View
221
Download
7
Category
Preview:
Citation preview
Handreiking
Zelfroosteren voor Zorgorganisaties
2
Inhoudsopgave
Inleiding 3
1. Wat is Zelfroosteren? 4
2. Motieven voor Zelfroosteren 5
3. Zelfroosteren, een win-win-win situatie 7
4. Randvoorwaarden voor een succesvolle uitvoering van Zelfroosteren 8
5. Aan de slag met Zelfroosteren als pilot 10
6. Criteria voor deelname afdelingen/teams aan Zelfroosteren 10
7. Belangrijke onderwerpen bij de uitvoering van Zelfroosteren 11
8. Plan van aanpak Zelfroosteren 18
9. Tips en trucs 21
10. Effecten van Zelfroosteren 23
Bijlage 1 Checklist Roosterplanning 24
Bijlage 2 Monitor Zelfroosteren 27
Bijlage 3 Overzicht van Elementen 35
Bijlage 4 Evaluatielijst opbrengsten Zelfroosteren 37
3
Inleiding
Deze handreiking is bedoeld voor zorgorganisaties die aan de slag willen met zelfroosteren.
Met de handreiking kunnen zij zich stap voor stap voorbereiden op een flexibele manier van werken waarbij de
werkgever het ‘wat’ bepaalt en de medewerkers het ‘hoe’.
De handreiking is door Zowelwerk, de werkgeversorganisatie voor zorg en welzijn in Flevoland, samengesteld
voor het pilotproject Zelfroosteren in het Flevoziekenhuis. Door diverse oorzaken is de pilot in het ziekenhuis
helaas niet van de grond gekomen. Toch is het de adviseurs van Zowelwerk gelukt om met de kennis en
ervaring die zij hebben opgedaan tijdens de voorbereiding, een praktische handreiking te maken.
De adviseurs van Zowelwerk hebben veel informatie uit de zorgwereld vergaard door diverse documenten te
bestuderen, waaronder een intern onderzoeksrapport van het Flevoziekenhuis over zelfroosteren daar en in
andere zorgorganisaties. Daarnaast brachten zij een bedrijfsbezoek aan zorgorganisatie Hilverzorg. Tijdens een
training bij Dehora Consultancy, is ook veel kennis en informatie verzameld over zelfroostertrajecten bij
organisaties uit verschillende andere sectoren.
In de handreiking zijn de volgende instrumenten opgenomen die een handvat bieden voor het invoeren van
zelfroosteren: een model stappenplan, een scan voor de roosterplanning van de organisatie, een monitor
zelfroosteren en een evaluatieformulier zelfroosteren.
4
1. Wat is zelfroosteren?
Zelfroosteren is ontstaan in een Zweeds ziekenhuis. Bij wijze van experiment schreef Andris Kreicbergs,
hoogleraar orthopedische chirurgie, op een whiteboard hoeveel mensen hij op welk moment nodig had. Leden
van het team konden hier zelf op intekenen. Na afloop van de proef wilde 90% van de medewerkers niet terug
naar de oude situatie. Bovendien steeg de productiviteit van de afdeling met 10%. Vanuit deze eenvoudige
basis is zelfroosteren ontstaan. Tegenwoordig vraagt deze manier van flexibel werken en democratisch
personeelsmanagement echter vaak om een whiteboard.
Zelfroosteren is een flexibele manier van werken waarbij de werkgever het ‘wat’ bepaalt en de medewerkers
het ‘hoe’. De leiding geeft per roosterperiode exact aan hoeveel en welk soort medewerkers nodig zijn. Deze
bezettingseisen kunnen per dag, week of roosterperiode verschillen. De medewerkers kunnen vervolgens
zonder tussenkomst van de leiding of planner hun eigen werktijden kiezen. Alle wensen worden bij elkaar
opgeteld, waardoor een teamoverzicht ontstaat. Daar tegenover staat wel dat medewerkers samen de
verantwoordelijkheid dragen om het rooster kloppend te maken. Iedere medewerker bepaalt voor zichzelf of
het mogelijk is om aanpassingen te doen. De zogenoemde 'gunfactor ' waarbij medewerkers wel rekening
houden met de wensen van hun collega's speelt hierbij een belangrijke rol.
Definitie van zelfroosteren
Er zijn verschillende vormen van roosteren: repeterend, voorkeur-, intekenrooster, matching en zelfroosteren.
Voor deze handreiking beperken wij ons tot het begrip zelfroosteren als er wordt gesproken over roostervormen
waarbij werknemers grotere mate van zeggenschap over werktijden hebben ten opzichte van de andere
roostervormen. Bij zelfroosteren is het aantal ruilingen na publicatie van de rooster veel minder dan bij andere
vormen van roosteren.
Zelfroosteren is een vorm van flexibel roosteren waarbij de werkgever voor een bepaalde planningsperiode per
dag en tijdseenheid de kwantitatieve en kwalitatieve bezettingseisen vaststelt (1), de werknemers hun
individuele voorkeuren voor werktijden kunnen aangeven (2), waarna aan de hand van vooraf bepaalde
spelregels (3), de individuele voorkeuren en bezettingseisen op elkaar worden afgestemd., al dan niet door
middel van een werknemersbijeenkomst of met behulp van een geautomatiseerd systeem (4), waar bij een
eventuele mismatch van voorkeuren en bezettingseisen, werknemers onderling tot aanpassingen moeten
komen (5), met als resultaat een individueel rooster voor iedere werknemer dat door zowel werknemer als
werkgever wordt vastgesteld (6).
5
2. Motieven voor zelfroosteren
Normatieve druk van buitenaf
Door normatieve druk van buitenaf (regels, wetten, normen, sociale verwachtingen en ontwikkelingen) worden
(zorg)organisaties gemotiveerd veranderingen zoals zelfroosteren, door te voeren. Hoe groter de omvang van
de organisatie, hoe groter de kans dat zij reageert op de druk van buitenaf. Ook als sprake is van een
oververtegenwoordiging van vrouwen of aanwezigheid en betrokkenheid van de vakbond, is de organisatie
eerder bereid zich aan te passen door normatieve druk van buitenaf. Normatieve motieven voor het invoeren
van zelfroosteren zijn:
a) Verbetering van het imago. Als organisaties zich niet aanpassen aan de normatieve druk van buitenaf,
kan dat hun imago bij klanten en werknemers beschadigen.
b) Verbetering van de concurrentiepositie. Organisaties zullen elkaar eerder imiteren omdat zij bang zijn
voor hun concurrentiepositie. Organisaties zullen dus zelfroosteren eerder invoeren wanneer het
gemeengoed is bij de concurrentie.
c) De maatschappelijke ontwikkelingen binnen de samenleving. Ontwikkelingen zoals meer nadruk op
individualisering, vergrote zeggenschap of autonomie voor werknemers, flexibilisering van werk, balans
tussen werk-privé en tweeverdieners die hun werkagenda’s op elkaar af willen stemmen, maken dat
invloed op werktijden een belangrijke arbeidsvoorwaarde is.
HRM strategie
Zelfroosteren kan ingezet worden als een HRM strategie van de organisatie. In dat kader is de inzet van
zelfroosteren gericht op:
a) Het bewerkstelligen van een grotere betrokkenheid van de werknemer bij de organisatie. Werkgevers
kunnen de betrokkenheid van de werknemers bij de organisatie verhogen door begrip te tonen voor de
verstoring die kan ontstaan in de werk privé balans en werknemers opties aan te bieden om de
spanning tussen werk en privé te verminderen.
b) Verbeteren van de samenwerking tussen werkgever en werknemer. Door werknemers meer inzicht,
informatie en verantwoordelijkheid te geven over het roosterproces, zullen zij zich meer betrokken
voelen bij de organisatie in het algemeen.
c) Vergroten van de tevredenheid van medewerkers. Een grotere betrokkenheid van medewerkers en
bevordering van de samenwerking tussen werkgevers en werknemers leidt tot meer tevredenheid
onder de werknemers.
6
Bedrijfseconomische motieven
Bedrijfseconomische motieven hebben te maken met de behoefte van de werkgever om de flexibiliteit,
productiviteit en winstgevendheid van een organisatie te vergroten. Organisaties zijn bereid zelfroosteren in te
voeren als bekend is dat dit positieve resultaten op economisch gebied opleveren. Motieven zijn in dit geval:
a) Het behoud van personeel en het aantrekken van nieuw personeel.
b) Het oplossen van problemen rondom hoog ziekteverzuim, een hoog verloop onder personeel en het niet
ingevuld krijgen van vacatures.
c) De behoefte aan meer flexibiliteit om fluctuaties in het werkaanbod op te vangen. Dit betekent dat de
personele capaciteit op het juiste moment ingezet wordt. Hierdoor worden ook de arbeidskosten voor
de opvang van fluctuaties in het werkaanbod, gedrukt.
d) Afstemmen van het werkaanbod op de vraag van cliënten. Het is de cliënt die bepaalt wanneer hij zorg
vraagt, niet de zorginstelling. Vraaggericht werken vereist dan ook zorg op de juiste momenten. Dat
vraagt flexibiliteit en betrokkenheid van medewerkers.
e) Efficiëntiebevordering door het roosterproces te vergemakkelijken. Roosteren is in de zorg een complex
proces. Dit komt doordat de zorg een sector is waar continu diensten worden verleend, overdag, ‘s
avonds, ’s nachts en in de weekenden. Ook de aanwezigheid van veel deeltijdwerkers in de zorg met
specifieke voorkeuren qua werktijden, maakt roosteren lastig. Er moet immers rekening gehouden
worden met veel verschillende wensen. Om dit voor elkaar te krijgen, wijken zorgorganisaties vaak uit
naar dure, ad hoc oplossingen (zoals het inhuren van uitzendkrachten, zzp’ers of flexwerkers).
Zelfroosteren biedt vaak een aanzienlijk betere oplossing omdat er minder inhuur van uitzend- of
invalkrachten of extra inzet van eigen personeel nodig is. Verder zijn er inmiddels veel verschillende
digitale roosterpakketten op de markt die het zelfroosteren ondersteunen. Deze ICT-voorzieningen
maken het mogelijk om zowel op het werk als thuis, het rooster in te zien en in te vullen via een PC,
tablet of smartphone. Dat maakt zelfroosteren een laagdrempelig en efficiënt proces.
f) Door zelfroosteren neemt het grijsverzuim af, de arbeidsproductiviteit toe en zien wij een toename in
de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie.
7
3. Zelfroosteren, een win-win-win situatie
In de praktijk blijkt zelfroosteren voordelen te hebben voor zowel werkgever, werknemer als klant.
1. Medewerkers hebben eigen regie over hun planning
Uit de Raet HR Benchmark 2014-2015 blijkt dat 56% van de ondervraagde medewerkers belang hecht aan het
organiseren van eigen werkzaamheden. Met andere woorden: medewerkers willen invloed hebben op de dagen
en tijden waarop zij werken. Zelfroosteren vergroot hun flexibiliteit, omdat het maatwerk mogelijk maakt.
2. Winst voor medewerkers: minder druk werk-privé en meer tevredenheid
In organisaties waar zelfroosteren is ingevoerd, combineren medewerkers werk en privé beter. Medewerkers
zijn daardoor meer betrokken bij het werk. Dit bevordert ook de tevredenheid met het werk. Ook staan ze
minder vaak in de file, hebben minder kinderopvang nodig en werken op tijden die passen bij hun eigen ritme,
levensfase en andere activiteiten.
3. Zelfroosteren komt tegemoet aan wensen en behoeften van werkgever, werknemer en klant
Door de invoering van zelfroosteren creëren organisaties een “win-win-win situatie”.
Zelfroosteren komt niet alleen tegemoet aan de wensen van de organisatie voor meer flexibiliteit, efficiëntie en
productiviteit, maar komt ook tegemoet aan de wensen van werknemers en van de klanten. Werknemers
hebben meer autonomie in het combineren van werk en privé, terwijl de klant van een betere aansluiting van
de zorg op hun zorgvraag geniet op tijden die zij dat wenst.
4. Aantrekkelijk werkgeverschap
We hebben gezien dat zelfroosteren een win-win-win situatie schept voor werkgever, werknemer en klant.
Organisaties die aan zelfroosteren doen worden daarom gezien als aantrekkelijke werkgevers ten opzichte van
werkgevers die meer traditionelere vormen van roosteren inzetten. Zelfroosteren helpt om goed gekwalificeerd
personeel aan te trekken onder het motto “bij ons kun je zelf je eigen werktijden bepalen en werk en privé
beter combineren”. Dit bevordert het imago en de concurrentiepositie van de werkgever en stelt de werkgever
in staat om gemakkelijker personeel te behouden en nieuw personeel aan te trekken.
8
4. Randvoorwaarden voor een succesvolle uitvoering van zelfroosteren
Zelfroosteren wordt niet automatisch een succes. Hieronder volgen randvoorwaarden voor een succesvolle
invoering van zelfroosteren.
a) Bestuurlijke en veranderkundige randvoorwaarden
Zelfroosteren moet passen in de visie en het strategische beleid van de organisatie. Daarnaast moet er
commitment en ambitie zijn bij het bestuur en de leiding om te werken aan flexibilisering, maatwerk en meer
bevoegdheden voor medewerkers. Dit commitment kan vastgelegd worden door zelfroosteren de
verantwoordelijkheid van een bestuurslid en de directie te maken.
Verder moeten bestuur en directie doordrongen zijn van het feit dat het invoeren van zelfroosteren
verandering van de cultuur en het gedrag in een organisatie vereist. Het gaat om gedragsverandering bij
medewerkers, teamleiders en managers. Ook is een nieuwe manier van denken en handelen vereist, waarbij de
betrokkenheid, autonomie en verantwoordelijkheid van medewerkers wordt uitgebreid naar het roosterproces.
Zelfroosteren vereist ook goede arbeidsverhoudingen. De OR heeft op grond van artikel 27 (WOR)
instemmingsrecht op het vaststellen, wijzigen en intrekken van een werktijdenregeling die een groep
medewerkers bindt. Het instemmingsrecht heeft betrekking op het geheel van procedures, afspraken en
spelregels, te weten de kaders waarbinnen het zelfroosteren wordt vormgegeven, en niet op ieder individueel
rooster van een medewerker. Een open en constructieve relatie met de OR en het betrekken van de OR in de
stuurgroep of een werkgroep die het zelfroosteren begeleidt, is dan ook van groot belang.
b) Randvoorwaarden m.b.t. leiderschap
Ook het middenmanagement speelt een cruciale rol in de succesvolle invoering van zelfroosteren.
Ten eerste is het middenkader de ‘linking pin’ in plannen van de directie om zelfroosteren in te voeren. Het is
immers het middenkader dat het belang van zelfroosteren en de veranderingsnoodzaak moet doorvertalen naar
het personeel. Dat vraagt de nodige aandacht van de directie voor het betrekken, het eventueel in positie
brengen en het ontwikkelen van het middenkader om zelfroosteren succesvol te implementeren (bijv. door een
training coachend leiderschap/arbeidstijdenmanagement).
Sterk en stimulerend leiderschap is een tweede belangrijke voorwaarde om het sociale proces van zelfroosteren
op gang te brengen en succesvol in te voeren. Het middenkader bewaakt per slot van rekening het
groepsproces, coacht en ondersteunt de medewerkers om de stap naar zelfroosteren te zetten. Als laatste is het
belangrijk dat het management de rooster-verantwoordelijkheid loslaat. Bij zelfroosteren krijgen medewerkers
de autonomie om samen het roosterproces vorm te geven, het middenkader bepaalt de bezettingseisen.
c) Teamgerelateerde randvoorwaarden
De volwassenheid van het team heeft te maken met de heersende cultuur binnen een organisatie, een afdeling
of een team. Het gaat dan om taakvolwassenheid, de aanspreekcultuur en de gunfactor. Taakvolwassenheid is
de mate waarin iemand bereid én in staat is om een verlangde taak (zelfroosteren dus) zelfstandig uit te
voeren. Aan het begrip taakvolwassenheid zitten dus twee aspecten vast, het willen (bereid/gemotiveerd zijn)
en het kunnen (competent/bekwaam zijn). Motivatie en eventuele scholing van medewerkers is hier dus van
belang.
De aanspreekcultuur heeft te maken met een flexibele opstelling van teamleden, elkaar onderling respecteren in
hun voorkeuren, daarover met elkaar in gesprek gaan en elkaar durven aanspreken op de gezamenlijke
verantwoordelijkheid voor het rooster. De gunfactor heeft te maken met de bereidheid tot ruilen of herschikken
9
(vanuit collegialiteitoverwegingen of het organisatiebelang). Als niemand bereid is tot ruilen of herschikken,
werkt zelfroosteren niet.
Ook de grootte van het team is bepalend voor de invoering van zelfroosteren. De grootte van het team is van
invloed op de wijze waarop. Bij kleinere teams kan het roosteren gemakkelijk op papier, maar bij grotere teams
(meer dan 10 personen) is het noodzakelijk om het proces te ondersteunen met ICT. Zelfroosteren is het meest
succesvol bij een groep van 7 tot 100 medewerkers.
d) Formatie-, functie- en contractgerelateerde randvoorwaarden
Zelfroosteren raakt kernprocessen zoals formatie/capaciteitsplanning, arbeidsproductiviteit, bezettingseisen en
werktijden. Een belangrijke randvoorwaarden die hiermee te maken heeft is de beschikbaarheid van voldoende
formatie, anders valt er weinig te kiezen. Als er bijvoorbeeld te weinig niveau 4 medewerkers beschikbaar zijn,
kan dat niet opgelost worden met niveau 3 medewerkers, of ze nu zelfroosteren of niet. Kortom, een passende
personeelsformatie is nodig.
Een andere voorwaarde voor zelfroosteren dat in lijn ligt met bovenstaande is een passende contractmix: met
zelfroosteren kun je een niet-passende contractmix slechts beperkt compenseren. Als de contractmix niet op
orde is, bijvoorbeeld door teveel grote contracten, zullen medewerkers veel verschillende diensten moeten
draaien om hun uren alsnog te maken. Hierdoor ontstaan onaantrekkelijke roosters.
Daarnaast moeten functies enigszins uitwisselbaar zijn, wil zelfroosteren succesvol zijn. Als iedereen een unieke
taak of functie heeft waarin precies omschreven is wanneer die taak uitgevoerd moet worden, dan is er weinig
te zelfroosteren.
Uiteindelijk zal er ook sprake moeten zijn van redelijk stabiele of voorspelbare bezettingseisen (de zorgvraag
vertaald in benodigde diensten) om zelfroosteren mogelijk te maken. Het is niet handig om veel wijzigingen te
moeten doorvoeren in het rooster, het draagvlak voor zelfroosteren neemt dan af. Een oplossing daarvoor is
om de roosterperiode en de bekendmakingstermijn korter te maken. Op deze manier wordt dichter op de
betreffende periode geroosterd, waarmee de kans op wijzigingen geringer is. Ook is het mogelijk om de
medewerkers invloed te geven op het invullen van de wijzigingen. Dan wordt er van tevoren een rooster
gemaakt door de groep (voor bijvoorbeeld 80% van de diensten) en het laatste deel korter van tevoren (de
andere 20% bijvoorbeeld vlak voor de betreffende roosterperiode).
e) Medewerkergerelateerde randvoorwaarden
Vaak is er te weinig aandacht voor de menselijke factor, maar zelfroosteren is mensenwerk. Zelfroosteren heeft
namelijk de meeste kans op succes als medewerkers behoefte hebben aan meer flexibiliteit en flexibiliteit niet
zien als het kwijtraken van zekerheden.
Medewerkers moeten bij voorkeur niet dezelfde wensen en voorkeuren hebben. Er moeten verschillende
voorkeuren of keuzemogelijkheden zijn. In principe geldt: hoe ruimer de bedrijfstijden ten opzichte van de
contracturen, hoe meer keuzemogelijkheden er zijn.
Zelfroosteren is verder succesvol als de spelregels helder en objectief te toetsen zijn. Dat is het geval wanneer
de spelregels door werkgever en medewerkers samen worden vastgesteld. Dat schept vertrouwen, wat de basis
is van zelfroosteren, omdat het sterk steunt op de groepsverantwoordelijkheid om het rooster kloppend te
krijgen. Om de groepsverantwoordelijkheid eerlijk te laten verlopen, moet duidelijk zijn wie aan de beurt is om
een roosteraanpassing te doen. De werkgever stelt hier een objectieve methode voor vast.
Verder is het van belang om iedereen gelijk te behandelen. Het maakt niet uit of je als eerste of laatste je
voorkeur voor werktijden invult en er worden in principe geen uitzonderingen gemaakt voor collega’s die het
tóch anders willen.
10
5. Aan de slag met zelfroosteren als pilot
Als een organisatie zelfroosteren wil invoeren, is het handig om te starten met een pilot. Het is belangrijk om
een projectorganisatie op te richten die zich bezig gaat houden met de pilot en met het eventueel
organisatiebreed uitrollen van zelfroosteren. De projectorganisatie kan als volgt zijn ingericht:
Werkgroep. Voor de analyse van de roostersituatie binnen de organisatie kan er allereerst een werkgroep
worden opgezet. De werkgroep houdt zich met name bezig met het inventariseren van de problemen rondom
roosteren, capaciteitsplanning en bezetting.
Stuurgroep. Na goedkeuring van het pilotproject door het bestuur kan de projectgroep omgevormd worden tot
een overkoepelende stuurgroep. Deze stuurgroep bestaat bij voorkeur uit een projectleider, vertegenwoordigers
van directie, roosterplanning, teamleiding, HR/P&O, vertegenwoordiger
medezeggenschapsraad/ondernemingsraad en medewerkers. Deze groep is verantwoordelijk voor de uitvoering
en neemt besluiten die een kwalitatieve uitvoering van de pilot waarborgen.
Projectgroepen. Het is raadzaam per pilotafdeling een projectgroep samen te stellen, bestaande uit
roosterplanners, teamleider/afdelingshoofd, projectleider. Dit om een gezamenlijke visie rondom het
roosterproces te kunnen formuleren en een uniforme uitvoering van het roosterproces te kunnen garanderen.
6. Criteria voor deelname afdelingen/teams aan zelfroosteren
Organisaties die aan de slag willen met een pilot zelfroosteren, stellen zichzelf vaak de vraag welke
afdelingen/teams het meest in aanmerking komen voor deelname aan de pilot. Uitgangspunt is dat een pilot
zelfroosteren het beste op meerdere afdelingen/teams tegelijker- tijd plaats kan vinden. De criteria die van
belang kunnen zijn voor de keuze voor een of meerdere afdelingen/teams zijn:
1. Volwassenheid van het team
2. Er moet werkelijk iets te kiezen zijn voor medewerkers
3. Uitwisselbaarheid van functies
4. Redelijk voorspelbare bezettingseisen
5. Voldoende formatie
6. Passende contractmix
7. De (verwachte) te behalen winst en de veranderingsbereidheid
8. Sterk en stimulerend leiderschap
9. Grootte of omvang van het team
Iedere organisatie is vrij om te bepalen aan welke criteria deelnemende teams of afdelingen moeten voldoen.
11
7. Belangrijke onderwerpen bij de uitvoering van zelfroosteren
In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan een aantal inhoudelijke onderwerpen die bij de voorbereiding en
uitvoering van zelfroosteren belangrijk zijn t.w.
1. De systematiek van zelfroosteren in 4 stappen
2. Indicatoren opstellen
3. Het opstellen van spelregels voor zelfroosteren
4. Gezond roosteren, hoe doe je dat?
5. Programma van eisen
7.1 De systematiek van zelfroosteren in 4 stappen
In de pilotfase gaan de medewerkers aan de slag met zelfroosteren. Om het zelfroosteren concreet vorm te
geven, moeten de volgende stappen worden gezet:
Stap 1. Analyse van het werkaanbod
In deze stap worden de werkzaamheden binnen de organisatie geanalyseerd. Op basis van deze analyse
worden de minimale en maximale bezettingseisen vastgesteld.
Stap 2. Verzamelen van de voorkeuren van medewerkers
Kies daarbij voor een werkbare methode die de roosterpuzzel niet al te complex maakt, bijvoorbeeld bloktijden
waarop medewerkers zich kunnen inschrijven. Werknemers zouden ook kunnen aangeven op welke tijden ze
juist niet willen werken. Dit maakt het in de volgende stappen eenvoudiger om te komen tot een optimale
planning.
Stap 3. Bepalen van de optimale match
Het werkaanbod en de voorkeuren van de medewerkers worden naast elkaar gelegd om een optimaal rooster
voor iedereen vast te stellen. Daarbij komt het gebruik van gespecialiseerde roostersoftware goed van pas. Het
team heeft de gezamenlijke verantwoordelijkheid om de roosterpuzzel op te lossen. Aan het einde van deze
fase sluit 80 tot 90% van het rooster meestal aan op de bezettingseisen.
Stap 4. Opstellen van de definitieve planning
In deze stap wordt het definitieve rooster verspreid. Dit kan gedaan worden door een manager, een
roostercomité of door het team/de medewerkers zelf. Vanaf dit moment zijn wijzigingen niet meer mogelijk.
Wel kunnen collega’s nog onderling ruilen. Bij meningsverschillen kan de leidinggevende eventueel de knoop
doorhakken.
12
7.2 Indicatoren voor zelfroosteren
Een belangrijke stap bij de invoering van zelfroosteren is het definiëren van de opbrengsten en indicatoren om
het zelfroosterproces te monitoren en een al dan niet succesvolle uitvoering te evalueren. Indicatoren zijn
beslis- of toetsingscriteria die opgesteld worden om de opbrengsten van zelfroosteren te meten. In de praktijk
worden verschillende indicatoren gebruikt. Onderstaande lijst geeft een overzicht van de meest gangbare
indicatoren die binnen de zorg gehanteerd worden:
1. Indicatoren m.b.t. kwaliteit van zorg
Kwaliteit van zorg: de primaire taak van een zorgorganisatie is het leveren van kwalitatieve zorg aan
patiënten/cliënten. Zelfroosteren resulteert in gezondere dienstroosters en meer tevreden medewerkers. Dat
merken ook de patiënten. Toetsingscriteria zijn bijvoorbeeld:
Patiënt tevredenheidsonderzoek (algemene of gemiddelde score).
Indrukken van medewerkers over de kwaliteit van zorg.
Relatie tussen (zorg)vraag, aanwezige vaste contracturen, actuele uren en benodigde uren
bezettingseis.
Actueel % over-/onderschrijding actuele uren in de bezettingseis ten opzichte van de benodigde uren in
de bezettingseis.
Vergelijking deskundigheidmix: benodigd volgens de norm, de bezettingseis en aanwezig.
2. Algemene indicatoren
a) Medewerkertevredenheid algemeen. Als toetsingscriterium wordt hier een algemene tevredenheidsscore
uit het MTO onderzoek gebruikt.
b) Medewerkertevredenheid met individueel roosteren. Toetsingscriteria zijn hier:
o Tevredenheid van werknemers over begintijden van diensten.
o Tevredenheid van werknemers over lengte van de roostercyclus.
o Tevredenheid met de mogelijkheden om diensten te kiezen en te ruilen.
o Aantal (soorten) diensten dat achtereen wordt gewerkt door werknemers.
o Aantal vrije weekenden (met zowel een werkdag als vrije dag) van werknemers.
o Mate waarin werknemers het rooster op het privéleven kunnen afstemmen.
o Afwisseling tussen verschillende diensten.
o Mate waarin werknemers regelmaat binnen werktijden ervaren.
3. Organisatiegebonden indicatoren
Opbrengsten en toetsingscriteria op het niveau van de organisatie zijn:
a) Efficiënter zelfroosterproces:
o Zelfroosteren vereenvoudigt het maken van dienstroosters door meer participatiemogelijkheden en
bevoegdheden aan medewerkers toe te kennen.
o Werken als er werk is: de personeelscapaciteit wordt beter afgestemd op het werkaanbod.
b) Duurzame inzetbaarheid: zelfroosteren leidt tot een betere werk/privé balans, gezondere werktijden en
meer tijdflexibiliteit voor medewerkers. Bijv. gepensioneerden geven aan langer te willen doorwerken
onder een aantal voorwaarden, w.o. zeggenschap over werktijden.
c) Verzuimpercentage en verzuimfrequentie.
13
4. Medewerkergebonden indicatoren
Mogelijke opbrengsten en toetsingscriteria zijn hier:
o Wenshonoreringen: percentage/aantal wenshonoreringen
o Werkdrukbeleving: ervaren werkdruk
o Sfeer/teamcohesie: beoordeling van samenwerking tussen collega’s door werknemers
5. Procesindicatoren
a) Efficiencyverbetering: De invoering van zelfroosteren start met een inventarisatie van het werkaanbod:
mate van voorspelbaarheid, fluctuaties, schommelingen door de week, mate van specialisatie etc. Dit
inzicht leidt regelmatig tot (kleine) bijstellingen in de werkorganisatie om deze slimmer of efficiënter te
maken. Mogelijke toetsingscriteria zijn de efficiëntiekosten of kosten van de inzet van flexwerkers etc.
b) Affiniteit met het totale werkproces: Als medewerkers meer participeren in de totstandkoming van hun
werktijden, krijgen ze zicht op het totale dienstrooster, de benodigde personeelsformatie en de puzzel
die nodig is om e.e.a. kloppend te krijgen. Dat schept grotere betrokkenheid bij de werkorganisatie en
de bedrijfsvoering.
d) Aantal dienstruilingen na publicatie van het rooster.
e) Rapportcijfer management over medewerkerbetrokkenheid bij bedrijfsvoering.
Kies een aantal indicatoren aan de hand waarvan tijdens de pilotfase wordt gemeten in welke mate de
opbrengsten zijn gerealiseerd. Naast deze gangbare opbrengsten en toetsingscriteria kunnen organisaties zelf
bepalen welke additionele opbrengsten en criteria ze willen gebruiken of dat ze op een aantal terreinen willen
afwijken van de gangbare indicatoren.
7.3 Het opstellen van Spelregels
Spelregels zijn een geheel van voorschriften die voor iedereen duidelijk maken wat wel en niet mag tijdens het
zelfroosteren (Agentschap SZW, 2009). Spelregels worden vaak door de organisatie, OR en vakbonden
opgesteld en kunnen per organisatie verschillen (Over Zelfroosteren, z.j.). Toch moeten de spelregels voldoen
aan een aantal randvoorwaarden (Over Zelfroosteren, z.j.), (Hijmans, Kooi, & Van den Tweel, z.j., p. 68):
De spelregels zijn eerlijk en helder voor alle werknemers;
De spelregels zorgen voor een gelijke behandeling tussen werknemers;
Met de spelregels kunnen problemen worden opgelost;
De spelregels laten voor werknemers genoeg ruimte open om met zelfroosteren te kunnen werken (niet
te veel regels of te gedetailleerd).
Onderwerpen die in spelregels kunnen worden opgenomen (Agentschap SZW, 2009, pp. 14-15), (Vereniging
van Openbare Bibliotheken, 2012):
a) De inhoud/omvang van de roosterrondes en wat tijdens deze rondes centraal staat.
b) Omgaan met jokers. Met jokers kunnen werknemers expliciet aangeven op welke dagen zij wel of niet
zouden willen werken. Bij het oplossen van conflicten in het rooster wordt hier zoveel mogelijk rekening
mee gehouden (Zorgmagazine, 2013).
c) Vetorechten. Deze geven extra waarde aan de voorkeur van de medewerker voor de gekozen
dienst/vrije dag, zodat hier zoveel mogelijk rekening mee gehouden wordt.
14
d) Gezond roosteren. Hierbij zijn de regels van ATW en de cao van kracht. Gezond roosteren houdt in dat
werknemers verantwoord omgaan met de inrichting van hun rooster ten behoeve van hun vitaliteit.
Gezond roosteren gaat in op punten als: een evenwichtige verdeling tussen werk- en rustdagen, niet te
veel diensten achtereen plannen, het nemen van voldoende rust tussen de diensten in, na één of meer
nachtdiensten voldoende rust nemen en bij een reeks van verschillende soorten diensten voorwaarts
inplannen.
e) Aantal diensturen dat een werknemer minimaal en maximaal moet inplannen per roosterperiode. Het
aantal te werken uren hoeft niet in elke periode evenveel te zijn. Er kan een bandbreedte worden
afgesproken van het aantal uren per periode.
f) Welke termijnen binnen het roosterproces gehanteerd worden. Denk bij termijnen aan de momenten
waarop de roosterrondes sluiten, of wanneer het definitieve rooster klaar is.
g) Aantal roosterpunten. Elke dienst heeft een bepaald aantal roosterpunten. Werknemers die voor een
dienst kiezen verdienen de punten. Werknemers met de minste punten komen als eerste in aanmerking
voor het herschikken van het rooster. De roosterpunten kunnen gelden voor een bepaalde periode of er
kan worden bepaald dat ze opgespaard kunnen worden. Opgespaarde uren kunnen worden ingezet
wanneer het werk daar om vraagt.
h) Omgaan met feestdagen en vakantieaanvragen, aantal vaste sportavonden en aantal vrije weekenden.
i) Zichtbaarheid van ingediende wensen.
j) Beleid bij oproepen/calamiteit.
15
7.4 Gezond roosteren, hoe doe je dat?
Gezond roosteren is van belang voor iedere werknemer, maar vooral voor die werknemers die in diensten en
ploegen werken (met name nachtdiensten en ploegen). Gezond roosteren heeft als doel “compliance” aan de
arbeidstijden wetgeving en het verminderen van gezondheidsrisico voor de werknemer. Daarnaast is het voor
de werkgever van belang om de kwaliteit van de zorg te waarborgen door zoveel mogelijk arbeidsrisico’s (bijv.
door medische fouten tijdens operaties, verkeerde medicijntoediening etc.) en gezondheidsrisico’s voor
medewerkers en patiënten en te verlagen. Het is de kunst om volcontinu dienstroosters zo min mogelijk
ongezond te maken. Elk dienstrooster is te typeren aan de hand van een aantal kenmerken. Deze kenmerken
bepalen de mate waarin een rooster meer of minder bezwaarlijk is, sociaal en fysiek. Hieronder wordt het
principe van gezond roosteren nader ingevuld aan de hand van relevante roosterkenmerken in volgorde van
afnemende belangrijkheid.
1. Aantal nachtdiensten per jaar
Hoe minder nachtdiensten in een rooster, hoe gezonder. Direct vrij plannen aansluitend aan structurele
nachtdiensten; bij tijdelijke nachtdiensten de medewerker aansluitend inroosteren voor niet tijdgebonden
werkzaamheden, bij incidentele nachtdiensten, medewerker aansluitend aan de nachtdienst inplannen voor
tijdgebonden diensten en het risico nemen dat een aantal keer per jaar vervanging gezocht moet worden.
2. Aantal halve weekends werken per jaar
Hoe minder aaneengesloten nachtdiensten, hoe gezonder. Twee tot drie aaneengesloten nachtdiensten geldt
als minst bezwaarlijk.
3. Aantal vroege opkomsten vóór 07.00 uur per jaar
Vroege opkomsten zijn in hoge mate bezwaarlijk, in het bijzonder als sprake is van een behoorlijke reistijd
woon- werkverkeer. Door een vroege opkomst, wordt de medewerker gestoord in zijn diepe ochtendslaap.
4. Hele weekends werken
Hele weekends werken zijn bezwaarlijk. Hoe minder hele weekends werken, hoe beter voor de gezondheid van
medewerkers. Echter: hele weekends werken zijn minder bezwaarlijk dan halve weekends werken.
5. Minimumaantal vrije dagen tussen twee dienstreeksen
In het bijzonder voor een lange reekslengte geldt dat het bezwaar kan worden gereduceerd door veel vrije
dagen tussen de dienstreeksen.
6. Arbeidsduur per week
Over het algemeen geldt dat het bezwaar tegen een dienstrooster afneemt naarmate de werkweek korter is
(meer tussentijdse hersteltijd).
7. Aantal verschillende diensten
Alleen dagdiensten is het meest gezond.
16
8. Rotatierichting
Een voorwaartse rotatierichting is gezonder dan een achterwaartse rotatierichting. De rotatierichting geeft aan
hoe verschillende dienstsoorten in de loop van de tijd wisselen. Wordt ‘met de klok mee’ gewisseld (ochtend-
avond-nacht) dan wordt gesproken van een voorwaartse rotatierichting. Wordt omgekeerd van dienst
veranderd (nacht-avond-ochtend) dan is sprake van achterwaartse rotatierichting.
9. Aantal avonddiensten per jaar
Hoe lager het aandeel avonddiensten, hoe gezonder. Avonddiensten zijn minder bezwaarlijk dan nachtdiensten.
10. Aantal en omvang van de pauzes
De bezwaarlijkheid van lange diensten wordt enigszins verzacht door de extra pauzes of ‘napping’ (korte
slaapjes).
11. Reekslengte
Eén of twee diensten achter elkaar of veel diensten achter elkaar (zes of meer), zijn bezwaarlijk. Het minst
bezwaarlijk zijn drie tot vijf diensten achter elkaar.
12. Rotatiesnelheid
Bij de rotatiesnelheid wordt een onderscheid gemaakt tussen laag/traag roterend rooster (5 of meer van
dezelfde diensten achter elkaar), hoog/snel roterend rooster (1 á 2 diensten van dezelfde soort) en gematigd
snelle rotatie (3 á 4 diensten van dezelfde soort). In het kader van het gezond roosteren wordt de voorkeur
gegeven aan het draaien van een zo gering mogelijk aantal dezelfde diensten achter elkaar. Traag roterende
roosters leggen een grote belasting op de menselijke fysiologie, waardoor medewerkers hun gehele rustperiode
nodig hebben om bij te komen van de opgestapelde vermoeidheid en om terug te keren naar het normale dag-
of nachtritme. Een hoge rotatiesnelheid is gezonder dan een lage.
13. Regelmaat
Medewerkers ervaren regelmaat als prettig. Een regelmatig dienstrooster is minder bezwaarlijk dan
onregelmatigheden in het dienstrooster.
14. Aantal bereikbaarheidsdiensten per jaar
Bereikbaarheidsdiensten leiden tot onvoorspelbaarheid; vrij of werken en indien werken, welke dienst? En is er
compensatie naderhand? Hoe meer bereikbaarheidsdiensten, hoe bezwaarlijker een dienstrooster.
15. Aaneengesloten periode van huis (dagen)
Hoe meer dagen aaneengesloten van huis, hoe groter de verstoring van de werk/privé balans.
17
7.5 Programma van eisen voor ICT
Zelfroosteren kan op papier. Bijvoorbeeld door een intekenrooster op de koffietafel neer te leggen, waarbij de
medewerkers zich kunnen inschrijven. Maar deze werkwijze is niet efficiënt (het kost veel mensen veel tijd) en
niet effectief (fouten in het optellen van de uren, of in het overschrijden van regels in de ATW of cao) al naar
gelang de omvang van de organisatie toeneemt. De inzet van ICT maakt zelfroosteren efficiënter, leuker en
beter.
Maar welk pakket is dan het meest geschikt? Uiteraard moet elke zorgorganisatie zijn eigen programma van
eisen opstellen, maar om een antwoord op deze vraag te formuleren, is het verstandig om een programma van
eisen op te stellen en daarna enkele leveranciers uit te nodigen voor het geven van software demonstraties. In
bijlage 3 staat een overzicht Programma van eisen en gebruikerseisen met elementen voor een programma van
eisen.
18
8. Plan van aanpak Zelfroosteren
De voorbereiding en invoering van zelfroosteren of individueel roosteren vergt een verander- kundige aanpak.
Het succes ervan is een samenspel tussen de inhoudelijke veranderingen en het veranderproces, rekening
houdend met ontwikkelingen en veranderingen in de omgeving. Er zijn vier fases:
1. Analysefase
De analysefase gaat in op de analyse van de knelpunten rondom het roosterproces binnen de organisatie.
Daarbij gaat het om bezettingsproblemen, personeelsplanning of roosterproblemen. Daarbij onderscheiden we
meerdere deelstappen:
1. Signaleren van knelpunten m.b.t. werkbezetting, personeels- en/of roosterplanning
2. Werkgroep instellen t.b.v. de analyse van de gesignaleerde knelpunten
3. Analyse van knelpunten m.b.t. werkbezetting/-aanbod, personeels- en/of roosterplanning, roostervorm
en roostersysteem
4. Inventarisatie van ervaringen en verwachtingen van medewerkers m.b.t. het
roostersysteem
5. Oriëntatie op roostervormen ter oplossing van gesignaleerde knelpunten
6. Opstellen adviesrapport aan bestuur/directie waarin de keuze voor zelfroosteren als roostervorm wordt
voorgelegd.
Om de roosterproblemen binnen de eigen organisatie te identificeren, is er in bijlage 1 een checklist
Roosterplanning opgenomen. De checklist geeft een beeld van waar de organisatie staat op het gebied van
planning. Ook geeft de checklist een indicatief beeld van de mogelijke verbeteringen die een organisatie kan
doorvoeren. Dit indicatief beeld moet gespiegeld worden met de feitelijke situatie binnen de eigen organisatie
om een realistischer beeld te krijgen van welke verbeteringen doorgevoerd moeten worden. De checklist is
ontwikkeld door Monaco BV en is kosteloos te gebruiken.
2. Voorbereidingsfase
De voorbereidingsfase omvat alle projectvoorbereidingen:
1. Projectorganisatie (stuurgroep en werkgroepen) inrichten en projectplan schrijven.
2. Informeren medewerkers over de pilot zelfroosteren, analyseren werkaanbod, voorkeuren medewerkers
verzamelen en de planning opstellen.
3. Beoogde indicatoren vaststellen en doelgroep (pilotafdelingen/teams) bepalen.
4. Voorbereiding van leidinggevenden, planners, ICT medewerkers (rollen en taken).
5. Roostervorm uitwerken in relatie tot de randvoorwaarden arbeidstijdenwet (ATW) en opstellen
spelregels.
6. Oriënteren op roostersoftware, bepalen mate en vorm van integratie tussen roostersoftware en
personeelssystemen, bepalen van functionele en gebruikerseisen roostersoftware, offertes aanvragen
en roostersoftware kiezen
7. Communicatieplan opstellen en monitor (vragenlijst voor nul-, tussen- en eindmeting) ontwikkelen.
Informeer werknemers over het project en voer de nulmeting uit.
19
In bijlage 2 is een monitor Zelfroosteren opgenomen. De monitor bestaat uit een vragenlijst voor een nul-,
tussen- en eindmeting. Zorgorganisaties kunnen eventueel de monitor naar eigen behoefte aanpassen en
inzetten. De monitor is ontwikkeld door Zowelwerk en is deels gebaseerd op de monitor van Hilverzorg.
Pilotfase
De pilotfase is gericht op het testen van zelfroosteren. Om zelfroosteren goed uit te proberen, is een pilotduur
van 6 tot 12 maanden wenselijk. De activiteiten tijdens de pilotfase vormen een mix van inhoudelijke en
veranderkundige begeleiding.
Inhoudelijke begeleiding: Volgen van de mate waarin zelfroosteren past of bijdraagt aan de beoogde
opbrengsten en inhoudelijk goed is uitgewerkt.
Veranderkundige begeleiding: Voor elke verandering van arbeidstijden geldt de uitspraak ‘onbekend maakt
onbemind’. De leidinggevende en de projectleider zullen voortdurend een vinger aan de pols moeten houden en
het proces moeten bijstellen (indien nodig) aan de hand van de opbrengsten en de gegevens uit de monitor.
In deze fase vinden de volgende deelstappen plaats:
1. Kick-offsessie zelfroosteren
2. Tussentijdse meting implementatie zelfroosteren uitvoeren a.d.h.v. de monitor
3. Zelfroosteren uitvoeren
4. Ondersteuning cultuurverandering onder medewerkers (individuele medewerkers en teams),
stimuleren en constructief omgaan met weerstand tegen de invoering van het systeem
5. Ondersteuning medewerkers bij het gebruik van de software
6. Technische en softwarematige ondersteuning bieden
De tussentijdse meting is bedoeld om te volgen of de acceptatie van zelfroosteren bij medewerkers, planners
en management naar behoren verloopt en of zelfroosteren in de juiste vorm is uitgewerkt. Waar nodig vinden
tussentijdse bijstellingen plaats. Een tussentijdse evaluatie is handig omdat bij het zelfroosteren het rooster
meerdere keren per jaar wordt vastgesteld, dus de lessons learned kunnen worden meegenomen naar de
volgende periode.
Er zijn twee mogelijkheden om invulling te geven aan zelfroosteren in deze fase:
a) ‘Droogzwemmen’. Zelfroosteren wordt uitsluitend op papier ingevoerd.
Voordelen zijn hier minder ophef, minder afbreukrisico als individueel roosteren niet naar wens functioneert.
Het nadeel is dat een laboratoriumsituatie slechts de werkelijkheid benadert.
b) Daadwerkelijk toepassen
Zelfroosteren wordt daadwerkelijk toegepast gedurende de pilotperiode. Maak van tevoren duidelijk dat het een
proefperiode betreft en dat op basis van de resultaten over de definitieve invoering wordt beslist.
De meerwaarde van daadwerkelijk toepassen is groter dan de droogzwemoptie. De afbreukrisico’s zijn
weliswaar groter, maar de opbrengstkansen ook. Maar het belangrijkste is dat de impact groter is. De leiding
laat zien zelfroosteren serieus te nemen en erop te vertrouwen samen met de medewerkers te leren en te
groeien.
20
4. Evaluatiefase
Het doel van de monitoring en evaluatie is toetsen of je op koers ligt om de beoogde opbrengsten van
individueel roosteren te realiseren, zonder dat dit ten koste gaat van bijvoorbeeld verzuim, sfeer, kosten of de
benodigde tijdsinvestering. Waar nodig, vinden bijstellingen plaats in proces of inhoud.
De evaluatie vindt achteraf plaats om te beoordelen óf en in welke mate de beoogde opbrengsten zijn
gerealiseerd. Op grond hiervan vindt besluitvorming plaats over borging van individueel roosteren. De evaluatie
richt zich op de volgende punten:
a) Evaluatie van de acceptatiegraad, de participatiegraad en ervaringen van medewerkers met
zelfroosteren (evaluatie van gedrag).
b) Evaluatie van de roostersoftware; het gaat om technische evaluatie, gebruiksgemak en functionaliteit
(evaluatie van de roostersoftware en ondersteuning).
c) Evaluatie van de organisatie en uitvoering van de pilot op basis van kosten (evaluatie van de
organisatie en uitvoering).
De evaluatie van de ervaringen van de medewerkers met zelfroosteren gebeurt aan de hand van de
monitor/eindmeting en de reeds gedefinieerde indicatoren. De evaluatie van de organisatie en de uitvoering van
de pilot gebeurt binnen de stuurgroep. Ook de technische evaluatie van het software systeem gebeurt door de
stuurgroep in overleg met de leverancier. Bij de evaluatie wordt nagegaan of de beoogde opbrengsten zijn
behaald aan de hand van de eindmeting. Voor de evaluatie van de opbrengsten is in bijlage 4 een Evaluatielijst
Opbrengsten opgenomen.
5. Borging
Op grond van de evaluatie vindt besluitvorming plaats over borging van zelfroosteren. Centrale vraag hierbij is
of de organisatie doorgaat met zelfroosteren. Om zelfroosteren te borgen is een stimulerende en de sterke
leiderschapsrol van het middenkader cruciaal om de resultaten van de pilot en de noodzaak van zelfroosteren
organisatiebreed door te vertalen naar alle medewerkers. Verder is het belangrijk om zelfroosteren te
verankeren als een middel voor het realiseren van strategische HRM-doelen, zelfroosteren is dus geen doel op
zich. In dat kader raakt zelfroosteren verschillende strategische onderwerpen binnen het HRM beleid zoals
brede inzetbaarheid van medewerkers, duurzame inzetbaarheid (bijv. gepensioneerden zijn eerder bereid langer
door te werken indien men flexibeler kan omgaan met arbeidstijden, betere afstemming werk op werkaanbod
etc.), gezondheidsbeleid (gezond roosteren), arbeidstijdenmanagement en competentiemanagement (is
bijvoorbeeld training van middenkader, teamleiders en planners, ICT’ers nodig), om maar een aantal
voorbeelden te noemen.
21
9. Tips en trucs
Bij de invoering van zelfroosteren is er een aantal belangrijke aandachtspunten die mede het succes kunnen
bepalen.
1. Organisatorische/inhoudelijke aandachtspunten
1. Zorg voor een interne integrale (Zorg, HRM en ICT) borging van personeelsplanning door roosterbeleid
(processen en procedures) en kennisdeling.
2. Benadruk het belang van zelfroosteren voor zowel de medewerkers als voor de organisatie (vanuit het
perspectief van de dual agenda). Zelfroosteren wordt hierdoor niet alleen gezien als een middel om de
werk-privé balans van de werknemers te verbeteren, maar ook als interventie om effectiever te kunnen
werken. Menig pilot is mislukt omdat medewerkers hun eigen belangen boven de afdelingsbelangen
plaatsten. De medewerkers zagen zelfroosteren als een recht om hun eigen rooster te maken en niet
meer als een afspraak om ook het functioneren op de werkvloer te verbeteren.
3. Start een zelfroosterpilot in teams of afdelingen, waarbinnen een goed teamgevoel en teamcohesie is.
4. Zorg dat de externe instroom van flexkrachten geminimaliseerd wordt en dat via inleen en interne
flexers deze volledig worden ingevuld.
5. Probeer een centrale flexpool te creëren waarin daadkrachtig organisatie breed kan worden gereageerd
op fluctuaties en roosterverstoringen.
6. Maak een gedegen communicatieplan waarin duidelijk staat welke boodschap je wilt communiceren,
aan welke doelgroepen (medewerkers, leidinggevenden, externen etc.) het roosterbeleid
gecommuniceerd moet worden, wanneer communicatie plaats zal vinden, in welke periodes en via
welke communicatiemiddelen en/of kanalen.
2. Softwarematige aandachtspunten
1. Zelfroostersoftware is handiger dan Excelsheets bij de uitvoering van de pilot. Software maakt
zelfroosteren gemakkelijker. Met name het optellen van alle individuele wensen tot een totaaloverzicht
is een groot voordeel.
2. Zorg voor de koppeling en de integratie van de roostersoftware met de urenregistratie en de
personeels- en salarissoftware.
3. Betrek medewerkers bij de formulering van het programma van eisen en de gebruikerseisen.
4. Zorg voor een modulaire opzet van de software zodat na de pilotperiode extra functionaliteiten
modulair kunnen worden toegevoegd.
5. Welke zelfroostersoftware een zorginstantie gebruikt, hangt af van de inhoud van het gekozen
roosterproces en de functionele specificaties die daarbij horen.
6. Pas de software pas toe na positieve testen op functionaliteit en gebruik door medewerkers vóór de
start van de pilot.
7. Zorg ervoor dat de software gemakkelijk toegankelijk is voor alle medewerkers door middel van
thuisgebruik: dat de medewerker minimaal vanuit huis de gegevens/planning kan inzien en bepalen.
8. Zorg dat de software automatisch controleert of het rooster voldoet aan de bezettingseisen,
Arbeidstijdenwet, CAO en afspraken met de OR.
22
3. Sociaal veranderkundige/gedragsmatige aandachtspunten
1. Een projectaanpak van zelfroosteren is een vereiste, maar een procesaanpak leent zich het beste voor
cultuurverandering.
2. Naast een stimulerend en sterk leiderschap moet de afdeling HRM een leidende rol krijgen in het
veranderingsproces.
3. Informeer en betrek de medewerkers/doelgroepen vroegtijdig in het veranderproces. Ook al zijn de
plannen nog niet uitgewerkt, licht toch het idee van zelfroosteren toe en vraag de doelgroep om
feedback. Dat versterkt de acceptatie.
4. Neem vragen rondom bereidheid tot of medewerking aan zelfroosteren en weerstand tegen
zelfroosteren op in de nul-, tussen- en eindmeting. Dit geeft de projectgroep inzicht in de
acceptatiegraad en de te verwachten weerstand en geeft aanleiding tot het aanpassen van de aanpak
van het zelfroosterproces.
5. Betrek de medewerkers via formele (werkoverleg, teamoverleg, etc.) en informele structuren
(aanspreken tijdens het werk). Maak dit een standaardagendapunt voor de duur van de pilot.
6. Eigenaarschap van het zelfroosterproces. De beste manier om medewerkers te betrekken bij de
voorbereiding en uitvoering van zelfroosteren is hen eigenaar maken van het roosterproces. Maak de
roosterplanning dus ook een medewerkeraangelegenheid, houd hen betrokken bij ontwikkelingen
hieromtrent.
Dit kan ook door medewerkers of werkgroepen van medewerkers te betrekken bij het (helpen)
formuleren van spelregels (bijvoorbeeld bij een startbijeenkomst of een Kick-offsessie), bij het
formuleren van gebruikerseisen voor de roostersoftware en bij het formuleren van functionele eisen van
het roostersoftware.
7. Tijdens een startbijeenkomst of een Kick-off kunnen de instructiedocumenten en formats ook worden
toegelicht en besproken. In zo’n startbijeenkomst kunnen medewerkers vragen stellen, uiting geven
aan hun ergernissen. De werkgroep krijgt zo een goede indruk hoe het concept van zelfroosteren valt.
8. Een tussentijdse bijeenkomst met de doelgroep is minstens zo zinvol en relevant, vooral als dat
gekoppeld wordt aan een tussentijdse meting. De feedback van medewerkers kan meegenomen
worden in de afweging om eventueel tussentijdse bijstellingen te doen.
9. Let op dat bij het definitief vaststellen van het rooster door het comité of de manager, bepaalde
medewerkers niet voorgetrokken worden. Dit kan leiden tot klachten over voorkeursbehandeling onder
medewerkers. Dit kan voorkomen worden door het definitieve rooster door het team zelf te laten
vaststellen of door goede spelregels op te stellen.
23
10. Effecten van zelfroosteren
In de praktijk van veel zorginstellingen die overgaan tot zelfroosteren, worden verschillende effecten genoemd.
Deze kunnen onderverdeeld worden in effecten voor de werknemers en effecten voor de werkgever.
Effecten voor werknemers
a) Een verbetering van de werk-privé balans.
b) Groter teamgevoel of sociale cohesie in het team.
c) Verbeterde moraal onder werknemers. Werknemers ervaren meer controle over een belangrijk
onderdeel van hun werk, namelijk het rooster. Werknemers zijn meer tevreden wanneer zij invloed
kunnen uitoefenen op het rooster en werk en privé beter op elkaar af kunnen stemmen.
d) Laag ziekteverzuim en verloop. Hoe meer tevreden de werknemers zijn, hoe minder verloop er binnen
de organisatie is en hoe lager het ziekteverzuim.
Effecten voor werkgevers
a) Kostenbesparingen als gevolg van een dalend ziekteverzuim en minder verloop.
b) Toenemende flexibiliteit. Daarnaast kan de werkgever beter inspelen op fluctuaties in het werkaanbod.
Het personeel kan efficiënter ingezet worden door een betere afstemming tussen vraag en aanbod.
c) Een positiever klimaat tussen manager en werknemers. Door het wegvallen van de roostertaken van de
manager, zijn werknemers meer betrokken bij probleemoplossing, wat normaal gesproken aan de
manager was voorbehouden. Hierdoor ontstaat een relatie die meer gebaseerd is op samenwerking dan
op confrontatie en macht.
d) Aantrekkelijk werkgeverschap. Uit verschillende internationale onderzoeken blijkt dat zelfroosteren leidt
tot een sterke toename van het aantal sollicitaties, zelfs als er geen openstaande vacatures zijn.
24
Bijlage 1.
Checklist Roosterplanning
Deze checklist geeft een beeld van waar uw organisatie staat op het gebied van planning. Verdeeld over vijf
aandachtsgebieden zijn vragen geformuleerd die met Ja of Nee beantwoord kunnen worden. Dit geeft een
indicatief beeld van mogelijke verbeteringen.
Roosterbeleid en organisatie Ja Nee
Is er in uw organisatie een uitvoerig roosterbeleid (processen/procedures en
gebruik van het rooster) beschikbaar en wordt dit ook uitgevoerd/nageleefd? O O
Is er constante en gereguleerde communicatie m.b.t. wijzigingen aangaande beleid/
CAO/regelgeving over personeelsplanning/roosters naar planners en betrokkenen? O O
Zijn er afdelingen/functionarissen die specifiek verantwoordelijk zijn voor het roosterbeleid,
uitvoering, beheer en controle. O O
Is een intern kenniscircuit m.b.t. het plannen en inroosteren van medewerkers aanwezig
en wordt van hieruit proactief kennis gedeeld? O O
Kunnen planners eenvoudig terugvallen op aanwezige kennis binnen de organisatie m.b.t.
roosters en planningen? O O
Is er een centraal plansysteem voorhanden en wordt dit ook organisatie breed
gebruikt en up-to-date gehouden? O O
Mogelijke verbeteringen
1. Zorg voor een interne integrale (Zorg, HRM en ICT) borging van personeelsplanning door roosterbeleid
(processen en procedures) en kennisdeling.
Planning en planners Ja Nee
Hebben de planners binnen uw organisatie een opleiding tot planner genoten? O O
Worden de nieuwe planners in uw organisatie meegenomen in het opleidingscircuit en
worden opfristrainingen voor huidige gebruikers ingepland? O O
Gebruiken alle planners een gewenste bezetting o.b.v. de zorgvraag en wordt deze
regelmatig getoetst? O O
Wordt jaarurensystematiek daadwerkelijk gebruikt om fluctuaties in de vraag op te vangen? O O
Wordt er vakkundig gepland (m.a.w. worden roosters niet te vaak aangepast voordat deze
worden gepubliceerd)? O O
Wordt eerst intern gekeken (inleen of centrale flexpool) naar het invullen van verstoringen in
het rooster of direct extern? O O
Sluiten uw diensttijden goed aan op de schommelingen per dag in de zorgvraag? O O
Is de opbouw van functies (kennis) op de afdelingen afgestemd op de werkzaamheden? O O
Zijn mutaties van medewerkersgegevens altijd direct beschikbaar voor de planner? O O
Worden uren handmatig of automatisch geaccordeerd voordat ze verwerkt worden? O O
Worden uren automatisch doorgeboekt en verwerkt in de salaris- en financiële administratie? O O
Wordt de ATW gehandhaafd in de planningen? O O
Zijn overtredingen in de ATW direct zichtbaar? O O
25
Mogelijke verbeteringen
1. Zorg voor goed opgeleide en vakkundige planners, die de ruimte en geautomatiseerde ondersteuning
krijgen voor het professioneel plannen van medewerkers.
2. Probeer een lerende fase te ontwikkelen waarin door aanpassingen van het rooster o.b.v. analyse de
roosters steeds beter voldoen. Integreer dit in het planproces als onderdeel en faciliteer hierin.
3. Pas de diensten hieraan aan en probeer met de jaarurensystematiek en vitaal roosteren (flexers) een
optimale bezetting te handhaven.
4. Ga voor zo min mogelijk verstoringen in het rooster door goede voorbereiding en communicatie naar de
medewerker.
5. Zorg voor directe en geautomatiseerde verwerking van mutaties en registraties (salaris)
Planning en medewerkers Ja Nee
Kunnen de medewerkers vanuit huis digitaal het rooster en jaarkaarten opvragen,
aanpassingen doorvoeren en wensen doorgeven? O O
Kan de medewerker invloed uitoefenen op de planning en eigen inzet? O O
Kan de medewerker aangeven wanneer hij/zij eventueel voor andere afdelingen beschikbaar is? O O
Worden aanpassingen in beleid en roosterproces ook aan de medewerkers gecommuniceerd? O O
Worden (niet populaire) diensten evenredig onder de medewerkers verdeeld? O O
Is de organisatie al bezig met andere vormen van planning zoals zelfroosteren? O O
Communiceert de organisatie effectief naar de medewerker, bijvoorbeeld met behulp
van SMS of Apps? O O
Mogelijke verbeteringen
1. De organisatie moet een beleid ontwikkelen t.b.v. de medewerkers anno nu, de wensen van deze groep
m.b.t. zelfplanning, (constante) informatiebehoefte. De betrokkenheid bij inzet moet een strategisch
vervolg krijgen.
2. Zorg dat de medewerker vanuit huis minimaal de gegevens/planning kan inzien, bij voorkeur vanuit een
portaal.
3. Maak van planning ook een medewerkeraangelegenheid. Houd hen betrokken bij ontwikkelingen
hieromtrent.
Flexbureau en dagsturing Ja Nee
Wordt er gebruikt gemaakt van een centrale flexpool? O O
Kan direct (op dagbasis) worden ingespeeld op verstoringen in het rooster door het
flexbureau (indien beschikbaar)? O O
Kan de planner vanuit het eigen rooster direct de flexpool benaderen (een aanvraag plaatsen)? O O
Is matching en communicatie vanuit het flexbureau naar de afdelingen volledig geautomatiseerd
(geen overbodige telefoontjes e.d.)? O O
Kunnen de flexkrachten vanuit huis (web/app) beschikbaarheid/voorkeuren aangeven en
zich eventueel melden voor een dienst? O O
Is het flexbureau ook m.b.t. interne doorbelasting/facturatie en gebruik van email en sms
professioneel geregeld? O O
Zijn flexkrachten direct zichtbaar op het rooster van de afdeling en worden deze ook direct in
de gewenste bezetting/tellingen meegenomen? O O
26
Mogelijke verbeterpunten
1. Probeer een centrale flexpool te creëren waarin daadkrachtig organisatie breed kan worden gereageerd
op fluctuaties en roosterverstoringen.
2. Zorg dat de externe instroom van flexkrachten geminimaliseerd wordt en dat via inleen en interne
flexers deze volledig worden ingevuld, maak dit uw doelstelling.
3. Probeer eventueel dit via allianties met verschillende organisaties te organiseren.
4. Richt een professioneel flexbureau in dat zelfstandig en kostendekkend/winstgevend draait
(doorbelasting).
5. Zorg voor adequate procesversnelling door gebruik te maken van nieuwe media (sms, e-mail en
internet) voor zowel flexmedewerkers als opdrachtgevers
Registeren en analyseren Ja Nee
Worden kengetallen vanuit de roosters verkregen (zoals: verlof, verzuim, capaciteit,
netto/bruto uren, bezettingsgraden)? O O
Worden deze kengetallen verwerkt en als input voor nieuwe roosters gebruikt? O O
Worden de planners voorzien van informatie over andere vergelijkbare afdelingen
middels benchmarking? O O
Is er een dashboard voor management voorhanden dat zich specifiek richt op inzet en
capaciteit van personeel? O O
Wordt vanuit de ICT afdeling (of andere betrokken partij) de permanente informatievoorziening
goed geboden d.m.v. rapportgeneratie/dashboards? O O
Mogelijke verbeterpunten
1. Ga na in hoeverre systemen en registraties aan elkaar gekoppeld zijn en hieruit informatie gehaald kan
worden.
2. Zorg in een werkgroep dat noodzakelijke rapporten worden opgesteld, maar nog belangrijker, dat
hieruit kengetallen en analyses komen, die direct toepasbaar zijn.
3. Laat deze kengetallen en analyses daar komen waar zij gewenst zijn.
4. Verspreid de informatie via Business Intelligence zodat informatie en analyse op de werkplek zelf
specifiek voor de situatie kan worden uitgevoerd.
27
Bijlage 2.
Monitor Zelfroosteren
Toelichting
De monitor zelfroosteren kan door zorgorganisaties worden ingezet om het proces van zelfroosteren te
monitoren. De vragen kunnen, afhankelijk van het onderwerp en de vraag, gebruikt worden voor de nulmeting,
de tussenmeting en/of de nameting.
In de monitor is een breed scala aan onderwerpen opgenomen. Organisaties kunnen de monitor aanpassen
naar eigen behoefte. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de onderwerpen die aan bod komen in de
monitor, het doel van dat onderwerp en de verschillende sub onderwerpen die opgenomen zijn in de monitor.
Onderwerp Doel Sub onderwerpen
Begrip van
zelfroosteren
Nagaan of medewerkers het
begrip zelfroosteren goed
begrijpen en of ze voldoende
geïnformeerd zijn daarover
Mate waarin medewerkers goed geïnformeerd zijn
over zelfroosteren en voor- en nadelen zien in
zelfroosteren voor zichzelf en de organisatie
Houding
medewerkers
Nagaan wat de basishouding
is van medewerkers m.b.t.
zelfroosteren
Welke voorwaarden medewerkers belangrijk
vinden
Behoefte aan meer zeggenschap over het
roosterproces en meer flexibiliteit
Verwachtingen t.a.v. balans en privé en
verworven rechten
Grondhouding medewerker tegenover
zelfroosteren waaronder weerstand tegenover
zelfroosteren
Cultuur binnen de
organisatie/afdeling
of team
Nagaan of de cultuur binnen
de organisatie, afdeling of
team ondersteunend is aan
het proces van zelfroosteren
Cultuur binnen de organisatie/afdeling/team
Mate van samenwerking binnen team/afdeling
Bereidheid mee te werken aan zelfroosteren
Gunfactor
Verantwoordelijkheid voor het roosterproces
Tevredenheid Nagaan of medewerkers
tevreden zijn met de roosters
en de technische middelen
ter ondersteuning van het
roosteren
Tevredenheid over aanvangstijden en
dienstlengte
Tevredenheid over huidige rooster
Tevredenheid over meerwerk/overwerk
Tevredenheid over technische middelen om te
roosteren
Tevredenheid over huidige roosters en werktijden
Verdeel de vragen over de nulmeting (NM), de tussenmeting (TM) en de eindmeting (EM).
28
Monitor Zelfroosteren
A. Achtergrondgegevens van de respondenten
1. Tot welke leeftijdscategorie behoort u?
[ ]18-30 [ ]30-45 [ ]45-55 [ ]>55
2. U bent een .... ?
[ ] man [ ] vrouw
3. Wat is uw hoogst genoten opleiding?
[ ] geen opleiding [ ] lagere school [ ] VMBO [ ] HAVO [ ] VWO
[ ] (Atheneum, Gymnasium of HBS) [ ] MBO [ ] HBO [ ] Universiteit
4. Hoe ziet uw gezin eruit?
[ ] Alleenstaand [ ] Alleenstaand met schoolgaande kinderen
[ ] Gehuwd/samenwonend met schoolgaande kinderen [ ] Gehuwd/samenwonend zonder schoolgaande
kinderen
5. Wat is de omvang van uw dienstverband in uren? Aantal: ........ uur
6. Hoe lang bent u in dienst bij deze werkgever?
7. Wat is uw functie?
8. Op welke afdeling werkt u?
9. U werkt vooral (meer dan één antwoord is mogelijk):
[ ] in een vast team [ ] in wisselende teams [ ] alleen/individueel
[ ] op verschillende afdelingen [ ] op een vaste afdeling
B. Begrip van zelfroosteren
b1. Informatie over zelfroosteren
10. Hoe goed bent u geïnformeerd over zelfroosteren?
[ ] Volledig [ ] Voldoende [ ] Onvoldoende [ ] Helemaal niet
11. In welke mate bent u op de hoogte van de voor- en nadelen van zelfroosteren voor medewerkers?
[ ] Volledig [ ] Voldoende [ ] Onvoldoende [ ] Helemaal niet
29
b2. Voor- en nadelen van zelfroosteren
12. Wat ziet u als de belangrijkste voordelen van zelfroosteren voor uzelf?
Ja Nee Weet niet
Meer invloed/zeggenschap op mijn werktijden of dienst [ ] [ ] [ ]
Meer verantwoordelijkheid in het bepalen de eigen werktijden [ ] [ ] [ ]
Meer betrokkenheid bij mijn werk [ ] [ ] [ ]
Ik houd mij beter aan de arbeidstijden [ ] [ ] [ ]
Ik kan werk en privé beter combineren [ ] [ ] [ ]
Ik houd mij beter aan de ATW en voel mij daardoor vitaal [ ] [ ] [ ]
Ik kan goed mijn werkplanning afstemmen op de zorgvraag van mijn cliënten [ ] [ ] [ ]
Minder ziekteverzuim [ ] [ ] [ ]
Hogere arbeidsproductiviteit (van medewerkers) [ ] [ ] [ ]
Ik zie totaal geen voordelen [ ] [ ] [ ]
Anders, namelijk:
13. Wat ziet u als de belangrijkste voordelen van zelfroosteren voor de organisatie?
Ja Nee Weet niet
Kostenbesparing [ ] [ ] [ ]
Flexibelere inzet van het personeel [ ] [ ] [ ]
Efficiëntere inzet van personeel [ ] [ ] [ ]
De bezetting van het personeel wordt zo dicht mogelijk op
de zorgvraag van de klanten gepland [ ] [ ] [ ]
Minder ziekteverzuim [ ] [ ] [ ]
Hogere arbeidsproductiviteit [ ] [ ] [ ]
Ik zie totaal geen voordelen voor de organisatie [ ] [ ] [ ]
Anders, namelijk:
14. Wat ziet u als de belangrijkste nadelen van zelfroosteren voor uzelf?
Ja Nee Weet niet
De balans tussen werk en privé wordt verstoord/dreigt
verstoord te raken [ ] [ ] [ ]
Het inleveren van mijn verworven rechten (bijv. een vaste
roostervrije dag) [ ] [ ] [ ]
Ik zie totaal geen nadelen van zelfroosteren voor mijzelf [ ] [ ] [ ]
Anders namelijk:
30
C. Houding medewerkers over zelfroosteren
Onderstaande vragen en stellingen hebben betrekking op de houding en mogelijke weerstand van medewerkers
tegen zelfroosteren.
c1. Voorwaarden bij zelfroosteren
15. Zijn er voorwaarde(n) die u zou willen verbinden aan de invoering van zelfroosteren?
[ ] Ja, namelijk: [ ] Nee [ ] Weet niet
c2. Zeggenschap over/invloed op rooster en werktijden
16. Vindt u dat u zeggenschap hebt over het huidige rooster en uw werktijden?
[ ] Ja [ ] Grotendeels [ ] Weinig [ ] Helemaal niet
17. Hebt u behoefte aan meer zeggenschap over het rooster en uw eigen werktijden?
[ ] Ja [ ] Nee [ ] Weet niet
18. Ik vind het belangrijk om zeggenschap/invloed te hebben op de totstandkoming van het eigen rooster?
[ ] Ja [ ] Nee [ ] Weet niet
c3. Flexibiliteit
19. Ik vind het belangrijk om diensten te kunnen ruilen.
[ ] Ja [ ] Nee [ ] Weet niet
20. Ik vind het belangrijk om mijn rooster aan te kunnen
passen aan mijn persoonlijke wensen.
[ ] Ja [ ] Nee [ ] Weet niet
21. Ik vind regelmaat in mijn rooster heel belangrijk.
[ ] Ja [ ] Nee [ ] Weet niet
c4. Balans en verworven rechten
22. Door zelfroosteren ....
kan ik de balans tussen privé en werk (beter) regelen.
[ ] Ja [ ] Nee [ ]Weet niet
ben ik bereid mijn verworven rechten los te laten.
[ ] Ja [ ] Nee [ ]Weet niet
kan ik mijn diensten zelf bepalen/regel ik mijn diensten zoals ik wil
[ ] Ja [ ] Nee [ ]Weet niet
verwacht ik/heb ik vaak/meestal de diensten die ik heb ingevuld te krijgen
[ ] Ja [ ] Nee [ ]Weet niet
Anders, namelijk:................................................
31
c5. Weerstand bij de implementatie zelfroosteren
23. Welke hobbels (bij uzelf, collega's/personeel of leiding) verwacht u bij de invoering van zelfroosteren?
Noem de belangrijkste vier.
24. Verwacht u dat die hobbels te overwinnen zijn?
[ ] Ja [ ] Nee, want [ ] Weet niet
25. Zijn er zaken m.b.t. de invoering van zelfroosteren die volgens u beter kunnen?
[ ] Ja, n.l. [ ] Nee [ ] Weet niet
26. Heeft u suggesties of adviezen om deze zaken te verbeteren?
[ ] Ja, n.l. [ ] Nee [ ] Weet niet
27. Bent u bereid om aan zelfroosteren mee te werken?
[ ] Ja [ ] Nee, omdat:…..……… [ ] Weet ik nog niet, omdat:……
28. Kruis aan welk van de onderstaande stellingen het beste aansluit op uw grondhouding tegenover
zelfroosteren op dit moment.
[ ] Ik sta volledig achter de invoering van zelfroosteren op onze afdeling/binnen het team.
[ ] Ik heb mijn twijfels over zelfroosteren, maar zal meewerken aan de invoering ervan.
[ ] Ik heb sterke twijfels over zelfroosteren en zie het echt niet zitten
D. Cultuur
De volgende vragen en stellingen hebben te maken met de algemene cultuur binnen de afdeling, de
verantwoordelijkheid van medewerkers om zelfroosteren te doen slagen, de inzet van medewerkers bij
zelfroosteren en de gunfactor.
d1. Cultuur algemeen
Hieronder staan vier stellingen over de cultuur op uw afdeling. Geef bij elke stelling met een cijfer tussen 1 en 4
de mate aan waarin deze van toepassing is op uw afdeling. Elk cijfer mag maar één keer toegekend worden.
Daarbij geldt: 1= niet van toepassing/ 2= enigszins van toepassing/ 3= grotendeels van toepassing/ 4=
volledig van toepassing.
[ ] Op onze afdeling staat de (ontwikkeling van) medewerker centraal: het gaat om het individueel belang en de
individuele ontwikkeling van de medewerker.
[ ] Op onze afdeling staat het eindproduct (de klant/cliënt) centraal: prestaties en resultaten zijn criterium voor
succes.
[ ] Op onze afdeling zijn vooral procedures, voorschriften, regels, functiebeschrijvingen etc. leidend voor het
werk.
[ ] Op onze afdeling staat de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten centraal.
[ ] Dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan staat centraal op onze afdeling.
32
d2. Gunfactor samenwerking en inzet
29. Om zelfroosteren te doen lukken zullen collega's elkaar ook iets moeten gunnen, bijvoorbeeld de vaste
sportavond. (NM)
30. Binnen mijn team/afdeling zet iedereen zich in/is iedereen bereid zich in te zetten voor het slagen van
zelfroosteren.
31. Collega’s staan/ik sta altijd klaar om de dienst te ruilen als het rooster niet kloppend is.
32. Ik heb geen bezwaar om (incidenteel) voor andere afdelingen te werken om zodoende eigen
roosterwensen te vervullen.
33. Ik heb er geen moeite mee om mij in te zetten om het rooster kloppend te maken.
34. Ik voel mij gedwongen diensten te draaien bij krapte in het rooster. (TM/EM)
35. Zelfroosteren en de eventuele knelpunten zullen besproken worden/zijn bespreekbaar in ons team/onze
afdeling.
36. Eventuele knelpunten in het rooster worden naar tevredenheid opgelost. (TM/EM)
d3. Verantwoordelijkheid (NM)
37. Als team/collega's zijn (of zullen) wij verantwoordelijk (zijn) voor het goed plannen van het werk.
38. Mijn collega’s nemen/zullen (even veel) verantwoordelijkheid nemen voor het plannen van het werk
door zelfroosteren.
[ ] Ja [ ] Nee [ ] Weet niet
E. Tevredenheid over het rooster
e1. Tevredenheid over aanvangstijden en dienstlengtes
39. Bent u tevreden met de huidige aanvangstijden?
[ ] Ja [ ] Nee
40. Hebt u behoefte aan andere aanvangstijden?
[ ] Ja, namelijk: [ ] vroege dienst eerder [ ] vroege dienst later [ ] Nee
[ ] late dienst vroeger [ ] late dienst later
[ ] nachtdienst vroeger [ ] nachtdienst later
41. Hebt u behoefte aan andere dienstlengtes?
[ ] Ja, namelijk [ ] Nee
[ ] kortere dagdienst [ ] kortere ochtenddienst
[ ] kortere ochtenddienst [ ] kortere avonddienst
[ ] kortere nachtdienst [ ] langere dagdienst
[ ] langere ochtenddienst [ ] langere avonddienst
[ ] langere nachtdienst
33
e2. Tevredenheid over het huidige rooster (NM/TM/EM)
42. Hoe tevreden bent u over het algemeen over het huidige rooster?
[ ] Zeer tevreden
[ ] Enigszins tevreden
[ ] Niet tevreden of ontevreden
[ ] Enigszins ontevreden
[ ] Zeer ontevreden
43. Hoe tevreden bent u over specifieke roosteronderdelen.
Antwoordmogelijkheden: zeer tevreden/enigszins tevreden/niet tevreden of ontevreden/enigszins
ontevreden/zeer ontevreden
[ ] Afwisselingsvolgorde diensten
[ ] Dagdiensten achter elkaar diensten
[ ] Avonddiensten achter elkaar diensten
[ ] Nachtdiensten achter elkaar diensten
[ ] Weekenden met 1 vrije dag en 1 werkdag diensten
[ ] Verdeling werk- en vrije dagen diensten
e3. Tevredenheid met overwerk/meerwerk
Antwoordmogelijkheden: zeer tevreden/enigszins tevreden/niet tevreden of ontevreden/enigszins
ontevreden/zeer ontevreden
44. Hoe tevreden bent u met het aantal keren dat u overwerkt per jaar?
45. Hoe tevreden bent u met de verdeling van het overwerk over de medewerkers?
46. Hoe tevreden bent u met het kunnen opnemen van extra vrije uren (als beloning voor het overwerk)?
47. Hoe tevredenheid bent u over de compensatie van overwerk d.m.v. 'tijd voor tijd'?
e4. Tevreden over de (technische) hulpmiddelen voor (zelf)roosteren
Antwoordmogelijkheden: zeer tevreden/enigszins tevreden/niet tevreden of ontevreden/enigszins
ontevreden/zeer ontevreden
48. Hoe tevreden bent u over ……………….
de (technische) hulpmiddelen om het rooster in te zien?
de (technische) hulpmiddelen om de totstandkoming van het rooster te beïnvloeden?
de (technische) hulpmiddelen om diensten te ruilen?
de begeleiding van uw teamleider/leider bij het zelfroosteren?
49. Worden uw op-/aanmerkingen of klachten over knelpunten met zelfroosteren serieus genomen?
Ja/Nee/Soms Geef een toelichting op uw antwoord.
34
e5. Tevredenheid over huidige gehanteerde roosters en werktijden
Antwoordmogelijkheden: zeer tevreden/enigszins tevreden/niet tevreden of ontevreden/enigszins
ontevreden/zeer ontevreden
50. Hoe tevreden bent u over:
het hebben van meer zeggenschap over het rooster?
de mogelijkheid om diensten te ruilen?
de mogelijkheid om door (zelf)roosteren werk en privé te combineren
de invloed van zelfroosteren op uw gezondheid/vitaliteit
uw ziekteverzuim
51. Zelfroosteren is/(zal) prettiger (zijn) dan traditioneel roosteren
52. Zelfroosteren is voor mij een extra reden om mij te willen binden aan een werkgever. Ja/Nee
53. Geef met een cijfer tussen 1 en 3 aan in welke mate het huidige roostersysteem bijdraagt aan uw
werknemerstevredenheid? Antwoordmogelijkheden: 1=mee eens 2=mee oneens 3=weet niet
Geef een toelichting op uw antwoord.
54. Zou u terug willen naar het traditioneel systeem van roosteren? (TM/EM)
[ ] Ja, want…..
[ ] Nee, want………
35
Bijlage 3.
Overzicht van elementen voor een programma van eisen voor het roostersoftware
Bezettingseisen
• zorgvraag kan ingevoerd worden (of gekoppeld met een ZZP-tool)
• in diensten of in uren
• per roosterperiode instelbaar
Vorm van zelfroosteren
• wensen kenbaar maken via beschikbaarheid en/of
• intekenen op openstaande diensten en/of
• intekenen via 3 rondes
• puntensysteem (als ‘beloning’ voor flexibele houding)
• vetorechten en ruilingen
• vakantie- en feestdagen
• termijnen instelbaar (roosterperiode, publicatietermijn, termijn voor rondes)
Flexibiliteit
• systeem moet met flexkrachten kunnen omgaan
• flexkrachten kunnen ook intekenen op openstaande diensten
• systeem staat ook open voor vrijwilligers/mantelzorgers
Urenverantwoording
• medewerkers kunnen in systeem hun gerealiseerde diensten inzien/aanpassen
• medewerkers kunnen hun urensaldo inzien
• medewerkers kunnen hun verlofsaldo inzien
• medewerkers kunnen hun ORT inzien
Wet- en regelgeving
• pakket toetst de roosters aan de Arbeidstijdenwet (ATW)
• pakket toetst de roosters aan de cao
Diensten of uren
• kan het systeem met vaste diensten omgaan
• kan het systeem met flexibele diensten (uren) omgaan
Web-based
• is het systeem via internet overal te raadplegen (ook via smartphone)
• intekenen via internet (thuis/smartphone) is mogelijk
Koppelingen
• welke koppelingen (bijvoorbeeld met personeelsinformatie-systeem, salarissysteem, ZZP-tool) zijn standaard
• welke koppelingen zijn maatwerk
36
Managementrapportages
• welke rapportages zijn standaard
• welke rapporten kunnen specifiek gemaakt worden
Gebruiksvriendelijkheid
• hoe ziet de gebruikersinterface eruit? Is het gemakkelijk te bedienen?
• hoe complex is het voor de roosteraar?
Kopen of SaaS?
• pakket kopen en integreren in eigen ICT-systeem
• pakket via SaaS (Software as a Service) gebruiken, hosting door leverancier
Kostenindicatie
• eenmalige kosten (licentiekosten, implementatiekosten),
• jaarlijkse kosten (licentiekosten, onderhoud & servicekosten)
• maatwerk kosten (uurtarief)
37
Bijlage 4.
Evaluatielijst Opbrengsten Zelfroosteren
De evaluatielijst kan ingezet worden om de opbrengsten in de verschillende fases van de pilot te noteren.
Hierdoor ontstaat een overzicht van de ontwikkeling in de invoering van zelfroosteren.
Evaluatielijst nul-, tussen en eindmeting Zelfroosteren
Besliscriteria Nulmeting:
actuele waarde
bij start pilot
Tussenmeting:
3 mnd. na
start pilot
Eindmeting
Algemeen
Medewerkertevredenheid
algemeen
Medewerkertevredenheid met
zelfroosteren
Kwaliteit van zorg
Patiënt tevredenheidsonderzoek
Cliënt tevredenheidsonderzoek
Indrukken van medewerkers
over kwaliteit van zorg
Organisatieopbrengsten
Kosten flexwerkers en zzp’ers
Verzuimpercentage en
verzuimfrequentie
Aantal dienstruilingen na
publicatie van het rooster
Medewerkersopbrengsten
% wenshonoreringen
Werkdrukbeleving
Sfeer/teamcohesie
Procesopbrengsten
% dienstruilingen
Rapportcijfer management over
medewerkerbetrokkenheid
bij bedrijfsvoering
Recommended