
a) envolvimento do cliente desde o Iníciob) envolver as Pessoas-chavec) o Papel do Gerente de Projeto
10.3 Diálogo e relacionamento com o cliente
CAPÍTULO 1111 coNSIDerAçÕeS FINAIS
reFerÊNcIAS BILIoGráFIcAS WeBSITeSSoBre oS AUToreS
949495959595
9797989999
100100101101101101102102102103103103104104104104104
105106106107107108108
111
117118121
17
CAPÍTULO 1
1 INTroDUção
O conceito de estratégia teve origem na Grécia Antiga.
A palavra grega strategos tinha como significado a “arte
dos generais”. Bem mais tarde, no início do século XIX, um
especialista militar da Prússia, carl von clausewitz, definiu estratégia como
“a arte de usar batalhas para ganhar uma guerra” e tática como “a arte de
usar tropas em uma batalha”. esta última definição serve de metáfora ao
gerenciamento de projetos, um processo essencialmente estratégico.
existe uma vasta literatura sobre gerenciamento de projetos e
várias organizações que se dedicam a estudos ligados ao tema. Uma das
organizações mais tradicionais na área, que congrega especialistas em
gerenciamento de projetos, é o Project Management Institute – PMI, com
sede nos estados Unidos e operações em vários países, inclusive no Brasil. in
.focu
s/iS
tock
.com
18
Uma das realizações importantes do PMI foi o Project
Management Body of Knowledge – PMBoK, um guia de padrões para o
gerenciamento de projetos, que orienta os gerentes sobre fundamentos
e práticas para atingir os resultados e a excelência requerida na
implementação de projetos.
o gerenciamento de projetos cobre todas as fases do ciclo de
projetos. As atividades iniciam-se com a identificação do problema;
passam pela fase de preparação da proposta para a solução do
problema, identificando os objetivos concretos; pelo planejamento para
a execução das atividades, incluindo o monitoramento e controle, até
chegar ao encerramento.
o gerenciamento utiliza métodos científicos e diversas ferramentas
de apoio. No entanto, as decisões tomadas durante o processo são, em
grande parte, baseadas em um alto grau de subjetividade. Portanto, para
muitas pessoas o gerenciamento é considerado mais arte do que ciência.o objetivo básico é coordenar de forma eficiente a implementação
das atividades definidas no projeto, cujo objetivo é resolver um problema.
As atividades, delimitadas pela abrangência (geográfica, escopo ou
outra) e definidas dentro de uma abordagem metodológica, devem ser
executadas dentro de um prazo, custo e qualidade definidos.
A coordenação é feita pelo gerente de projetos, que deve ter sólidos
conhecimentos técnicos em aspectos relacionados ao planejamento, à
organização, ao comando, à coordenação e ao controle de projeto. Além
disso, deve ter habilidades para facilitar o relacionamento e a comunicação
interpessoal, gerenciar riscos e mitigar conflitos.
cabe ao gerente fazer a seleção da equipe técnica, em um processo
que requer arte e ciência e depende, em grande parte, de sua intuição.
embora as equipes sejam formadas normalmente no início de um
projeto, o trabalho de acompanhamento e ajuste permanente assegura a
manutenção de um grupo unido e envolvido nas atividades que buscam
atender o objetivo do projeto, ou seja, resolver o problema.
o cliente conhece o seu negócio, mas nem sempre tem a habilidade
de definir claramente o problema. Por isso, o gerente de projeto deve
interagir com ele desde o início, auxiliando na formulação da proposta de
19GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
trabalho e estabelecendo um canal de comunicação eficiente, que facilite
a identificação clara do problema.
o gerenciamento de projeto tem a função de garantir a eficiência no
desenvolvimento do projeto. começa na preparação da proposta e passa
pelo planejamento, execução, acompanhamento da implementação das
atividades, incluindo propostas de ajustes para melhorar a performance
e garantir o alcance do objetivo proposto. No encerramento, é feita a
avaliação, que busca principalmente verificar quais foram as lições
aprendidas, com vistas a melhorar a implementação de projetos futuros e
identificar outras oportunidades de melhorias no projeto atual.
este capítulo introduz o tema abordado neste livro, apresentando
definições de conceitos e termos relevantes e discutindo aspectos
relacionados ao processo de gerenciamento de projetos.
1.1 Projeto
o projeto é um esforço temporário para criar um produto ou serviço
único, diferente de outros produtos e serviços oferecidos na operação
contínua e rotineira de uma organização. Tem início e fim definidos,
shiro
noso
v/iS
tock
.com
20
utiliza recursos específicos e é desenvolvido por uma equipe de pessoas,
obedecendo a parâmetros prioritários de custo, tempo e qualidade1.
A origem de um projeto é um problema, uma necessidade ou
uma oportunidade identificada pela organização na implementação de
suas atividades. Após o problema (ou necessidade ou oportunidade) ser
identificado e analisado, torna-se necessário introduzir mudanças que
proponham soluções e promovam melhorias – sem, no entanto, interferir
no ambiente funcional, onde se realizam os trabalhos fundamentais
para a sobrevivência da organização. Durante a implementação de um
projeto, a organização deve manter seus processos, métodos e rotinas
já definidos. Manter o fluxo de trabalho sem interrupções é importante
para assegurar a produtividade das operações e não comprometer os
resultados. Mudanças no ambiente funcional resultantes de um projeto
são, em geral, necessárias para garantir a sobrevivência das organizações
no médio e longo prazo.
As mudanças necessárias, que serão introduzidas pelo projeto, têm como origem uma reação ou resposta a fatores externos (causa do problema) como, por exemplo:• Lançar um novo produto para seguir tendências;• Ofertar um novo serviço em atendimento às mudanças de mercado;• Introduzir um novo processo em função de mudanças de tecnologia;• Ampliar a produção para atender novas demandas;• Reduzir custos de produção;• Melhorar a qualidade e a produtividade;• Ganhar competitividade no mercado; • Buscar inovações para se tornar mais competitivo.
1 A norma ISo 10006 (2003) define o projeto como sendo “um processo único, consistindo de um conjunto de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
O projeto é considerado como uma atividade para identificar e propor a melhor forma de introduzir mudanças e melhorias, sem interferir no ambiente funcional da organização.
21GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
como já se mencionou, o projeto é iniciado com uma proposta que
deve, logicamente, considerar a melhor forma de solucionar o problema.
A proposta para implementação do projeto pode ser desenvolvida
internamente (pelos membros da própria organização) ou pode ser
solicitada a especialistas externos (fornecedores, consultores ou outros).
A proposta de projeto deve deixar claro o problema, definir os
objetivos, a abrangência (limites do projeto) e a abordagem, os recursos,
os custos e os prazos necessários para obter o produto final.
com a obtenção do produto final, o projeto é encerrado e espera-
se que, com a efetivação das mudanças desenvolvidas, o problema seja
resolvido. Uma visão geral do ambiente funcional e sua relação com o
ambiente do projeto é mostrada na figura 1.
FIGUrA 1 - AMBIeNTe FUNcIoNAL e AMBIeNTe De ProJeTo
AMBIENTE FUNCIONALProcessos, Métodos e Rotinas Definidos pela Organização
PROJETO- Equipe Analisa o Problema- Desenvolve uma Solução
- Propõe a Mudança Requerida
AMBIENTE DE PROJETOAtividades de Busca de Solução ao Problema Identificado
FoNTe: elaborado pelos autores (2016).
PRODUÇÃO/ATIVIDADE- Solução é Incorporada- Retorno à Rotina com oProblema Resolvido
PROBLEMA É IDENTIFICADO- Proposta é Preparada- Resposta a uma DemandaExterna/Problema
22
1.2 Gerenciamento de Projetos
o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas para implementação de atividades
definidas em uma proposta de projeto de forma efetiva e eficaz.
envolve processos, tais como:
i. Iniciação;
ii. Planejamento;
iii. execução;
iv. controle e monitoramento; e,
v. encerramento.
cada processo tem uma rotina estabelecida que deve ser seguida
para garantir o sucesso na consecução do projeto.
COMPONENTES BÁSICOS DO GERENCIAMENTOo conceito tradicional é de que o gerenciamento de projeto
considere como base os componentes de prazo, custo e qualidade, estabelecidos na proposta de projeto. o trinômio fundamental de
gerenciamento de projetos é apresentado na figura 2.
FIGUrA 2 - TrINÔMIo FUNDAMeNTAL De GereNcIAMeNTo De ProJeToS
FoNTe: elaborado pelos autores (2016).
o cumprimento das metas estabelecidas é o principal parâmetro
para medir o sucesso do gerenciamento. o importante é concluir o projeto
QUALIDADE
CUSTOPRAZO
23GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
no prazo, dentro dos custos estabelecidos e na qualidade requerida.
Detalhes das metas são apresentados na sequência.
a) Gerenciamento de PrazosA necessidade de cumprir prazos define o ritmo de trabalho do
projeto. redes de interdependência (por exemplo, PerT/cPM, PDM)2,
sistemas informatizados e outras ferramentas podem ser usados no
planejamento e no controle de prazos para a execução das diversas
atividades definidas no projeto.
b) Gerenciamento de Custosos custos são expressos em termos financeiros e são resultado
da alocação dos recursos necessários para a consecução do projeto. os
recursos podem envolver mão de obra técnica, equipamentos, sistemas,
materiais, serviços de terceiros e outros. Manter o projeto dentro do
orçamento aprovado é também um critério de avaliação do sucesso do
projeto. Um bom projeto compatibiliza os custos com os benefícios para
o seu patrocinador.
c) Gerenciamento da QualidadePadrões que definem a qualidade são ditados pelos requisitos
do projeto, especificações, normas, demandas do cliente e adequação
ao uso/objetivo. o projeto pode considerar padrões ou normas
internacionais, nacionais, do executor do projeto ou do cliente. em
geral, existe uma combinação de padrões e normas (podem ser
nacionais, do cliente, do executor ou uma combinação destes).3
Melhorias contínuas na qualidade são primordiais para o projeto. custo e
tempo podem ser fatores de negociação, são trade offs para atingir um
padrão de qualidade.
2 São ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos, especificamente técnicas desenvolvidas para a gestão e controle de projetos: Program Evaluation and Review Technique (PerT), Critical Path Method (cPM) e sistemas de gerenciamento de dados do produto (PDM).
3 A norma internacional de padrões de qualidade é a ISo9000.
24
EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTOA evolução do processo de gerenciamento levou à incorporação
de uma quarta área ou componente no processo, o escopo. Nos últimos
anos, foram incorporadas novas áreas e atualmente o gerenciamento de
projetos considera oito áreas.
A figura 3 demonstra, de forma esquemática, as oito áreas que
devem ser consideradas no gerenciamento de projetos. Detalhes sobre
áreas adicionais são apresentados na sequência.
FIGUrA 3 - coMPoNeNTeS ATUALMeNTe ADoTADoS No GereNcIAMeNTo De ProJeToS
FoNTe: elaborado pelos autores (2016).
As oito áreas que devem ser consideradas no gerenciamento de projetos precisam ser integradas para que o processo de gerenciamento funcione harmonicamente.
RH
COMUNICAÇÃOAQUISIÇÕES
QUALIDADE
RISCOS
PRAZOCUSTOS
ESCOPO
25GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
a) Gerenciando o Escopoo escopo define inicialmente os limites do trabalho, ou seja, a
abrangência do projeto. Também define as atividades, atribuições,
responsabilidades e outros aspectos que orientarão a implementação
do projeto.
o gerenciamento tem a função de garantir o cumprimento do
escopo. Para tanto, é necessário um trabalho de coordenação diária, de
reuniões periódicas, de procedimentos formais, o registro em formulários
e anotações de monitoramento.
Para facilitar a implementação e coordenação dos trabalhos,
é importante estabelecer a divisão das tarefas, atividades e ações,
considerando pacotes técnicos, conhecidos também como pacotes de
trabalho, ou seja, atividades individuais que são agrupadas conforme a
necessidade do projeto. cada pacote técnico deve definir um conjunto de
atividades a ser implementado, os responsáveis, os recursos necessários,
os custos, os prazos e metas. o objetivo principal é compartir a
responsabilidade na implementação para que o projeto seja bem-
sucedido e demonstre eficiência e eficácia em sua execução.
b) Gerenciando os Recursos HumanosAdministrar de forma profissional os recursos humanos é
fundamental para atender as necessidades do projeto. o gerenciamento de
recursos humanos requer habilidades e deve considerar três focos básicos:
• Foco Administrativo: busca atender as necessidades dos
funcionários (equipe do projeto) e envolve basicamente o
recrutamento e a administração de recursos humanos;
• FocoGerencial:trata da alocação de pessoal para a realização
de tarefas, definindo quantas pessoas são necessárias para a
implementação das atividades definidas, por quanto tempo e
quais as qualificações;
• Foco Desenvolvimento: trata do treinamento, da motivação
dos recursos humanos e do gerenciamento de conflitos.
26
c) Gerenciando as ComunicaçõesGrande parte do sucesso de um projeto depende de uma
comunicação eficiente e da disponibilidade de informações. Uma boa
comunicação facilita o envolvimento e o comprometimento dos diversos
stakeholders nas atividades e na validação de decisões que ocorrem nas
diversas fases do projeto.
o gerenciamento de informações é um conjunto de processos
envolvendo a geração, a coleta, o armazenamento e a distribuição de
informações. Nesta missão, a atenção gerencial precisa ser orientada para:
• Atender o planejamento estratégico, normas e padrões
estabelecidos;
• Assegurar que os membros da equipe tenham habilidade para
interagir com eficácia, tanto internamente como externamente
(com clientes, fornecedores e outros);
• Definir os canais/formas de comunicação (e a sua frequência)
mais eficientes para atender o projeto;
• Facilitar a comunicação necessária, seja ela interna, com o
cliente ou com os fornecedores.
viol
etka
ipa/
iSto
ck.c
om
27GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
d) Gerenciando os Riscosem um ambiente estável, as decisões são baseadas nas experiências
acumuladas ou no histórico de gerenciamento de projeto. em condições
de incertezas, no entanto, as decisões não são programáveis. Nesses
casos, existe uma maior necessidade de gerenciar os riscos, que podem
ser previstos ou imprevistos.4
Gerenciar riscos é um processo sistemático que envolve planejar,
identificar, definir, analisar (qualitativa e quantitativamente). o objetivo do
gerenciamento de riscos é diminuir o grau de incerteza interna e externa
e deve levar em conta fatores como aspectos físicos, econômicos, de
mercado, de tecnologia, comerciais, ambientais, de qualidade, entre outros.
e) Gerenciando as Aquisiçõeso gerenciamento de projetos envolve também a gestão de
fornecimento e de terceiros (aquisição de bens e serviços externos à
organização executora). A gerência de aquisições do projeto inclui os
processos gerais como planejar, conduzir, negociar, administrar e finalizar
aquisições. o sucesso dessa ação depende da capacidade de seleção
de fornecedores e de prestadores de serviços que atendam de forma
eficiente as necessidades para implementar o projeto.
No gerenciamento de aquisições é importante desenvolver com
competência tarefas como negociação, definição de termos contratuais,
coordenação dos serviços prestados e dos fornecimentos e avaliação do
desempenho dos terceiros. o fundamental é assegurar a entrega dos
produtos contratados no prazo e na qualidade requerida para o projeto.
f) Gerenciando a IntegraçãoPara garantir que os oito componentes relacionados ao gerenciamento
de projetos funcionem correta e harmonicamente, é necessário gerenciar a
integração entre as diversas áreas acima mencionadas.
4 o PMI define o risco como “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto como escopo, prazo, custo e qualidade”.
28
É importante que não ocorra um desbalanceamento entre as áreas
como, por exemplo, quando a qualidade supera as expectativas, mas o
custo e os prazos são maiores do que os planejados.
o gerenciamento da integração considera basicamente todas as
fases do projeto (iniciar, planejar, executar, monitorar/controlar e concluir
o projeto), considerando:
• o prazo estabelecido;
• A qualidade necessária;
• o atendimento da abrangência e abordagem definidas;
• A base dos recursos alocados;
• os custos previstos;
• A informação disseminada; e,
• os riscos mitigados.
em suma, projetos são importantes e estratégicos para qualquer
organização. considerar os oito componentes adotados no gerenciamento
de projetos é fundamental, no entanto, deve-se buscar basicamente
concluir o projeto dentro do custo planejado, do prazo estabelecido e
com a qualidade especificada.
rid
ofra
nz/i
Stoc
k.co
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29
CAPÍTULO 2
2 PrINcÍPIoS e eNFoQUeS No GereNcIAMeNTo De ProJeToS
Alguns princípios básicos são fundamentais para o gerenciamento
de projetos como, por exemplo:
estes princípios envolvem uma série de parâmetros como confiança
da equipe, integração entre os membros da equipe e a organização,
interesses e partes envolvidas, administração de conflitos, habilidades
comportamentais, busca conjunta de soluções, comunicação eficiente,
sistema de avaliação simples e flexível.
Para planejar um projeto é necessário, em princípio, considerar
dois enfoques: o técnico e o gerencial. este capítulo apresenta de
forma sucinta os princípios básicos que devem ser considerados no
processo de planejamento de projetos e os aspectos relacionados a
ambos os enfoques.
2.1 Princípios do Gerenciamento
No gerenciamento de projetos, devem ser considerados os
seguintes princípios básicos:
Executar o projeto dentro do prazo e orçamento previstos, atendendo a qualidade especificada e satisfazendo as demandas do cliente.
30
a) Concentração na Interfaceo gerente do projeto escolhe a equipe e é responsável por iniciar,
executar e cumprir as metas de custos, prazos e qualidade do projeto.
ele deve assegurar que as expectativas da equipe e do cliente sejam
adequadamente atendidas. Portanto, é importante que dê atenção às
interfaces e áreas indefinidas/nebulosas. Deve buscar a aproximação
dos membros da equipe e das organizações e questionar e definir
responsabilidades, atuando como catalizador ou elo fundamental.
b) Montagem de EquipeÉ importante, desde o início, definir os membros-chave de
confiança e envolver uma equipe eficaz no projeto. Analisar habilidades e
mesclar ou modificar a equipe sempre que necessário são ações comuns
em um processo de gerenciamento de projeto. Ser prática rotineira a
motivação dos envolvidos, por exemplo, com programas de treinamento
e desenvolvimento de atividades integradoras. É importante chegar ao
término do projeto com o moral da equipe em alta.
c) Planejamento Operacional e Estratégicoo planejamento deve iniciar com base na abordagem estratégica
do projeto. É importante que os problemas estejam claramente definidos
e que os objetivos expressem exatamente as necessidades para mudar
a situação e resolver o problema. o cronograma e os marcos do projeto
devem ser estabelecidos de forma realista, considerando “pacotes de
trabalho” (pacotes técnicos ou operacionais) que definam claramente as
atividades e as responsabilidades dos envolvidos.
d) Lei de Murphyconsiderar que, durante o processo de gerenciamento, “se algo
puder dar errado, vai dar errado”. Atuar como o “advogado do diabo”,
analisando estratégias, planos e processos e buscando identificar os
riscos e a probabilidade de eles ocorrerem. Para cada risco identificado
devem ser definidas alternativas de mitigação.
31GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
e) Interesses e Parteso gerente de projetos deve estar atento aos diversos interesses
envolvidos na execução de um projeto. São eles:
• Interesse principal: o projeto, seus objetivos, prazos, custo,
produtos e qualidade;
• Cliente:ele sempre tem razão;
• Equipe: existe um problema a ser resolvido e quem tem
conhecimento para fazer isso é a equipe envolvida na
consecução do projeto;
• Organização:é a responsável final pela implementação e pelos
resultados do projeto. É a organização que executa e assume
os riscos.
f) Administração de ConflitosA execução de um projeto pode sofrer mudanças, e em situações
de mudança, conflitos surgem. É importante resolver os conflitos,
negociar, e não potencializá-los. Discussões são intrínsecas a
emoções intensas e situações emocionais podem gerar ataques
pessoais. Assim, o mais apropriado é concentrar os
esforços no alinhamento estratégico (objetivos),
evitando se ater a detalhes. No entanto,
é importante lembrar que provocar
conflitos pode ser necessário para
atingir os objetivos
do projeto.
g) Preparar para o Cenário InesperadoMesmo que o projeto seja bem planejado, o inesperado pode
acontecer. É necessário estar preparado, evitando o pânico e baseando-se
em experiências do passado, para buscar a melhor solução. Ser flexível é
fundamental: se a proposta de solução não funcionar, busque alternativas.
Hin255/iStock.com
32
h) Intuiçãorespeite sua intuição sem perder a abordagem analítica. A prática
indica que buscar informação, opiniões de especialistas, técnicas analíticas
e soluções clássicas são sempre um caminho seguro na busca de soluções.
i) Habilidades Comportamentaiso gerenciamento de projetos e a coordenação das atividades são
feitos por pessoas e para pessoas. o sucesso de um projeto depende do
comportamento gerencial e de seu impacto sobre a sua implementação.
Melhorar as habilidades do gerente e da equipe para lidar com seus pares
deve ser um trabalho contínuo.
j) Problemas, Negociação e ColaboraçãoA premissa é de que todos os envolvidos se interessam pela busca
de solução para o problema. Alguns interesses são comuns, mas outros
podem ser conflitantes. em alguns casos, a abordagem pode ser diferente,
mas colaboração é fundamental para atingir o objetivo. Deve-se negociar
de forma planejada, objetiva e coerente, considerando os interesses,
as forças e fraquezas das partes e do projeto. No caso de conflitos, a
mitigação é feita pela busca de uma “troca aceitável”, o que exige certa
flexibilidade das partes.
k) Monitoramento, Controle e Avaliação de Resultadoso monitoramento e o controle das atividades de implementação
de um projeto, bem como a avaliação dos resultados, é parte integrante
do processo de gerenciamento. A implantação de sistemas simples e
flexíveis para acompanhamento e análise sempre será a melhor solução.
o monitoramento e o controle só são válidos se resultarem em ações de
correção realizadas no prazo correto.
33GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
2.2 enfoques no Gerenciamento
o planejamento deve considerar sempre os enfoques técnico e
gerencial. eles são diferentes, mas complementares.
a) Enfoque Estratégico e Técnico este enfoque considera os aspectos estratégicos e técnicos
do projeto, baseados no definido na metodologia ou abordagem
proposta para a implementação do projeto. esta metodologia deve ser
suficientemente detalhada para garantir um projeto com bom nível de
planejamento e controle.
os aspectos básicos que devem ser considerados nesse enfoque são:
• ConheceraSituação/ProblemaPara conhecer a situação atual e, em especial, o problema a ser
resolvido, é necessário levantar informações por meio de entrevistas,
observações, análise de documentos e outras fontes. estas informações
devem ser organizadas na forma de um diagnóstico. os problemas
podem ser de ordem geral ou específicos.
catherine Yeulet/iStock.com
34
• DefinirosObjetivoso objetivo geral é uma resposta ao problema geral e os objetivos
específicos são respostas aos problemas específicos. Para atingir os
objetivos, devem ser definidos a abrangência (limites), a abordagem, os
prazos, os custos e o produto final.
• EstabeleceraEstratégiaÉ importante estabelecer a estratégia de implementação e definir
um plano geral de execução. A estratégia pode ser específica, ou seja,
desenvolvida especialmente para um determinado projeto, mas também
pode ser influenciada por metodologia padrão já estabelecida e utilizada.
• IdentificarAtividades/WorkBreakdown(Metodologia)Para facilitar a execução e o gerenciamento de um projeto, muitas
vezes, é importante subdividir o projeto em pacotes técnicos. os pacotes
técnicos ou pacotes de trabalho são formados por atividades que estão
associadas a uma determinada meta ou resultado. Uma estrutura analítica
(work breakdown structure) é em geral aplicável a qualquer projeto e
ajuda a definir a sequência de condução/sinergia das atividades e suas
conectividades.
• IdentificarRecursosNecessáriosPara cada atividade do pacote técnico devem ser identificados
e determinados os recursos necessários a sua implementação. estes
recursos podem ser humanos, materiais, financeiros, entre outros.
• EstabelecerTemposeFixarDatascom base nos recursos definidos, é necessário estabelecer o
tempo requerido para a efetivação de cada atividade. Adicionalmente,
é importante ainda definir o calendário ou cronograma de atividades/
marcos do projeto.
35GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
• RevisãoFinalFinalmente, deve-se ajustar as necessidades de prazo global. em
alguns casos, é necessário realinhar, considerando a implementação de
atividades em paralelo.
b) Enfoque Gerencialeste enfoque considera a necessidade de planejar a coordenação
das diversas atividades do projeto de acordo com as pessoas envolvidas.
Vários aspectos devem ser considerados, entre eles:
• ArticulaçãoPolíticaenvolver as partes, procurando um consenso na abrangência e
abordagem definidas para a implementação do projeto (modus operandi).
• SeleçãodeMembros-Chaveescolher pessoas com conhecimento, experiência e comportamento
compatíveis com as necessidades do projeto.
• CriaçãodeEsquemasdeComunicaçãoestabelecer a “filosofia” da comunicação, o que envolve definir
procedimentos e fluxo formal e informal, a realização de reuniões e a
produção de relatórios, circulares, mídia eletrônica, entre outros.
g-st
ocks
tudi
o/iS
tock
.com
36
• IdentificaçãodasNecessidadesdeEntrosamentoeTreinamentorealizar consultas para identificar demandas e necessidades das
pessoas envolvidas. Se houver demandas específicas, pode ser necessário
definir programas de treinamento e entrosamento.
• PreparaçãoeExecuçãodosProgramasdeTreinamentoPara atender necessidades e demandas, e considerando as deficiências
identificadas, deve-se formular programas e realizar o treinamento da equipe.
• RealizaçãodeAuditoriasesuasCorreçõesconhecer o estado de espírito da equipe, identificar conflitos de
execução, avaliar a eficácia gerencial e comunicacional como forma de
minimizar conflitos. Se forem identificados problemas ou necessidades
(via auditorias ou outras vias), deve-se agir de forma imediata e firme
para corrigir disfunções.
• MonitoramentodosAspectosComportamentaisdaEquipeAcompanhar a interação da equipe, identificando os desvios
(escopo, qualidade, custos, prazos etc.). A partir do monitoramento, que
pode ser interno ou externo (feito por consultores especializados), é
possível desenvolver trabalho de correção.
nyul
/iSt
ock.
com
37
CAPÍTULO 3
3 cIcLo De VIDA Do ProJeTo
O ciclo de vida de um projeto é formado por diferentes
fases. elas são iniciadas na concepção do projeto, com
a identificação do problema e a definição dos objetivos;
passam pelo planejamento; pela execução, incluindo controle e
monitoramento; e, terminam na conclusão, que inclui um processo de
encerramento, com a entrega do produto, ou seja, apresentação da
solução ao problema.
As fases do ciclo de vida de projetos são diferenciadas por
particularidades que envolvem atividades requeridas na implementação
de cada uma delas. estas particularidades consideram aspectos, tais como:
• Fatores relacionados às atividades a serem desenvolvidas;
• esforço envolvido na execução das atividades;
• Alocação dos recursos e prazos;
• Produtos gerados;
• outros fatores.
este capítulo apresenta uma abordagem geral sobre as fases do
ciclo de vida de projetos, as particularidades envolvidas, as possibilidades
na implementação destas fases e a inter-relação entre elas.
3.1 Fases do ciclo de Vida de um Projeto
Basicamente, o ciclo de vida de um projeto inclui quatro fases,
que podem ser efetivadas em série ou em sequência. São elas: início,
planejamento, execução/controle ou monitoramento e encerramento.
38
No caso de um ciclo de vida em série, cada fase é terminada antes
de se iniciar a fase seguinte. A figura 4 ilustra as fases do ciclo de vida de
um projeto e os esforços envolvidos na implementação de cada uma delas.
o objetivo e a abrangência de cada fase são apresentados na sequência.
FIGUrA 4 - FASeS e DeMANDA De recUrSo No cIcLo De VIDA De UM ProJeTo
FoNTe: elaborado pelos autores (2016).
a) Fase 1: Iniciação/Concepçãoesta primeira fase do ciclo de vida considera o entendimento
e a análise do problema. É uma fase de diagnóstico, necessária para
identificar e entender o problema, definir os objetivos e propor uma
forma de solucioná-lo.
Para a solução do problema, deve-se analisar as diferentes
alternativas e, então, definir a melhor opção para introduzir uma mudança
que promova a resolução do problema. A melhor opção vai depender
do caso em análise e normalmente inclui variáveis como custo, prazo e
eficiência das ações a serem implementadas para resolver o problema.
O ciclo de vida do projeto em série se aplica, em geral, quando o tempo não for um fator importante ou limitante.
Recursos/Esforços
Fase 1Início
Fase 1Planejamento
Fase 1execução/controle
Fase 1encerramento
39GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
o produto dessa fase é a proposta de projeto. Nela são definidos
os objetivos, a abrangência e a abordagem a serem considerados,
os recursos a serem alocados, os custos envolvidos, o cronograma de
execução e os resultados/produtos a ser entregues.
b) Fase 2: PlanejamentoPara o planejamento são necessárias análises iniciais que auxiliam
no entendimento do problema e na proposta de solução apresentada.
existem casos em que o problema não está claro ou que exigem melhores
alternativas de solução do que as constantes na proposta.
Faz parte do planejamento um detalhamento estruturado das
atividades e da alocação de recursos para a implementação do projeto
(humanos, financeiros, materiais, contratações de terceiros etc.), da
organização, dos custos, da comunicação e de outros aspectos.
Nessa fase, é preparado um plano de trabalho. este plano é
conduzido pela equipe envolvida no projeto, normalmente, a partir de
uma reunião de partida interna (equipe do projeto), seguida de uma
reunião de partida com o cliente. Para tanto, o registro das decisões em
ata ou notas de reunião é fundamental.
c) Fase 3: Execução e Controleo objetivo desta terceira fase é garantir a execução das atividades
programadas na proposta de projeto, e detalhadas no plano de trabalho,
para assegurar o alcance dos objetivos, ou seja, a resolução do problema.
esta é a fase do ciclo de projetos que requer maior esforço. É
necessário controlar e monitorar as atividades, validar os progressos e
avaliar o desempenho, considerando os prazos, o custo e a qualidade
dos trabalhos.
Dependendo do resultado dos avanços de determinada atividade,
um desvio detectado, ou suspeita de desvio, pode requerer uma
intervenção. Dessa forma, o monitoramento pode indicar a necessidade
de modificações ou ajustes durante o desenvolvimento dos trabalhos.
esta avaliação, aliás, deve ser feita continuamente e, se necessário,
40
discutida com o cliente. Afinal, mudanças e ajustes devem ser aplicados
sempre que representarem ganhos para o projeto.
o processo de acompanhamento da execução e de controle deve,
ainda, promover a interação entre os participantes da equipe do projeto,
facilitar a comunicação com o cliente e assegurar o registro das informações.
d) Fase 4: Encerramentoo encerramento é a fase de apresentação dos resultados, ou seja,
a apresentação da proposta desenvolvida para a solução do problema.
existem projetos como, por exemplo, projetos de investimento, que
exigem algumas particularidades no encerramento. Na maioria destes
casos, ele será baseado em uma “estratégia de saída”, definida no início
do projeto.
Na maioria dos projetos, no entanto, o encerramento considera,
basicamente, a apresentação dos resultados, seguida de análises para a
identificação das lições aprendidas, que podem servir para introduções
de melhorias na implementação de futuros projetos. Adicionalmente,
também é realizada uma análise dos riscos ocorridos durante a execução
do projeto e das soluções mitigadoras adotadas. esta análise deve ser
incluída entre as lições aprendidas.
em todos os casos, como parte do processo de encerramento de
um projeto, deve ocorrer uma reunião de encerramento interna, com a
participação da equipe técnica, e outra externa, com o cliente.
entre outras atividades que fazem parte da fase de encerramento,
estão:
• Identificação e discussão interna e com o cliente de novas
atividades ou oportunidades para introdução de melhorias
adicionais (fase pós-projeto);
• organização de arquivos do projeto e armazenamento das
informações;
• realocação da equipe técnica envolvida no projeto;
• Identificação da necessidade de capacitação adicional da
equipe técnica.
41GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
Finalmente, é importante a assinatura do termo de aceite do
cliente e de encerramento do projeto, bem como um feedback quanto ao
seu nível de satisfação com o resultado do projeto.
3.2 Sobreposição de Fases (Fast Tracking)
em muitos casos, algumas fases, ou todas, do ciclo de vida do
projeto podem ser sobrepostas. esta sobreposição, conhecida como fast
tracking1, é uma tendência no gerenciamento de projetos.
A adoção de um ciclo de vida com sobreposição de fases exige um
maior esforço de planejamento e coordenação e um gerente de projeto
com habilidades e experiência acumulada suficientes para sua realização.
A sobreposição de fases pode considerar a implementação de
atividades como, por exemplo, aquisição de equipamentos, contratação
de serviços de terceiros, entre outras, antes do término do planejamento.
outro exemplo é a antecipação parcial do processo de encerramento do
projeto. Nesse caso, ainda durante a fase de execução pode ocorrer a
entrega de alguns produtos e discussões com o patrocinador.
É importante ressaltar que, embora possa resultar em redução
de custos, a sobreposição de fases pode aumentar os riscos na
implementação do projeto, pois atividades que normalmente seriam
executadas sequencialmente passam a ser realizadas simultaneamente,
dificultando o processo de gerenciamento.
1 Fast tracking é uma técnica na qual as fases do projeto, que normalmente seriam feitas sequencialmente, são executadas em paralelo.
A sobreposição de fases pode ser importante para reduzir os prazos de implementação, otimizar o uso de recursos e minimizar os custos do projeto.
42
A figura 5 demonstra genericamente um ciclo de vida de projeto
com sobreposição de fases.
FIGUrA 5 - SoBrePoSIção De FASeS No GereNcIAMeNTo De ProJeToS
FoNTe: elaborado pelos autores (2016).
3.3 relação entre as Fases de ciclo de Vida
As relações entre diferentes fases no processo de gerenciamento
de projeto são apresentadas de forma esquemática na figura 6.
como já observado, o processo de controle/monitoramento do
projeto é relevante e deve ser realizado nas fases de planejamento,
execução e encerramento. A intensidade do controle/monitoramento
varia de acordo com cada fase. Na execução, por exemplo, o processo é
mais necessário, pois é quando geralmente são introduzidas mudanças
ou ajustes na realização dos trabalhos/atividades.
Nível de Atividade
Início
Planejamento
Execução
Encerramento
Controle
43GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
FIGUrA 6 - reLAcIoNAMeNTo eNTre AS FASeS No ProceSSo De GereNcIAMeNTo De ProJeToS
FoNTe: elaborado pelos autores (2016).
Início
Controle /Monitoramento
Planejamento
Encerramento
Execução
45
CAPÍTULO 4
4 ProPoSTA De ProJeTo: o INÍcIo
A primeira fase do ciclo de vida de um projeto é dedicada
à concepção e formulação de uma proposta de projeto. É importante mencionar que, em determinados casos, em
função da complexidade, pode ser necessário elaborar um pré-projeto.
o pré-projeto tem a função de melhorar o diagnóstico e auxiliar na
identificação do problema, na definição dos objetivos e na formulação do
desenho metodológico da proposta de projeto.
Na fase inicial, os esforços são concentrados em atividades
relacionadas à clara identificação do problema e ao desenvolvimento
de uma proposta de projeto para solucioná-lo. em muitos casos, esta
identificação pode ser simples, mas há casos de maior complexidade
que exigem, como já mencionado, um diagnóstico mais detalhado. os
problemas podem ser classificados em dois níveis: geral e específico.
o perfeito conhecimento do problema, o entendimento da
demanda, as premissas e a expectativa do cliente são importantes para
definir os objetivos do projeto. Identificar claramente quais são estes
objetivos, buscar a melhor alternativa de solução, definir os produtos
a ser gerados e validar todas as propostas com o cliente são passos
fundamentais. Além disso, é importante estabelecer limites (abrangência
dos trabalhos), definir a abordagem (metodologia), os prazos, os recursos
necessários e os custos da implementação do projeto.
46
Ainda no início, é fundamental definir a forma de organização
da equipe a ser adotada. o modelo de organização tem impacto na
produtividade, nos custos e em outros aspectos. os modelos mais
frequentes de estrutura organizacional podem ser divididos em três
categorias: a Funcional, a Força–Tarefa e a Matricial.
o produto da fase inicial é a proposta de projeto, base para a
implementação das atividades necessárias à solução do problema. As
atividades desenvolvidas nessa fase do projeto envolvem a equipe que
será responsável pela implementação do projeto e outras pessoas com
influência na execução dos trabalhos.
4.1 Definindo o objetivo
Uma definição clara do objetivo de um projeto é fundamental.
Trata-se basicamente de deixar evidente o que será feito e como o
problema identificado será resolvido.
o primeiro passo para definir o objetivo é entender claramente
o problema. Para isso, é necessário coletar informações e realizar uma
análise crítica, a chamada análise de oportunidades de solução, parte de
um processo estratégico que requer conhecimento e experiência.
A definição do objetivo é importante, pois ele influencia diretamente
nos outros elementos da proposta de projeto, quais sejam: a abrangência
e a abordagem, o prazo, os custos, a definição da equipe e o produto.
O objetivo deve ser claro e considerar a “melhor solução” para resolver o problema. A “melhor solução” não é necessariamente uma “solução ótima ou perfeita”. A “melhor solução” é aquela que atende à demanda do cliente e que busca um equilíbrio entre os custos, o prazo e a qualidade para resolver o problema identificado.
47GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
existem dois níveis de objetivo:
Objetivo geral, que é derivado do problema geral;
Objetivo específico, que é derivado do problema específico.
Um projeto é desenvolvido a partir de um problema geral, mas
pode resolver até dois ou três problemas específicos, e, portanto,
poderia contemplar até dois ou três objetivos específicos. Se houver
mais problemas específicos a serem resolvidos, é muito provável que seja
necessário estruturar mais de uma proposta de projeto.
o problema pode ser simples, mas em alguns casos, em função
da complexidade envolvida, pode ser necessário, como já mencionado,
realizar um diagnóstico mais detalhado. este diagnóstico baseia-se em
informações disponíveis, documentos, levantamentos de informações
primárias e outras fontes, inclusive, a percepção do cliente.
A seguir, apresenta-se um exemplo de processo de definição de
objetivos (geral e específico) para uma proposta de projeto.
a) Diagnóstico e Problema GeralUm diagnóstico geral identificou a necessidade de mudanças
(aumento) nas exportações de madeira serrada no Brasil. A partir disso,
identificou-se o problema geral, e pode ser necessário um projeto com o
objetivo de solucioná-lo.
b) Identificando o Problema EspecíficoNa preparação de proposta de projeto, além de identificar o
problema geral, é necessário identificar o problema específico (ou
problemas específicos). Para tal, no exemplo apresentado isso pode
DIAGNóSTICO GERAL: As exportações brasileiras de madeira serrada são limitadas, incompatíveis com a capacidade de produção e com as amplas oportunidades identificadas no mercado internacional.PROBLEMA GERAL: O Brasil exporta pouca madeira serrada.
48
ser feito com base na resposta à seguinte pergunta: “Por que o Brasil exporta pouca madeira serrada se existe capacidade de produção e o mercado é amplo?”.
Podem existir uma ou mais respostas. estas respostas são os
problemas específicos que precisam ser solucionados para que as
exportações de madeira serrada aumentem. A correta identificação dos
problemas específicos pode ser simples, mas pode também ocorrer casos
em que seja necessário obter mais detalhes.
No exemplo, diagnosticou-se que a causa do pequeno volume
de exportação de madeira serrada do Brasil está associada à baixa
qualidade do produto, que não obedece aos parâmetros exigidos no
mercado internacional.
Nesse caso, e supondo que esta seria, se não a única, a principal
causa da baixa exportação de madeira serrada, pode-se definir o
problema específico:
Safa
kogu
z/iS
tock
.com
49GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
c) Definindo os Objetivoscom a clara identificação do problema geral e do problema
específico, podem ser definidos os objetivos do projeto. observe-se
que, no caso deste exemplo, como o diagnóstico identificou apenas um
problema específico, há somente um único objetivo específico.
Basicamente, os objetivos de um projeto são o inverso do
problema. Abaixo, apresenta-se de forma simplificada os objetivos do
projeto, definidos a partir dos problemas identificados.
como já mencionado anteriormente, a definição clara dos objetivos
de um projeto nem sempre é fácil, e podem existir casos em que seja
preciso obter mais detalhes. Além de um diagnóstico detalhado para
identificar o problema, pode ser necessário um processo de discussão
mais amplo envolvendo as diversas partes interessadas (brainstorm).
É muito comum encontrar propostas de projeto com equívocos na
identificação ou na formulação dos objetivos. No exemplo apresentado, é
possível identificar diversas formulações que, em princípio, poderiam ser
consideradas, erroneamente, como objetivo específico. entre elas:
DIAGNóSTICO ESPECÍFICO: As exportações de madeira serrada no Brasil são limitadas pela qualidade do produto, que não é compatível com as exigências do mercado internacional.PROBLEMA ESPECÍFICO: A qualidade da madeira serrada não obedece às exigências do mercado internacional.
PROBLEMA GERAL: O Brasil exporta pouca madeira serrada.
OBJETIVO GERAL: Aumentar a exportação brasileira de madeira serrada.
PROBLEMA ESPECÍFICO: A qualidade da madeira serrada não atende as exigências do mercado internacional.
OBJETIVO ESPECÍFICO: Melhorar a qualidade da madeira serrada para atender os padrões internacionais e aumentar as exportações.
50
• estudar alternativas para facilitar as exportações;
• realizar um estudo de mercado;
• Identificar os fatores que limitam as exportações;
• capacitar especialistas em mercado internacional;
• criar norma de qualidade para madeira serrada.
estas frases não são objetivo específico. elas podem ser atividades
necessárias para atingir os objetivos definidos, mas não um objetivo.
4.2 Definindo a organização da equipe
Uma organização adequada da equipe é fundamental para o êxito
de um projeto. É importante, já na fase inicial, selecionar a organização mais
apropriada, dentre as várias opções de estruturas organizacionais possíveis.
A estrutura da organização tem diversas funções e impactos no
desempenho de atividades relacionadas a um projeto. ela define:
Fede
rico
ros
tagn
o/iS
tock
.com
51GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
• como será o envolvimento da organização na efetivação do
projeto, indicando como os trabalhos deverão avançar dentro
da estrutura;
• o relacionamento entre os membros da equipe;
• responsabilidades, forma de comunicação, vínculos e autoridade;
• outros aspectos.
As formas de estruturas organizacionais mais frequentes e que
podem ser consideradas no gerenciamento de projetos são:
a. organização funcional;
b. organização força-tarefa ou “projetizada”;
c. organização matricial.
Apresentam-se, abaixo, mais detalhes sobre as diferentes formas
organizacionais para o gerenciamento de projetos.
a) Organização Funcionaleste é o modelo mais comum de organização. Trata-se de uma
estrutura com formato piramidal, com gerentes e equipes técnicas
definidas e agrupadas de modo estratificado. As atividades são divididas
entre as equipes de acordo com as especialidades ou disciplinas.
este tipo de organização tem autoridade e hierarquia definidas,
o que favorece a disciplina e a competência técnica, duas virtudes
importantes neste modelo, em geral, mais apropriado para organizações
que precisam de um controle centralizado.
em projetos com atividades multidisciplinares e com limitações
principalmente de tempo e custo, esta opção pode não ser a mais
apropriada. Nesses casos, pode ser mais compatível uma coordenação
horizontal. Mesmo assim, as operações em uma organização funcional
podem ser coordenadas por técnicos de diversas especialidades,
promovendo, ainda que dentro de certos limites, a integração horizontal.
Um exemplo de estrutura de organização funcional é apresentado
na figura 7. Neste caso, os gerentes funcionais são, efetivamente, os
coordenadores de projetos das diversas especialidades, e cada um deles
administra uma equipe de técnicos especializados.
52
FIGUrA 7 – eSTrUTUrA De orGANIzAção FUNcIoNAL
FoNTe: elaborado pelos autores (2016).
b) Organização Força-TarefaNa organização força-tarefa, também conhecida como “projetizada”,
uma equipe, chefiada pelo gerente de projeto, é encarregada de realizar
uma determinada tarefa ou missão relacionada ao projeto.
A força-tarefa, ou equipe do projeto, é formada por profissionais
de diversas áreas ou unidades da organização. Também podem ser
envolvidos especialistas externos contratados para apoiar na execução
de atividades específicas. os profissionais alocados são reagrupados em
nova estrutura, criando uma condição de proteção diferenciada para o
caso de eventuais conflitos externos.
com a criação da nova estrutura (projetizada), normalmente os
custos são contabilizados separadamente. Por essa razão, a percepção
pode ser de que a organização força-tarefa tenha custos mais elevados. Na
realidade, os custos se assemelham aos das outras formas de organização,
que, no entanto, aparecem diluídos e, portanto, menos visíveis.
A mobilização da equipe, no caso da organização força-tarefa, pode
ser mais difícil, especialmente pelo fato de oferecer posições temporárias.
Isto pode gerar limitações para o envolvimento de especialistas, que em
geral preferem manter-se em posições mais estáveis.
DIRETORIA
Coordenadores de Projetos
Gerente Funcional 2 Gerente Funcional 3
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Gerente Funcional 1
53GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
A figura 8 apresenta esquematicamente a estrutura da organização
força-tarefa. como se pode perceber, trata-se de uma estrutura especializada,
que faz parte da organização como as demais estruturas que seguem sua
atuação na área funcional.
FIGUrA 8 – eSTrUTUrA De orGANIzAção ForçA-TAreFA oU “ProJeTIzADA”
FoNTe: elaborado por STcP (2016).
c) Organização MatricialA organização matricial é uma estrutura híbrida, criada para
minimizar os pontos fracos da organização funcional ou da força-tarefa.
estruturas organizacionais puramente funcionais ou de força-tarefa vêm
se tornando cada vez mais raras, dando lugar às organizações matriciais,
especialmente no mundo dos projetos.
Neste tipo de organização, é comum coexistirem o gerente geral
e o gerente (ou coordenador) de projetos, responsável direto pela
coordenação dos projetos. os profissionais envolvidos são mantidos em
suas unidades e os recursos são compartilhados.
Há, na organização matricial, menor demanda por processamento
de informações, uma vez que ela é mais facilmente compartilhada. Por
isso, ela pode ser considerada um modelo-base de intracooperação entre
unidades funcionais. Um esquema básico da estrutura de organização
compartilhada é mostrado na figura 9.
DIRETORIA
Gerente Funcional A Gerente Funcional B
Origem A
Origem B
Origem B
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Gerente da Força-Tarefa
54
FIGUrA 9 – eSTrUTUrA De orGANIzAção MATrIcIAL
FoNTe: elaborado pelos autores (2016).
Vantagens da Organização Matricial os principais aspectos que devem ser considerados como indicadores
de vantagens na adoção da estrutura matricial na organização são:
• Situação Atual não Funciona: o problema pode ter origem
na falta de planejamento ou de controle. Assim, a situação
precisa ser avaliada e mudanças ou solução de falhas podem
ser adotadas para resolver o problema. Se, no entanto, o
problema estiver associado a fatores como compartilhar
recursos e melhorar o nível de processamento/velocidade de
informações, a organização matricial pode ser a solução;
• BurocraciaemDemasia: a estrutura funcional é, normalmente,
mais burocrática, com um sistema de comunicação mais lento.
Se houver necessidade de estímulo à integração horizontal e
à promoção de melhor comunicação, a alternativa adequada
pode ser a organização matricial;
DIRETORIA
Coordenação de Projetos
Gerente Funcional Gerente Funcional
Gerente deProjetos 1 Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Gerente Geral deProjetos
Gerente deProjetos 2
Gerente deProjetos 3
55GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
• Não Atendimento do Cliente: se o cliente tem dificuldades
de entender a estrutura organizacional e de comunicação, a
organização matricial define mais claramente quem comanda
o projeto, centraliza as informações e facilita as respostas;
• FaltaInputTécnico: uma organização fortemente orientada para
projetos, como é o caso da força-tarefa, pode ser inflexível. Se
for necessário mais abertura para os profissionais dedicados ao
projeto decidirem, a organização matricial pode ser a solução;
• EquipeInsatisfeita:se há insatisfação da equipe técnica devido
à burocracia, a organização matricial reduz este problema e
facilita o trabalho na área de especialidade;
• EscreverDemais: em organizações funcionais ou de força-tarefa,
é normal que seja gerada grande quantidade de comunicações
formais. A organização matricial pode contribuir para reduzir a
quantidade de papel, pois nela a comunicação é mais simples,
contatos interpessoais são mais frequentes e, portanto, há mais
eficiência (menos e-mails, memorandos etc.);
kem
alba
s/iS
tock
.com
56
• ConciliaçãodeAspectosTécnicos,Qualidade,PrazoeCustos: projetos normalmente são implementados em ambiente de
pressão. Deve haver cronograma, metas, equipe técnica,
custos e nível de qualidade definidos. estes fatores podem,
muitas vezes, ser conflitantes. A organização matricial estimula
a competição para atender a demanda do projeto;
• MuitosProcedimentoseRegulamentos: a organização matricial
estimula a movimentação horizontal, reduzindo, assim, o
excesso de formalidade.
Desvantagens da Organização Matricialos principais indicadores de desvantagens da mudança para uma
organização matricial são:
• SistemaAtualFunciona: se a estrutura organizacional adotada
está funcionando, não existe necessidade de mudar. os
impactos de uma mudança podem ser negativos para o projeto;
• Matriz é Mais Complexa: em uma organização matricial,
o consenso e o equilíbrio tendem a ignorar a autoridade
formal. Se a equipe não estiver preparada, poderão surgir
Les
cun
liffe/
iSto
ck.c
om
57GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
áreas nebulosas ou com falta de definição, gerando conflitos
e declínio na produtividade. Para mitigar os problemas, é
necessário treinamento portanto, muitas vezes, é melhor não
alterar o tipo de organização;
• DefiniçãodoComando: na organização matricial, indivíduos
competentes em áreas específicas se tornam foco de atenção,
e pode haver a percepção de um novo comando. Isto pode
criar confusão na definição da autoridade, gerar indisciplina e
levar à perda na produtividade;
• Necessidade de Definir Claramente as Responsabilidades:o envolvimento de muitas pessoas de áreas diferentes tende
a diluir as responsabilidades. No final, ninguém é responsável;
• GeraçãodeConflitos: o modelo matricial tende normalmente
a gerar conflitos. em geral, são conflitos controláveis e que
não são de todo ruins. No entanto, situações de desconforto
exigem habilidade ao serem administradas;
• Disputa por Poder: a adoção de uma organização matricial
pode ser traumática para chefes e gerentes/coordenadores,
que em geral relutam em compartilhar poder. É necessário ter
habilidade para melhorar a interação entre eles.
Mudar para uma organização matricial não é, portanto, tarefa fácil.
Não há garantias de que ela vá funcionar, caso seja adotada, mas existem
situações em que pode ser vantajosa. É necessário ter razões fortes
para mudar e avaliar os riscos, em especial a resistência à introdução de
mudanças. É fundamental analisar as vantagens e desvantagens e considerar
as particularidades e especificidades do projeto e da organização.
4.3 Definindo a Abrangência e a Abordagem
Definidos os objetivos e a organização, é necessário estabelecer
a abrangência e a abordagem da proposta de projeto, que devem estar
totalmente alinhadas com os objetivos.
58
A abrangência deve definir claramente os limites de uma proposta
de projeto. Falhas na definição dos limites podem impactar os custos e
o prazo de um projeto e ser fonte de conflitos ou frustações. os limites
podem ser baseados em aspectos geográficos, de cobertura de temas
específicos (escopo), de prazos, de fontes de informações ou outros.
A abordagem é basicamente a metodologia do trabalho e uma das
formas de demonstrar conhecimento e capacidade para atuar na busca
da solução do problema. Indicar a estratégia a ser adotada e organizar
em fases as atividades principais a serem desenvolvidas é fundamental.
Além disso, permite assegurar ao cliente que o produto necessário à
solução de seu problema será entregue.
Normalmente, a formulação da abordagem considera inicialmente
a preparação de uma figura que mostre esquematicamente as fases, as
atividades principais a serem implementadas e a interdependência entre
elas. A figura pode incluir ainda uma indicação de marcos importantes na
execução dos projetos, como os resultados (produtos) a serem entregues
em cada fase da implementação, reuniões ou outros eventos relevantes.
4.4 Definindo o orçamento
Uma das formas lógicas de definir o orçamento é considerar os
pacotes técnicos, formados por um conjunto de atividades uniformes
necessárias para preparar diferentes partes do produto requerido.
existem várias metodologias, formatos e ferramentas para preparar
o orçamento. De forma geral, os seguintes passos são requeridos:
Primeiro Passo – identificar para cada pacote técnico a quantidade
de recursos necessários a sua execução. os recursos podem incluir:
Em alguns casos, os aspectos básicos necessários à definição da abrangência e abordagem podem estar contidos de forma clara na solicitação do cliente, ou termos de referência para a preparação da proposta. Existem outros casos que podem demandar discussões complementares com o cliente do projeto.
59GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
• Hora do consultor/técnico;
• equipamentos e materiais;
• Despesas com viagem, locação, alimentação ou hospedagem;
• contratações externas;
• outras necessidades (seguros, retenções etc.).
Segundo Passo – obter informações sobre a disponibilidade interna
e/ou externa dos recursos necessários à execução do projeto e cotar custos
unitários para cada um deles;
Terceiro Passo – calcular, com base no custo unitário e quantidade
demandada de recursos, o custo para cada atividade e para o pacote técnico;
Quarto Passo – distribuir, de acordo com a demanda dos recursos,
o custo por período (semana ou mês) e obter o valor total do projeto;
Quinto Passo – adicionar o valor referente a impostos, taxas, custo
financeiro, lucro e investimento, entre outros (overhead).
o orçamento de uma proposta pode ser apresentado a partir das
características de diversas modalidades, ou de uma combinação delas.
Depende basicamente dos fatores abrangência e abordagem. A seguir,
são apresentadas as principais modalidades de custos que podem ser
consideradas em um orçamento de proposta de projetos de serviços.
deni
senk
o/iS
tock
.com
60
a) Custos Fixos/Globais (LumpSum)Uma proposta de projeto baseada em custos fixos (lump sum)
pode ser aplicada quando existem limites bem definidos para o projeto,
garantindo que a estimativa de recursos a ser aportados para a execução
dos trabalhos será feita com segurança. os custos fixos são apresentados
com base em uma estimativa de recursos alocados, que podem ser
claramente definidos e com pequeno risco de alteração na demanda ao
longo da implementação do projeto.
esta modalidade se aplica, por exemplo, em propostas de projetos
envolvendo serviços e que consideram somente o custo dos consultores.
Para um projeto com orçamento baseado em custos fixos, portanto, a
abrangência e a abordagem do projeto devem estar claramente definidas.
outros custos como despesas de viagem e estadia podem ser
cobrados separadamente, na forma de reembolsáveis. existem, no
entanto, casos em que estas despesas podem ser incluídas entre os
custos fixos, fechando um pacote de custos estimados para todos os
componentes, assumido pela organização juntamente com os riscos
associados à estimativa feita.
b) Base Hora (TimeBasis)este modelo de orçamento deve ser adotado quando há dificuldades
para estimar a demanda de recursos para a consecução do projeto.
É o caso de uma proposta em que a abrangência e/ou a abordagem não
estão claras ou bem definidas, ou que podem ser alteradas no decorrer
da implementação. Nestes casos, a demanda da hora/consultor pode
variar e isto afeta o custo do projeto.
em uma proposta de projeto com orçamento base horária (variável),
em geral estima-se o número de horas necessário para implementar
o projeto, mas faz-se a cobrança com base no tempo efetivamente
dispendido pelos consultores (Time Basis). o número de horas dispendido
pode ser menor, igual ou maior que o inicialmente estimado. Grandes
alterações nas estimativas de horas, devido a fatos não esperados, devem
ser discutidas e acordadas, antecipadamente, com o cliente.
61GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
Na modalidade custo variável, é normal que as despesas relativas a
viagens, estadia, locação de veículos, contratação de serviços de terceiros,
entre outras, sejam consideradas despesas reembolsáveis.
c) Taxa de Sucesso (SuccessFee)esta modalidade de orçamento pode ser adotada no caso
de projetos em que os ganhos resultantes do projeto são altamente
dependentes do empenho ou eficiência da equipe responsável pela
implementação do projeto. Nesta modalidade, é importante que o ganho
seja de fácil mensuração.
A remuneração de projeto com base em taxa de sucesso aplica-se,
por exemplo, nos casos em que, dependendo do resultado da medida
adotada para obter uma solução, podem ser obtidos ganhos diferenciados
ou adicionais de produtividade, reduções diferenciadas ou adicionais
no custo, melhorias diferenciadas no resultado ou receita, ou variações
acima de um determinado padrão em outros parâmetros.
esta modalidade de remuneração pode ser combinada com outras
modalidades. Por exemplo, é possível estabelecer uma remuneração
baseada em um valor fixo (lump sum), previamente acordado, e uma
remuneração adicional baseada em taxa de sucesso. Neste caso, a taxa de
sucesso é um prêmio adicional expresso em percentuais sobre o ganho.
As despesas para implementação de projeto que adota a modalidade
de custo baseada na taxa de sucesso podem ser assumidas pela organização
responsável pelo projeto, incluídas na parte fixa do orçamento, assumidas
pelo cliente ou consideradas como despesas reembolsáveis.
mad
elai
de/i
Stoc
k.co
m
62
d) Despesas Reembolsáveisem alguns casos, o cliente do projeto assume diretamente as
despesas relativas a viagens, estadia, locação de veículos e outras. No
entanto, há propostas de projetos em que estas despesas são estimadas
e os custos são antecipados pelo executor do projeto para reembolso
futuro. Nestes casos, é normal a solicitação de uma autorização antes da
execução da despesa.
As despesas podem ser reembolsadas de diversas formas:
• Mediante fatura/nota fiscal, e neste caso é incluída no
orçamento com a adição dos custos relativos a impostos,
administração e custos financeiros;
• Mediante apresentação de nota de débito, acompanhada de
relatório de despesas e comprovantes.
e) Outros CustosNa preparação do orçamento, além de considerar os custos da alocação
de recursos e as despesas, é necessário incluir outros custos como impostos,
taxas, custos administrativos e o resultado (lucro e reinvestimentos).
estes valores são normalmente definidos como uma percentagem do
valor total da proposta (BDI – Benefício e Despesas Indiretas). No entanto,
alguns critérios permitem a flexibilização de custos como, por exemplo:
• Porte do Projeto: em projetos de maior valor e com estrutura
administrativa própria, pode-se considerar uma redução do
custo-administração padrão da organização;
• Projetos de Interesse estratégico: pode-se considerar uma
redução na taxa-lucro e reinvestimento padrão da organização;
• Projetos Paralelos conduzidos em um Mesmo Local ou
cliente: podem ter taxas de administração, e de lucro e
reinvestimento menores.
63GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
4.5 Produto da Fase Inicial
o produto da primeira fase do ciclo de vida de um projeto é a
proposta de projeto. A proposta deve ser clara e sucinta, mas completa,
e propor a melhor solução em termos de custos, prazos e qualidade.
existem vários modelos que podem ser adotados para a preparação
de uma proposta de projeto. Na sequência é apresentado o padrão de
conteúdo básico, com os principais itens que devem ser considerados.
a) Cliente e TítuloNa primeira página, nomeia-se o cliente e o título do projeto. este
último deve ser sucinto, resumir o que será proposto e estar alinhado ao
objetivo da proposta. Normalmente, inclui-se também um código interno
para a proposta de projeto.
b) Antecedentesos antecedentes devem incluir informações sobre a origem do
projeto. É uma breve descrição do problema (geral e específico), baseado
gdju
kano
vic/
iSto
ck.c
om
64
no diagnóstico realizado (informações disponibilizadas, solicitação feita,
documentos analisados e outros elementos), que deve incluir também
o resultado das discussões com o cliente a as expectativas em relação
ao projeto.
c) Capacidade de Resolver o ProblemaDeve-se demonstrar a estrutura e experiência do proponente e da
equipe técnica. É necessário deixar claro a compatibilidade entre o desafio
proposto para solucionar o problema e a capacidade da organização e da
equipe técnica. currículos da equipe técnica principal podem ser anexados.
d) Objetivo Geral e EspecíficoA definição dos objetivos é baseada nos problemas. o inverso do
problema geral é o objetivo geral e o inverso dos problemas específicos é
a base para a formulação dos objetivos específicos.
e) AbrangênciaSão definidos os limites da proposta, sejam eles geográficos, de
tempo, de custo, de fontes de informação, entre outros.
shiro
noso
v/iS
tock
.com
65GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
f) AbordagemDeve-se expor a estratégia e a metodologia a ser adotada para
resolver o problema, incluindo as fases, as atividades, os recursos, entre
outros aspectos.
g) Produtoesclarecer qual produto será obtido a partir da implementação do
projeto. o produto é a proposta a ser apresentada ao cliente para resolver
o problema identificado.
h) Organização e EquipeIncluir informações sobre a estrutura de organização do projeto
para realização dos trabalhos, a equipe técnica e sua qualificação.
i) Cronograma de Atividades e Marcoscronograma físico com as principais atividades e marcos (reunião
de partida, reuniões de monitoramento, entrega de produtos e outros).
j) Orçamento e Cronograma FinanceiroIndicar os custos de implementação do projeto (fixos e variáveis),
forma e cronograma de desembolso. É ainda importante definir neste
item a validade da proposta apresentada e, em se tratando de projetos
mais longos, a forma de correção dos valores.
k) Outros Aspectosexpor como serão tratados aspectos como comunicação,
confidencialidade ou reservas de acesso a informações, disponibilização
de dados, entre outros. Também podem ser discutidos aspectos relativos
ao uso do projeto/informação para propósitos de marketing e acervo
técnico da empresa.
67
CAPÍTULO 5
5 PLANeJAMeNTo Do ProJeTo: PArTIDA
O planejamento é o ponto de partida do projeto. Leva em
consideração a proposta de projeto, é de responsabilidade
do gerente, mas a preparação requer o envolvimento de
toda equipe do projeto.
Para iniciar um projeto recomenda-se um evento de partida, que
pode ser uma reunião ou um seminário, dependendo da complexidade e
da dimensão do projeto. A reunião de partida considera duas fases, uma
interna e outra com o cliente.
cat
herin
e Ye
ulet
/iSt
ock.
com
68
É na reunião de partida que os conhecimentos da proposta
de projeto são nivelados. Se discute o problema (ou problemas) a ser
solucionado, os objetivos estabelecidos e os demais parâmetros definidos
na proposta de projeto. Nesta fase busca-se o consenso interno (da
equipe do projeto) e com o cliente. É a fase que propicia o engajamento
e a integração dos envolvidos e cria um ambiente para quebrar a inércia,
natural no início de projetos.
o documento base do planejamento é o plano de trabalho ou plano
do projeto. este plano é baseado na proposta de projeto, detalha e reúne
todos os processos de planejamento, define os pacotes técnicos e é base
para a implementação do projeto. Deve ser um documento detalhado,
claro e objetivo.
o plano de trabalho deve ser consolidado com base em consultas
e discussões, envolvendo os que detêm a informação e influenciam nos
trabalhos. Uma alternativa é ter uma primeira versão do plano de trabalho
preparada pelo gerente/coordenador do projeto, a ser apresentada na
reunião de partida interna para discussões, validação e ajustes e, na
sequência, ao cliente.
5.1 Planejamento do Projeto
o processo de planejamento é dinâmico e requer constantes
atualizações e revisões. envolve o planejamento propriamente dito
(definição de objetivos, metas, estratégias, procedimentos e padrões),
a consecução das ações, a mensuração dos avanços, a avaliação da
evolução e as propostas de revisões.
Nesta fase é elaborado um documento detalhado denominado
plano de trabalho ou plano do projeto, que normalmente considera os
seguintes componentes:
a) Documentação Técnica a Ser EmitidaTrata-se de lista de documentação técnica a ser emitida, indicando
o padrão e a qualidade.
69GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
b) Cronogramarelaciona as atividades principais e define o tempo de
implementação, datas e responsáveis pela coordenação. Pode ser um
cronograma simples (barras) ou com interdependência (PerT/cPM),
frequente em projetos de maior complexidade.
c) Plano de ContraçãoDefine as atividades de contratação de serviços, equipamentos e
materiais necessários à implementação do projeto. As necessidades de
contratações devem ser identificadas e orçadas. É importante definir com
antecedência quais recursos, quando e como serão contratados.
d) Materiais e Equipamentosos materiais e equipamentos necessários deverão ser identificados,
quantificados e listados. Deve-se definir o tempo requerido para cada
requisição, tomada de preços, disponibilidade de fornecedores, tempo e
prazo, garantias e outros aspectos.
e) Abrangência e AbordagemÉ a definição clara dos limites dos trabalhos e da metodologia
a ser adotada, ou seja, o que vai ser abordado e como será feito. Uma
alternativa apropriada para definir a abordagem é a dos pacotes técnicos,
formados por um conjunto de atividades correlacionadas, indicando os
caminhos e ações para alcançar o objetivo, soluções técnicas e metas,
organização e responsáveis pela implementação.
f) Procedimentos e NormasTrata da definição de procedimentos e normas para implementar o
projeto e acompanhar/monitorar. envolve as diversas áreas de influência
na implementação do projeto como a de pessoal, administração,
contabilidade, engenharia, materiais, contratação, compras e outras.
g) Orçamento e Controle de Custoso orçamento é preparado na fase inicial (elaboração da proposta
70
de projeto). ele deve, no entanto, ser reavaliado e, se necessário, ajustado
na fase de planejamento (além de ser acompanhado durante a execução).
Pode haver casos em que seja necessário renegociar o orçamento com
o cliente ou realizar ajustes na abordagem, prazos e produtos para
adequá-los ao orçamento alocado (reengenharia do projeto). o sistema
de controle de custos deve ser simples, facilitando a identificação de
eventuais desvios e contribuindo para que possam ser tomadas medidas
de correção o mais rápido possível.
h) ComunicaçãoFacilitar a comunicação inclui a definição de critérios para a
comunicação escrita, informal, reuniões, sítios na internet, entre outros
canais. Devem ser consideradas normas de preparação e distribuição de
documentos, responsabilidades na comunicação interna e com o cliente,
recomendações para a preparação de agendas de reuniões e seminários,
definição de periodicidade dos eventos e outros aspectos.
i) Plano GerencialTrata-se basicamente da preparação de uma matriz de
responsabilidades, com detalhamento dos cargos e funções. Isso inclui
especificar as responsabilidades da coordenação e a consecução das
atividades.
j) Riscos AssociadosIdentificar os riscos, a probabilidade de eles ocorrerem, as formas
de mitigação (ações preventivas e corretivas) e os responsáveis pela
implementação destas ações. em geral, uma primeira identificação dos
riscos é feita na formulação da proposta de projeto. A análise de riscos
feita nesta fase de planejamento é mais detalhada e deve incluir uma
matriz que servirá de base para mitigar problemas associados aos riscos
identificados na fase de implementação do projeto.
o plano de trabalho é normalmente um documento mais extenso e
detalhado do que a proposta de projeto, mas deve ser simples e objetivo.
em princípio, sua estrutura inclui:
71GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
• Identificação (título do projeto e cliente);
• Antecedentes (o problema);
• objetivos e metas;
• Premissas consideradas;
• Abrangência e restrições (limites);
• Fontes de informação (secundárias e primárias);
• Abordagem (pacotes técnicos e metodologia);
• Produtos (estrutura tentativa);
• Qualidade (padrões, auditoria e controle);
• riscos e ações de mitigação;
• Gerenciamento (equipe, matriz de responsabilidades,
comunicação, monitoramento, normas e procedimentos,
padrões, contratações e outros);
• cronograma e datas-chave (marcos);
• Anexos (planejamento financeiro, diretório de contatos etc.).
o plano de trabalho deve ser consolidado na reunião de partida interna
e pode ser ajustado para apresentação na reunião de partida com o cliente.
em geral, para a apresentação ao cliente, partes do documento podem ser
suprimidas como, por exemplo, o planejamento financeiro do projeto.
5.2 reunião de Partida
os documentos mais importantes para a reunião de partida interna
são a proposta de projeto e uma versão preliminar do plano de trabalho.
Seja interna (equipe técnica) ou externa (com o cliente), a reunião
deve ter uma agenda definida, e o material sobre o projeto deve ser
disponibilizado com antecedência aos participantes.
Na reunião de partida deve ser utilizada uma linguagem adequada ao público participante, e o coordenador/facilitador deve demonstrar liderança e habilidade para estimular a participação.
72
o objetivo principal de uma reunião de partida é a troca de
informação e a oportunidade de aprimorar o planejamento integrado.
Deve-se criar um ambiente que facilite a coordenação e promova a
participação dos envolvidos na implementação das ações definidas na
proposta de projeto.
É importante envolver a equipe que influenciará o projeto para:
• Discutir e entender o problema e os objetivos propostos;
• Analisar a abrangência e a abordagem do projeto;
• Identificar alternativas para facilitar o trabalho;
• Definir pacotes técnicos, distribuir tarefas e responsabilidades;
• Identificar, preliminarmente, as fontes de informação;
• criar uma agenda com eventos/reuniões internas e com o cliente;
• Detalhar a estrutura dos produtos e prazos;
• criar mecanismos de comunicação interna e com o cliente;
• Buscar inovações;
• Discutir e validar o plano de trabalho;
• outros aspectos.
A agenda da reunião de partida deve prever pelo menos os
seguintes itens:
a) Objetivos da ReuniãoDefinir a pauta da reunião de partida e os pontos de interesse
(integrar a equipe, esclarecer dúvidas, definir formas de comunicação,
avaliar riscos e outros).
b) Análise da Proposta de Projeto e Plano de Trabalhoos documentos a ser considerados na reunião devem ser
distribuídos com antecedência. As discussões precisam focar assuntos
essenciais, e é importante registrar as recomendações e as alterações
sugeridas. os pontos a discutir incluem principalmente: o problema, o
objetivo, a abrangência, a abordagem, os produtos, o prazo, a forma de
organização e as responsabilidades.
73GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
c) Administração do ContratoDefinir estrutura, responsabilidades, estratégia, comunicação,
formas de pagamento, entre outros aspectos.
d) Outras Análisescontratações, riscos, limitações, conflitos de interesse e outros
aspectos.
e) Ações de Curto PrazoDefinir as ações que deverão ser efetivadas em curto prazo.
o gerente do projeto deverá ser o articulador da reunião de
partida, mas o envolvimento de um facilitador pode ser importante,
especialmente no caso de projetos de maior porte e/ou complexidade,
que exijam mais debates e reuniões mais longas.
A duração de uma reunião de partida depende das características do
projeto. No caso de projetos pequenos e médios, e de baixa complexidade,
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Stoc
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74
uma reunião de duas a três horas pode ser suficiente. Para projetos
grandes e de maior complexidade pode ser necessário um seminário, e o
tempo requerido pode ser de um a dois dias, ou mais.
o coordenador do projeto pode ser também o facilitador da reunião
de partida, especialmente no caso de projetos menores. Mesmo que
ele não possua experiência na condução de grupos, seu conhecimento
do projeto e do processo de partida pode se tornar uma vantagem.
espera-se que ele seja capaz de:
• Semear ideias, provocar debates e questionar;
• Facilitar o processo interativo;
• organizar, decidir e estruturar as informações apresentadas; e,
• Manter a disciplina e liderar o processo.
No entanto, como mencionado anteriormente, no caso de projetos
de maior porte e complexidade, em que exista a necessidade de uma
reunião de partida mais estruturada, é recomendável considerar, além do
coordenador, o envolvimento de um facilitador.
o facilitador não precisa ter conhecimentos técnicos relacionados
ao projeto. É um profissional com habilidade e conhecimento em dinâmica
de grupo, capaz de:
• envolver o grupo no estabelecimento de regras (horário,
práticas, forma de apresentação etc.);
• Promover o envolvimento nas discussões; e,
• Solicitar e obter contribuições.
o produto de uma reunião de partida interna é um relatório.
este documento deve ser sucinto, resumindo em uma a três páginas as
discussões principais e as recomendações/ajustes a ser considerados
na implementação do projeto. os itens mais comuns de um relatório de
partida são:
• Identificação: título do projeto, cliente, gerente e equipe técnica;
• Problemas a serem resolvidos e objetivos definidos;
• Pacotes técnicos e atividades;
• recursos necessários (humanos, equipamentos, materiais,
contratações);
• Produtos;
75GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
• equipe, responsabilidades e interação;
• Prazos e marcos relevantes;
• riscos e mitigação;
• comunicação (interna e com cliente);
• Fontes de informação;
• Planejamento do caixa do projeto.
Além da reunião de partida interna, envolvendo as equipes
responsáveis pela proposta de projeto e pela sua implementação, deve
haver uma reunião de partida com o cliente. Dependendo da dimensão e
complexidade do projeto, a reunião com o cliente pode ser menos elaborada
e mais curta, feita até mesmo por tele ou audioconferência, ou deve ser
presencial e mais extensa, no caso de projetos maiores e/ou complexos.
É normal a reunião de partida com o cliente considerar a apresentação
e a discussão do plano de trabalho. os objetivos principais são:
• Validar o plano de trabalho, discutindo especialmente o
entendimento do problema, o objetivo, a abrangência e a
abordagem, a estrutura/conteúdo dos produtos e os prazos;
• Propor e validar eventuais ajustes nos pacotes técnicos e
no projeto;
• Definir os responsáveis e a forma de monitoramento;
• estabelecer os canais de comunicação (reuniões/correspondência,
relatórios de avanço, pessoas de contato/contraparte etc.);
• Discutir e buscar alternativas a possíveis conflitos de interesse
identificados;
• Solicitar documentos e informações;
• outros aspectos.
Nesta fase também é importante considerar a realização de uma
nova análise para identificar riscos e alternativas de mitigação. Dentre as
várias formas que podem ser adotadas nesse processo de identificação, a
mais simples é a construção de uma matriz que considere:
• A identificação de possíveis riscos;
• Análise da probabilidade de eles ocorrerem;
• Definição de possíveis ações de mitigação e responsáveis.
77
CAPÍTULO 6
6 eXecUção Do ProJeTo e MoNITorAMeNTo
Execução é a fase do projeto com a maior demanda de
esforços, a maior participação no prazo e a que consome
grande parte do orçamento. Nessa fase, são implementadas
as atividades definidas na proposta e detalhadas no plano de trabalho.
A implementação de um projeto deve considerar especialmente
os prazos, a qualidade e os custos definidos. os esforços devem ser pela
busca da melhor solução. esta etapa se encerra com a preparação e
entrega do produto que solucionará o problema identificado.
Para que a execução ocorra conforme o planejado, é necessário:
• Monitoramento/controle contínuo do trabalho executado
versus o planejado;
• Garantir que o trabalho seja implementado em equipe e que
haja sinergia entre os membros da equipe;
• Disponibilizar em tempo informações a stakeholders internos
e externos;
• Garantir um plano de gerenciamento que promova uma
comunicação eficiente, diminuindo a pressão sobre o coordenador;
• Garantir no prazo definido a disponibilidade de recursos
necessários para executar o projeto;
78
• Atuar rapidamente para promover ajustes, sempre que
necessário, e/ou tomar medidas corretivas imediatas para
garantir o resultado planejado;
• Validar os ajustes/ações corretivas ou preventivas com o cliente.
6.1 Monitorando o Projeto
A execução de um projeto não segue forma linear e normalmente
considera uma curva de Gauss. Assim, o projeto inicia com pequeno esforço
(inércia inicial) e a demanda de recursos necessários a sua implementação
aumenta progressivamente, atingindo o nível máximo normalmente a 50-
60% do tempo de execução. A partir de um determinado momento, o
esforço necessário torna a diminuir.
Para monitorar um projeto podem ser utilizadas várias ferramentas.
No gerenciamento de projetos costuma-se adotar a curva “S”, que
considera a percentagem de avanço da implementação no tempo. o
avanço pode ser medido em um período (por exemplo, dias, semanas ou
meses) e acumulado no tempo total de execução do projeto.
como base para medir o avanço, pode-se considerar o valor, o
número de horas para cada atividade, os documentos preparados, a área
construída ou outra variável que seja importante na consecução do projeto.
o cronograma de implementação do projeto (gráfico de Gantt)
define o início e o final de cada pacote técnico e/ou atividade, que podem
ser transformados em valor percentual da tarefa total prevista e obter o
produto final do projeto.
Um exemplo de curva “S” é mostrado na figura 10. Nela são
apresentados, numericamente e graficamente, os valores previstos e
executados ao longo do tempo. No exemplo, o projeto está no 6º mês, e
a figura mostra os avanços no período (medidos em semanas) e a curva
acumulada, tanto do planejado como do executado. como se pode observar,
no exemplo apresentado, há um atraso na implementação do projeto.
79GERENCIAMENTO DE PROJETOS•CONHECIMENTOSEHABILIDADES
FIGUrA 10 – cUrVA “S” De PLANeJAMeNTo e MoNITorAMeNTo PreVISTo VerSUS reALIzADo
6.2 Fatores Importantes ao controle/Monitoramento
A base do controle/monitoramento efi ciente é a simplicidade e a
acuidade das informações. As informações geradas devem ser relevantes
e prontamente mensuráveis. Uma triagem evita gasto de tempo com
informações irrelevantes.
As informações relacionadas ao controle e monitoramento devem ser
registradas (em papel ou meio digital), com detalhamento de fatos, alternativas
identifi cadas, ajustes propostos, decisões tomadas e responsáveis.
É importante criar canais de comunicação eficientes que
garantam velocidade na distribuição das informações, assegurando
% n
o Pe
ríodo
Atraso
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
18
16
14
12
10
8
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4
2
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Semana
Previsto Período (%)
realizado Período (%)
Previsto Acumulado (%)
realizado Acumulado (%)
11109876543212121
108
2015
1283223
18105033
3253
54107
18
68
15
83
8
91
6
97
3
100
80
que cheguem ao seu destino em tempo para promover os ajustes
necessários. o acompanhamento permanente do processo de controle
e monitoramento é fundamental.
6.3 Função controle/Monitoramento
o controle e o monitoramento são importantes e devem ser parte
do processo de implementação do projeto. No entanto, nem sempre são
vistos como positivos e podem, inclusive, ser utilizados como forma de
exercer o poder.
os responsáveis pelo controle e monitoramento devem ter
habilidade na execução das suas tarefas e capacidade para convencer a
todos da importância deste acompanhamento para o sucesso do projeto.
6.4 Alternativas de controle
o planejamento é importante, mas de forma isolada não é
suficiente. A execução de projeto requer acompanhamento, com
controle e monitoramento contínuos para garantir o alcance das metas
estabelecidas no prazo, custo e qualidade desejados. Assim, é fundamental
que o coordenador e a equipe tenham informações precisas e no tempo
apropriado, para que possam ser corrigidas as distorções e realizados os
ajustes necessários. Modelos de controle e monitoramento possíveis, e
algumas implicações, são apresentados de forma sintética na sequência.
O conceito é que o processo de controle e monitoramento gere oportunidades na redução de custos e prazos, na promoção de ajustes, com ganhos em eficiência e qualidade.
81GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
a) Falso Controle sem Informaçãoem alguns casos, por falta de informação, os coordenadores de
projetos cometem equívocos no controle e monitoramento, gerados
por confiança exagerada na experiência. Trata-se de uma situação
denominada de falso controle sem informação.
Nestes casos, o gerente observa os trabalhos e adota as ações
corretivas com base em sua experiência. As observações e as ações
propostas para correção não ficam registradas (não existe um registro
das informações) e, no futuro, ocorrendo o mesmo problema, o gerente
é novamente necessário. ele pode ter resolvido o problema, mas, não há
aprendizado por parte da equipe do projeto.
cria-se um mito em torno da figura do gerente, que passa a ser
um membro indispensável à implementação do projeto. A tendência é
uma acomodação da equipe, o que não é interessante para o projeto e
nem para a organização.
b) Falso Controle com InformaçãoNesse caso, o gerente prepara sistemas de registros das informações
para evitar enganos e dependência direta. Apesar desse cenário positivo,
a decisão de realizar mudanças permanece unicamente com o gerente,
não existe o envolvimento da equipe do projeto. Dessa forma, apesar
de haver informação, a equipe tem a tendência de se acomodar, o que é
prejudicial ao projeto.
c) Controle ProfissionalNo controle profissional, as informações sobre a execução do
projeto (dados reais) são comparadas com o planejado (dados previstos)
e os padrões definidos. As observações do gerente são importantes, mas
não são as únicas no processo de tomada de decisão.
o monitoramento produz registro de todos os passos (relatórios).
estes registros são importantes para o futuro e devem incluir, entre
outros, os seguintes aspectos:
• Status do projeto, em que estágio ele se encontra;
82
• Progresso, ou seja, o que foi executado no período entre
avaliações e no total;
• Desvios identificados;
• Ações corretivas para sanar os desvios;
• Aprovações obtidas e necessárias;
• Previsões e progressos futuros esperados.
No controle profissional, o coordenador deve realizar o
acompanhamento contínuo dos vários aspectos da execução do projeto.
No entanto, são necessárias reuniões de monitoramento envolvendo
a equipe do projeto, atribuindo a ela parte da responsabilidade pela
implementação e pelo sucesso do projeto. o acompanhamento diário é
fundamental. os principais aspectos a considerar são:
• Prazos e datas-chave;
• Fluxo de caixa do projeto (receitas e despesas);
• Aquisições/contratos de fornecedores;
• Mudanças introduzidas/aprovação e documentação:
» Tipo/descrição;
» Justificativa;
» Impactos em custo, prazo, qualidade e escopo;
» Quem solicitou/aprovou.
• Avaliação regular da qualidade das ações realizadas;
• Desempenho e necessidade de desenvolvimento da equipe
para melhorar a performance;
• Distribuição da informação em tempo hábil;
• riscos identificados e necessidade de mitigação/ajustes;
• registro dos fatos/discussões em relatórios e outros documentos
relevantes ao projeto;
• outros aspectos.
6.5 reunião de Monitoramento
Para garantir a qualidade e o cumprimento dos prazos é necessário
realizar uma avaliação regular da efetivação das atividades previstas no
83GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
projeto. Deve-se assegurar que a implementação esteja sendo executada
como previsto e, se houver distorções, identificá-las e introduzir as mudanças
necessárias. estas ações fazem parte do processo de monitoramento.
o processo de monitoramento pode incluir reuniões específicas
para avaliação do desenvolvimento do projeto e outras atividades. As
reuniões de monitoramento aplicam-se especialmente em projetos de
médio e longo prazo.
estas reuniões podem ser internas (da equipe do projeto) ou
externas (com o cliente ou fornecedores) e com diferentes frequências.
o objetivo principal de uma reunião de monitoramento é avaliar o
desempenho no desenvolvimento das atividades do projeto, incluindo
em especial:
• cumprimento do cronograma físico e financeiro (planejado
versus executado);
• Desvios e ajustes requeridos;
• relações com o cliente e fornecedores;
• Melhorias necessárias para atender os objetivos;
• outros aspectos.
A reunião interna de monitoramento deve ter uma agenda
previamente definida pelo coordenador do projeto, cujo conteúdo
depende de particularidades do projeto. os principais itens são:
• Análise dos avanços do projeto:
» Pacotes técnicos/atividades e desvios;
» Produtos;
» Atendimento ao cronograma;
» Fluxo de caixa do projeto.
• Ajustes e aprovações requeridas;
Monitoramento é um conjunto de atividades, realizadas de forma contínua, para analisar a evolução na implementação de um projeto e propor, se necessário, ajustes.
84
• relações com o cliente;
• Sugestões e outros aspectos.
Na reunião de monitoramento com o cliente, a agenda acima
mencionada pode ser alterada. Nesse caso, os principais itens que devem
ser considerados são:
• Apresentação dos avanços das atividades/cronograma;
• Informações adicionais requeridas;
• Ajustes necessários, justificativa e validação;
• Aspectos complementares a ser considerados (novos trabalhos).
É importante registrar as discussões e decisões sob a forma de
relatório ou ata/notas de conteúdo variável, mas sintético. os principais
componentes que devem compor este documento são:
• Identificação: título do projeto, cliente, gerente, equipe técnica,
data e local;
• Avanço do cronograma físico/pacotes técnicos (previsto x
realizado, curva “S”);
• Avaliação do cronograma financeiro (previsto x realizado);
• Análise do desempenho da equipe;
• Qualidade dos trabalhos;
• Sugestões de ajustes e melhorias;
• Necessidades e ações prioritárias;
• Lições apreendidas.
85
CAPÍTULO 7
7 eNcerrAMeNTo Do ProJeTo
A conclusão do projeto exige um processo formal de
encerramento. Trata-se do fechamento técnico, administrativo
e financeiro. esta fase envolve basicamente a apresentação
dos resultados e sua aceitação formal pelo cliente, além do fechamento dos
trabalhos em nível interno.
É importante que a fase de encerramento também considere como
objetivo uma análise das lições aprendidas (aprender com o executado).
Por este motivo, deve envolver não somente o coordenador do projeto
e o cliente, mas também a equipe envolvida na consecução do projeto.
este exercício de aprendizado deve buscar a identificação de
ações para melhorar o processo de gerenciamento e ganhar eficiência
na implementação de novos projetos. Além disto, no encerramento do
projeto podem ser identificadas novas oportunidades de negócio.
Adicionalmente, o encerramento é a fase de organização da
memória do projeto, ou seja, do arquivamento dos documentos que
foram criados e utilizados ao longo de seu desenvolvimento. A criação de
um acervo técnico e de um banco de dados é importante para o futuro
da organização, em especial para melhorar a estrutura organizacional e
facilitar o gerenciamento de novos projetos.
86
7.1 Processo de encerramento
o encerramento de projetos envolve dois processos distintos,
sendo iniciado com um encerramento externo (envolvendo o cliente) e
finalizado com um encerramento interno (envolvendo a equipe técnica
do projeto). Ambas as fases de encerramento, descritas na sequência, são
de responsabilidade direta do coordenador.
a) Encerramento Externoo processo externo de encerramento considera em geral uma
reunião com o cliente. esta reunião tem como objetivo principal a
apresentação/discussão dos produtos/resultados com foco na solução
do problema. Trata-se basicamente de uma pauta técnica.
A apresentação do produto deve ser clara e sucinta e, normalmente,
demanda a preparação de material específico. Deve cobrir todos os
aspectos relevantes, evidenciado que o resultado do projeto atende à
demanda, ou seja, resolve o problema identificado.
kast
o80/
iSto
ck.c
om
87GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
Além da apresentação técnica ao cliente, outros aspectos podem
ser considerados, entre eles, identificar o nível de satisfação do cliente com
o trabalho executado e o produto, as lições aprendidas e os problemas
adicionais a resolver.
A identificação da necessidade de ações adicionais para melhoria
deve, neste momento, ser incluída de forma sutil na pauta de discussão.
Trata-se de uma abordagem importante, que pode levar ao início de
uma discussão sobre um novo projeto, ou seja, uma nova oportunidade
de negócio.
b) Encerramento Internoo processo interno de encerramento deve considerar discussões e
análises relativas ao desempenho da equipe do projeto. A análise crítica
deve ser baseada em aspectos internos relacionados à implementação
do projeto, mas também deve considerar outros aspectos como, por
exemplo, as contribuições e a forma de ingerência do cliente na condução
dos trabalhos e, claro, as discussões/observações do cliente na reunião
de encerramento.
7.2 reunião de encerramento
A pauta da reunião de encerramento com o cliente inclui
basicamente, como já mencionado, os aspectos técnicos do projeto,
com foco principalmente nos resultados propostos para a solução do
problema identificado.
No entanto, há pontos que interessam à empresa que implementou
o projeto que devem ser captados na reunião, sem que sejam incluídos
formalmente na pauta. São eles:
• o alcance do objetivo proposto;
• A satisfação do cliente com os resultados/produto entregue;
• entendimento da compatibilidade dos parâmetros de custos e
prazos com o produto;
88
• Abordagem dos problemas e riscos identificados e adoção de
medidas de mitigação/ajustes;
• Avaliação do desempenho técnico e administrativo; e,
• Problemas não resolvidos e novas oportunidades de melhoria
identificadas.
É importante que o processo de encerramento de um projeto, seja
ele interno ou externo, considere eventos formais. eles podem ser curtos,
como uma reunião de algumas horas, ou mais longos. em projetos de
maior porte e complexos pode ser necessário um seminário de um a dois
dias ou mais.
A reunião de encerramento deve ser conduzida pelo coordenador
do projeto, mas pode ser necessário o envolvimento de um facilitador.
o responsável pela condução da reunião deve ter uma pauta definida,
e documentos relevantes devem ser distribuídos com antecedência
aos participantes.
A pauta de uma reunião de encerramento com o cliente é diferente
da pauta de reunião interna. com o cliente, deve-se cobrir aspectos
técnicos, com foco principal na apresentação dos resultados obtidos, ou
seja, a solução proposta para o problema. Na pauta de reunião interna
deve constar uma análise crítica do desempenho da gerência, da equipe
e da organização na formulação da proposta de projeto, no planejamento
e na execução dos trabalhos. É importante comparar o planejado com
o executado, considerando especialmente prazos, custos e qualidade, e
identificar as lições aprendidas.
os principais aspectos que devem ser considerados na reunião de
encerramento interna são:
• Proposta do projeto e compatibilidade com os objetivos definidos;
• Desenvolvimento do processo de gerenciamento e
desempenho do gestor;
• Desempenho da equipe do projeto, de fornecedores e
outros envolvidos;
• riscos ocorridos e formas de mitigação adotadas;
• contratos de fornecimentos e serviços externos;
• Prazos e custos planejados e desvios em relação ao executado;
89GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
• Lições aprendidas;
• Treinamento de equipes realizados/necessários e realocação;
• Novas oportunidades identificadas.
os aspectos discutidos e as ações propostas em uma reunião
de encerramento devem ser registrados em um relatório ou ata de
encerramento.
o relatório de encerramento deve ser um documento simples e
executivo, normalmente com uma a três páginas, que registre os principais
aspectos discutidos e, principalmente, as propostas de ações necessárias
ao fechamento do projeto e as lições aprendidas. No caso de seminários
de encerramento, o documento pode ser mais extenso.
Na reunião interna, o relatório ou ata de encerramento deve conter
os seguintes itens:
• Identificação: título do projeto, cliente, data, horário e local;
• Gerente e equipe técnica;
• cronograma físico e desvios;
• cronograma financeiro e desvios;
• Alcance dos objetivos e satisfação do cliente;
• Desempenho da equipe técnica e de fornecedores;
• Forma de arquivo/organização da documentação do projeto;
• Lições aprendidas e aplicação de conhecimentos em novos
projetos;
• Novas oportunidades identificadas.
A conclusão de um projeto normalmente exige que, além das reuniões
de encerramento, seja necessário implementar algumas atividades adicionais
internas e com o cliente. entre as atividades internas, mencionam-se:
• organização e armazenamento dos arquivos do projeto;
• comunicação do encerramento do projeto para outros
departamentos da organização (unidades de apoio,
administração, rH e outros);
• encerramento legal do projeto (encerramento do contrato);
• Distribuição do relatório de encerramento;
• envio do questionário (ficha) de avaliação para o cliente e
obtenção de retorno;
90
• Ações para sanar limitações identificadas (treinamento e outras);
• relocação de equipe técnica.
Pode ser necessário envolver o cliente ou atender a demandas
adicionais em algumas atividades complementares de encerramento de
um projeto como, por exemplo:
• Demandas de informações complementares;
• esclarecimentos adicionais relacionados ao produto;
• contatos para viabilizar novas oportunidades identificadas;
• Declarações para acervo técnico.
91
CAPÍTULO 8
8 o GereNTe De ProJeToS
Pessoa-chave na implementação de um projeto, o gerente,
ou coordenador, deve ser selecionado levando-se em conta
seus conhecimentos, habilidades e qualidades. A expectativa
mínima é de que ele gerencie o projeto dentro do cronograma, orçamento
e padrões de qualidade estabelecidos, atendendo às expectativas do
cliente e da organização que o contratou.
Um gerente bem-sucedido considera três enfoques para condução
de um projeto:
i. o objetivo do projeto;
ii. as relações com o cliente; e,
iii. a organização.
os princípios básicos para que estes enfoques funcionem
simultaneamente são:
• Seguir os preceitos críticos de gerenciamento de projetos, ou
seja, atingir o planejado em termos de custos, prazos e qualidade;
• Atender o cliente é importante, ele “sempre tem razão”. No
entanto, o conhecimento técnico está concentrado na equipe
que implementa o projeto. Podem ser necessários ajustes na
proposta técnica para assegurar que o cliente receba o produto
desejado e o problema identificado seja resolvido;
• Cumprir o contrato referente ao gerenciamento do projeto.
Seja um projeto interno ou com cliente externo, o importante
é preservar os interesses comerciais da organização que
implementa do projeto, com atenção especial às oportunidades
de melhoria de lucros e desenvolvimento de trabalhos adicionais.
92
As habilidades de um gerente de projeto incluem, portanto, além
do conhecimento técnico, aspectos relacionados ao planejamento, à
organização, ao comando, à coordenação e ao controle. o profissional
também deve ter habilidades para gestão de pessoas/equipe, competência
nas relações interpessoais e capacidade de comunicação.
8.1 Habilidades e Qualidades do Gerente
como já mencionado, além do conhecimento técnico sobre o
processo de gerenciamento de projetos, o gerente deve possuir outras
habilidades e qualidades, entre elas:
a) Ser IntegradorPara que o gerente seja um integrador, é importante que tenha, além
do conhecimento técnico, compreensão da sua posição e da dos demais
membros da equipe no organograma; paciência e cautela, capacidade de
construir pontes, trabalhar em equipe e conhecimento do projeto. estes
aspectos são importantes para ampliar sua autoridade. É fundamental
também que seja um integrador de recursos, sejam eles pessoais,
materiais, equipamentos, informações, entre outros componentes.
b) Assumir a Responsabilidade e Promover a CooperaçãoPara atingir as metas estabelecidas no prazo, na qualidade e nos
custos definidos, o gerente deve ter autoridade formal e habilidade para
obter o apoio e a cooperação da equipe. Para fortalecer a autoridade,
pode ser necessária a existência de um “padrinho” ou supervisor com
interesse no projeto ou competência na área do projeto. esta pessoa dá
cobertura política e apoio ao gerente nos escalões superiores e torna-se
corresponsável pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto.
93GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
c) Interagir e Mitigar ConflitosA equipe, os fornecedores, os consultores externos, o cliente
e outros interagem com o gerente, cada um ao seu modo. o gerente
precisa ser hábil para interagir, lidar com pressões, buscar formas para
mitigar conflitos internos e externos e evitar grandes problemas.
d) Relacionamento com o Clienteo êxito do projeto depende do bom relacionamento do gerente com
o cliente. o cliente é o “dono” do projeto, aquele que paga pelos serviços
e que necessita de uma solução para o seu problema. existem clientes
de postura passiva, mas há aqueles que podem ser mais agressivos, com
atitude participativa em discussões e decisões. o gerente deve ser capaz
de conciliar o conhecimento do gerenciamento do projeto com a filosofia
do cliente.
Min
erva
Stu
dio/
iSto
ck.c
om
94
e) Seleção da Equipe do Projeto e Motivaçãoo desempenho do gerente é afetado pelas ações da equipe técnica
envolvida no planejamento e implementação das atividades relacionadas
ao projeto. A energia do gerente afeta diretamente a energia da equipe
que, consequentemente, afeta o projeto. o gerente tem o papel interativo
de estimular a motivação das pessoas, compartilhando estratégias e
promovendo o diálogo e a troca de informações. A equipe, no entanto,
deve ser criteriosamente selecionada, estar preparada e motivada para
executar as tarefas necessárias.
f) Interação com Grupos ExternosAlguns grupos externos podem estar envolvidos em tarefas
específicas, fornecendo apoio e interferindo direta ou indiretamente no
projeto como, por exemplo, agências responsáveis pelo licenciamento
e reguladoras. o gerente não tem controle direto sobre eles, mas deve
buscar formas de melhorar a interação para que atendam às necessidades
do projeto.
8.2 Modalidades Gerenciais
o sucesso de um projeto depende em grande parte da forma de
organização adotada. existem diferentes modalidades de contratação
de um gerente ou de membros da equipe técnica: eles podem ser parte
da organização ou ser contratados externamente (consultor, empresas
gerenciadoras especializadas, outros).
Para definir a melhor modalidade, é importante analisar as
principais variáveis que podem afetar a eficiência de execução do projeto
(essencialmente custos, prazos e qualidade). Alguns pontos a serem
considerados são:
a) A Organização e sua EstruturaA organização pode considerar uma estrutura funcional, matricial
ou por projetos, mas, seja como for, seu pessoal pode não ser adequado
95GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
ou experiente para a implementação do projeto. Também pode estar
envolvido em tarefas essenciais à organização e, por isso, indisponível
para atender a demanda do projeto.
b) As Demandas da OrganizaçãoÉ importante conhecer as demandas atuais e futuras da
organização, por quanto tempo e quais implicações elas terão na alocação
de profissionais para atender a demandas específicas do projeto.
c) O Tipo de Projeto a Ser Executadoo projeto pode tratar de aspectos inéditos ou singulares para a
organização ou ser um projeto convencional, com objetivos e atividades
similares às da própria organização. outros podem ser semelhantes
a projetos implementados no passado. Neste caso, tanto o gerente do
projeto como a equipe técnica já possuem informações de como resolver
o problema.
d) O Grau de Envolvimento Há casos que exigem um alto grau de envolvimento do gerente e
da direção da organização na implementação do projeto e outros em que
o envolvimento será parcial, com menor demanda.
e) Disponibilidade de Serviços EspecializadosVerificar a disponibilidade de empresas/consultores especializados
no mercado, levando em consideração aspectos relacionados à
qualificação e experiência, custos envolvidos, opções de formas de
contratação e vantagens oferecidas.
97
CAPÍTULO 9
9 A eQUIPe Do ProJeTo
A equipe é a principal responsável pelo fracasso ou sucesso
de um projeto. Portanto, sua formação e gerenciamento
devem receber atenção especial.
como mencionado anteriormente, a arte de formação de equipes
depende em grande parte da intuição do líder ou gerente do projeto. esta
tarefa costuma ser feita no início de um projeto, mas o acompanhamento,
a introdução de ajustes e, em especial, a motivação da equipe deve ser
permanente. Isto facilita a manutenção de uma equipe unida e envolvida
nas atividades que visam atender o objetivo do projeto, ou seja, resolver
o problema identificado.
Neste processo de motivação, o gerente deve ser o modelo,
demonstrar conhecimento técnico e ter habilidades em comunicação,
relações humanas e planejamento.
9.1 Habilidades no Gerenciamento da equipe
Para facilitar o relacionamento com a equipe, o gerente
deve desenvolver esforços especialmente para deixar explícito seu
reconhecimento pela contribuição dos membros, criando um clima
positivo. Deve estar em contato permanente com as pessoas, ser
comunicativo, informar sobre os principais fatos do projeto, manter perfil
ativo e presente junto à equipe.
O gerente deve ter habilidade para fazer a interface, ser a ponte de comunicação entre os envolvidos, facilitar a formação e a motivação da equipe e solicitar ideias, para que todos se sintam envolvidos.
98
Para realizar estas tarefas, é importante que o gerente estabeleça
canais de comunicação como palestras, mesas-redondas, debates,
seminários, reuniões, entre outros. estes eventos podem fazer parte
de um programa de gerenciamento do conhecimento da organização.
Além de serem importantes para esclarecer, fornecer as informações
necessárias e melhorar os conhecimentos, são eventos que facilitam o
relacionamento e mitigam conflitos.
os eventos podem envolver pessoas externas à organização,
como alternativa para despertar mais interesse e ampliar o horizonte
do aprendizado. De qualquer forma, o importante é envolver a equipe
no debate. reuniões/seminários podem ser estruturados como eventos
específicos e programados (como na partida ou encerramento do projeto)
ou ser ocasionais, envolvendo temas de interesse. eventos sociais também
melhoram o relacionamento.
9.2 Gerência Participativa
Adequadamente aplicada, a gerência participativa é motivadora
e melhora o desempenho das equipes. Sua adoção deve levar em conta
pontos positivos e negativos.
A gerência participativa é hierárquica, e os profissionais ligados
ao projeto usam menos seu poder de posição e mais sua habilidade em
influenciar, articular e motivar. Neste tipo de gerência, as pessoas são
ouvidas, a “voz do chefe” nem sempre prevalece, mas no final a decisão é
do superior, que assume a responsabilidade.
A aplicação da gerência participativa normalmente induz a um início
mais lento do projeto, devido principalmente às discussões mais longas na
fase de planejamento. esta maior demanda de tempo, na fase inicial, é em
geral compensada pelo aumento da produtividade na implementação.
Gerenciar de modo participativo é um estilo e não um instrumento.
99GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
cada organização tem suas particularidades. Por isso, a aplicação
de uma gerência participativa durante a implementação de um projeto
deve ser avaliada, levando-se em conta suas principais vantagens e
desvantagens, como apresentadas na tabela abaixo.
Principais Vantagens e Desvantagens da Gerência Participativa
Vantagens Desvantagens
• Aumenta a sinergia e o espírito de equipe;
• rompe resistências e hábitos dos participantes da equipe;
• Facilita a implementação do projeto;• Melhora o processo de análise de
alternativas; • estimula novas ideias e criatividade;• Melhora a qualidade das decisões.
• Processo de planejamento e tomada de decisão mais demorados;
• Mais difícil manter o controle do projeto;
• Falta de habilidade interpessoal dos membros do grupo fica mais evidente;
• cultura empresarial pode ser avessa à forma participativa de gestão.
em geral, a análise de vantagens e desvantagens indica que a
melhor alternativa é a gerência participativa. No entanto, aplicar essa
modalidade exige que algumas ações sejam implementadas, entre elas,
o treinamento da equipe, a melhoria do papel integrador do gerente e
a adoção de abordagem diferenciada na tomada de decisões. Alguns
comentários acerca destas ações são apresentados na sequência.
a) Treinamento da Equipeo treinamento é particularmente importante quando não houver
na organização a filosofia de uma decisão colegiada ou participativa.
Nestes casos, é importante trabalhar as habilidades do grupo, o que
pode ser feito em reuniões, seminários, workshops, cursos ou outros
tipos de eventos. Mais do que o conteúdo destes eventos, o fato de
reunir as pessoas para trocar ideias é um ponto de partida para iniciar um
comportamento de compartir decisões.
b) Processo de Tomada de DecisãoTomar decisão para resolver um problema com base em uma
abordagem participativa é favorável por envolver diversas opiniões. o
100
envolvimento de mais pessoas amplia a análise e podem surgir novas
ideias e soluções mais apropriadas. o sucesso depende da capacidade dos
participantes de interagir e o processo gera um maior comprometimento
da equipe.
c) Integração da EquipePara envolver a equipe, o gerente deve assumir o papel de
integrador e motivador. As técnicas que podem ser adotadas incluem
a discussão de minutas de documentos (que servem como ideia inicial
para ser analisada e negociada), a apresentação de ideias e eventos
participativos criados para ampliar as sinergias e melhorar/aumentar a
motivação (seminários, workshops e outros).
9.3 A equipe e a Produtividade
A produtividade elevada da equipe alocada é fundamental para o
sucesso na implementação de um projeto. ela é basicamente a relação
entre o resultado e o tempo ou o custo.
existem diversos desafios para ganhar produtividade, mas o básico
é produzir mais com menos recursos, ou seja, menor custo. Para melhorar
a produtividade de uma equipe de profissionais, é necessário assegurar:
• Disponibilidade de informações;
• Tecnologias de apoio ao planejamento, implementação e
controle/monitoramento;
• estrutura organizacional ajustada ao projeto;
• Motivação da equipe;
• conhecimento, experiência e treinamento.
A produtividade pode ser também considerada como o resultado da combinação da eficácia, que reflete a preocupação com os resultados, com a eficiência, que mede a tarefa em função do custo ou do tempo.
101GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
9.4 Formas de Medir a Produtividade
Gerar informação apropriada para avaliar a evolução da
produtividade é necessário, mesmo que não seja uma tarefa fácil. Seja
qual for o índice adotado, o importante é que a avaliação seja feita de
forma comparativa, considerando, por exemplo, a evolução histórica, a
evolução de um setor ou de um concorrente.
Algumas opções de índices de produtividade que podem ser
adotados para diferentes atividades são apresentadas a seguir:
a) Índices Genéricos de Produtividadeos índices genéricos para medir produtividade se aplicam na
maioria das situações. eles são baseados na evolução de variáveis
facilmente quantificáveis como prazo, custos e produção. consideram,
por exemplo, uma comparação entre:
• o prazo programado versus realizado;
• custo programado versus realizado;
• Produção por funcionário.
b) Índices Empregados em Projetos de EngenhariaNo caso particular de projetos de engenharia, podem ser aplicados
índices específicos para a atividade e produtos gerados. entre as
possibilidades, estão:
• Homem-hora por atividade;
• Documentos gerados por tempo;
• Documentos gerados por pessoa;
• custo do projeto em relação ao custo do investimento.
c) Índices na Manutenção IndustrialPara a manutenção industrial, devem ser aplicados índices mais
compatíveis com a atividade, tais como:
• evolução do número de paradas por período;
• Mão de obra aplicada na manutenção versus programada;
• Materiais aplicados comparados com os programados;
• custo por unidade de serviço.
102
9.5 Ganhos de Produtividade
Para aumentar a produtividade, deve-se considerar três fatores básicos:
• Definir objetivos de forma clara e compatível com a estratégia
da organização;
• comunicar com eficiência os objetivos; e,
• envolver a equipe, estimulando a iniciativa, a criatividade e a
participação no processo decisório.
existem ainda outros aspectos que contribuem para aumentar a
produtividade da equipe, entre eles:
a) Filosofia GerencialDeve-se ter em mente que as pessoas são inteligentes e criativas, mas
precisam de motivação para serem produtivas. Valorizar os participantes
da equipe, criando um ambiente estimulante e motivador é essencial para
aumentar a produtividade.
b) Estrutura Organizacionalcomo já mencionado, a estrutura organizacional também afeta
a produtividade, e a melhor opção depende de diversos fatores. em
alph
aspi
rit/i
Stoc
k.co
m
103GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
situações com muitos projetos semelhantes e pouca necessidade de
interação entre os profissionais, por exemplo, a estrutura funcional pode
ser adequada. caso o projeto seja diferente e/ou não coincidente com
atividades normais da empresa, a melhor opção pode ser a força-tarefa.
Para situações em que existem diversos projetos multidisciplinares,
conduzidos simultaneamente, normalmente, a melhor opção é uma
organização matricial.
c) Tecnologia Adequada ao ProjetoA produtividade pode depender da aplicação de instrumentos e
ferramentas adequados para manusear dados e operacionalizar sistemas
de planejamento e controle. Instrumentos informatizados com programas,
planilhas, banco de dados, editores de texto e outros softwares são muito
úteis quando se busca ganhos de produtividade.
d) Desenvolvimento Profissional/CapacitaçãoPara melhorar a produtividade, é necessário desenvolver habilidades
técnicas e capacidade de gerenciamento e de interação da equipe.
Para isso, pode-se promover iniciativas relacionadas ao On-the-Job
Training (oJT), que incluem palestras, seminários e cursos. os temas
fundamentais são gestão, negociação, informática, administração do
tempo e outros. outra alternativa é a estruturação de um programa de
gerenciamento do conhecimento.
9.6 Fatores responsáveis pela Baixa Produtividade
Alguns fatores podem gerar situações de baixa produtividade da
equipe de um projeto e, por isso, precisam ser identificados para a adoção
de medidas corretivas e preventivas. entre eles, pode-se citar:
104
a) Limitação de TempoA limitação de tempo pode ser resultante de seu dimensionamento
incorreto (erro no planejamento) ou de seu uso inadequado, da falta
de definição de prioridades ou do uso de técnicas não apropriadas. A
solução passa, por exemplo, pelo aprimoramento do planejamento, do
conhecimento em técnicas aplicadas e das práticas de gestão do tempo.
b) Falta de IdeiasA falta de ideias pode estar associada à falta de “cérebros” na
equipe, no entanto, o mais comum são falhas no ambiente de trabalho. A
criação de estímulos ao desenvolvimento pode considerar um processo
de brainstorming para troca de ideias, tanto internamente como com
especialistas externos. Se o problema for a falta de “cérebros”, deve-se
integrar pessoas mais qualificadas à equipe.
c) Informação e ConhecimentoA massa de informação disponível é crescente, assim como a
velocidade com que elas ganham e perdem relevância. Limitação no
acesso à informação (por exemplo, de acesso à Internet) e a falta de um
programa estruturado de gerenciamento do conhecimento limitam a
produtividade.
d) Premissas ErradasPremissas erradas podem limitar as opções de desenvolvimento.
o descarte de opções, sem que elas tenham sido devidamente testadas/
consideradas na busca da solução, pode afetar a produtividade.
e) Hábitos e Atitudes dos ProfissionaisTodos os profissionais possuem hábitos que podem ser de grande
valia. Alguns hábitos, no entanto, podem se transformar em vícios e
limitar a busca de soluções alternativas. Um deles é a atitude negativa
como, por exemplo, a predisposição em dizer “não conseguimos melhorar
o resultado”, em vez de “estamos buscando formas de melhorar a
produtividade”. os que acreditam na existência de alternativas têm mais
probabilidade de identificá-las.
105
-=
CAPÍTULO 10
10 o cLIeNTe
Envolver o cliente no planejamento e, mais tarde, no
monitoramento dos trabalhos relacionados ao projeto é uma
estratégia apropriada para alcançar a clara identificação do
problema e a formulação adequada dos objetivos da proposta. o cliente
conhece o que faz, é ele quem paga pelo projeto (patrão) e é diretamente
afetado por ele e, sobretudo, é quem dará o aceite sobre o produto final.
Por estes e outros aspectos, deve ser informado e envolvido nos trabalhos.
embora tenha uma noção exata do que lhe satisfaz, nem
sempre o cliente consegue expor com clareza o problema e as suas
necessidades. É comum que apresente seu próprio entendimento
sobre o problema que enfrenta e as “necessidades/ações” na busca da
solução e, no entanto, o necessário para resolver o problema pode ser
algo completamente diferente.
As ideias do cliente devem ser levadas em consideração, pois
podem ajudar a resolver o problema. No entanto, nem sempre são as
melhores. É frequente o cliente ter expectativas que podem ser irreais
ou inviáveis, e em alguns casos normalmente mais próximas do sonho do
que da realidade.
em resumo, o cliente conhece seu negócio e é o “dono do projeto”,
mas quem entende do assunto e reúne mais condições técnicas para
definir uma estratégia, analisar em detalhes, implementar as atividades e
resolver o problema é a equipe do projeto.
106
10.1 Interagindo com o cliente
É frequente que, à medida que o projeto avance, o gerente reduza
gradualmente sua comunicação com o cliente, o que não é desejável.
existem ações do gerente e do cliente que podem assegurar um bom
relacionamento e mitigar eventuais problemas.
Se possível, ajustes para rever expectativas irrealistas devem ser
discutidos já na fase inicial do projeto. Uma alternativa de negociação é
uma proposta de troca (trade-off) para introduzir ajustes na abrangência/
abordagem ou nos prazos, mantendo, por exemplo, o custo. Se não for
possível encontrar uma alternativa, em razão de posição pouco flexível
do cliente, pode ser analisada a opção de cancelamento do projeto ou de
que ele assuma os riscos na sua implementação.
o cliente, por sua vez, deve ser induzido a reduzir as expectativas
antes que haja uma solicitação formal do gerente a esse respeito. Deve
ser mantido atualizado sobre o andamento do projeto para não ser
surpreendido, especialmente em uma fase mais avançada dos trabalhos.
em síntese, as partes envolvidas devem buscar um acordo para
introduzir, sempre que necessário, ajustes importantes para atingir o
objetivo proposto. É importante distinguir o que “pode ser feito” do que
seria “muito bom obter”.
10.2 envolvendo o cliente
embora se reconheça cada vez mais a importância de envolver o
cliente na implementação de um projeto, na prática isso ainda não ocorre
com frequência ou ocorre de modo muito tímido. Para assegurar esse
O gerente deve interagir com o cliente, validar com ele o desenvolvimento dos trabalhos e, sempre que necessário, convencê-lo sobre ajustes a serem implantados para melhorar o resultado do projeto.
107GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
envolvimento, é necessário estabelecer estratégias. Alguns aspectos
importantes a serem considerados neste sentido são apresentados a seguir.
a) Envolvimento do Cliente desde o Inícioesse envolvimento no início do ciclo do projeto é importante. o
cliente deve conhecer o que foi considerado na preparação da proposta do
projeto (problema identificado e objetivos propostos) e no planejamento,
validando estas fases. Quanto mais tarde ele for envolvido, mais difícil
será a introdução ou permissão de ajustes.
b) Envolver as Pessoas-ChaveDeve estar envolvido na discussão não somente quem iniciou
o projeto ou solicitou a proposta, por exemplo, o departamento de
suprimentos. É necessário envolver quem conhece o problema que levou
à estruturação de um projeto, em especial, a pessoa que vai utilizar o
produto e que será beneficiada. Isto evita, por exemplo, a relutância na
aceitação da solução proposta.
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108
c) O Papel do Gerente de Projetoo gerente deve identificar e convencer o cliente do que ele precisa,
e não aceitar passivamente o que ele afirma querer. existem casos em
que aquilo que o cliente quer é apenas parte do que ele precisa. Também
existem casos em que a solução por ele proposta não é tecnicamente
exequível ou economicamente viável.
10.3 Diálogo e relacionamento com o cliente
Para facilitar o diálogo com o cliente, torna-se necessário estabelecer
um processo de comunicação eficiente. o cliente pode ter expectativas
explícitas e implícitas. As expectativas explícitas são geralmente mais
fáceis de identificar e podem envolver aspectos como reduzir o custo,
modernizar uma operação ou oferecer um novo produto. No entanto,
pode haver expectativas implícitas, ou seja, que não transparecem em
um primeiro momento, como, por exemplo, diminuir o quadro de pessoal
ou aumentar as vendas.
estar alerta, procurando identificar as expectativas implícitas, é
essencial para o sucesso do projeto. Fazer isso pode exigir um processo
mais longo de discussões e reflexão, além do registro de toda a
comunicação com o cliente.
De qualquer forma, o relacionamento com o cliente deve ser
intenso durante todo ciclo de vida do projeto. como mencionado, o
relacionamento deve ser iniciado na fase da preparação da proposta.
Nesta fase, deve ficar claro para o cliente, em especial, que:
• o problema será resolvido;
• o prazo de entrega do produto é exequível;
• o custo é compatível com o produto;
• o produto será a melhor solução para o problema.
Durante a implementação do projeto, o relacionamento com o
cliente visa principalmente propor e validar ajustes e avanços. Ajustes
podem ser necessários devido a mudanças para atender os objetivos
109GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
e podem afetar a implementação e os resultados do projeto. Se forem
recomendados ao cliente, é importante:
• Propor as mudanças o mais rápido possível, para não criar
falsas expectativas;
• Juntamente com a proposta de mudança, propor e negociar
compensações;
• Distinguir o que precisa ser feito do que seria “muito bom” ou
“ótimo”.
No fechamento do projeto, é fundamental demonstrar ao cliente
que o problema que ele identificou “foi validado” pela equipe do projeto.
É preciso ter habilidade para apresentar o produto final, deixando claro
que ele “resolve o problema” no prazo e na qualidade desejada (objetivo
foi atendido). No caso de existirem desvios, deve-se esclarecer as razões
e explicar que as soluções adotadas foram resultado de ajustes feitos no
desenvolvimento dos trabalhos e validados pelo cliente.
Também se deve deixar claro os pontos ainda não resolvidos ou
que precisam de atenção adicional. Propor soluções para estes pontos
pendentes é uma forma de abrir novas oportunidades de projetos, mas
isso deve ser feito com sutileza, por exemplo, mencionando quais são as
necessidades e colocando à disposição do cliente os recursos necessários
para esta fase pós-projeto.
o fechamento do projeto é uma oportunidade para ouvir o
cliente, discutir os ajustes, sucessos e insucessos e aprender ao revisar
a experiência. As lições aprendidas são fundamentais para melhorar a
implementação de projetos futuros.
111
CAPÍTULO 11
11 coNSIDerAçÕeS FINAIS
Projetos são importantes para qualquer organização. eles
podem ser pequenos e menos estruturados ou de grande
porte e complexos, exigindo mais estrutura, esforços
e habilidades no planejamento e no gerenciamento. Nem todas as
organizações possuem a estrutura adequada para gerenciar projetos de
forma eficiente e eficaz. Além disso, não basta somente ter estrutura, é
preciso criar uma cultura adequada ao gerenciamento de projetos.
A consecução de projetos, de maneira geral, apresenta dificuldades
causadas por diversos fatores, tais como inadequações na definição
dos objetivos (desconhecimento do problema); falta de planejamento;
coleta e disposição das informações de forma escassa ou em demasia;
metodologia e cronograma físico e financeiro incompatíveis com os
objetivos e produtos propostos; inexistência ou fraca relação com os
envolvidos (stakeholders); equipe técnica responsável em dissonância; e,
resultados finais que não guardam coerência com os objetivos definidos.
Para minimizar esses fatores, existem alternativas técnicas e
ferramentas que podem ser utilizadas para o adequado gerenciamento
de projetos. No entanto, as regras básicas são relativamente simples,
conforme apresentado de forma resumida neste livro.
como tradicionalmente conceituado, o projeto é um esforço temporário, com início e fim definidos, para criar um produto ou serviço
único, diferente de outros que ocorrem na operação rotineira ou funcional
de uma organização, que é contínua. É, portanto, uma atividade que se
112
propõe a introduzir mudanças e melhorias e sua execução não deve
interferir no ambiente funcional da organização.
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas para implementar um processo de mudanças definido na proposta de projeto. Trata-se de um procedimento estratégico
e requer, além de conhecimentos, ferramentas e técnicas, muita
habilidade. Por esse motivo é comum mencionar que o gerenciamento
envolve também arte, adquirida com a experiência, de forma a concluir o
projeto no prazo, com o custo e a qualidade estabelecidos.
De maneira geral, e conforme consta na bibliografia especializada,
o ciclo de vida de um projeto é composto por diversas etapas e atividades,
incluindo, basicamente, a formulação do projeto (também referenciada
como início), o planejamento, a execução, o monitoramento/controle e o
encerramento. estas etapas podem ser conduzidas em sequência (série),
mas a tendência é implementá-las em sobreposição, com vistas à redução
dos prazos, à otimização do uso de recursos e, fundamentalmente, à
minimização dos custos.
A etapa inicial é importante para a correta identificação do
problema, com o objetivo de preparar uma proposta de projeto que
busque a “melhor solução”, não necessariamente a “solução perfeita”. A
“melhor solução” é aquela que atende à demanda do cliente (problema
identificado) e que busca um equilíbrio entre custos, prazos e qualidade.
A proposta de projeto deve, além de definir os objetivos (geral e
específico), demonstrar a capacidade da equipe de resolver o problema,
definir claramente a abrangência (limites), a abordagem (metodologia),
o cronograma de trabalho, a equipe técnica, os produtos que serão
fornecidos, os custos envolvidos e outros aspectos julgados relevantes.
o planejamento é o ponto de partida, que leva em conta a proposta
de projeto e requer em sua consecução o envolvimento de toda equipe,
sob a liderança de um coordenador ou gerente de projeto. o resultado
deve ser um plano de trabalho detalhado.
Nessa fase, é importante prever uma reunião de partida interna
(com equipe responsável pela execução) e uma reunião de partida externa
(com o cliente). o tempo necessário às reuniões de partida depende da
113GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
dimensão e da complexidade do projeto, podendo variar entre poucas
horas a alguns dias de duração, com a realização de um seminário. As
reuniões devem ter uma agenda definida e as discussões precisam ser
registradas em atas.
o monitoramento deve ser constante na fase de implementação
do projeto, com o objetivo de realizá-lo no prazo, na qualidade e em
compatibilidade com os custos definidos na proposta e detalhados no plano
de trabalho. os esforços deverão ser pela busca da “melhor solução”. esta
etapa se encerra com a preparação e a entrega do produto que solucionará
o problema identificado. Para facilitar a implementação, a adoção de ajustes
e a validação do avanço dos trabalhos, devem ser promovidas reuniões de
monitoramento, tanto internas como com o cliente.
Para o monitoramento e controle de projetos, é possível utilizar
diversas ferramentas. Uma delas é a curva “S”, que considera, normalmente,
o planejado e executado, em percentagem, das atividades do projeto no
tempo. o conceito é que o processo de controle e monitoramento gere
oportunidades na redução de custos e prazos, na promoção de ajustes,
com ganhos em eficiência e qualidade.
o encerramento de um projeto prevê uma reunião formal – trata-se
de seu fechamento técnico, administrativo e financeiro. esta fase envolve
basicamente a obtenção da aceitação formal dos resultados do projeto
pelo cliente (solução apresentada para resolver o problema identificado)
e o fechamento dos trabalhos em nível interno.
o gerenciamento de projetos é de responsabilidade do gerente
ou coordenador do projeto. ele é a pessoa-chave na implementação
do projeto e, por isso, deve ser selecionado levando-se em conta seu
conhecimento do processo de gestão, experiência acumulada e,
adicionalmente, uma lista de habilidades e qualidades. A expectativa
mínima é de que ele gerencie com profissionalismo a equipe para que o
projeto seja concluído dentro do cronograma, orçamento e padrões de
qualidade estabelecidos, satisfazendo tanto o cliente como a organização
responsável pela implementação do projeto.
Além do gerente, a equipe pode ser diretamente responsável
pelo fracasso ou sucesso de um projeto. Portanto, sua formação e
114
gerenciamento requer arte e ciência: o gerente de projeto deve ter intuição,
experiência e habilidades para servir de ponte de comunicação entre os
envolvidos, facilitar a formação e a motivação da equipe e solicitar ideias
para que todos se sintam envolvidos. Todos devem trabalhar de forma
harmônica para o sucesso do projeto.
o gerenciamento de projetos inclui ainda a efetiva participação
do cliente desde a etapa inicial, para que haja a clara identificação do
problema e a formulação adequada de uma proposta de solução. esse
envolvimento do interessado, seja no planejamento ou na implementação/
monitoramento das atividades, conduz aos melhores resultados. Por isso,
é essencial interagir com o cliente, validar com ele a evolução dos trabalhos
e, sempre que necessário, convencê-lo sobre ajustes necessários.
estruturar uma equipe para gerenciamento de projetos
não é simples, exige conhecimentos específicos e experiência, e o
desenvolvimento de uma cultura apropriada ao processo demanda
tempo. esta é uma das razões que levam muitas organizações a contratar
empresas especializadas ou consultores externos, desconsiderando a
equipe interna, envolvida na área funcional.
Para atender esta demanda, uma empresa especializada, ou
outro tipo de organização que atue na implementação de projetos, deve
estruturar sua equipe de gerenciamento. o passo inicial é a identificação
e seleção de um gerente ou coordenador de projetos com base na
capacidade técnica, experiência e especialmente habilidade (arte) para
organizar, envolver, orientar e motivar continuamente sua equipe. o
gerente deve ainda ter um entendimento estratégico do objetivo dos
projetos: entregar ao cliente a “melhor solução” para resolver o problema,
considerando o prazo, o custo e a qualidade requeridos.
em geral, as organizações têm limitações para identificar
profissionais qualificados para gerenciar projetos, e a solução passa
muitas vezes pelo desenvolvimento interno de competências. Trata-se
de um processo de capacitação, em que são fornecidas informações
técnicas, conhecimentos e disponibilizadas ferramentas necessárias à
adoção de práticas para melhorar o gerenciamento de projetos.
115GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
este é o propósito deste livro: apresentar os conhecimentos básicos
e as habilidades necessárias ao gerenciamento de projeto. este material
soma-se a uma vasta literatura sobre o assunto, que deve ser consultada
pelos interessados em aprofundar os conhecimentos nesta área.
É importante lembrar que o desenvolvimento de habilidades é
fundamental para gerenciar projetos. Projetos envolvem pessoas, e é
necessário saber compor, envolver e motivar a equipe para gerenciar
conflitos, interpretar as demandas do cliente, propor ajustes e apresentar
soluções. As habilidades são intrínsecas às pessoas, mas podem ser
aperfeiçoadas. Desenvolver a habilidade de indivíduos em gerenciamento
de projetos requer tempo, paciência e persistência, em um processo de
contínuo aprimoramento.
117
reFerÊNcIAS BIBLIoGráFIcAS
ALeNcAr, A.; ScHMITz, e. Análise de Risco em Gerência de Projetos. 2ª
ed. rio de Janeiro: Brasport, 2010.
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Janeiro: editora FGV. 2ª edição, 2010.
WeBSITeS
• Project Management Institute: www.pmi.org
• Project Management Institute Brasil: www.pmi.org.br
• Project Management Institute Brasil – MG: www.pmimg.org.br
• Project Management Institute Brasil – rJ: www.pmirio.org.br
• Project Management Institute Brasil– SP: www.pmisp.org.br
• Project Management Institute Brasil– DF: www.pmidf.org.br
• Project Management Institute Headquarter: www.pmi.org
• International Project Management Association:www.ipma.ch
119GERENCIAMENTO DE PROJETOS • CONHECIMENTOS E HABILIDADES
• Association for Advancement of cost engineering – AAce:
www.aacei.org
• Associação de Gerenciamento de Projetos (Inglaterra):
www.apmgroup.co.uk
• Instituto Australiano de Gerenciamento de Projetos: www.aipm.com.au
• center for International Project Management:
www.iol.ie/~mattewar/cippm
• computer Associates (software Super Project):
www.ca.com/products/superproject
• International Institute for Learning (IIL):
www.iil.com
• Microsoft (site oficial): www.microsoft.com/project
• Microsoft Project User Group: www.mspug.org
• Microsoft Project Web Site (software MS/Project): www.msproject.com
• Primavera Systems (software Primavera): www.primavera.com
• Artemis: www.artemispm.com
• Project Management Institute Bookstore: www.pmi.org/bookstore
• PMI Information Systems Specific Interest Group: www.pmi-issig.org
121
SoBre oS AUToreS
Ivan Tomaselli é engenheiro Florestal e Mestre em ciências
Florestais pela Universidade Federal do Paraná – UFPr, PhD pela
Universidade de Melbourne, Austrália. Foi professor da UFPr de 1977
a 2010, assumindo a posição de Professor Titular em 1981. Lecionou
diversas disciplinas na área de tecnologia da madeira, secagem e projetos
de indústrias florestais e orientou
diversos alunos de mestrado e
doutorado. coordenou o curso
de Pós-Graduação em ciências
Florestais e o curso de engenharia
Industrial Madeireira. De 1978 a
1981, assumiu o cargo de Diretor da
Fundação de Pesquisas Florestais
do Paraná. Foi superintendente do
comitê Brasileiro de Madeiras da
Associação Brasileira de Normas
Técnicas – ABNT/cB-31 Madeiras e membro do comitê Assessor do cNPq
e da cAPeS. Atua como consultor de empresas privadas e de diversas
organizações nacionais e internacionais, incluindo ITTo, FAo, ITc, Banco
Mundial, BID, UNFF e outras. Possui mais de 200 artigos técnicos e
científicos publicados no Brasil e no exterior. Atualmente é presidente da
STcP engenharia de Projetos Ltda e membro do conselho de entidades
de investidores nacionais e internacionais, entre outras organizações.
122
Joésio D. P. Siqueira é engenheiro Florestal, Mestre em ciências
Florestais e Doutor em Política e economia Florestal pela Universidade
Federal do Paraná – UFPr. engenheiro de Segurança e especialista
em Administração Pública pela Universidade estadual de campinas
– UNIcAMP. como professor da UFPr entre 1973 e 2010, lecionou as
disciplinas de Inventário Florestal, Dendrometria e Silvicultura nos cursos
de graduação e Técnicas de
Amostragem, Planejamento de
Inventário Florestal e Biometria
nos cursos de pós-graduação nos
níveis de Mestrado e Doutorado
em engenharia Florestal. Foi
diretor dos Departamentos
de economia Florestal e de
Parques Nacionais e reservas
equivalentes do Instituto
Brasileiro de Desenvolvimento
Florestal – IBDF, no período
de 1980 a 1985. Implantou, em 1981, o primeiro sistema de inventário
florestal nacional e foi presidente da Sociedade Brasileira de engenheiros
Florestais. Foi assessor do Ministro de Indústria e comércio para Assuntos
de energia, em 1986. Tem quatro livros publicados e mais de uma centena
de artigos científicos.
este livro foi impresso em papel couché Matte 115g/m2.
capa em papel cartão Supremo Duo Design 250g/m2.
Tiragem: 2.000 exemplares.
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