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Institut für Kontraktlogistik & Outsourcing RheinAhrCampus Remagen / FH Koblenz
Prof. Dr. Thomas MühlencoertDeloitte Düsseldorf, 7.10.20102. Arbeitskreis Kontraktlogistik
Geschäftsmodelle der Kontraktlogistik 5 Thesen
Institut für Kontraktlogistik & Outsourcing RheinAhrCampus Remagen / FH Koblenz
Logistikaufwendungen Deutschland 2008: ca. € 205 Mrd.; 8,4% des BIP
davon „outsourced“ an Log.DL: ca. € 102 Mrd.
- Konsumgüter-Kontraktlogistik: ca. € 26 Mrd.
davon „outsourced“ an Log.DL: ca. € 9,1 Mrd. = 35%
davon Top 10 Anteil: 56%
- Industrielle Kontraktlogistik: ca. € 55 Mrd.
davon „outsourced“ an Log.DL: ca. € 13,8 Mrd. = 25%
davon Top 10 Anteil: 25%
Prognose IKB: Kontraktlogistik wächst mit 5% - 7% p.a.
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These 1 Standardisierung und Skalierbarkeit müssen mit komplexen, kundenbezogenen Lösungen erfolgreich verknüpft und innerhalb einer Organisation abgebildet werden
• A Segmentorientierte Standardisierung und….
1. Segmente identifizieren (EBIT, Eintrittsbarrieren, CAGR)
2. Produkte und notwendige Kompetenzen identifizierenAutomotive: Enge Verzahnung mit den Produktionsschritten beim Kunden,
Lieferantenparks managen, Ersatzteillogistik
Consumer Goods: Kompetenz, externe Distributionszentren zu verknüpfen
Hightech-Electronics: Produktionsversorgung, Distributionslogistik und Ersatzteillogistik
…..
3. Detaillierte Prozess- und Schnittstellenbeschreibungen
4. Durchgängige Leistungsketten
• … B Kunden- und Projektspezifische Anpassung
1. Nach standardisierten Verfahren und Tools/Methoden2. Mit den richtigen Mitarbeitern
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These 2 Durchschnittliche Wettbewerbsfähigkeit reicht nicht aus (Krüger/Homp),
Produkte
Märkte
Systeme
Mitarbeiter
Organisation
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These 3 Erfolgsfaktor Nr. 1 in den Kernprozessen Kundengewinnung, Kundenimplementierung und Kundenbetrieb ist das Human Capital
Kennzeichen: Logistik = Dienstleistung = Vertrauensgut Schwierig auf „Wissensdatenbanken“ archivierbares Wissen Hoher Individualisierungsanteil verlangt (Branchen-)Erfahrung und
Methodenkompetenz Projektierungsprozesse müssen noch konzentrierter werden
(verteilte Verantwortung, „durch die Organisation kämpfen“, standardisierte Methoden und Instrumente)
Dilemma: Logistikbranche konkurriert mit der besser zahlenden Industrie, der
Lohnkostenvorteil als wichtigstes Outsourcing-Argument erscheint fragwürdig
Kernpersonal: Verkauf, Projektmanagement, Niederlassungsleitung, „Vorarbeiter“
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These 4 Das prinzipielle Geschäftsrisiko liegt eher in der Frage der Qualität als der Quantität der Kunden(-beziehungen) begründet
• Fragestellung in Industrie und Handel:
Werden die angebotenen Produkte auch gekauft und die Kapazitäten ausgelastet?
• Fragestellung in der Kontraktlogistik:
Werden wir mit dem Kontrakt Geld verdienen?
- Der angebotene Kontrakt bietet welche Risiken?
- Von einem defizitären Großprojekt kann das ganze Unternehmen betroffen werden!
-> Der Vertriebsprozess muss auf Angebotsqualität und Fit zwischen Kontraktgeber und –nehmer ausgerichtet sein
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These 5: 3 operative Managementinstrumente sind wesentlich für die Absicherung des Geschäftsmodells:
Instrument Profit-Hebel Umsetzung mittels
Vertragsmanagement Kostendeckung Mindestumsatzklauseln, angemessene Haftungsklauseln, Versicherungsoptimierung, Planungsprämissen, früheste Auftragsübermittlung sichern etc.
Tender-Management bezogen auf nicht abgerechnete Leistungen und Falschdeklarationen
Umsatz-ausschöpfung
Optimierung an den SchnittstellenVertrieb, Projektmanagement, Operative Einheit,Recht, Finanzbuchhaltung, Controlling
Risk-Management Gewinn- und Existenzsicherung
- Systematische Risiko-Bewertung eines Kontraktes über alle Phasen (Ausschreibungsanalyse, Kalkulationsannahmen, kundenseitige Vertragsanforderungen, laufendes Geschäft, ggf.länderspezifische Risiken)- Sicherheitsmaßnahmen
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