View
0
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
1
Handvest
Heerlen STAND-BY!
2018
2
1 WIE WE ZIJN
De coöperatie bestaat per 2018 uit 10 leden en 24 leveranciers.
1.1 Leden
Alcander, Cicero, Levantogroep, Meander, Novizorg, Oase, Radar, Relim, SGL, ZG Triade.
- Relim en ZG Triade zijn nieuwe leden, voorheen onderaannemers.
- Philadelphia en Schoon GMS hebben samenwerkingsafspraken gemaakt met de
leden. Zij waren voorheen onderaannemers.
1.2 Leveranciers/ZiN-contractanten
Acuutzorg, Agapè zorg, Coachster, Exodus, Hein Kuypers Psychotherapie, Helpcenter,
Katharina Kasper, Kracht in Zorg, Leger des Heils, Marehof, Mensen met Mogelijkheden,
Mondriaan, Nova, PGZ, Privazorg, Second Chance Force, Sevagram, Shelsz, Siriz,
Talent, Tweede Kamer, Vitalis (Parc Imstenrade), Werkmeester, Zorgboeren
Naast een aantal uittreders en toetreders m.b.t. de leverancierspositie is het volgende
van belang:
- Sevagram en Zorgboeren zijn leveranciers, voorheen onderaannemers.
- Sevagram, Leger des Heils en Mondriaan bieden naast cliëntgerichte
ondersteuning ook ondersteuning i.h.k.v. beschikbaarheid.
- Voorts kan het zijn dat in de loop van 2018 het aantal leveranciers/ZiN-
contractanten wordt uitgebreid ingeval we specifieke expertise nodig hebben en/of
op basis van jurisprudentie.
1.3 Belangrijkste verschillen tussen leden en leveranciers/ ZiN-contractanten
Leden Leveranciers
Contractpartner gemeente
Opdrachtgever leveranciers Opdrachtnemer coöperatie
Verantwoordelijk voor toeleiding naar
ondersteuning en uitvoering ondersteuning
Verantwoordelijk voor uitvoering
ondersteuning
Investeren in de transformatie/pionieren
Hoofdelijke aansprakelijkheid i.h.k.v.
gemeentelijk contract
Geen hoofdelijke aansprakelijkheid
gemeentelijk contract
Financiering op basis lumpsum Financiering op basis p*q
Staan als eerste de cliënten om
ondersteuning aan te leveren
Krijgen alleen cliënten die de leden niet
kunnen ondersteunen vanwege bijzondere
expertise
3
2 WAAR WE VOOR STAAN
2.1 Missie
Onze missie bestaat uit 3 kernwaarden
1. Gericht op resultaat cliënt
De cliënt is maatgevend. Voor hem/haar doen we het.
Dat betekent:
- De cliënt is voor ons gelijkwaardig aan onszelf:
We vertrekken bij het uitgangspunt (normen en waarden) van de cliënt en we
werken toe naar het resultaat dat de cliënt wilt behalen
Elke cliënt mag gedurende zijn ondersteuningstrajekt zijn eigen keuzes maken
We betrekken de mening van de cliënt/ verwanten in de uitvoering, op
beleidsniveau en op bestuurlijk niveau
- We leveren via de algemene voorziening ondersteuning op maat
- Bij alles wat we doen, doen we dit in de veronderstelling dat de cliënt er beter van
wordt. Anders doen we het niet
2. We doen het samen
Werken in de coöperatie betekent per definitie dat we samenwerken.
Dat betekent:
- We staan samen aan de lat om de opdracht te voltooien.
- We steken niet alleen tijd, geld en energie in de cliëntgerichte ondersteuning
(casuïstiek), maar ook in de transformatieopgave.
- We helpen elkaar hierbij in goede en slechte tijden.
- We voegen waarde toe, waar dat wenselijk en nodig is. Zowel op bestuurlijk,
beleidsmatig als uitvoerend niveau.
- We delen onze ideeën, vragen, zorgen met anderen in de coöperatie.
- We verplaatsen ons in het perspectief van de ander om elkaar te begrijpen en
elkaar te helpen.
3. Professionals in the lead
De medewerkers op de werkvloer krijgen optimaal de ruimte om te doen wat vanuit
hun professionaliteit het beste is voor de cliënt.
Dat betekent:
- Dat ze zich in staat moeten voelen om eigenaarschap te pakken. Meer
regelruimte, minder productiesturing, ontsluiten/vergroten van hun professioneel
netwerk in hun werkgebied en middelen (financiën/gebouwen/materialen) om hun
werk goed te doen.
1. Gericht op resultaat cliënt
3. Professionals
in the lead
2. We doen het samen
4
- Dat we hen faciliteren in continue reflectie en feedback (doe ik de goede dingen
en doe ik de dingen goed).
- Dat we hen uitdagen om de transformatie van onderop en binnenuit invulling te
geven.
2.2 Visie
Wij gaan voor het innovatief en duurzaam transformeren van het welzijn- en
zorglandschap, met elkaar, met de inwoners en samen met de gemeente Heerlen.
Hiermee willen we tegemoet komen aan de majeure opgave cq paradigmashift in de zorg
in Heerlen.
Onze stip op de horizon is triple aim: betere ervaren kwaliteit van ondersteuning, betere
ervaren gezondheid (conform positieve gezondheid) en dat tegen lagere kosten. De visie
mondt uit in de volgende uitgangspunten:
- van ziektepreventie naar gezondheidsbevordering
- van claim naar vraag
- van voorziening naar resultaat
- van productiesturing naar klantwaarde
- van concurrentie naar samenwerking
- van top-down naar bottom-up
- van zorgen voor naar zorgen dat
- van ad hoc oplossing naar duurzaam resultaat
- van systeem naar mens
- van focus op zorg naar focus op leven (wonen, leren, werken en vrije tijd)
Naast het leveren van kwalitatief goede ondersteuning, en het verlenen van de entrée
daartoe, investeren wij in het anders, beter en slimmer organiseren.
3 ONZE WERKPRINCIPES
3.1 Whitelabel
De inzet van medewerkers vindt plaats op basis van de match tussen de
ondersteuningsvraag,-behoefte en de daartoe benodigde de kennis & kunde. Verder
werken en presenteren de medewerkers zich conform afspraken SB!, dus zonder naam
van de moederorganisatie.
3.2 Kanteling
Hierboven de verantwoordelijkheidsladder zoals die gehanteerd wordt binnen de Wmo.
De kantelingsprincipes achter de verantwoordelijkheidsladder hanteren we in de
coöperatie.
Dat betekent het volgende:
- Eigen kracht van de cliënt: De inzet is er voortdurend op gericht om de cliënt te
helpen zijn probleemoplossend vermogen te vergroten, dit vermogen te behouden
dan wel de achteruitgang te begeleiden. Dit kan door informatie, advies,
instructie, training en coaching.
EIGEN KRACHT SOCIAAL
NETWERK
ALGEMENE
VOORZIENING
MAATWERKVOOR
ZIENING
5
Daarbij is de trits voordoen-samen doen-zelf doen een belangrijk kader.
Een ander kader is dat we de cliënt zien en benaderen als eigenaar van zijn vraag en
eigenaar van de oplossingsrichting, waarbij de cliënt mede probleemoplosser is.
Cliënten waarbij dit vermogen beperkt is of ontbreekt ondersteunt de coöperatie in
het vervullen van het eigenaarschap.
- Netwerk van de cliënt: Het netwerk van de cliënt wordt nadrukkelijk betrokken
vanuit een viertal rollen:
Het netwerk kan zelf een ondersteuningsbehoefte hebben
Het netwerk kan een partner zijn in het verlenen van ondersteuning aan de
cliënt
Het netwerk heeft een intieme band met de cliënt
Het netwerk heeft de meeste kennis over de cliënt
Dat betekent voor de coöperatie dat we het netwerk samen met de cliënt als
startpunt nemen van de ondersteuning en niet als sluitpost.
- Algemene voorziening. De coöperatie biedt algemene voorzieningen, oftewel vrij
toegankelijke voorzieningen. Dit betreft een groot deel van de voorheen
geïndiceerde zorg, als ook het welzijnswerk waarbij de focus ligt op buurtgerichte
activiteiten en preventie.
- Maatwerkvoorziening: indien er behoefte is aan specifieke ondersteuning die de
coöperatie niet levert, dan vraagt de cliënt een maatwerkvoorziening bij de
gemeente aan. De coöperatie organiseert en betaalt vervolgens de
maatwerkvoorziening ZiN. PGB betaalt de gemeente.
Tot slot gaat het er bij de kanteling vooral om dat we samen met de inwoners kijken wat
er nodig is i.p.v. naar eventuele rechten te kijken. En we kijken wat het resultaat is dat
bereikt moet worden i.p.v. naar voorzieningen of producten. Dat betekent dan ook dat de
deelnemende organisaties het eigen product denken loslaten en toewerken naar een
beter afgestemd en gekanteld vraag geanalyseerd en resultaatgericht aanbod. Waarbij
het aanbod toegespitst is op de inwoner.
3.3 Indicatievrij
De coöperatie geeft geen beschikking af voor de ondersteuning die zij levert. Wel zorgt
zij voor een ondersteuningsplan in de vorm van 1Gezin/1Plan waarin staat aangegeven
welke ondersteuning geleverd wordt ten dienste van welk beoogd resultaat.
3.4 Methodisch proces
De medewerkers in de coöperatie werken methodisch, wat betekent dat zij op een
bewuste, volgordelijke, interactieve en cyclische manier een proces met de cliënt
doorlopen. Waarbij per procesonderdeel methoden, technieken en instrumenten (zoals
Triage, ZRM en 1Gezin/1Plan) worden gebruikt die voor dat onderdeel relevant zijn.
3.5 Meerdimensionaal
Cliënten met complexe, meervoudige problematiek kunnen door de coöperatie beter
multidimensionaal ondersteund worden. Door de gezamenlijke inzet van diverse
expertises (bijv. combinatie GGZ-VG of combinatie V&V-GGZ).
6
Tevens levert dit een voordeel op in de doorontwikkeling van de ondersteuning; om
vanuit verschillende perspectieven en expertises te kijken naar wat er in de buurt
preventief nodig is.
3.6 Ontschot
De coöperatie levert op grond van het collectief aan ondersteuningsvragen gerichte en
passende ondersteuning, waarbij we gebruik maken van elkaars kennis & kunde,
gebouwen en andere middelen. Daarmee ontkokeren we het afzonderlijke aanbod.
3.7 Op basis van oplossing i.p.v. beperking
Op grond van de oplossingsrichting en mogelijkheden wordt de ondersteuning geboden.
3.8 Minder bureaucratie
Door het lumpsum financieren van 1 organisatie i.p.v. 31 organisaties is er minder
regeldrukte. Denk hierbij aan minder bestuurlijke en ambtelijke overleggen,
verantwoordingen, etc. Daarnaast zijn de organisaties i.s.m. de gemeente (via de Wmo-
consulent) in de lead om de intake en uitvoering van de ondersteuning te verbinden en
op te pakken, waardoor er minder processtappen m.b.t. cliëntniveau worden gezet. Zo is
er o.a. geen beschikking meer nodig voor de dienstverlening die de coöperatie aanbiedt.
4 ONZE OPGAVE 2018
4.1 Jaardoelen 2018
De jaardoelen voor 2018 zijn afgeleid van de meerjarendoelen en de specifieke opdracht
i.h.k.v. 2018.
De jaardoelen 2018 zijn:
1. Uitvoerende teams zijn integraal verantwoordelijk voor het organiseren en waar
nodig uitvoeren van de ondersteuning voor cliënten in hun buurt (of gebied)
2. De getransformeerde ondersteuning is gericht op integratie van expertises,
meerwaarde t.a.v. positieve gezondheid en efficiëntie
3. Cliënten hebben de regie over de ondersteuning qua resultaatbepaling, keuze in
aanbod en wederkerige inzet (cliënt en prof)
4. We hebben een sluitende begroting
4.2 Programmalijnen
De volgende 8 programmalijnen leveren een gerichte bijdrage aan de jaardoelen naast
de going concern werkzaamheden, zijnde het verlenen van toegang tot onze algemene
voorziening en het uitvoeren van ondersteuning.
Inhoudelijke lijnen
1. Het opstellen en uitvoeren van de gebiedsplannen in de 4 gebieden
2. Het plaatsen en begeleiden van 250 klanten uit de Participatiewet op
arbeidsmatige plekken, evenals het matchmaken t.a.v. vrijwilligers
3. Het doorontwikkelen van ons aanbod gebaseerd op positieve gezondheid in
overleg met de cliënt onder voorwaarde van wederkerigheid
4. De partiële integratie van werkzaamheden binnen STAND-BY!, De Nieuwe GGZ,
pluspraktijk en wijkverpleging in Hoensbroek
5. De voorbereidingen treffen op de introductie van populatiebekostiging
7
Bedrijfsmatige lijnen
6. Het inzetten op samenwerking, eigenaarschap, (beslissings)ruimte en methodisch
werken bij medewerkers binnen duidelijke kaders
7. Maken, vaststellen en uitvoeren van de businesscase digitale ondersteuning
8. Realiseren van een sluitende begroting
4.3 Going concern
In 2018 zetten we in op het effectief en efficiënt optimaliseren van de administratieve en
cliëntprocessen. In de loop van 2018 is een aantal zij-instromen (leveranciers en PGB)
afgewikkeld en is helder wat de hoofdinstroom behelst.
Een andere opgave m.b.t. going concern is het kwalitatief upgraden van onze
ondersteuning. Hiermee is gestart in 2017 richting SBT en intakers. Deze upgrade,
bestaande uit het versterken van het methodische zorgproces (door opleiding, intervisie
en coaching), vindt in 2018 plaats richting de andere medewerkers in de gebieden.
Voorts is het borgen van de kwaliteit en de processen van belang, zowel in medewerkers
als in systemen. Hier zal de nodige aandacht naar uit gaan, zodat we een basisstandaard
krijgen die niet van toevalligheden afhangt.
Bovenstaande vraagt aandacht en tijd om de operationele kant van de coöperatie te
verstevigen en te verduurzamen.
5 INRICHTING 2018
5.1 Herinrichting
De coöperatie richten we opnieuw in op basis van:
- onze opdracht (cfm contract en subsidiebeschikking 2018)
- onze leerervaringen 2017
- de fase waarin de coöperatie verkeert (van kind naar tiener)
- onze werkprincipes en kernwaarden
5.2 Wijzigingen
T.o.v. 2017 verandert er het volgende:
- De ALV trekt zich terug op haar werkzaamheden cfm statuten, inhoudende gericht op
P&C cyclus en strategisch beleid.
- Het Bestuur trekt zich terug op haar werkzaamheden cfm statuten, specifiek mbt
penningmeester en secretaris. De uitvoerende rol wordt beperkt, door
verantwoordelijkheden en taken over te hevelen naar directie en staf.
- De samenstelling van het Bestuur kan per 2018 gewijzigd worden door toevoeging van
leden, i.h.k.v. een representatieve vertegenwoordiging vanuit de segmenten. Dit staat
gepland voor de ALV-vergadering van 6 december.
- De directeur innovatie wordt m.i.v. 2018 benoemd tot algemeen directeur.
- De staf wordt uitgebreid om de voorheen bestuurlijke taken over te nemen en om de
capacitaire hiaten 2017 te dichten.
- De werkgroepen communicatie, P&O en juridische zaken worden in de koeling gezet. De
disciplines krijgen echter wel een plek in de staf. De werkgroep transformatie/ inhoud en
de werkgroep controllers/financiën blijven in uitvoering. De werkgroep ICT voert haar
specifieke opdracht uit en wordt daarna on hold gezet.
- Het aantal gebiedsmanagers wordt gehalveerd, maar blijft de inzet gelijk (4 x 36 uur)
8
- Bedrijfsvoering wordt centraal aangestuurd/gefaciliteerd richting de uitvoerende teams,
waarbij oog is voor stimulatie/behoud van eigenaarschap in de uitvoerende teams. In
2017 werd de bedrijfsvoering decentraal (per gebied) aangestuurd.
- De uitvoerende teams (SBT, TAB, buurtparticipatie, centraal intaketeam) worden in
2018 per gebied ontschot.
- Per buurt wordt toegewerkt naar een breed SBT
5.3 Organogram
Het organogram is opgenomen in de bijlage.
6 SAMENWERKING 2018
6.1 Model voor samenwerking
Deze visie geeft weer hoe we per 2018 samenwerken in de buurt en het gebied.
Essentieel is dat de grenzen tussen de nu nog vaak afzonderlijke teams binnen de
gebieden vervagen en de focus wordt gericht op integrale samenwerking.
Binnen één gebied zijn thans de volgende teams van STAND-BY! actief
1 team Buurtparticipatie: jeugd-, jongeren, ouderenwerk, opbouwwerk en sport
3 of 4 Sociale Buurteams (SBT’s): jeugdconsulent, maatschappelijk werk,
wijkverpleging, Wmo consulent
1 Team Ambulante Begeleiding: met 4 segmenten GGZ, VG, PG en Somatiek.
Daarnaast is er sprake van één Centraal Intake Team en een tijdelijke Taskforce PGB.
Beiden zijn voor heel Heerlen werkzaam.
De focus per 2018 ligt meer op de samenwerking tussen de verschillende teams. Dat
leidt tot een model waarbij:
de afstemming over inhoud op buurtniveau plaatsvindt
en de afstemming over de koers en methodische werkwijze op gebiedsniveau
6.1.1 Afstemming op buurtniveau: het SBT en het brede SBT
Op buurtniveau vindt de afstemming over de inhoudelijke dienstverlening plaats. Het
gaat niet enkel om individuele cliënten maar ook om preventie, groepsondersteuning, en
participatie activiteiten voor bewoners van de betreffende buurt.
De huidige SBT’s worden aangevuld met een intaker, meerdere begeleiders vanuit het
TAB en een medewerker buurtparticipatie.
Naast medewerkers van STAND-BY! nemen ook andere partners deel aan het SBT.
Wijkverpleegkundigen en Wmo consulenten maken structureel deel uit van het SBT en
er zijn samenwerkingsafspraken met consulenten jeugd en volwassenen van het
Expertiseteam. Daarnaast zijn er contacten met consulenten Werk en Inkomen,
wijkagenten, gebiedsregisseurs e.a.
Gezamenlijk vormen zij het brede SBT. Het streven is dat alle domeinen binnen het
brede SBT vertegenwoordigd zijn, maar de samenstelling van kan per buurt verschillen,
dat is afhankelijk van de kenmerken en problematiek van de buurt.
Het SBT
De huidige SBT’s zijn de kartrekkers binnen het brede SBT. Het SBT werkt casus
overstijgend, zij hebben de verantwoordelijkheid voor het realiseren van integrale welzijn
en zorg binnen de buurt. Daartoe behoren o.m. de volgende taken:
het realiseren van een inloopuur voor bewoners
het coördineren van het casuïstiekoverleg
het verbinden en optimaliseren van de samenwerking binnen het brede SBT
zicht hebben op de specifieke kenmerken van de buurt
9
het signaleren van knelpunten en het aandragen van voorstellen voor
verbeteringen
De samenstelling van het SBT kan wijzigen. Het ligt voor de hand dat de intaker deel
uitmaakt van dit SBT, maar ook andere partners uit het brede SBT kunnen een rol als
kartrekker op zich nemen. Dat is enerzijds afhankelijk van problematiek in de betreffende
buurt, maar heeft vooral ook te maken met persoonlijke kenmerken. Het gaat om
mensen die de ruimte, de affiniteit en vooral ook de rol van kartrekker willen vervullen
en die in staat zijn om met elkaar een energiek en dynamisch SBT te vormen, dat de
transformatie van zorg binnen de buurt gestalte kan geven. Een krachtig en energiek
kernteam is bepalend voor de wijze waarop de samenwerking binnen de buurt
plaatsvindt.
Het brede SBT
Alle partners binnen het brede SBT staan in verbinding met het SBT en met elkaar. Het
brede SBT krijgt daarmee d e vorm van een bloem, met in het hart het SBT dat in open
verbinding staat met vele bloemblaadjes, zijnde de verschillende disciplines.
Partners binnen het brede SBT maken gebruik maken elkaars kennis en kunde. Zij delen
informatie over wetgeving, zijn op de hoogte van elkaars activiteiten en bevoegdheden
en maken optimaal gebruik van elkaar.
Casussen of knelpunten kunnen in gebracht worden tijdens het wekelijkse
casuïstiekoverleg. Gezamenlijk wordt gezocht naar oplossingen voor de betreffende
cliënt, maar bij voorkeur ook oplossingen voor de buurt. Overleg en afstemming vindt
niet enkel plaats tijdens het wekelijkse overleg, het SBT stimuleert de verbinding met en
tussen de verschillende disciplines op een natuurlijke en organische wijze, zodat partijen
binnen het brede SBT elkaar eenvoudig kunnen vinden. Op deze wijze worden momenten
van afstemming en overleg terug gebracht tot het noodzakelijke.
6.1.2 Afstemming op gebiedsniveau
De brede SBT’s werken op gebiedsniveau samen. Gezamenlijk zijn zij verantwoordelijk
voor de werkwijze binnen het gebied. Op gebiedsniveau wordt de koers bepaald, o.m
door het opstellen van gebiedsplannen en worden afspraken gemaakt over de uitvoering
daarvan. Per gebied wordt ook inzichtelijk gemaakt wat de ‘rode draden’ zijn, dwz de
specifieke (zorg)aspecten die binnen dat gebied om aandacht vragen.
Binnen het gebied vindt ook de afstemming op functieniveau plaats. Medewerkers
hebben er behoefte aan om naast de multidisciplinaire afstemming binnen het brede SBT,
ook met de collega’s van het eigen vakgebied te overleggen over hun specifieke
deskundigheid en afspraken te maken over de werkwijze. Verder ondersteunen zij elkaar
als de werkdruk te hoog is en regelen onderling vervanging tijdens afwezigheid.
6.2 Medewerkers en Teams
De nieuwe wijze van samenwerking binnen brede SBT’s heeft de nodige consequenties
voor de huidige teams en voor de medewerkers. In het onderstaande wordt beschreven
hoe de nieuwe situatie gerealiseerd kan worden.
6.2.1 Het vormen van brede SBT’s
Het nieuwe model voor samenwerking leidt ertoe dat dat het onderscheid tussen teams
vervaagt. De oorspronkelijke teams blijven bestaan maar op casusniveau vindt de
samenwerking plaats binnen het brede SBT. De realisatie daarvan vraagt iets anders van
ieder team en functie.
Het Centraal Intake Team en de Taskforce PGB
Binnen het CIT is sprake van 8 intakers (zorg en maatschappelijk werk) die per tweetal
gekoppeld zijn aan een gebied. De functie van intaker en maatschappelijk werker liggen
dicht tegen elkaar aan. Door een intaker niet enkel aan een gebied maar aan een SBT te
koppelen kunnen zij gebruik maken van elkaars competenties en elkaar vervangen.
10
Na de beëindiging van de Taskforce PGB, zijn er mogelijk nog een aantal intakers
beschikbaar, waardoor het mogelijk wordt om aan ieder SBT een intaker toe te voegen.
Actie:
Inventarisatie van de beschikbare intakers vanuit de PGB Taskforce
Matchen van intakers en SBT’s
Evt trainen en coachen van intakers en maatschappelijk werkers
Evt werven van intakers
Het formuleren van kaders en richtlijnen voor de brede SBT’s.
SBT’s
De SBT’s worden omgevormd tot brede SBT’s. Zij krijgen te maken met een uitbreiding
zowel in aantallen als functies. Dat heeft de nodige consequenties voor de huidige
samenstelling en dynamiek binnen de SBT’s. Het is van belang dat het SBT een krachtig
en energiek team is, dat in staat is om de transformatie binnen de buurt in gang te
zetten én in staat is om de verbinding en samenwerking met het brede SBT vorm te
geven.
De jeugdconsulent, maatschappelijk werker en de intaker vervullen binnen het SBT de rol
van procesregisseur, daar waar het gaat om hulp vanuit meerder
wetgevingen/financieringskaders. In deze rol hebben zij zicht op de casuïstiek en
problematiek binnen de buurt. Zij maken optimaal gebruik van de
ondersteuningsmogelijkheden in de buurt. Indien nodig zetten zij begeleiders
(aanvullend) in, die zij coachen en gelijktijdig bewaken of de gestelde doelen behaald
worden. Op deze wijze wordt zorg efficiënt ingezet daar waar nodig.
Het SBT handelt daarnaast casus overstijgend, doordat zij de buurt en haar bewoners
goed kennen, kunnen zij meer inzetten op preventie en het stimuleren van collectieve
activiteiten en voorzieningen voor burgers in de buurt (bijv. zelfhulpgroepen, samen eten
in het weekend, burenhulp)
Actie:
Een specifieke opdrachtomschrijving met bijbehorende kaders en richtlijnen voor
de SBT’s en brede SBT’s.
Duidelijkheid over de randvoorwaarden die de teams nodig hebben om de
opdracht te kunnen vervullen.
Een inventarisatie van het aantal cliënten (welzijn en Wmo) per buurt.
Het selecteren van medewerkers die het SBT vormen.
Het uitwerken van de rol procesregisseur en inventarisatie van de benodigde
capaciteit.
Begeleiden en coachen van de SBT’s in hun opdracht.
TAB medewerkers
Medewerkers TAB zijn nu binnen 4 segmenten werkzaam. De scheiding tussen
segmenten wordt niet langer zinvol geacht, omdat begeleiders steeds vaker op basis van
kennis en competenties ingezet worden, dus segment overschrijdend.
Het voordeel van het koppelen van begeleiders aan een SBT is dat mw-er en intaker de
begeleiders goed kennen, waardoor begeleiders op basis van competenties en de
verwachte match met een cliënt aan een casus gekoppeld worden. Door de korte lijnen
kan casuïstiek frequent besproken worden waarbij mw-er en intaker de rol van
procesregisseur vervullen en de begeleiders waar nodig kunnen coachen en
ondersteunen. De verwachting is dat deze werkwijze er ook toe bijdraagt dat zorg
eerder en vaker afgeschaald zal worden en er gebruik gemaakt wordt van andere vormen
van ondersteuning.
De verschuiving van caseload van gebied naar buurt dient geleidelijk en organisch plaats
te vinden, zodat cliënten en begeleiders daar weinig hinder van ondervinden. In de
praktijk betekent dat dat een nieuwe casus, waar mogelijk, toegewezen wordt aan de
begeleider die in die buurt werkzaam is.
Begeleiders met expertise die schaars is, worden niet aan een SBT gekoppeld, maar zijn
op gebieds- of stadsniveau werkzaam en worden ingezet als hun specialisme nodig is.
11
Actie:
Inventarisatie van de benodigde capaciteit begeleider per buurt.
Matchen van begeleiders aan SBT’s
Begeleiding en coaching voor begeleider in hun nieuwe rol.
Teams Buurtparticipatie
Vanuit de Teams Buurtparticipatie is er thans één medewerker gekoppeld aan een SBT.
Hun deelname is van belang gezien de verbinding met het voorliggende veld en de te
ontwikkelen buurtpunten. De uitdaging voor medewerkers van het team Buurtparticipatie
is erin gelegen dat zij over de grenzen van hun afzonderlijke functie (jongeren-,
ouderen-, sportconsulent of opbouwwerker) heen kunnen kijken en een gezamenlijk
beeld én werkwijze ontwikkelen voor de functie medewerker buurtparticipatie.
6.2.2 Profiel, rollen en competenties
Thans zijn er binnen STAND-BY! diverse functies met ieder hun eigen functieprofiel. Voor
eenzelfde functie zijn er zelfs andere profielen binnen de verschillende
moederorganisaties. Dat brengt onduidelijkheid met zich mee.
De bestaande functieprofielen zijn ook niet langer toereikend. Binnen STAND-BY! worden
medewerkers geacht een bijdrage te leveren aan de Transformatie, dat betekent dat zij
andere taken krijgen maar vooral ook dat er een andere houding en attitude van hen
verwacht wordt.
Medewerkers, gebiedsmanagers en moederorganisaties hebben behoefte aan houvast.
De vraag is wat er van een medewerker STAND-BY! verwacht wordt. Het opstellen van
nieuwe profielen voor de diverse functies biedt in deze snel veranderende omgeving
echter geen uitkomst. De oplossing wordt gezocht in een gemeenschappelijke visie op
datgene wat van alle medewerkers binnen STAND-BY!, ongeacht de functie, verwacht
wordt. Alle medewerkers worden namelijk geacht een bijdrage te leveren aan de
Transformatie. De werkgroep klantvisie, omschrijft dat als volgt:
De professional van STAND-BY! is in staat om zijn rol aan te passen naargelang
wat voor cliënt, context en situatie nodig is. Gericht op samenwerking met andere
professionals en informele zorg/netwerken waarbij de focus ligt op preventie en
afschalen van zorg.
Om hier optimaal uitvoering aan te kunnen geven is leren en ontwikkelen (van en
met elkaar) integraal onderdeel van de professionele taak.
Dat vereist van alle medewerkers, dat zij in staat zijn tot:
het loslaten van oud en het omarmen van nieuw;
bewustwording in het deel uitmaken van een nieuwe context
en het versterken van taakvolwassenheid
Basisprofiel en rollen
In plaats van profielen voor de verschillende functies, maken we één basis profiel voor de
medewerker STAND-BY!. Dit wordt het profiel van een ‘gebiedsmedewerker’, dat niet
gebaseerd is op taken, maar op competenties. Dit basisprofiel biedt niet de houvast in
traditionele termen, maar kadert de verwachtingen die we van medewerkers STAND-BY!
hebben.
Dit profiel is in de maak, onderstaande competenties gaan deel uitmaken van dit profiel:
Flexibiliteit: de eigen gedragsstijl kunnen veranderen om gestelde doelen te
bereiken, zowel op cliënt- als op organisatieniveau
Samenwerking: erop gericht zijn om met anderen resultaten te bereiken en
daarmee bij te dragen aan de gestelde doelen
Klantgerichtheid: handelen vanuit het perspectief van de wensen en behoeften
van de klant
Sociabiliteit: vlot en effectief contacten leggen en onderhouden
12
Omgevingsbewustzijn: voortdurend anticiperen op de context, waarin het werk
wordt uitgevoerd (context van cliënt, buurt, organisatie, gemeente en politieke
omgeving)
Dit basisprofiel geldt voor alle medewerkers STAND-BY! Medewerkers vervullen
daarnaast specifieke rollen en taken, zoals procesregie, aanspreekpunt in de buurt,
individuele begeleiding en opvoedondersteuning. Deze rollen zijn flexibel en aan
verandering onderhevig. Medewerkers kunnen verschillende rollen vervullen. Iedere rol
vereist een bepaalde expertise en kan op verschillende niveau’s ingevuld worden (MBO,
MBO+ en HBO en HBO+).
Naast het basisprofiel van gebiedswerker stellen we een basisprofiel voor intaker op,
waarin de taken en competenties vermeld zijn.
De verschillende rollen en bijbehorende kennis en kunde worden beschreven.
Actie:
Het benoemen van de kerncompetenties en het uitwerken van het basisprofiel van
de gebiedswerker (werkgroepen change en P&O)
Duidelijkheid over de noodzakelijke kennis, houding en vaardigheden en de
verschillende rollen, die nodig zijn om de transformatie opdracht uit te voeren
Het beschrijven van de verschillende rollen en de bijbehorende competenties
Inventarisatie van de vereiste kennis en kunde voor het basisprofiel en de
afzonderlijke rollen.
Persoonlijke kwaliteiten
Met het basisprofiel en de rollen die iemand vervult, hebben we nog geen zicht op de
persoonlijke kwaliteiten van medewerkers. Het gaat dan enerzijds om professionele
expertise en ervaring en anderzijds om affiniteiten, interesses en expertise op andere
terreinen. Maar het gaat ook vooral om overtuiging en gedrag. Voelen medewerkers aan
wat er van hen verwacht wordt binnen de Transformatie en hebben zij het enthousiasme
en de vaardigheden om bepaalde rollen op zich te nemen. Het gebruik maken van
specifieke kwaliteiten van medewerkers biedt hen de kans om te groeien in hun
werkzaamheden, grenzen te verleggen en andere taken op zich te nemen, waardoor het
werk boeiender wordt. Door medewerkers in hun kracht te zetten ontstaat er een sfeer
die gekenmerkt wordt door energie, creativiteit en ondernemerschap. Een dergelijke
sfeer is een belangrijke voorwaarde voor het realiseren van de transformatie.
Inzicht in expertise en kwaliteiten
Het bovenstaande vereist dat we inzicht krijgen in aanwezige kennis, houding en
vaardigheden van medewerkers STAND-BY!. Dat gaan we doen door middel van een
digitaal HR instrument, dat een beeld geeft van de actuele situatie van een medewerker.
We kiezen voor een digitaal instrument omdat dat de mogelijkheid biedt om in een kort
tijdsbestek de informatie van een grote groep medewerkers te verzamelen. Medewerkers
krijgen een uitnodiging met bijbehorende link. De uitkomsten worden met
gebiedsmanager en/of leidinggevende besproken in een coaching gesprek. In dat
gesprek komt ook het basisprofiel aan de orde, de rollen die de medewerker kan en wil
vervullen, de aanwezige kennis en kunde én de persoonlijke kwaliteiten incl overtuiging,
houding en gedrag. Deze informatie vormt de basis van een te vormen persoonlijk
portofolio.
Nadat duidelijk is welke rollen een medewerker gaat vervullen wordt er een persoonlijk
opleidingsplan op gesteld, waarvan de ‘big five’, die voor iedere medewerkers verplicht
is, onderdeel uit maakt.
Actie:
Selectie HR instrument
Afspraken met leidinggevenden van moederorganisaties over de te voeren
coachings gesprekken
Format voor portofolio
13
6.3 Verantwoordelijkheden en aansturing
6.3.1 Verantwoordelijkheid van STAND-BY! en moederorganisatie
Tussen STAND-BY! en moederorganisaties zijn de volgende afspraken gemaakt over de
taakverdeling.
Moederorganisaties
zijn verantwoordelijk voor de deskundigheidsbevordering, zij zorgen ervoor dat
medewerkers beschikken over de basiscompetenties en kennis van het vakgebied.
zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de uitvoering van de
begeleidingstrajecten.
De coöperatie is verantwoordelijk voor:
de ‘voorkant’ van het cliëntproces, dwz de nieuwe instroom tot en met het
aanbod van STAND-BY!, daartoe behoort ook dat medewerkers over de vereiste
vaardigheden beschikken ( o.m. de ‘big five’)
het coachen van medewerkers binnen de Transformatie opgave.
De praktijk laat zien dat het één niet los kan staan van het ander. De volgende
knelpunten worden o.m. gesignaleerd:
De gebiedsmanagers hebben onvoldoende zicht op de kwaliteit van zorg en willen
graag kunnen sturen op efficiency en alternatieve oplossingen in cliënttrajecten.
De moederorganisaties hebben weinig zicht op het functioneren van hun
medewerkers, waardoor sturing en coaching niet altijd aansluiten op de behoefte
en noodzaak.
Er zijn onvoldoende afspraken over het borgen van de veiligheid van cliënt en
medewerker, met alle risico’s van dien.
Door verschillende taakstellingen is er een verschil in visie op ‘kwaliteit en inhoud’
tussen gebiedsmanagers en leidinggevenden vanuit moederorganisaties.
Er is duidelijk sprake van een spanningsveld in verantwoordelijkheden van
gebiedsmanager en leidinggevenden van de moederorganisaties. De vraag is of zij weten
waar zij verantwoordelijk voor zijn en in staat zijn om de verantwoordelijkheid te nemen
op het moment dat dat aan de orde is.
De verantwoordelijkheden kunnen in de praktijk niet gespitst en afgebakend worden, er
is meer samenwerking en afstemming nodig tussen gebiedsmanagers en
leidinggevenden.
De volgende maatregelen zorgen ervoor dat gebiedsmanagers en leidinggevenden hun
werkzaamheden beter op elkaar kunnen afstemmen en r in staat om hun
verantwoordelijkheid te nemen:
Handelingsbekwame medewerkers
Moederorganisaties zijn verantwoordelijk voor de deskundigheidsbevordering van hun
medewerkers. Leidinggevenden van moederorganisaties kunnen beter sturen op het
‘aanbieden’ of ‘aanleveren’ van handelingsbekwame professionals, als het duidelijkheid is
wat er van medewerkers binnen STAND-BY! gevraagd wordt.
Actie:
Het basisprofiel en bijbehorende competenties voor medewerkers STAND-BY! dat
ontwikkeld wordt, moet in deze behoefte kunnen voorzien.
Het afstemmen van het scholingsplan STAND-BY! gericht op basisvaardigheden,
met het scholingsplan van de moederorganisaties gericht op specialisatie en
expertise
Het afschalen van zorg
Gebiedsmanagers STAND-BY! kunnen hun medewerkers sturen op het afschalen van zorg
en hun medewerkers daarin coachen als zij zicht hebben op de uitvoering van
begeleidingstrajecten.
14
Actie:
Casusoverleg en intervisie dienen het platform te zijn voor de input voor de
gebiedsmanager. Op dit moment is deze input vrijblijvend, er zijn kaders nodig
voor de inbreng van kansrijke casuïstiek (dit proces loopt).
Veiligheid van cliënten en medewerkers
Vanuit wetgeving en lokale afspraken zijn er een aantal kwesties die t.a.v. de veiligheid
van cliënten en medewerkers geregeld moeten worden.
Clientveiligheid en calamiteiten. Uitgangspunt hier is wetgeving en landelijke,
regionale of lokale afspraken met betrekking tot risico’s voor volwassenen en
kinderen zoals de verplichte meldcode, registratie in de Verwijsindex en het
gebruik van het risicoprofiel kindveiligheid. Voor de kennis over en hantering van
deze ptotocollen is iedere organisatie verantwoordelijk. Bij calamiteiten is de
moederorganisatie dan ook als eerste aan zet. Pas in tweede instantie SB!. Naast
deze vastgestelde afspraken heeft elke organisatie interne afspraken of
protocollen, die mogelijk interessant zijn om te gaan gebruiken.
Veiligheid van medewerkers. Ook hier geldt dat de moederorganisatie
verantwoordelijk is voor de garantie dat de veiligheid voor medewerkers
gegarandeerd is. Ook hier is SB! in tweede instantie aan zet. Er mag natuurlijk
geen strijdigheid zijn tussen moederorganisatie en SB!.
Veiligheid van gegevensopslag en gegevensdeling. De documenten Triage en
privacy worden gehanteerd. Gegevens worden op basis hiervan gedeeld of juist
niet. Deze werkwijze is onderzocht door de privacy medewerkers van de
gemeente Heerlen. Clientgegevens worden in Kedo geregistreerd. De onlangs
gelanceerde versie van Kedo is verbeterd met beveiliging van gegevens.
Gemeente Heerlen is eigenaar van dit systeem en door middel van een
bewerkersovereenkomst wordt de gegevensopslag met elkaar vastgelegd.
Actie:
Meldcode, registratie in de Verwijsindex en de kindcheck moeten geborgd worden
in de processen van STAND-BY!
Transformatie
STAND-BY! en moederorganisaties hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid om de
doelen van de Transformatie te realiseren en medewerkers daartoe te outilleren.
Actie:
Het basisprofiel van de professional kadert de verwachtingen in kwaliteit en kan
als onderlegger dienen om een ‘aanspreekcultuur’ te bevorderen t.b.v.
kwaliteitsbevordering.
Directe samenwerking op cliëntniveau in het kader van 1G1P dient door de
gebiedsmanagers gestimuleerd te worden: Doel is om integraal expertises te
verbinden.
6.3.2 Aansturing
Gebiedsmanagers
Op gebiedsniveau worden gebiedsmanagers ingezet om de buurtteams te faciliteren en
ondersteunen. Tevens hebben de gebiedsmanagers stedelijke taken.
Er is sprake van 5 gebiedsmanagers (4 x 36 uur) die samen het werk verdelen, waarbij
gekeken wordt naar logische clustering van taken, duidelijkheid naar medewerkers,
evenwichtigheid tussen de taakpakketten en interessante pakketten voor de managers.
Gezamenlijk zijn ze integraal verantwoordelijk voor de resultaten in Heerlen.
Net als voor de gebiedsmedewerkers is er voor de gebiedsmanagers een
competentieprofiel opgesteld. De gebiedsmanager voldoet aan dit profiel en zijn qua
15
inhoudelijke kennis complementair aan elkaar. De gebiedsmanageres moeten in staat
zijn om de (integrale) buurtteams te kunnen faciliteren. Dit vraagt een
kennisachtergrond in ambulante begeleiding (zorg), SBT, intake en buurtparticipatie.
4 van de huidige 9 managers hebben te kennen gegeven de rol te willen blijven vervullen
in 2018. I.h.k.v. mens volgt werk blijven deze managers in deze rol. Daarmee hebben we
niet de volledige vacante ruimte ingevuld. Betekent dat we voor 20 u/week gaan werven.
De reikwijdte van de functionele aansturing van de gebiedsmanager wordt in 2018
vergroot. Zij hebben een focus op de doorontwikkeling van de teams met een focus op
de prestaties van gebiedsmedewerkers en teamcultuur. Op enthousiaste wijze inspireren
zij de gebiedswerkers om creatieve, doch kwalitatieve, oplossingen te vinden om datgene
te organiseren wat de wijk(bewoner) nodig heeft en mag verwachten van STAND-BY. Zij
zijn mede verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van de gebiedsplannen.
De gebiedsmanager is daarmee ook medeverantwoordelijk voor het behalen van de
resultaten zoals beschreven in het gebiedsplan en de transformatieagenda.
Er is sprake van intensief contact met de directeur en monitoring van resultaten vindt
plaats in het MT overleg waaraan gebiedsmanagers en directie deelnemen.
Nb; De geselecteerde gebiedsmanagers zijn formeel werkzaam bij de moederorgansiatie.
Hun inzet telt dan ook mee in de geleverde indirecte formatie.
Gebiedsmedewerkers
TAB, SBT, intake, maatschappelijk werk, dagbesteding en wijkactiviteiten;
De gebiedsmedewerkers worden functioneel aangestuurd door de gebiedsmanager.
Hoewel zij formeel werkzaam zijn bij de moederorganisatie vormen zij samen 1 breed
SBT dat werkzaam is in Heerlense buurt(en). Hier vindt ook afstemming plaats over
beschikbaarheid, bereikbaarheid en inzet in de wijk. Het is een verantwoordelijkheid van
het team om -samen met de gebiedsmanager- vast te stellen welke competenties in
welke mate benodigd zijn in een bepaalde buurt of gebied. Hierdoor ontstaat als het ware
een maatwerk competentieprofiel van een team. Dit profiel kan dus per gebied of buurt
verschillen. Het team heeft een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het bieden van
een adequaat en kwalitatief aanbod in de buurt.
Manager ‘moederorganisatie’
De manager van de moederorganisatie blijft hiërarchisch verantwoordelijk voor zowel
teamcoach als gebiedsmedewerkers.
Manager moederorganisatie irt de gebiedsmanager;
Deze relatie kan het beste vergeleken worden met een langdurige detachering van een
medewerker.
Zo blijft de moederorganisatie verantwoordelijk voor het up-to-date houden van bevoegd
en bekwaamheden in het vakgebied. Ook de basale facilitering van de medewerker zoals
bijvoorbeeld reiskostenvergoeding en ICT middelen is des moederorganisatie. Uiteraard
is er geregeld contact tussen directie van SB! en de manager van de moederorganisatie.
Beschikbaarheid (en dus ook verlof) is afgestemd met de andere gebiedsmanager en
directie.
Staf
De staf staat naast de lijn van de coöperatie. De staf bestaat qua werkzaamheden uit 4
portefeuilles (1. P&C-financiën-ICT, 2. Transformatie, 3. Kwaliteit, 4. Communicatie-
juridische zaken). Aan het hoofd van de eerste drie portefeuilles staat een coördinerend
stafmedewerker. De vierde portefeuille valt onder de directeur.
Ook voor de staf worden functie- en competentieprofielen gemaakt.
2 van de 3 coördinerende stafmedewerkers betreffen de huidige medewerkers. 1
stafmedewerker wordt geworven.
16
Elke coördinerend staflid stuurt zijn/haar portefeuille inhoudelijk aan. Binnen elke
portefeuille zijn meerder medewerkers van de leden actief.
7 WAT IS DES MOEDERORGANISATIES EN WAT DES COÖPERATIE?
Op de volgende pagina’s staat welke verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van
de moederorganisaties (analogie: gekleurde flessen) en wat van de coöperatie (gele
fles) zijn, m.b.t.:
- Medewerkers
- Gebouwen
- Governance
- Cliënten
17
MEDEWERKERS
MOEDER COÖPERATIE
Aansturing Hiërarchisch
(via leidinggevende)
- Staat in rangorde boven
medewerker
- Voert HRM-taken uit,
denk aan
arbeidsvoorwaarden,
functioneringsgesprekken
, verlof & ziekte t.a.v.
medewerker
- Gericht op ontwikkeling
medewerkers (zie
opleiding)
- Staat garant voor de
vakinhoudelijke kennis
en kunde van
medewerkers
Functioneel en operationeel
(via gebiedsmanager)
- Staat in rangorde niet boven
medewerker
- Stuurt direct de
medewerkers inhoudelijk
aan, via opdrachten, taken,
prioriteiten, inhoudelijke
richtlijnen
- Beoordeelt of het proces en
de resultaten inhoudelijk
adequaat zijn, uitgevoerd
door medewerkers
- Voert coachingsgesprekken
met medewerkers t.a.v. de
invulling van hun rol,
uitvoering taken en behaalde
resultaten
- Rapporteert (on)gevraagd
aan leidinggevende inzake
functioneren medewerker
Werving en
selectie
Generieke rol en intakersrol
(gebiedswerker coöperatie en
intaker)
- Werven en selecteren op
basis van generiek rol-
en competentieprofiel en
behoefte
- Medewerkers informeren
over waarom en wat van
de coöperatie a.d.h.v.
factsheet
- Nieuwe medewerkers
plaatsen in coöperatie en
introduceren bij
gebiedsmanager
- Gebiedsmanager
informeren bij
terugtrekken van
medewerker
Generieke rol
(Gebiedswerker coöperatie)
- Geeft aan moeders de
behoefte aan (aantal fte,
duur, plek)
Specifieke rol
(matchmaker, procesregisseur,
verenigingscoach)
- Werven en selecteren op
basis van specifieke rol- en
competentieprofielen
- Nieuwe medewerkers
informeren over het wat en
hoe (werkwijze zoals
methodieken en
instrumenten, team, gebied)
van de coöperatie en hun
plek daarbinnen
Deskundighei
ds-
bevordering
- T.a.v. generieke
rol/competenties
- T.a.v. expertise (kennis &
kunde) in vakgebied
- T.a.v. generieke
methodieken (in elk geval
positieve gezondheid, KeDo,
registratie, ZRM, triage &
privacy, 1G1P1R,
risicotaxatie kind)
- T.a.v. doorontwikkeling
generieke rol
- T.a.v. specifieke rol en
methodieken
Werkgeversc
hap
Ja Nee
Veiligheid &
calamiteiten
Ja Nee
18
AANDACHTSPUNTEN
1. Verantwoordelijkheid coöperatie t.a.v. resultaten vs verantwoordelijkheid
moederorganisaties tav specifieke kennis en kunde
2. De impact van de door te ontwikkelen werkwijze van de coöperatie op de
bestaande werkwijze van de moeders (zowel zorginhoudelijk als t.a.v.
bedrijfsondersteunende processen)
3. Ruimte en behoud van expertise
4. Welzijn van medewerkers
5. Verbondenheid van medewerkers met de moederorganisatie
HOE WE ERMEE OMGAAN
Maandelijks afstemmingsoverleg tussen hiërarchisch leidinggevenden en
gebiedsmanageres (refocussen en intensiveren leidinggevendenoverleg), gericht op:
- Benodigde en beschikbare capaciteit (in-,door- & uitstroom medewerkers)
- Informatiedeling over wijzigingen in werkwijze coöperatie i.r.t. werkwijze moeders
en vice versa
- Bespreken functioneren, ontwikkeling en welzijn van medewerkers. Zowel
collectief i.r.t. opleidingsplan en MTO, als individueel i.r.t. coaching (in besloten,
kleine setting)
- Afspraken inzake behoud van expertise
19
GOVERNANCE
AANDACHTSPUNTEN
- Verschil in behoeften qua betrokkenheid en invloed RvT’s i.r.t. omvang van
moederorganisatie binnen coöperatie
- Positie Adviesraad MO i.r.t. begeleidingsgroep/burgerpanels
- Relatie tussen cliëntenraden en begeleidingsgroep/burgerpanels
- Verschil in omgang WOR-bestuurders – OR-en moederorganisaties en effect
daarvan op coöperatie
HOE WE ERMEE OMGAAN
- Governance als vast agendapunt op ALV (toezicht en medezeggenschap): hoe
hiermee in afzonderlijke moederorganisaties wordt omgegaan en wat de vraag is
richting coöperatie rekening houdend met bovenstaand kader.
- In gesprek met gemeente en Adviesraad MO over hun positie en rol.
MOEDER COÖPERATIE
Toezicht Direct toezicht via RvT op
- Handelingen van
bestuurder in de rol
van bestuurder in de
coöperatie
- Stemrecht/
zeggenschapsrecht in
de coöperatie
Indirect toezicht via
- Op te stellen en uit te
voeren plan t.a.v.
Zorgbrede
Governancecode 2017,
inhoudende:
Jaarlijkse themasessie(s)
voor RvT’s
Medezeggenschap
cliënten
Formele medezeggenschap
cliënten en verwanten op basis
van WMCZ
- Informatiedeling en
klankborden met
begeleidingsgroep
(afspiegeling
wijkbewoners en
wijkorganisaties) door
Bestuur (cf statuten)
- Raadplegen 4
burgerpanels gekoppeld
aan 4 gebieden t.a.v.
doorontwikkeling en
uitvoering gebiedsplannen
Medezeggenschap
medewerkers
Formele medezeggenschap op
basis van WOR
- Informatiedeling met
platform gezamenlijke
ondernemingsraden t.a.v.
P&C documenten en
medewerkerszaken (MTO,
opleidingsplan, e.d.)
20
CLIËNTEN
AANDACHTSPUNTEN
- Voorkomen van dubbelop werk door medewerkers m.b.t. het schrijven van
plannen (1G-1P-1R, ondersteuningsplan, zorgplan) doordat we onvoldoende een
geïntegreerde combi kunnen maken tussen wat de coop en de moederorganisatie
nodig heeft/van belang acht
- Beschrijven en beleggen van procesregierol. Nog onvoldoende gebeurd.
- Samenwerkingsafspraken maken bij calamiteiten, vanwege getrapte insteek.
- Klanttevredenheidsonderzoek ombuigen naar meten klantwaarden
HOE WE ERMEE OMGAAN
- Vanuit ‘kwaliteit’ (staf) gericht inzoomen op kto, bureaucratie en procesregie
- M.b.t. calamiteiten protocol screenen en nadere bestuurlijke afspraken maken
MOEDER COÖPERATIE
Zijn van Nee Ja, zowel cliënten voor 2017 als
nieuwe cliënten
Werkwijze
toeleiding
- Gespreksvoering,
onderzoek en triage
- Rapportage
ondersteuningsvraag, -
behoefte, geboden
aanbod via 1G-1P-1R
- ZDVO, opgenomen in 1G-
1P-1R
- Matchmaken met aanbod
en aanwijzen
trajektregisseur en
procesregisseur
- Registratie in Kedo
Werkwijze
uitvoering
- Methodieken van
moeder inzetten
- Zonodig specifiek
ondersteuningsplan
maken
- Voortgang uitvoering
rapporteren in
moedersysteem van
trajektregisseur bij
meerdere betrokken
medewerkers
- Starten, wijzigen en
stoppen ondersteuning
(gebruik formulieren)
- Evalueren ondersteuning
in bijzijn van trajekt- en
procesregisseur
- Zonodig aanpassen 1G-
1P-1R
Klachten Nee Ja, via klachtenregeling en
daartoe ingestelde
klachtencommissie
Klanttevredenheids-
onderzoek
Nee Ja
Calamiteiten Ja, tweetrapsraket: eerst
moeder dan cooperatie
Ja, tweetrapsraket: eerst
moeder dan cooperatie
21
GEBOUWEN
AANDACHTSPUNTEN
- Investering in aanpassing gebouwen t.b.v. activiteiten coöperatie: voor wiens
rekening komt dit?
- Rekening houden met (partiële) leegstand bestaande gebouwen door clustering
van activiteiten in buurtpunten
MOEDER COÖPERATIE
Eigendom/
onderhoud/beheer
Ja Nee
Gebruik Ja Ja, t.b.v.:
- Cliëntcontacten (o.a. SBT,
BGI en BGG)
- Medewerkers
(werkplekken,
vergaderruimte,
pauzeplek)
- Buurt (buurtinitiatieven)
Maakt met moeder afspraken
over praktische gebruikerszaken,
zoals toegang, tijden, lokalen,
parkeergelegenheid &
consumpties
Inrichting Nee Ja, zorgt voor adequate inrichting
(meubilair, verwijsbordjes, etc)
Veiligheid Ja Ja, maakt met moeder afspraken
over BHV, brandveiligheid,
ontruiming
MOEDER COÖPERATIE
Recommended