Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung Gisela Krenn 9702345 Andrea Kunsàgi...

Human Resource-Strategien der

multinationalen Unternehmung

Gisela Krenn 9702345

Andrea Kunsàgi 9903854

Sylvia Piorko 9702344

Rupert Kugler 9902320

1. Kapitel: Definition

Gisela KRENN

Definition IHRMDas weltweite Management von Mitarbeiter eines international tätigen Unternehmens,

ist das wesentliche Aufgabengebiet von IHRM [Brewster, 1999, S. 2]

Unterschiede national & international HRM

• Mehr Funktionen und Aktivitäten • Breitere Perspektive• Breitere Perspektive• Veränderungen in der Gewichtung der

einzelnen personalwirtschaftlichen Aufgabenbereiche

• Größeres Risiko• Umfassendere externe Einflüsse.

2. Kapitel: HRM-Strategien

Gisela KRENN

Strategisches internationales HRM

„Die Ausrichtung der Aktivitäten und Richtlinie der Personalfunktion, die aus den strategischen

Aktivitäten und Richtlinien der Personalfunktion, die aus den strategischen Aktivitäten sowie der Organisationsstruktur international tätiger

Unernehmen resultiert und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt.”

[Festing strategisches IPM, 1999, S. 46]

Ethnozentrischer AnsatzVorteile:• Einheitliche Unternehmenspolitik• Gute Kommunikation und Koordination

zwischen der Konzernzentrale und der Auslandsniederlassung

• Möglichkeit der Auslandserfahrung für Mitarbeiter des Stammhauses

Ethnozentrischer Ansatz

Nachteile:• Demotivation der Mitarbeiter am Sitz der

Auslandsniederlassung, aufgrund der Besetzung der Führungspositionen durch Mitarbeiter der Konzernzentrale

• Führungsstil der Konzernzentrale steht im Widerspruch zu den lokalen Gegebenheiten, kann sich negativ auf die Effizienz des Unternehmens auswirken.

Polyzentrischer AnsatzVorteile:• Stellenbesetzung durch lokale Mitarbeiter,

dies führt zu geringeren Kosten, als eine Entsendung aus dem Stammhaus

• Integration der Tochtergesellschaft im Gastland

• Motivation der lokalen Mitarbeiter (Führungspositionen)

Polyzentrischer AnsatzNachteile:• Kommunikationsprobleme• Zielkonflikte zwischen Stammhaus und der

Auslandsniederlassung• Loyalitätsprobleme der ausländischen

Mitarbeiter

Vorteile:• Größere Anzahl von Führungskräften• Flexibilität in der Personalbeschaffung

Geozentrischer Ansatz

Geozentrischer AnsatzNachteile:• Hohe Entsendungskosten• Komplexe Kommunikations- und

Informationsflüsse• Komplexe Struktur

Vorteil:• Regionsweise Betrachtung

Regiozentrischer Ansatz

Phasen der Internationalisierung nach Adler und Ghadar

Phase 1: national – sie ist gekennzeichnet durch die Konzentration auf dem Heimmarkt. Export ist denkbar.

Phase 2: international – eine Berücksichtigung der jeweiligen lokalen Bedingungen durch einen KnowHow-Transfer findet statt.

Phase 3: multinational – Die Umsetzung einer weltweiten Strategie, die Senkung der Kosten und eine erfolgreicher Preiswettbewerb stehen im Vordergrund.

Phase 4: global – es erfolgt eine globale Integration, unter Berücksichtigung der lokalen Bedingungen.

Andrea KUNSÀGI

3. Kapitel: Aufgaben, Skills & Performance des

multinationalen Managers

Personalwirtschaft• Personalbedarf

quantitative, qualitative zeitliche, örtliche

• Internationale Personalbedarf

Personalbedarfsbestimmung

• „country manager“ landesbezogene Ausrichtung

• „company manager“ unternehmensspezifische Realisierung

• „global manager“weitgehende Standardisierung

Arten unternehmerischer Einstellung

• defender Traditionelle Verhaltensstruktur, konzentriert sich grundsätzlich auf den einheimischen Markt• explorer Nimmt Kenntnis von den ausländischen Märkten Zentralisierte Managementstruktur

Arten unternehmerischer Einstellung

• controller investitionsfreudig, strategische Entscheidungen werden von der Muttergesellschaft kontrolliert• integrator weltweit ausgebildetes Netzwerk, ausgeglichenes Verhältnis zw. Mutter- und Tochtergesellschaft

4. Kapitel: Expatriate failure

Sylvia PIORKO

Personalpolitik eines MNs: • Parent-Country-National• Third-Country-National• Host-Country-National

Definitionen

EXPATRIATE

Expatriate failure – vorzeitige Rückkehr eines PCN oder TCN bevor die Auslandsarbeiten beendet sind

Ablehnungsgründe für einen Auslandseinsatz

Argumentation HäufigkeitAblehnende Haltung des Ehepartners 71 %Nachteile für die Entwicklung der Kinder 64 %Trennung von Verwandten & Freunden 49 %Karrierenachteile 41 %Umstellung der Lebensgewohnheiten 37 %Sprachschwierigkeiten 29 %

Ablehnungsgründe für einen Auslandseinsatz

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Immobilität

W eigerung des Partners

Schulpflichtige Kinder

Desinteresse anAuslandsaufgaben

Karriereverzögerung

Abneigung gegenEntsendungsland

Männer

Frauen

Gründe für Expatriate failureAmerikanische MNs:• Unfähigkeit des Ehepartners

sich anzupassen• Unfähigkeit des Managers

sich anzupassen• Andere familiäre Probleme• Persönliche und emotionale

Unreife des Managers• Neuen Verantwortung nicht

gewachsen

Japanische MNs:• Neuen Verantwortung

nicht gewachsen• Schwierigkeiten mit

der neuen Umwelt• Persönliche oder

emotionale Probleme• Unzureichende

technische Fähigkeiten• Unfähigkeit des Partners

sich anzupassen

Europäische MNs: Unfähigkeit des Ehepartners sich anzupassen

Direkte Kosten:• Gehälter• Trainingskosten• Umsiedlungskosten• Reisekosten

Kosten durch Expatriate failure

55.000 USD bis 80.000 USD

Indirekte Kosten:• Verschlechterung der Beziehungen zu

Gastlandorganisationen und Kunden• Verlust von Marktanteilen• Schwierigkeiten mit lokalen Regierung• Austausch des PCN durch HCN

Kosten durch Expatriate failure

Nicht oder nur schwer bezifferbar

Failure rate % % der Unternehmen

US MNs20-40 710-20 69<10 24Europäische MNs11-15 36-10 38<5 59Japanische MNs11-19 146-10 10<5 76

Expatriate failure rates

5. Kapitel: FallstudieFood & Drink International

Rupert KUGLER

EntwicklungMitte 60er Jahre

Gründung FDIAnfang 70er Jahre

Start InternationalisierungEnde 80er Jahre

U im Ausland erstmals höher als in Großbritannien

Mitte 90er Jahre60 % der Beschäftigten im Ausland

Schlüsselelemente in strategischer Ausrichtung

• Organisches Wachstum, durch Akquisitionen

• Qualitativ hochwertige Firmen

• Internationalisierung in USA und Europa

• Ausgeglichene Aufteilung auf Regionen

Probleme ethnozentrischer Ansatz

• Anpassung dauert zu lange

• Fehlende Aufstiegs- und Entwicklungschancen

• Vergleich heimische/auswärtige Manager

Vorteile Polyzentrismus I

Anpassungsschwierigkeiten entfallen

Lokale Manager sensibler gegenüber lokalen Trends

Kostengünstiger

Vorteile Polyzentrismus II

Größere Kontinuität des Managements

Entspricht Dezentralisierung

Verbessert Recruiting, Motivation und Entwicklung

Gründe für PCNs I

• Fehlende Managementfähigkeit

• Performance bestehendes Management

• Kontrolle über lokale Tätigkeit

Gründe für PCNs II

• Vermittlung von Erfahrung

• Weiterführung bestehendes Vertrauensverhältnis

• Managemententwicklung

Nachteile Polyzentrismus

- Kluft zwischen heimischen/auswärtigen Managern

- Unterschiedliche Karrierepfade

Neue Strategie

• HCNs/TCNs erhalten Erfahrungen aus erster Hand

• Breitere Unternehmensperspektive

• Entdeckung und Förderung von High-Potentials

• Ansatz zu internationaler Entwicklung wesentlich für globalen Aufbau

Danke für die Aufmerksamkeit!