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Gestión Estratégica de Proveedores para Compradores en la Industria TIC
Francisco Valenzuela
Belisario Martinic
• Identificar prácticas claves para una gestión estratégica de TI al formular requerimientos de valor que sean comprensibles para la industria
• Conocer un modelo de abastecimiento estratégico integrado con la industria TI, el estado de las TI en Chile y las tendencias de la industria en este ámbito.
• Conocer y aplicar modelos y herramientas basadas en mejores prácticas para un adecuado gobierno y gestión de los servicios que entregan las áreas de TI.
Objetivos
Gestión Estratégica de las Compras TI
• Mejores prácticas en administración estratégica de las compras y proveedores.
• Brechas respecto a las mejores prácticas de Gobierno (COBIT) y las Gestión de los Servicios de TI (ITIL).
• Estándares de la industria en términos de commodities para TI, sus requisitos y particularidades.
Formulación de Requerimientos de Valor y Comprensibles para la Industria
• Resultados de negocios y compra de servicios especializados en TI
• ¿Cómo se expresan los proveedores acerca de requerimientos? La perspectiva del proveedor para el comprador.
• Los roles especializados y las capacidades de los equipos al momento de formular requerimientos en TI.
• Casos típicos y mejores prácticas.
Temario
Generación de un Modelo de Abastecimiento Estratégico Integrado con la Industria TI
• Modelo de capacidad en abastecimiento de TI para organizaciones y clientes (eSourcing Capability Model – eSCM)
• Modelo eSCM y su utilización.
• Estructura práctica del modelo eSCM
Tendencias de la Industria TI
• Gobierno como plataforma: la iniciativa del servicio digital del Gobierno Británico como parte de Eficiencias y Reformas.
• La nueva forma de construir servicios digitales y los roles de los compradores y proveedores.
• Estándares de abastecimiento para proveedores de servicios digitales y tecnología.
Temario
Actividades Prácticas
• Situaciones y casos reales basados en experiencias de proveedores y clientes, que representen oportunidades de mejora.
• Actividad para el logro de mejores comunicaciones centradas en el cumplimiento de objetivos y calidad de la ejecución.
• Dinámica grupal orientada al intercambio de información y logro de resultados cuando el lenguaje es poco conocido.
Temario
• Una actividad de evaluación de los contenidos presentados, realizada en base a prueba escrita de selección múltiple, de desarrollo en equipo, más una segunda evaluación de los talleres prácticos en función del logro obtenido según criterio del profesor.
• Cada evaluación tendrá una nota entre 1 y 7, y como Nota Final se realizará el promedio simple.
Evaluación
• ITIL® 2011 Service Lifecycle Publication Suite, Axelos, www.axelos.com
• COBIT 5 Product Family Bundle, ISACA, ww.isaca.org
• Estudio Nacional de Tecnologías de Información, www.cetiuc.cl
• Supplier standard for digital and technology service providers, OGC, www.gov.uk/government/consultations/supplier-standard-for-digital-and-technology-service-providers
• eSourcing Capability Model for Client Organizations, Hefley Loesche Itsqc, Van Haren Publishing
Bibliografía
Agenda
Inicio Duración Actividad
09:00 INICIO
09:00 15 min Bienvenida y Registro
09:15 15 min Check In e Introducción
09:30 BLOQUE AM
09:30 45 min Teoría: Gestión estratégica de las compras TI
10:15 30 min Teoría: ¿Cómo formular requerimientos de valor y comprensibles para la Industria?
10:45 15 min BREAK
11:00 120 min Práctica: Análisis de Casos
13:00 60 min ALMUERZO
Agenda
Inicio Duración Actividad
14:00 BLOQUE PM
14:00 30 min Teoría: Generando un Modelo de AbastecimientoEstratégico que Converse con la Industria TI
14:30 60 min Práctica: Taller Colaborativo para el Logro de la Ejecución
15:30 15 min BREAK
15:45 30 min Teoría: Tendencias de la Industria
16:15 60 min Práctica: Dinámica de Generación de Soluciones de Garantía
17:15 15 min Check Out y Cierre
17:30 TERMINO
CHECK INEXPECTATIVAS Y PRESENTACION
Check In
• ¿Quién Soy?
• ¿Cómo vengo a este seminario?
• ¿Qué espero de este seminario?
• ¿Qué relación tengo con las compras en la industria TI?
Francisco Valenzuela
• Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Santiago.
• Diplomado en Gestión de Procesos de Negocio, Universidad Católica.
• Auditor Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001, TUV Rheinland.
• Green Belt Lean Six Sigma, Quality.
• Certificado en ITIL Foundation, Design, Transition, Operation y Continual Service Improvement.
• Profesional con más de 18 años de experiencia en la industria de las tecnologías de la información, ocupando diversos roles tales como gerente de calidad, recursos humanos y marketing tanto en empresas nacionales como ComputerLand y Quintec, e internacionales como Novell y Microsoft.
Francisco Valenzuela
Director CETIUC
+56 9 9318 6232
Belisario Martinic
• Ejecutivo senior con más de 18 años de experiencia en consultoría y relatoría especializada, así como dirección en posiciones gerenciales en áreas de Informática, tanto en empresas multinacionales como nacionales de distintas industrias, contando con amplio ejercicio en la implementación de las mejores prácticas para TI
• ex CIO Corona, Hites, Mobil Oil Corp Chile, Líder Regional Servicios IT EDS LATAM, Líder Unidades de TI Copec, Kodak, IBM
• Director Tecnológico del Foro Mundial de Administración de Servicios de Tecnologías de Información ITSMf en Chile
• Secretario Técnico del Programa en Gestión de Servicios de TI con ITIL de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.
• Académico líder y fundador del Diploma en Gestión de Servicios de TI con ITIL de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.
• Académico de cátedras de Pregrado en Gestión Estratégica y Tecnología y Sistemas de Información en la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile
• Académico Facultad de Ingeniería Pontificia Universidad Católica de Chile, Educación Profesional Continua
• Mejor Profesor 2013, 2014 y 2015 Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.
• Reconocido expositor y orador en seminarios y congresos con vastas certificaciones internacionales que lo respaldan.
• MsSc - Master en Ciencias mención Computación, Ingeniero Civil en Computación, Ingeniero Civil Electricista, BsSc - Bachiller en Ciencias de la Ingeniería, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Universidad de Chile
Belisario Martinic
Director itSMF
+56 9 9318 6232
Áreas de Consultoría
ITIL – MEJORES PRACTICAS PARA GESTION DE SERVICIOS DE TI• Transferencia de Conocimientos desde los niveles de Fundamentos hasta los de Experto
con experiencia práctica aplicada a situaciones de TI
COBIT – GOBIERNO CORPORATIVO DE TI• Transferencia de Conocimientos tanto en los niveles de Fundamentos como en los de
Practicante en temas relacionados con Gobierno Corporativo y Marcos de Trabajo para TI
PMBok/PRINCE2 – MEJORES PRACTICAS EN GESTION DE PROYECTOS• Transferencia de Conocimientos tanto en los niveles de Proyectos, Programas y
Portafolios según las prácticas de PMI o AXELOS para PMBok o PRINCE2 respectivamente
ISO 27000 – SISTEMAS DE GESTION DE SEGURIDAD DE TI• Transferencia de Conocimientos en los niveles de Usuarios como de Auditor en los en
temas relacionados con Seguridad de la Información
TOGAF – ARQUITECTURA EMPRESARIAL• Transferencia de Conocimientos en las prácticas y recomendaciones de Arquitectura
Empresarial según The Open Group
ISO 20000 – SISTEMAS DE GESTION DE SERVICIOS DE TI• Transferencia de Conocimientos tanto en los niveles de Usuarios como de Auditor en los
en temas relacionados con Sistemas de Gestión de Servicios de TI.
AiSL/BiSL/SCRUM – FRAMEWORK DE DESARROLLO DE SOLUCIONES Y SOLUCIONES AGILES• Transferencia de Conocimientos en los niveles de Fundamentos hasta los de Experto
Governance, Risk and Compliance• Experiencia y Transferencia de Conocimientos en los niveles de Usuarios como de Auditor
en los en temas relacionados con Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento de Políticas
Belisario Martinic
Director itSMF
+56 9 9318 6232
Agenda
Inicio Duración Actividad
09:00 INICIO
09:00 15 min Bienvenida y Registro
09:15 15 min Check In e Introducción
09:30 BLOQUE AM
09:30 45 min Teoría: Gestión estratégica de las compras TI
10:15 30 min Teoría: ¿Cómo formular requerimientos de valor y comprensibles para la Industria?
10:45 15 min BREAK
11:00 120 min Práctica: Análisis de Casos
13:00 60 min ALMUERZO
GESTION ESTRATEGICA DE LAS COMPRAS TIMEJORES PRACTICAS DE LA INDUSTRIA TI
Contenidos de Alto Nivel
• Administración estratégica de las compras y proveedores según las mejores prácticas de Gobierno y Gestión de la industria de TI (ITIL® COBIT)
• Revisión de Casos para analizar Gaps en torno a mejores prácticas
• Estándares de la industria en términos de commodities para TI, sus requisitos y sus particularidades
El modelo
vigente de
la industria
TIC
Desafíos de las TICAR
Objetivos estratégicosde la Compañía
Cultura Visión,Misión, valores
Alta competencia enel mercado
Expectativas de la Alta Gerencia
Clientes (internos y externos)cada vez más exigentes
Nuevas regulaciones /Auditorías
Obsolescencia tecnológica
No reinventar – Adoptar y Adaptar
Mejores Prácticas
Una definición de mejor práctica
Como se promueven las mejores prácticas
Algunas instituciones
Elementos comunes a toda mejor práctica
28
TI de hoy
COBIT
SOPORTE DE TICP
SOP
OR
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TREG
A D
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S
AD
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LOR
DE
TI
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MIN
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AR
LA
CA
LID
AD
ITILISO20k
PMBOKPRINCE2
ASL / BiSLCMMx / XP
TOGAFIT4IT
ISO27k RESILIA
ValITBSC
ISO 9kL6S
ACTITUD, HABILIDADES, COMPORTAMIENTO Y COMPETENCIAS DE TISFIA
Servicio
Una forma de entregar valor a nuestros clientes, facilitando los resultados que ellos quieren lograr, sin que asuman la propiedad de los costos y riesgos específicos
Utilidad:
“Lo que los clientes quieren”
La utilidad se mide sobre la base del número “resultados soportados” y
“restricciones removidas”
Garantía:
“Cómo se entrega”
La Garantía es medida en términos de los niveles de Disponibilidad,
Capacidad, Continuidad y Seguridad
Creación de Valor
La base de diferenciación a nivel de mercado
Balance entre Utilidad y Garantía
Composición del Servicio
El
Comprador
como
Proveedor
de Servicios
El Proceso de Gestionar Proveedores
• El proceso Gestión de Proveedores asegura que se gestionen los proveedores y los servicios que proveen para dar soporte a los objetivos del servicio de TI y expectativas del negocio.
• La complejidad de las exigencias de negocio requiere un ámbito completo de habilidades y capacidades para dar soporte a la provisión de un conjunto integral de servicios de TI a un negocio.
• En consecuencia, el uso de redes de valor y los proveedores y servicios que proveen son una parte integral de cualquier solución extremo a extremo.
• Los proveedores y la gestión de proveedores y socios son esenciales para la provisión de servicios de TI de calidad.
Propósito y Meta
• La meta del proceso de Gestión de Proveedores es gestionar proveedores y los servicios que suministran para proporcionar la calidad continua del servicio de TI para el negocio, asegurando que se obtenga una buena relación calidad-precio.
Objetivos
Conseguir una buena relación calidad-precio con el proveedor y contratos
Asegurar que los acuerdos y contratos de soporte con proveedores estén alineados con las necesidades de negocio, y den soporte y estén alineados con los objetivos de los SLRs y SLAs, junto con SLM
Gestionar relaciones con proveedores
Gestionar el rendimiento de los proveedores
Negociar y acordar contratos con proveedores y gestionarlos a lo largo de su ciclo de vida
Mantener una política de proveedores y una Base de Datos de proveedores y Contratos (SDC).
Alcance
Implementación y aplicación de la
política del proveedor
Mantenimiento de una Base de Datos de proveedores y de Contratos (SCD)
Categorización y evaluación del riesgo
de proveedores y contratos
Evaluación y selección de proveedores y
contratos
Desarrollo, negociación y acuerdo
de contratos
Revisión, renovación y finalización de
contratos
Gestión y rendimiento de los proveedores
Acuerdo e implementación del servicio y planes de
mejora del proveedor
Mantenimiento de contratos, términos y condiciones estándar
Gestión de resolución de conflictos contractuales
Gestión de proveedores
subcontratados.
Roles e Interfaces
Políticas, Principios, yConceptos Básicos
• El proceso de Gestión de Proveedores intenta asegurar que los proveedores cumplan los términos, condiciones y objetivos de sus contratos y acuerdos, a la vez que se intenta incrementar la buena relación calidad-precio con los proveedores y servicios que proveen.
• Toda la actividad del proceso de Gestión de Proveedores debería impulsarse en una estrategia de gestión de proveedores y en la política de Estrategia de Servicio.
• Para alcanzar consistencia y eficacia en la implementación de la política, debería establecerse una Base de datos de Contratos y Proveedores (SCD), junto con roles y responsabilidades claramente definidos.
Proceso
Actividades de Mejores Prácticas SalidasEntradas
Triggers o Gatilladores
Interfaces
Triggers
Incorporación de nuevas directrices de gobierno
corporativo o modificación de las existentes
Modificación o definición de nuevas estrategias y/o políticas
de TI y del negocio
Ajustes o nuevas necesidades del negocio, modificación de
servicios existentes o incorporación de nuevos
servicios.
Requisitos nuevos o modificados dentro de acuerdos, como SLRs,
SLAs, OLAs o contratos
Revisión y rectificación de diseños y estrategias
Actividades periódicas, como la revisión, rectificación o de elaboración de informes, incluyendo la revisión y
rectificación de políticas, informes y planes de Gestión de
Proveedores
Peticiones de otras áreas, particularmente SLM y Gestión
de la Seguridad pidiendo asistencia sobre problemas
relacionados con el proveedor
Requisitos para nuevos contratos, renovación del
contrato o terminación del contrato
Reclasificación por categorías de proveedores y/o contratos.
Entradas
• procedente de la estrategia de negocio, planes, planes financieros de la organización y de la información sobre sus requisitos actuales y futurosInformación del negocio:
• incluye la política de aprovisionamiento del proveedor de servicio y los tipos de proveedores y contratos utilizados. Está generada por los procesos de Estrategia del ServicioEstrategia de proveedores y contratos:
• detalles de los planes y estrategias de negocio de los proveedores, junto con detalles de su evolución y planes tecnológicos así como declaraciones e información sobre su estado financiero actual y viabilidad de negocio proyectadaPlanes y estrategias de proveedores:
• de acuerdos y contratos nuevos y existentes de proveedoresContratos, acuerdos y objetivos de
proveedores:
• de contratos y proveedores nuevos y existentesInformación del rendimiento de
proveedores y contratos:
• procedente de la estrategia y planes de TI y de los presupuestos actualesInformación de TI :
• de los procesos de Gestión de Problemas e Incidencias, a través de incidencias y problemas que se asocian con un rendimiento deficiente de contratos o proveedoresProblemas de rendimiento:
• procedente de Gestión Financiera, el costo de los servicios del proveedor y de la provisión del servicio, el costo de los contratos y el beneficio resultante para el negocio y los planes y presupuestos financieros, junto con los costos asociados con la interrupción del servicio y el fallo del proveedor
Información financiera:
• procedente del proceso SLM, con detalles de los servicios del Porfolio de Servicios y del Catálogo de Servicios y de los objetivos de nivel de servicio dentro de SLAs y SLRs, y posiblemente a partir de la monitorización de SLAs, revisiones del servicio e incumplimientos de los SLA. También datos sobre la satisfacción del cliente con respecto a la calidad del servicio
Información del servicio:
• que contiene información sobre las relaciones entre el negocio, los servicios, los servicios de soporte y la tecnologíaCMS :
Mejores Prácticas
Identificación de la necesidad del
negocio y preparación del caso de negocio
Evaluación y aprovisionamiento
de nuevos proveedores y
contratos
Establecer nuevos proveedores y
contratos
Categorización de proveedores y
contratos
Gestionar el rendimiento del
proveedor y contratos
Fin de la vigencia
Salidas
•mantiene la información necesaria para todos los subprocesos dentro de Gestión de Proveedores, porejemplo, los datos monitorizados y recopilados como parte de Gestión de Proveedores. Esto se utilizainvariablemente como una entrada para todas las demás partes del proceso de Gestión deProveedores.
La base de datos de Contratos y Proveedores
(SCD):
•utilizada como entrada para reuniones de revisión de proveedores y contratos usados para gestionarla calidad del servicio proporcionado por proveedores y socios. Esto debe incluir información delriesgo compartido si fuera apropiado.
Información e informes de rendimiento de
proveedores y contratos:
•generadas para registrar las actas y acciones de todas las reuniones de revisión con proveedores.
Actas de reuniones de revisión de proveedores y
contratos:
•utilizada para registrar todas las acciones y planes de mejora acordados entre proveedores de servicioy sus proveedores, siempre que sean necesarios, y deben utilizarse para gestionar el progreso de lasacciones acordadas de mejora, incluyendo medidas de reducción de riesgos.
Programa de Mejora de Servicio (SiP) del
Proveedor:
•con frecuencia muchas personas dentro de una organización del proveedor del servicio tienennegocios con proveedores. La retroalimentación de estos individuos debe recopilarse para garantizarque se proporcione consistencia en la calidad del servicio proporcionado por los proveedores. Laretroalimentación se puede publicar como tablas de posiciones para motivar la competitividad entreproveedores.
Informes de encuestas sobre proveedores:
Interfaces
•en relación con la gestión de la continuidad del servicio de los proveedores ITSCM:
•asistencia con la determinación de objetivos, requisitos y responsabilidades y su inclusión dentro de acuerdos y contratos de soporte (UCs) para garantizar que den soporte a todos los objetivos de SLRs y SLAs. También la investigación de incumplimientos de SLAs y SLRs provocados por un rendimiento deficiente del proveedor.
SLM:
•en la gestión de proveedores y su acceso a servicios y sistemas, y sus responsabilidades con respecto a la conformidad con políticas y requisitos de ISM.ISM:
•proporcionar fondos adecuados para financiar requisitos y contratos de la Gestión de Proveedores y ofrecer asesoría y guía en materia de compras.Gestión Financiera:
•garantizar que todos los servicios de soporte y sus detalles y relaciones se reflejen con precisión dentro del Porfolio de Servicios
Gestión del Portfolio de Servicios:
Proceso
Mejores Prácticas
Identificación de la necesidad del
negocio y preparación del caso de negocio:
Evaluación y aprovisionamiento
de nuevos proveedores y
contratos
Establecer nuevos proveedores y
contratos
Categorización de proveedores y
contratos
Gestionar el rendimiento del
proveedor y contrato
Fin de la Vigencia
Mejores Prácticas
Identificación de la necesidad del
negocio y preparación del caso de negocio:
Evaluación y aprovisionamiento
de nuevos proveedores y
contratos
Establecer nuevos proveedores y
contratos
Categorización de proveedores y
contratos
Gestionar el rendimiento del
proveedor y contrato
Fin de la vigencia
Identificación de la necesidad del negocio y preparación del caso de negocio
Elaborar una Declaración de Requisitos (SOR) y/o
Convocatoria de Licitación (ITT)
Asegurar la conformidad con la estrategia/política
Preparar el caso de negocio inicial, incluyendo opciones (internas y externas), costos, plazos de tiempo, objetivos, beneficios y evaluación de
riesgos
Mejores Prácticas
Identificación de la necesidad del
negocio y preparación del caso de negocio:
Evaluación y aprovisionamiento
de nuevos proveedores y
contratos
Establecer nuevos proveedores y
contratos
Categorización de proveedores y
contratos
Gestionar el rendimiento del
proveedor y contrato
Fin de la vigencia
Evaluación y aprovisionamiento de nuevos proveedores y contratos
Identificar el método de compra o
aprovisionamiento
Establecer criterios de evaluación – por ejemplo, servicios, capacidad (tanto
personal como organizativa), calidad y
costo
Evaluar opciones alternativas
Seleccionar
Negociar contratos, objetivos y los términos y condiciones, incluyendo
responsabilidades, cierre, renovación, extensión, disputa y transferencia
Acordar y conceder el contrato.
Evaluación de nuevos proveedores y contratos
Alineamiento estratégico
IntegraciónFlujo de
información
Confianza mutua
SinceridadResponsabilidad
colectiva
Riesgo y recompensa compartidos
Evaluación de nuevos proveedores y contratos
Importancia e Impacto
Contenido del Contrato
Términos y condiciones
básicos
Descripción y ámbito del
servicio
Estándares de Servicio
Rangos de Carga de Trabajo
Información de Gestión
Responsabilidades y Dependencias
Acuerdo de Servicio
Ámbito de los servicios a proveer
Requisitos de rendimiento del servicio
División y acuerdo de responsabilidades
Puntos de contacto, frecuencia y contenido de la comunicación e
información
Revisión de contratos y procesos de resolución
de conflictosEstructura de precios Términos de pago
Compromisos con el cambio y la inversión
Proceso de cambio del acuerdo
Confidencialidad y acuerdos
Derechos de propiedad intelectual y copyright
Limitaciones de responsabilidad
Derechos de finalización de cada parte
Obligaciones en la finalización y después
de la misma.
Requisitos de Continuidad
Requisitos de Seguridad
Estándares Técnicos Planes de MigraciónAcuerdos de Divulgación
SLA, SLR, UC y OLA
SLROLA
SLA UC
Mejores Prácticas
Identificación de la necesidad del
negocio y preparación del caso de negocio:
Evaluación y aprovisionamiento
de nuevos proveedores y
contratos
Establecer nuevos proveedores y
contratos
Categorización de proveedores y
contratos
Gestionar el rendimiento del
proveedor y contrato
Fin de la vigencia
Establecer nuevos proveedores y contratos
Configurar el servicio y contrato del proveedor,
dentro del SCD y cualquier otro sistema corporativo asociado
Transición del servicio
Establecer contactos y relaciones
Mejores Prácticas
Identificación de la necesidad del
negocio y preparación del caso de negocio:
Evaluación y aprovisionamiento
de nuevos proveedores y
contratos
Establecer nuevos proveedores y
contratos
Categorización de proveedores y
contratos
Gestionar el rendimiento del
proveedor y contrato
Fin de la vigencia
Categorización de proveedores y contratos
Evaluación o reevaluación del
proveedor y contrato
Asegurar que los cambios progresen a
lo largo de la Transición del Servicio
Categorización del proveedor
Actualización del SCD
Mantenimiento continuo del SCD
Clasificación por Categorías
Mejores Prácticas
Identificación de la necesidad del
negocio y preparación del caso de negocio:
Evaluación y aprovisionamiento
de nuevos proveedores y
contratos
Establecer nuevos proveedores y
contratos
Categorización de proveedores y
contratos
Gestionar el rendimiento del
proveedor y contrato
Fin de la vigencia
Gestionar el rendimiento del proveedor y contrato
Gestión y control de la operación y entrega de
servicios/productos
Monitorizar e informar (servicio, calidad y costos)
Revisar y mejorar (servicio, calidad y costos)
Gestión del proveedor y de la relación
(comunicación, riesgos, cambios, fallos, mejoras, contactos e interfaces)
Revisar, al menos anualmente, el ámbito del servicio con respecto a la
necesidad, objetivos y acuerdos del negocio
Planificar un cierre / renovación / extensión
Gestionar el rendimiento del proveedor y contrato
Rendimiento del servicio frente a los objetivos
Revisiones de incidencias y problemas, incluyendo cualquier
problema escalado
Retroalimentación del negocio y del cliente
Cambios mayores que tendrán o podrían tener efecto en el servicio
durante el siguiente periodo del servicio, así como los cambios
fallidos y aquellos que provocaron incidencias
Eventos clave del negocio durante el siguiente periodo del servicio a
los que es necesario que el proveedor ponga una atención
particular (por ejemplo, procesamiento de final del
trimestre)
Mejores prácticas y Programas de Mejora del Servicio (SIP).
Mejores Prácticas
Identificación de la necesidad del
negocio y preparación del caso de negocio:
Evaluación y aprovisionamiento
de nuevos proveedores y
contratos
Establecer nuevos proveedores y
contratos
Categorización de proveedores y
contratos
Gestionar el rendimiento del
proveedor y contrato
Fin de la vigencia
Fin de la vigencia
Revisar (determinar los beneficios entregados,
requisitos continuos)
Renegociar y renovar o rescindir y/o
transferir.
Fin de la vigencia
Cómo está funcionando el contrato y su relevancia para el
futuro
Si fuera necesario hacer cambios en: servicios, productos,
contratos, acuerdos, objetivos
¿Cuál es la futura perspectiva de la relación con respecto al
crecimiento, reducción, cambio, finalización, transferencia, etc.?
Rendimiento comercial del contrato, revisiones frente a
benchmarks o evaluaciones del mercado, adecuación de la
estructura de precios y acuerdos de imputación de costes
Guía para la futura dirección del contrato asegurando que se establezcan los procesos de gestión de mejores prácticas
Gobierno del contrato y proveedor
Factores Críticos de Éxito del Proceso
Que el negocio esté protegido de
interrupciones o rendimiento deficiente
del proveedor
Que los servicios de soporte y sus objetivos
se alineen con las necesidades y objetivos
del negocio
Que la disponibilidad de los servicios no esté
comprometida por el rendimiento del
proveedor
Clara propiedad y concienciación sobre
problemas contractuales y del
proveedor.
CSF/KPIs
• Aumento del número de proveedores que cumplan los objetivos dentro del contrato
• Reducción del número de incumplimientos de objetivos contractuales.
Negocio protegido ante la interrupción o del
rendimiento deficiente del proveedor:
• Aumento del número de revisiones contractuales y del servicio mantenidas con los proveedores
• Aumento del número de objetivos contractuales y del proveedor alineados con objetivos de SLAs y SLRs.
Que los servicios de soporte y sus objetivos se alineen
con las necesidades y objetivos del negocio:
• Reducción del número de incumplimientos del servicio provocados por los proveedores
• Reducción del número de amenazas de incumplimientos del servicio provocados por los proveedores.
Que la disponibilidad de los servicios no esté
comprometida por el rendimiento del proveedor:
• Aumento del número de proveedores con gestores de proveedores asignados
• Aumento del número de contratos con gestores de contratos asignados
Clara propiedad y concienciación sobre
problemas contractuales y del proveedor:
Desafíos
Cambio continuo de las necesidades del negocio y de TI
y gestión de un cambio significativo en paralelo con la entrega del servicio existente
Trabajar con un contrato impuesto que no es ideal, un
contrato que incluye objetivos o términos y condiciones
deficientes, o una definición deficiente o inexistente del
servicio u objetivos de rendimiento del proveedor
Problemas legales, especialmente con servicios
externalizados recientemente
Experiencia insuficiente retenida dentro de la organización
Estar ligados a contratos de largo plazo, sin posibilidad de mejora,
que tienen cláusulas de penalización por rescisión
anticipada
Situaciones en las que el proveedor depende de la organización a la hora
de llevar a cabo la entrega del servicio (por ejemplo, para una alimentación
de datos), pueden provocar problemas con respecto a la responsabilidad
sobre el rendimiento deficiente del servicio
Disputas sobre los cargosInterferencia de cualquier parte
en la operación de la otra parte
Ser un bombero diario en lugar tener un método proactivo
Comunicación – no interactuar lo suficiente o lo suficientemente
rápido o no enfocarse en los aspectos correctos
Conflictos de personalidades
Una parte utiliza el contrato en detrimento de la otra parte, lo
que genera pérdidas en lugar de lograr una relación win-win
Perder perspectiva estratégica, centrarse en aspectos no
operativos, provocar una falta de enfoque en aspectos y objetivos
estratégicos de la relación.
Riesgos
Falta de compromiso por parte del negocio y de la dirección seniorcon el proceso y procedimientos
de Gestión de Proveedores
Falta de información apropiada sobre las futuras políticas, planes
y estrategias del negocio y de TI
Falta de recursos y/o presupuesto para el proceso de ISM
Herencia de contratos acordados y escritos deficientemente que no
apoyan o dan soporte a las necesidades del negocio o a los
objetivos de SLAs y SLRs
Que los proveedores acuerden objetivos y niveles de servicio en
los contratos que luego sean imposibles de cumplir, o que los
proveedores fallen o sean incapaces de cumplir los términos
y condiciones del contrato
Que el personal o la cultura organizativa del proveedor no se alineen con los del proveedor de
servicio o del negocio
Que los proveedores no cooperen o no deseen formar parte y dar
soporte al proceso requerido por la Gestión de Proveedores
Que se tome el control de los proveedores y se modifiquen las relaciones, personal y contratos
Que las demandas del proveedor corporativo y los procedimientos
del contrato sean excesivos y burocráticos
Que procesos financieros corporativos deficientes, como por ejemplo que compras no de un buen soporte a la Gestión de
Proveedores.
Resumen
Resumen (1 de 2)
• Las Unidades de TI de hoy operan en base a un modelo de prestación de servicios, también lo hacen los proveedores y deberían hacerlo los compradores
• Estos modelos definen acuerdos respecto del Nivel de Servicio Requerido y Acordado
• Los modelos probados y que funcionan, generalmente se basan en mejores prácticas, las que a su vez se basan en procesos
• Los procesos ayudan a lograr el valor en la forma de Utilidad y Garantía de modo de Gestionar los Servicios
• ITIL® y COBIT® entregan modelos comunes para Gestionar los Proveedores
Resumen (2 de 2)
• Las Actividades de Mejor Práctica para Gestión de Proveedores consideran:
– Identificar la necesidad de negocio y preparar un caso de negocio:
– Evaluar y aprovisionar mediante proveedores y contratos
– Establecer nuevos proveedores y contratos
– Categorizar proveedores y contratos
– Gestionar el rendimiento del proveedor y contrato
• Se debe velar por el proceso midiendo su desempeño en base a CSF y KPIs
• Se debe velar por los desafíos y riesgos del proceso
REQUERIMIENTOS DE VALOR Y COMPRENSIBLES PARA LA INDUSTRIAGESTION DE LOS REQUISITOS
Contenidos de Alto Nivel
• Resultados de Negocio y Compra de Servicios Especializados en TI
• Como decirle a los proveedores acerca de los requerimientos: la perspectiva del proveedor para el comprador
• Los roles especializados y las capacidades de los equipos al momento de formular requerimientos en TI
• Revisión de Casos Típicos y Mejores Prácticas
¿Cómo formular
requerimientos
de valor y
comprensibles
para la
Industria?
Recopilación de Requisitos
• El éxito de una adquisición depende directamente de la participación activa de los interesados en el descubrimiento y la descomposición de las necesidades en requisitos, y del cuidado que se tenga al determinar, documentar y gestionar los requisitos del producto, servicio o resultado
• Los requisitos incluyen condiciones o capacidades que se deben cumplir o que deben estar presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo u otra especificación formalmente impuesta.
• Los requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.
• Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente
• Estos requisitos establecer el SLR (Service Level Requirement) que define la necesidad del Cliente
Recopilación de Requisitos
• Muchas organizaciones clasifican los requisitos en diferentes tipos, tales como soluciones de negocio y técnicas, las primeras referidas a las necesidades de los interesados y las segundas al modo en que se implementarán dichas necesidades.
• Los requisitos pueden agruparse en categorías para permitir un mayor refinamiento y nivel de detalle a medida que se elaboran los requisitos
Categorías de Requisitos
Requisitos de Negocio
Requisitos de los Interesados
Requisitos Funcionales de las Soluciones
Requisitos No Funcionales de las Soluciones
Requisitos de Transición
Requisitos de Calidad
Técnicas de Recopilación
Entrevistas Focus Group Talleres
Técnicas Grupales de Creatividad
Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
Cuestionarios y Encuestas
Observaciones PrototiposEstudios
Comparativos
Diagramas de Contexto
Análisis de Documentos
Matriz de Trazabilidad de Requisitos
¿Cómo
asegurar el
Governance
de los
proveedores?
Descripción del Proceso
• Administrar todos los servicios de TI prestados por todo tipo de proveedores para satisfacer las necesidades del negocio, incluyendo la selección de los proveedores, la gestión de las relaciones, la gestión de los contratos y la revisión y supervisión del desempeño, para una eficacia y cumplimiento adecuados.
Declaración del Propósito del Proceso
• Minimizar el riesgo de proveedores que no rindan y asegurar precios competitivos.
Objetivos y Métricas del Proceso
Los proveedores rinden según lo acordado
El riesgo de los proveedores se evalúa y trata adecuadamente
Las relaciones con los proveedores son eficaces.
•Porcentaje de proveedores que cumplen con los requisitos acordados
•Número de infracciones de servicio causadas por los proveedores
•Número de eventos de riesgo que conducen a incidentes del servicio
•Frecuencia de las reuniones con proveedores sobre la gestión de riesgos
•Porcentaje de los incidentes relacionados con el riesgo resueltos adecuadamente (en tiempo y coste
•Numero de reuniones de revisión con proveedores
• Número de disputas formales con proveedores
•Porcentaje de disputas con proveedores resueltas adecuadamente y en un tiempo razonable
Prácticas Clave
Práctica de
Gobierno
Identificar y evaluar las
relaciones y contratos con proveedores
Seleccionar proveedores
Gestionar contratos y
relaciones con proveedores.
Gestionar el riesgo en el suministro
Supervisar el cumplimiento
y el rendimiento
del proveedor.
Prácticas Clave
Práctica de
Gobierno
Identificar y evaluar las
relaciones y contratos con proveedores
Seleccionar proveedores
Gestionar contratos y
relaciones con proveedores.
Gestionar el riesgo en el suministro
Supervisar el cumplimiento
y el rendimiento
del proveedor.
Identificar y evaluar las relaciones y contratos con proveedores
• Identificar proveedores y contratos asociados y categorizarlos por tipo, relevancia y criticidad.
• Establecer un criterio de evaluación de contratos y proveedores y evaluar la cartera general de proveedores y contratos actuales y alternativos.
Identificar y evaluar las relaciones y contratos con proveedores
Entradas
• Contratos con los proveedores
Salidas
• Relevancia del contratista y criterios de evaluación
• Catálogo de proveedores
• Revisiones potenciales de los contratos con los proveedores
Identificar y evaluar las relaciones y contratos con proveedores
1 Establecer y mantener criterios relativo al tipo,
relevancia y criticidad de los contratos y proveedores,
focalizándose en aquellos de mayor importancia.
2 Establecer y mantener un criterio de evaluación de
contratos y proveedores que permita una revisión general
del rendimiento de los proveedores de manera
consistente.
3 Identificar, registrar y categorizar los proveedores y
contratos existentes de acuerdo al criterio definido para mantener un registro
detallado de los proveedores que deben ser gestionados
cuidadosamente
4 Evaluar y comparar periódicamente el rendimiento de los
proveedores actuales y alternativos para identificar
oportunidades de mejora o la necesidad forzosa de
reconsiderar los contratos con los proveedores actuales
Prácticas Clave
Práctica de
Gobierno
Identificar y evaluar las
relaciones y contratos con proveedores
Seleccionar proveedores
Gestionar contratos y
relaciones con proveedores.
Gestionar el riesgo en el suministro
Supervisar el cumplimiento
y el rendimiento
del proveedor.
Seleccionar proveedores
• Seleccionar proveedores de acuerdo a prácticas justas y formales que aseguren la selección del que mejor se adapte a los requisitos.
• Los requisitos deberían estar optimizados con las aportaciones de nuevos proveedores potenciales
Seleccionar proveedores
Entradas
• Plan de adquisiciones/desarrollos de alto nivel
Salidas
• Solicitudes de Información (RFIs) y peticiones de propuestas (RFPs) a proveedores
• Evaluaciones de RFIs y RFPs
• Resultados decididos tras las evaluaciones de proveedores
Seleccionar proveedores
1 Revisar todas las RFIs y RFPspara asegurar que:
•Definen claramente los requisitos.
•Incluyen un procedimiento para clarificar los requisitos.
•Dan a los proveedores tiempo suficiente para elaborar sus propuestas.
•Definen claramente los criterios y el proceso de decisión
2 Evaluar RFIs y RFPs de acuerdo al proceso y criterios aprobados
y mantener evidencia documental de las evaluaciones.
Verificar las referencias de los proveedores candidatos.
3 Seleccionar el proveedor que mejor cumpla la RFP.
Documentar y comunicar la decisión alcanzada y firmar el
contrato
Seleccionar proveedores
4 En el caso específico de la adquisición de software, incluir y hacer cumplir los derechos y obligaciones de todas las partes en los términos contractuales. Estos derechos y
obligaciones pueden incluir la propiedad y el licenciamiento de la propiedad intelectual, el
mantenimiento, las garantías, los procesos de arbitraje, las condiciones de actualización y la aptitud para el propósito
definido, incluyendo seguridad, depósito de garantía y derechos de acceso.
5 En el caso específico de la adquisición de desarrollos, incluir y hacer cumplir los derechos y obligaciones de todas las partes en los términos contractuales. Estos derechos y
obligaciones pueden incluir la propiedad y el licenciamiento de la propiedad intelectual; aptitud para el
propósito definido, incluyendo metodologías, pruebas, procesos de gestión de la calidad, incluyendo los criterios de evaluación del rendimiento, formas de pago, garantías, los procesos de arbitraje, gestión de recursos humanos y
cumplimiento con las políticas corporativas.
Seleccionar proveedores
6 Obtener asesoramiento legal sobre los acuerdo de adquisición de desarrollos en relación a la propiedad y
el licenciamiento de propiedad intelectual.
7 En el caso específico de la adquisición de infraestructuras, instalaciones y servicios relacionados, incluir y hacer cumplir los derechos y obligaciones de todas las partes en los términos contractuales. Estos
derechos y obligaciones pueden incluir niveles de servicio, procedimientos de mantenimiento, controles
de acceso, seguridad, revisiones de rendimiento, formas de pago y procesos de arbitraje.
Prácticas Clave
Práctica de
Gobierno
Identificar y evaluar las
relaciones y contratos con proveedores
Seleccionar proveedores
Gestionar contratos y
relaciones con proveedores.
Gestionar el riesgo en el suministro
Supervisar el cumplimiento
y el rendimiento
del proveedor.
Gestionar contratos y relaciones con proveedores
• Formalizar y gestionar las relaciones con cada proveedor.
• Gestionar, mantener y supervisar los contratos y la entrega de servicios.
• Asegurar que los nuevos contratos o los cambios están conformes a las normas de la empresa, las leyes y las regulaciones.
• Gestionar los conflictos contractuales.
Seleccionar proveedores
Entradas
• Planes de adquisiciones aprobados
Salidas
• Roles y responsabilidades de los proveedores
• Procesos de revisión y comunicación
• Resultados y sugerencias de mejora
Seleccionar proveedores
1 Asignar propietarios de la relaciones para cada proveedor y hacerles
responsables de la calidad del servicio proporcionado.
2 Especificar un proceso de comunicación formal y de revisión, que incluyan las
interacciones con el proveedor y la planificación.
3 Acordar, gestionar, mantener y renovar los contratos con los proveedores. Asegurar que los contratos son conformes con las normas corporativas y con
los requisitos legales y regulatorios.
Seleccionar proveedores
4 Incluir en los contratos con los proveedores de servicios
clave disposiciones para revisar los lugares de trabajo y las prácticas y controles de
la dirección o de terceras partes.
5 Evaluar la eficiencia de la relación con los proveedores
e identificar las mejoras necesarias.
6 Definir, comunicar y acordar las maneras de
implementar las mejoras requeridas en las relaciones.
Seleccionar proveedores
7 Hacer uso de los procedimientos establecidos para tratar los conflictos contractuales haciendo uso primero,
siempre que sea posible, de relaciones y mecanismos de comunicación eficaces que permitan superar los problemas de
servicio.
8 Definir y formalizar los roles y responsabilidades de cada proveedor.
Cuando varios proveedores se combinan para proporcionar un servicio, considerar
asignar un rol de proveedor líder a uno de los proveedores para que asuma la responsabilidad global del contrato.
Prácticas Clave
Práctica de
Gobierno
Identificar y evaluar las
relaciones y contratos con proveedores
Seleccionar proveedores
Gestionar contratos y
relaciones con proveedores.
Gestionar el riesgo en el suministro
Supervisar el cumplimiento
y el rendimiento
del proveedor.
Gestionar el riesgo en el suministro
• Identificar y gestionar los riesgos relacionados con la capacidad de los proveedores de proporcionar de manera continua una entrega del servicio segura, eficaz y eficiente.
Gestionar el riesgo en el suministro
Entradas
• Resultados de la evaluación de riesgos de terceros.
• Análisis de Riesgos e informes de perfil de riesgo para las partes interesadas.
Salidas
• Identificar el riesgo de entrega del proveedor
• Identificar requisitos contractuales para minimizar riesgo
Gestionar el riesgo en el suministro
1 Identificar, supervisar y, cuando sea apropiado, gestionar los riesgos relacionados con la capacidad del proveedor de entregar el
servicio de forma eficiente, eficaz, segura, fiable y continua.
2 A la hora de definir el contrato, para los riesgos potenciales, incluir una descripción clara de todos los requisitos de servicio, incluyendo
depósitos de garantía, proveedores alternativos o acuerdos en suspenso para mitigar el riesgo de un posible fallo del proveedor; los aspectos
de seguridad, la propiedad intelectual y los requisitos legales y regulatorios.
Prácticas Clave
Práctica de
Gobierno
Identificar y evaluar las
relaciones y contratos con proveedores
Seleccionar proveedores
Gestionar contratos y
relaciones con proveedores.
Gestionar el riesgo en el suministro
Supervisar el cumplimiento
y el rendimiento
del proveedor.
Supervisar el cumplimiento y el rendimiento del proveedor
• Revisar periódicamente el rendimiento general de los proveedores, el cumplimiento con los requisitos contractuales y el valor de lo pagado y tratar las incidencias identificadas.
Supervisar el cumplimiento y el rendimiento del proveedor
Entradas Salidas
• Criterios de supervisión del cumplimiento de los proveedores
• Resultados de las revisiones de la supervisión del cumplimiento de los proveedores
Supervisar el cumplimiento y el rendimiento del proveedor
1 Definir y documentar los criterios para supervisar el
rendimiento de los proveedores alineado con los acuerdos de nivel de servicio y asegurando
que el proveedor informa según estos criterios de forma regular y
transparente.
2 Supervisar y revisar la entrega de servicios para asegurar que el proveedor está proporcionando
una calidad del servicio adecuada, cumpliendo los
requisitos y las condiciones de los contratos.
3. Revisar el rendimiento y el coste de los proveedores para
asegurar que son competitivos y fiables, en comparación con proveedores alternativos y condiciones de mercado.
Supervisar el cumplimiento y el rendimiento del proveedor
4 Solicitar revisiones independientes de las prácticas internas y los
controles, si se considera necesario.
5 Registrar y evaluar los resultados de la revisión
periódica y discutirlos con el proveedor para
identificar las necesidades y oportunidades de
mejora.
6 Supervisar y evaluar la información externa disponible sobre el
proveedor.
Responsabilidad en el Proceso
Resumen
Resumen
• El establecimiento de los Requerimientos de Nivel de Servicio (SLR) debe ser regulado por un proceso que entre haga uso de técnicas que aseguren la consideración de todas las partes interesadas
• Las buenas prácticas consideran el uso de una Matriz de Trazabilidad de Requisitos
• Una vez establecidos los SLR se debe asegurar el Governance de los Proveedores lo que conlleva:
– Identificar y evaluar las relaciones y contratos con proveedores
– Seleccionar proveedores
– Gestionar contratos y relaciones con proveedores.
– Gestionar el riesgo en el suministro
– Supervisar el cumplimiento y el rendimiento del proveedor.
ANALISIS DE CASOSPRACTICAS
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Agenda
Inicio Duración Actividad
14:00 BLOQUE PM
14:00 30 min Teoría: Generando un Modelo de AbastecimientoEstratégico que Converse con la Industria TI
14:30 60 min Práctica: Taller Colaborativo para el Logro de la Ejecución
15:30 15 min BREAK
15:45 30 min Teoría: Tendencias de la Industria
16:15 60 min Práctica: Dinámica de Generación de Soluciones de Garantía
17:15 15 min Check Out y Cierre
17:30 TERMINO
GENERANDO UN MODELO DE ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO QUE CONVERSE CON LA INDUSTRIA TICMEJORES PRACTICAS
Contenidos de Alto Nivel
• Modelo de Capacidad en Abastecimiento de TI para Organizaciones Clientes (eSourcing Capability Model eSCM)
• Entendiendo el Modelo
• Usando el Modelo
• Estructura práctica del modelo
Generando un
Modelo de
Abastecimiento
Estratégico que
Converse con la
Industria TI
Tipos de Abastecimiento
Tipos de Relacionamiento
Crecimiento Mundial del Mercado
eSCM
• La Universidad de Carnegie Mellon desarrolló un modelo de calidad estándar creado específicamente para los servicios de terceros.
• Este modelo se conoce como eSCM eSourcing Capability Model (Modelo de Capacidad de servicios de terceros)
• Este modelo se ha desarrollado tanto para proveedores (eSCM CP) como para Clientes (eSCM CL)
Beneficios de eSCM
• Establecer servicios de tercerización de TI con base a un modelo de capacidad (eSCM)
• Permitir crear y mantener confianza entre las partes interesadas.• Administrar las expectativas de las partes interesadas y traducir las
necesidades en requerimientos, con niveles de servicio acordados.• Establecer contratos claros, consistentes y completos.• Administrar relaciones efectivas entre clientes, proveedores y socios para
asegurar que todos cumplan con los compromisos acordados.• Administrar las diferencias culturales entre el personal involucrado.• Monitorear y controlar las actividades para brindar un servicio que
cumpla consistentemente con los compromisos acordados.• Monitorear y controlar la satisfacción de los clientes y usuarios finales.• Administrar la satisfacción, motivación y retención del personal para
establecer un ambiente de trabajo efectivo.• Mantener las ventajas competitivas de la organización (proveedor o cliente).• Capturar y transferir al cliente, al término del contrato, el conocimiento
y la experiencia ganados a lo largo del período de relación contractual
Objetivos de eSCM
• Facilitar a los proveedores de servicios y clientes de servicios tercerizados la evaluación y mejora de sus capacidades para administrar/proporcionar sistemáticamente servicios de elevada calidad.
• Facilitar a los proveedores de servicios y clientes a establecer y administrar de forma continua mejoras en sus relaciones.
• Dar a los clientes una base consistente y objetiva para comparar proveedores durante el proceso de selección de servicios tercerizados.
Ventajas de eSCM
Para Clientes
• Mejorar los resultados de sus proyectos, eliminando o mitigando los problemas que aparezcan durante la externalización
• Definir un camino para la mejora de su capacidad de gestionar la externalización
• Tener un método objetivo para seleccionar a sus proveedores
Para Proveedores
• Diferenciarse de la competencia, obteniendo una medida objetiva de su capacidad de participar en la externalización
• Definir un camino para la mejora de su capacidad de gestionar la externalización
• Aumentar sus beneficios, evitando sobrecostes provocados por problemas que no pueden facturarse
eSCM
eSCM-CL
eSCM-SP
Modelo eSCM
Modelo eSCM
Modelo eSCM
Servicios de Tercerización
Mejores Prácticas
Áreas de Capacidad de eSCM-CL
Ongoing
Sourcing StrategyManagement
GovernmentManagement
Relationship Management
Value Management
Organizational ChangeManagement
People Management
Knowledge Management
Technology Management
Threat Management
Analysis
Sourcing OpportunityAnalysis
Sourcing Approach
Initiation
Sourcing Planning
Service ProviderEvaluation
Sourcing Agreements
Service Transfer
Delivery
Sourced Services Management
Completion
Sourcing Completion
Áreas de Capacidad de eSCM-SP
Ongoing
Knowledge Management
PeopleManagement
Performance Management
Relationship Management
Technology Management
ThreatManagement
Initiation
ContractingManagement
Service Design & Development
Service Transfer
Delivery
Service Delivery
Completion
Service Transfer
Resumen
Resumen
• eSourcing Capability Model (eSCM) es un marco de mejores prácticas desarrollado por ITSqc en Carnegie Mellon University con el fin de mejorar la relación entre los proveedores de servicios de TI y sus clientes.
• Estos servicios pueden ser muy diferentes: outsourcing de TI, hosting de TI, desarrollo de aplicaciones y outsourcing de mantenimiento, servicios de networking, outsourcing de procesos empresariales, etc
• eSCM está desarrollado de manera doble: eSCM-CL para Clientes y eSCM-SP para Proveedores de Servicios.
• Estos dos modelos son consistentes, simétricos y complementarios para cada lado de la relación cliente-proveedor y esta es la fuerza y la singularidad de este modelo.
MEJORANDO LA CALIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO: 4 DISCIPLINAS CLAVETALLER COLABORATIVO PARA EL LOGRO DE LA EJECUCION
Contenidos de Alto Nivel
• Mejorando la Calidad de la Ejecución del Equipo de Trabajo
• El entorno actual de las organizaciones
• Oportunidades para la Gestión Estratégica de Abastecimiento TI
• Video El Torbellino + Ejemplo Práctico
• Introducción a las 4 Disciplinas Clave de la Ejecución + Video explicativo
• Disciplina 1 + Identificación metas cruciales
• Disciplina 2 + Identificación de acciones influenciables
• Disciplina 3 + Identificación de controles
• Disciplina 4 + Identificación de dinámicas
• Video de Cierre
Agenda
• Entorno Actual de las Organizaciones
• La Oportunidad para la Gestión Estratégica de Abastecimiento TI
• Mejores Prácticas de Ejecución
Grandeza Organizacional
Grandeza Organizacional
La Crisis Mundial
• Pérdida de trabajo• Reducción del ingreso• Reducción ahorros• Improductividad
• Riesgo financiero• Lentitud• Aumentos costos
• Reducción de la facturación• Reducción presupuestos• Reducción de la rentabilidad• Incremento de la morosidad• Afectación a la liquidez• Reducción estructura• Desenfoque
Acciones que se toman
= - ( )+
• Veamos el modelo de generación de beneficios
= - ( )+
Utilidad Ingresos Costos Gastos
Estrategia deProductividad
• Reducción de gastos
• Control de costos
• Cuidar el efectivo
• Cerrar oficinas
• Hacer más con menos
Lo que no estamos viendo
La estrategia de productividad (cuidar costos y gastos) es incompleta – reactiva – corto plazo
Clientes
Sistemas y Procesos
Innovación (personas)
Rentabilidad
¿La razón No. 1 de la falla en los resultados?
•El 70% de las fallas en losresultados es debido a unapobre ejecución del liderazgo… “Raramente esdebido a una falta de inteligencia o visión”•Fuente: Charan, R. and Colvin, G. “Por qué los Gerentes fallan?”, Fortune, Junio 21, 1999.
¿La razón No. 1 de la falla en los resultados?
•El 70% de las fallas en losresultados es debido a unapobre ejecución del liderazgo… “Raramente esdebido a una falta de inteligencia o visión”•Fuente: Charan, R. and Colvin, G. “Por qué los Gerentes fallan?”, Fortune, Junio 21, 1999.
Oportunidades
para la
Gestión
Estratégica de
Abastecimiento
TI
Oportunidades para las Personas y el Equipo de Trabajo
• Conocer técnicas y metodologías de trabajo basadas en mejores prácticas, que se orientan a mejorar el rendimiento en la obtención de resultados en cualquier ámbito de acción.
• Conocer aplicaciones prácticas e identificar posibles maneras de ejecutar las oportunidades de mejora planteadas durante el curso.
Crear Cultura de Ejecución
• ¿Por qué crear una Cultura de Enfoque y Ejecución?
• ¿Por qué es tan importante y urgente entiempos de crisis?
Los 2 mayores desafíos
The Conference Board CEO Challenge® 2013 Summary
Report: Countering the Global Slowdown
El desafío de los líderes
Organizaciones que ejecutan
1
•¿Se ve fácil verdad?
Conocen la
Meta
Saben que
Hacer
Creanestructuras de soporte para
Lograrlo
2 3
Estrategia Ejecución
El dilema
• Si se sabe QUE HACER y además se sabe COMO HACERLO, ¿por qué las organizaciones no logran ejecutar la estrategia?
Las personas están ocupadas
METAS(Nuevas actividades)
URGENTE IMPORTANTE
(Actúa sobre nosotros) (Nosotros actuamossobre ellas)
TORBELLINO(Trabajo diario)
Momento de elección
Hotel
1Conocen la Meta Saben que Hacer Crean estructuras de
soporte para Hacerlo
2 3
Estrategia Ejecución
¿Quién?Encargadas habitaciones
¿Qué hacer diferente?
1. Capturar Información de preferencias del cliente
2. Conversar con huésped3. Ingresar datos al sistema4. Captar datos del sistema para
anticipar preferencia
De 93% a 97% retención de
huéspedes para diciembre 31, 2013
MedioBajo Alto
20 08020 7010
Pregunta #2:
¿Hay algún grupo de
personas que deben
aprender algo nuevo o
hacer algo diferente
para tener éxito?
Pregunta #1:
¿Cuál es la más
importante meta de
mi organización o
unidad de negocios
o servicio?
¿Cuál es el impacto?
Mejores
Prácticas
de
Ejecución
Mejores Prácticas para una Ejecución que Impacte en los Resultados
*4 Disciplines of Execution: FranklinCovey
La adopción de mejores prácticas para mejorar la calidad de la ejecución es un proceso
Poner el
énfasis en lo
que es
crucialmente
importante
Precisar el foco
2-3
2-3
4-10
1-2
11-20
0
En adición al trabajo del dia a dia…
NUMERO DE METAS
METAS LOGRADASCON EXCELENCIA
Reducir el foco
TORBELLINO(Trabajo diario)
METAS(Nuevas actividades)
Precisar el FocoAQUI
Linea de Visibilidad
2 MCI’s
3 MCI’s1 MCI’s2 MCI’s
Abastecimiento Áreas de Sistemas
Planificación
2 MCI’s2 MCI’s2 MCI’s
Actuar sobre
las acciones
que
impactan las
metas
crucialmente
importantes
El Principio de Pareto
– 80% de los efectos vienen del 20% de las causas
– 80% de la tierra está en manos 20% de la población
– 82.7% de los ingresos mundiales es controlado por el 20% de la gente
– 80% del tiempo solo vestimos el 20% de nuestra ropa
– 80% del valor es producido por el 20% de los trabajadores
– 80% de los ingresos viene del 20% de los clientes
Resultados
Esfuerzo
Resultados vs. Procesos
BAJAR DE PESO
MEJORARNIVEL SERVICIO
INCREMENTAR VENTAS
REDUCIRINCIDENTES
Peso (Libras)Número de Calorías (Dieta)Millas corridas (Ejercicio)
Reporte Mensual de Incidentes
Cumplir los 8 estándaresclaves de seguridad
US$ facturados por mes
Cumplir los 9 pasos del proceso de ventas
consultivas
Mide la meta(Resultados)
MEDICION HISTORICA
• Mide algo que impulsa el lograr la meta (Actividades)
• Algo que se puede influenciar
Pasar de 85% a 90% en Tasa de Promotores Neta
(NPS)
Reducir en un 50% el tiempo de atención a
usuarios.
MEDICION DE PREDICCION
Poner el
énfasis en lo
que es
crucialmente
importante
Recomendaciones
Simple y Actualizable
(prueba de 5 segundos)
Visible para todos los miembros del equipo
Debe incluirmediciones históricas y
de predicción
Decirnos si estamos perdiendo o ganando
Educación
Satisfacción de huéspedes
Mantener
una
frecuencia
de
rendición de
cuentas
Revisando los conceptos
Reducir el foco Crear una “línea de terminación”
Disciplina 1 Enfocarse en lo Crucialmente Importante
Disciplina 2 Actuar sobre las Mediciones de Predicción
Disciplina 3 Crear un Tablero Convincente
80/20 Predictiva & Influenciable
Motivador Simple
Completo Visible
Disciplina 4 Crear Cadencia de rendición de cuentas
¿Hemos ejecutado?Trabajo real comienza!
1MCI’s
2Medición Prediccion
Pregunta Clave
CADENCIA DE RENDICIONDE CUENTAS
(Reuniones-MCI)
¿Cuáles son de 1-3 cosasimportantes que puedo haceren esta semana para impactarlas mediciones de predicción y mover el tablero de resultadosen medio del torbellino?
Planearla semana
Actuar enel dia a dia
MCI’s
IMPACTOIMPORTANTE
Y sus equipos de trabajo…
Háganse las siguientes preguntas:• ¿Mi equipo ejecuta con excelencia?• ¿Todos conocen lo que se debe hacer?• ¿Todos saben como hacerlo?• ¿Lo están haciendo? o ¿solo una parte?• ¿Están comprometidos a hacerlo?• ¿Tenemos un sistema de rendición de
cuentas?• ¿Trabajan juntos para lograrlo?
La libertad de la disciplina
Todos debemos sufrir de uno de dos dolores: el dolor de la disciplina o el dolor del arrenpentimiento.
Jim Rohn
TENDENCIAS DE LA INDUSTRIAMODELOS FUTUROS DE RELACION ENTRE COMPRADODORES Y PROVEEDORES DE TIC
Contenidos de Alto Nivel
• Gobierno como plataforma: La iniciativa del Servicio Digital del Gobierno Británico como parte de Eficiencias y Reformas
• La nueva forma de construir servicios digitales y los roles de los Compradores y Proveedores en ella
• Estándares de abastecimiento para proveedores de servicios digitales y tecnología
Gobierno
como
Plataforma
Gobierno como Plataforma
¿Por qué es importante?
Principios
Gobierno como
Plataforma
Primero las necesidades del
usuario
Datos como activos públicos
Servicios construidos
sobre estándares abiertos con
componentes reusables
Transacciones simples, rápidas
y claras
Compromiso en el día a día
Contratación Transparente
Las necesidades del usuario primero
Trabajaremos con proveedores para ofrecer servicios más sencillos, más claros y más rápidos que satisfagan las necesidades de los usuarios.
Apoyaremos las necesidades dentro del gobierno, pero lo más importante es las de las empresas y los ciudadanos que utilizan los servicios gubernamentales.
El gobierno y sus proveedores pondrán las necesidades de los usuarios en primer lugar.
Los proveedores deberán:
• Entender las necesidades de los usuarios según lo establecido en el estándar de servicio digital y responder rápida y eficientemente a los cambios en las necesidades de los usuarios
• Trabajar dentro del alcance de las necesidades del usuario sin añadir extras innecesarios
Las necesidades del usuario primero
Lo que los usuario son y no
son
Las tareas que están tratando de hacer y lo
que ellos necesitan hacer
Cualquier aspectos de la
vida del usuario que influencia como hacen la
tarea
Los problemas que los usuarios
experimentan tratando de
hacer la tarea
• Se debe ENTENDER:
Las necesidades del usuario primero
Las necesidades del usuario se deben escribir del siguiente modo:
Yo como [¿quién es el usuario?]
Necesito/Deseo/Espero [¿qué es lo que el usuario desea?]
De modo de [¿Por qué el usuario desea esto?]
Cuando [¿Qué gatilla las necesidades del usuario?]
Porque [¿Está el usuario restringido por alguna circunstancia?
Por Ejemplo
Yo como [Ciudadano Británico]
Necesito [Un Pasaporte]
De modo de [Poder viajar y probar mi identidad]
El dato como un activo público
Los datos del Gobierno Británico son un activo publico.
Deben ser abiertos y fácilmente accesibles al público y a terceras partes
Para ayudar a mejorar los servicios, los proveedores deben soportar las necesidades del gobierno por un acceso libre y anónimo del usuario al servicio y sus datos, incluyendo los datos en software que no ha sido especialmente construido para el gobierno
Servicios construidos sobre estándares abiertos con componentes reusables
La experiencia del usuario debe ser consistente en todos los servicios gubernamentales. El gobierno pretende utilizar servicios y tecnología de calidad que puedan ser fácilmente incorporados (o removidos) de sus servicios y plataformas. Esperamos que los proveedores trabajen de manera que apoyen:
• el uso de protocolos de datos estándar y accesibles, como los principios de normas abiertas
• el objetivo del gobierno, cuando sea posible, de comprar una sola vez y como un solo gobierno, para todo el gobierno
• la capacidad del gobierno para reutilizar activos comprados en sus plataformas• los nuevos principios de seguridad del gobierno, que deberían permitir el uso
de soluciones estándar para la gran mayoría de los servicios• los principios de estándares abiertos del gobierno y la implementación de
estándares abiertos seleccionados para su uso en el gobierno• software de publicación gubernamental hecho para el gobierno bajo licencia
de código abierto apropiada para que otras personas puedan usarla y mejorarla
Transacciones simples, rápidas y claras
Los proveedores deben poder competir fácilmente por contratos, preferiblemente a través de herramientas de compra en línea transparentes. Estas deben dar a los compradores acceso directo a productos y servicios a precios competitivos. Nuestro objetivo es ayudar a los proveedores a competir más fácilmente haciendo del Mercado Digital:
El lugar predeterminado para la compra de productos y servicios digitales de un servicio de extremo a extremo, por lo que los usuarios pueden comprar servicios sin ayuda
Trabajaremos con proveedores para:
• Estimular un mercado ágil y evolutivo que contenga la gama adecuada de productos y servicios, las personas adecuadas para proporcionarlos, al precio justo
• Construir comunidades para que los proveedores y compradores del gobierno puedan hablar y aprender de los demás para entregar proyectos exitosos
Compromiso en el día a día
La implementación de la estrategia del Gobierno como Plataforma significará que los proveedores y el gobierno necesitarán trabajar juntos. El gobierno trabajará con los proveedores de manera que apoyen:
• discusiones abiertas entre las personas apropiadas de ambas partes
• el Estándar de Servicio Digital y el Manual de Diseño de Servicios
• los valores del Servicio Civil
Consideraciones del Estándar de Servicio Digital
Entender las necesidades del
usuario
Investigar a los usuarios en el día a
día
Contar con equipos multi disciplinarios
Usar métodos ágiles
Iterar y mejorar frecuentemente
Evaluar herramientas y
sistemas
Entender sobre seguridad y privacidad
Hacer código abierto
Usar estándares abiertos y
plataformas comunes
Consideraciones del Manual de Diseño de Servicio
• Una breve fase, en la que usted comienza a investigar las necesidades de los usuarios de su servicio, averigua lo que debe medir y explora las restricciones tecnológicas o relacionadas con las políticas.
• Una breve fase en la que propone soluciones para las necesidades de sus usuarios. Estará probando con un pequeño grupo de usuarios o partes interesadas, y recibirá retroalimentación temprana sobre el diseño del servicio.
• Se está desarrollando contra de las exigencias de un entorno en vivo, entendiendo cómo construir y escalar mientras satisface las necesidades de los usuarios. También publicará una versión para probar en público.
• El trabajo no se detiene una vez que su servicio está en vivo. Mejorará iterativamente su servicio, reaccionará a las nuevas necesidades y demandas y alcanzará los objetivos establecidos durante su desarrollo.
• Incluso los mejores servicios pueden eventualmente llegar a su Retiro. Debe ser tratado con el mismo cuidado con que se desarrolló y mantuvo el servicio.
Contratación Transparente
Los proveedores deben recibir un pago equitativo por la prestación de servicios que satisfagan las necesidades de los usuarios. También deben poder mostrar su trabajo para el gobierno a otros clientes, particularmente donde esto refleja la excelencia operacional o la innovación en el uso de la tecnología. El gobierno:
• espera que los proveedores sean transparentes con respecto a su desempeño financiero de acuerdo con la política gubernamental de gestión de contratos de libros abiertos
• publicará los contratos con proveedores de acuerdo con la política gubernamental sobre el Estándar de Datos de Contratación Abierta
Consideraciones para los proveedores
Probar los servicios de Punta a Punta
Hacer un plan para estar fuera de línea
Asegurar el éxito a la primera
Hacer una experiencia de
usuario consistente
Alentar el uso de servicios digitales
Recoger datos de desempeño
Identificar KPIsInformar el desempeño
Probar
Resumen
Resumen
• El Gobierno Británico está desarrollando un modelo de servicios para sus “clientes” basados en un esquema que podría revolucionar la forma en que los proveedores deben relacionarse con los “compradores”
• El modelo – en acción actualmente – se centra en Gestión de Servicios, pero incorpora fuertemente conceptos de Agilidad y Tecnología abierta que le establecen nuevos y distintos desafíos a los proveedores
• Esta iniciativa está liderada por OGC, la misma unidad del Gobierno Británico que dio a luz a prácticas de amplia consideración como lo son ITIL® y PRINCE2®
DINÁMICA DE GENERACIÓN DE SOLUCIONES DE GARANTÍACOMO RESOLVER Y LLEGAR A ACUERDO EN MEDIO DE INFORMACION COMPLEJA
Contenidos de Alto Nivel
• Zin Obelisk: Como lograr experiencia y examinar el intercambio de información en términos de lograr acuerdos para resolver issues en la relación comprador-proveedor
• Zin Obelisk: Como aprender acerca del liderazgo, cooperación y resolución de conflictos en la resolución de issues en la relación comprador-proveedor
Zin Obelisk
Introducción
La Preparación
• Tomar asiento en su mesa
La Historia
En la antigua Atlántida, un sólido obelisco
rectangular, llamado Zin, fue construido en honor
de la diosa Tina.
La tarea se completó en menos de dos semanas.
La Misión
Su equipo tiene una misión:
Identificar en que día de la semana el Zin fueterminado
Las Reglas
• Tiene 25 minutos para resolverlo
• No debe establecer un líder formal
• Contará con tarjetas informativas
• Puede compartir la información oralmente
• No debe mostrar sus tarjetas a otro participante
• Solo haga uso de su cabeza para realizarcálculos
Zin Obelisk
Desarrollo
Zin Obelisk
Wrap Up
Resultado
• Junto con intentar resolver el problema, se le pide que prepare un conjunto de Puntos o Lecciones de Aprendizaje necesarios
• Escríbalos en una hoja del paleógrafo y en la hoja siguiente indique su respuesta
• Se le pide que indique lo que aprendió para resolver el problema, no como desarrollo el raciocinio para el problema
Las lecciones aprendidas
• ¿Cuál comportamiento ayudó al equipo a realizar la tarea?
• ¿Cuál fue el patrón de comunicación?
• ¿Cuál comportamiento entorpeció la realización de la tarea?
• ¿Cómo surgió el liderazgo?
• ¿Quiénes participaron mas?
• ¿Quiénes participaron menos?
• ¿Qué sentimientos experimento durante el progreso de la actividad?
• ¿Qué sugerencia realizará para mejorar el rendimiento del equipo?
Puntos de Aprendizaje
• Se debe tener una meta claramente definida
• Se debe colaborar y compartir el liderazgo y el conocimiento
• Se debe escuchar a los otros
• Se debe se capaz de articular una idea
• Se debe ser capaz de lograr acuerdos en tareas ambiguas
• Se debe superar el problema de lenguaje y vocabulario
• Se debe desempeñar bajo presión ante demandas de tiempo
Preguntas abiertas
• ¿Qué hizo difícil o desafiante esta iniciativa?
• ¿Qué debió ser compartido para lograr el éxito?
• ¿Qué es lo importante?
• ¿Cómo se relaciona esto con el liderazgo?
• ¿Se benefició alguno de las fortalezas de otro?
• ¿Por qué es importante la diversidad?
• ¿Cuál es el impacto de no tener un líder formal?
• ¿Alguien intento tomar el liderazgo?
• ¿Lo siguieron? ¿Por qué sí y por qué no?
Reflexiones de cierre
• Ahora que estamos terminando nuestra sesión ¿Qué aprendió de este ejercicio?
• ¿Qué tan bien comparte la información en su organización?
• ¿De dónde obtiene la información en su trabajo?
Zin Obelisk
Solución
La Respuesta
• El Zin está construido por 50,000 codos cúbicos de bloques de piedra
• Los bloques de piedra son de un codo cúbico, luego se necesitan 50,000 bloques
• Cada trabajador trabaja 7 schlibs en un día (2 schlibs se dedican al descanso)
• Cada trabajador pone 150 bloques por schlib, luego pone 1,050 bloques por día (7x150=1,050)
• Hay 9 trabajadores en una cuadrilla, pero solo 8 mueven bloques, luego hay 8 trabajadores que por día ponen 8,400 bloques (8x1,050=8,400)
• Por lo tanto, el bloque 50,000 se pone en el sexto día de trabajo (8,400x6=50,400)
• El trabajo se inicia en el Aquaday
• Dado que no se trabaja en Daydoldrum, el sexto día de trabajo es Neptiminus
La Respuesta
El Zin se terminó un
Neptiminus
CHECK OUTEL CIERRE
Check Out
• ¿Cómo me voy de este seminario?
• ¿Cumplieron con mis expectativas?
• ¿Puedo aportar con alguna visión de mejora?
Encuestas de Cierre
• Por favor completar las encuestas
• Por favor devolver las actividades completadas con los integrantes de la mesa
Gestión Estratégica de Proveedores para Compradores en la Industria TIC
Francisco Valenzuela
Belisario Martinic
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