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©1998-2012, Solutions Gestion de projets CMG inc.
Tous droits réservés. Gérer efficacement les risques d'un projet
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Gérer efficacement les risques d'un projet
De la théorie à la pratique
Carl.Gilbert@SolutionsGPcmg.com
3 PDU
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« PMI », le logo PMI, « PMP », le logo PMP, « PMBOK », « PgMP » sont des marques déposées du Project Management Institute, Inc.
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Page 3
Carl M. Gilbert, ing. MGP PMP OPM3 ACP RMP
u Président de Solutions GP CMG inc. u Titulaire d’encadrement - Cours GP chez Technologia u Ingénieur (Polytechnique) & Maîtrise en gestion projets (UQAM) u PMI-PMP, ACP, RMP & OPM3 Certified Professional u Administrateur Agréé (Adm. A.) & Certified Scrum Master (CSM) u 18 années d'expérience GP (TI & constr.) u Dir. Prog. Certification & Formation du PMI-Montréal (99-04 & 07-auj.) u Président du PMI-Montréal (2005) u Vice-président exécutif du PMI-Montréal (02-04 & 2011) u PMBOK® 1996, 2004 & 2008 French Translation Verif. Committee u ISO 10006 & ISO 21500 Canadian Advisory Committee
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Votre conférencier
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Plan de la présentation
Contenu v Définitions v Les meilleures pratiques de gestion de risques v Identifier les risques et les évaluer (méthodes
qualitative et quantitative) : PERT et Monte-Carlo v Planifier les réponses aux risques v Faire le suivi et le contrôle des risques v Conclusion
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Période 1
Définitions
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Définitions
16 facteurs critiques de succès en développement logiciel:
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Définitions
Qu'est-ce qu'un risque?
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Définitions
Qu'est-ce qu'un risque? u Définition:
v Un événement qui peut compromettre l'atteinte de nos objectifs de projets (TQS)
Qu'est-ce que le risque du projet? u Définition:
v L'effet cumulatif des risques individuels
v Σ ( Probabilité i x Impact i ) i=1
n
t $
Q
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Définitions
Qu'est-ce que la gestion de risques? u Définition:
v Processus systématique d'identification, d'analyse et de réponse aux risques du projet
v Ceci inclut la maximisation des probabilités et conséquences d'événements positifs et la minimisation des probabilités et conséquences d'événements négatifs
Favorable (opportunité)
Défavorable (menace)
Incertitude
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Définitions
Composantes d'un risque u 3 éléments:
v Événement v Probabilité v Impacts
u Exemple: v Gagner le gros lot à la 6/49 v 1 chance sur 13 983 816 v 10 millions de dollars (BYE BYE BOSS!!!)
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Définitions
Continuum de l'incertitude:
Certitude totale
Incertitude spécifique
Incertitude générale
Portée de la gestion de risques
Aucune information
Information partielle
Information complète
(unknown- unknowns)
(known- unknowns)
(knowns)
Incertitude totale
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Période 2
Le Project Management Institute
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PMI
Le Project Management Institute:
Building professionalism in project management.
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PMI
Le Project Management Institute: v organisation professionnelle à but non lucratif v près de 500,000 membres certifiés PMP à travers le monde v depuis 1969 v 250 chapitres
partout dans le monde v www.pmi.org
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PMI-Montréal
Le PMI-Montréal v plus 3,000 membres dans la province du Québec v fondé en 1977 (un des plus vieux chapitres du PMI) v services:
w Activités: conférences, déjeuners, golf, réseautage
w Cours de préparation PMP® (18 cours/an)
w Publications: L'express (mens.)
w Site Web
w Groupes de discussion
w Opportunités d’emploi
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Les standards du PMI
Les standards du PMI:
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Les certifications du PMI
La certification PMP ® Project Management Professional ®
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Les certifications du PMI
40 4 769 5 294 6 397 10 00018 18427 05240 343
53 00075 000
100 000
180 000200 000
252 000
0
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
300 000
1984 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Total PMPs
Source : PMI
La certification PMP ® Project Management Professional ®
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Les certifications du PMI
Les différentes certifications du PMI:
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Période 3
Les meilleures pratiques de gestion de risques
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Gestion de risques
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Méthodologie PMBOK (extraits)
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Méthodologie PMBOK (extraits)
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Processus de démarrage
Source : Guide PMBOK ®, 4e Édition
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Processus de planification
Source : Guide PMBOK ®, 4e Édition
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Processus d’exécution
Source : Guide PMBOK ®, 4e Édition
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Processus de surveill. & contrôle
Source : Guide PMBOK ®, 4e Édition
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Processus de clôture
Source : Guide PMBOK ®, 4e Édition
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Période 4
Identifier les risques et les évaluer
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Gestion des risques
Gestion des risques en 5 étapes: v Identifier les risques v Faire l’analyse qualitative des risques v Faire l’analyse quantitative des risques v Planifier les réponses aux risques v Surveiller et contrôler les risques
} 4 processus de planification
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Gestion des risques
Y
11.2 Identifier les risques
Listes de contrôle (checklists) et gabarits Cadre logique Entrevues/Analyse des parties prenantes (SWOT) Revues techniques (documentation) Flowcharts (gestion de processus) Brainstorming
^ Liste des risques
K
Y Y Y Y Y
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Gestion des risques
Exemple:
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Gestion des risques
Y
11.3 Faire l’analyse qualitative des risques
Matrice des risques (P-I) Validation des hypothèses
^ Liste des risques
priorisés
K
Y
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Matrice de risques
Matrices des risques Y Probabilité élevée
Probabilité moyenne
Probabilité faible
Incidence faible
Incidence moyenne
Incidence élevée
Beaucoup de risques d’incidences importantes
Peu de risques et peu d’incidences
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Matrice de risques
Matrices des risques Y Probabilité élevée
Probabilité moyenne
Probabilité faible
Incidence faible
Incidence moyenne
Incidence élevée
Beaucoup de risques d’incidences importantes
Peu de risques et peu d’incidences
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Matrice de risques
Exemple:
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Gestion des risques
Y
11.4 Faire l’analyse quantitative des risques
Valeur monétaire espérée Arbres de décisions Sommes statistiques Program Evaluation and Review Technique (PERT) Simulation (Monte-Carlo)
^ Liste des risques
priorisés & quantifiés
K
Y Y Y Y
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Période 5
Gestion des risques: PERT
"Program Evaluation and Review Technique" (aussi appelé "estimation à 3 points")
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PERT
Y
6.5 Élaborer l’échéancier
D
CPM (Critical Path Method)/CC (Critical Chain) Techniques d’optimisation d’échéancier
v Compression des délais (crashing) v Régime accéléré (fast-tracking) v Nivellement des ressources
PERT/Monte-Carlo
Y
Y
^ Échéancier
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PERT
Y PERT (Program Evaluation and Review Technique) v Tient compte de l’incertitude reliée à l’évaluation des durées: w Durée optimiste w Durée probable w Durée pessimiste
v Aussi appelé « Estimation à trois points » (Three Point Estimate)
+
Durée attendue = durée optimiste + 4 * durée probable + durée pessimiste
6
Risque = durée pessimiste - durée optimiste
6
µ
σ
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PERT
Y PERT (Program Evaluation and Review Technique) v Distribution Bêta
Probabilité d’occurence
Haute
Faible
Courte Longue
Optimiste Pessimiste
Distribution Beta
Durées possibles
Probable (en utilisant le CPM original)
Attendue =
Optimiste + 4 x Probable + Pessimiste 6
Probabilitéd’occurence
Haute
Faible
Courte Longue
Optimiste Pessimiste
Distribution Beta
Durées possibles
Probable(en utilisant le CPM original)
Attendue =
Optimiste + 4 x Probable + Pessimiste 6Probabilité
d’occurence
Haute
Faible
Courte Longue
Optimiste Pessimiste
Distribution Beta
Durées possibles
Probable(en utilisant le CPM original)
Attendue =
Optimiste + 4 x Probable + Pessimiste 6
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Page 43
PERT
Y PERT (Program Evaluation and Review Technique) v Exemple
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PERT
Y PERT (Program Evaluation and Review Technique) v Exemple
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Simulation: PERT
� Simulation effectuée sur ordinateur
» Durée : 10 minutes
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Période 6
Gestion des risques: Monte-Carlo
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Monte-Carlo
Y
6.5 Élaborer l’échéancier
D
CPM (Critical Path Method)/CC (Critical Chain) Technique d’optimisation d’échéancier
v Compression des délais (crashing) v Régime accéléré (fast-tracking) v Nivellement des ressources
PERT/Monte-Carlo
Y
Y
^ Échéancier
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Monte-Carlo
Y Monte-Carlo v Approche probabiliste v Basée sur des simulations (stochastique)
Principes de fonctionnement
v Définition des paramètres du projet w Activités w Durées w Distributions w Nombre de simulations
v Génération de durées aléatoires (en fonction des dist.) v Analyse du CPM et des coûts (durée totale et budget requis)
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Simulation: Monte-Carlo
� Simulation effectuée sur ordinateur
» Durée : 10 minutes
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Période 7
Planifier les réponses aux risques
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Gestion des risques
Y
11.5 Planifier les réponses aux risques
Évitement (élimination) Mitigation Acceptation (rétention) Transfert
K
Y Y Y
^ Registre des
risques
Plans de contingences
Responsable
Plans de réponse
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Réponse aux risques
Stratégies de réponse aux risques: Y
Évitement/ Transfert
Mitigation +
Plans B Acceptation
+ Plans B
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Réponse aux risques
Exemple:
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Période 8
Faire le suivi et le contrôle des risques
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Gestion des risques
Y
11.6 Surveiller et contrôler les risques
Valeur acquise Mesure de la performance Planification additionnelle
^ Mesures de
contournement
K
Y Y
^ Actions
correctives
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Réponse aux risques
Exemple:
DOCUMENTER RISQUE S’ÉTANT PRODUIT
AJOUTER NOUVEAU RISQUE
ENLEVER RISQUE NE S’ÉTANT PAS PRODUIT
RISQUE PLUS SÉVÈRE QUE PLANIFIÉ
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Période 9
Conclusion
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Gestion des risques
Gestion des risques en 5 étapes: v Identifier les risques v Faire l’analyse qualitative des risques v Faire l’analyse quantitative des risques v Planifier les réponses aux risques v Surveiller et contrôler les risques
Méthodes quantitatives v PERT v Monte-Carlo
} 4 processus de planification
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Page 59
Merci!!!
Vous avez des questions?
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Page 60
Merci!!!
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