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IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Einheit 2Lernen auf unterschiedlichen
Ebenen (Individuum, Team, Organisation)
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IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Lernen auf unterschiedlichen Ebenen
Feed forwardFe
edba
ck
Intuiting
Integrating
Institutionalizing
Individual
Group
Organization
Interpreting
Individual Group Organization
Experiences, ImagesMetaphors
Language, cognitive mapConversion/dialogue
Shared understandings, mutual adjustments
Routines, diagnostic systemsRules and procedures
2Quelle: Crossan, M., Lane, H. & White, R. (1999): An organizational learning framework: From Intuition to Institution. Academy of Management Review, 24: 522-537.
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Begriffsdefinition LERNEN (1)
• Eine relativ überdauernde Verhaltensänderung, die auf ein bewusstes Bemühen zurückzuführen ist, nicht auf Reifung oder einen bestimmten Körperzustand (z.B. Ermüdung). (Steiner 1992)
• Auf- und Ausbau eines Wissens- Denksystems, das das Verhalten leiten kann. (Steiner 1992)
• Kompetenzbildende Aneignung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Nicht nur absichtsvoll (intentional), sondern auch beiläufig (funktional). (Arnold 2003)
• Das Aufnehmen, Verarbeitung und Umsetzen von Informationen. (Schilling, 1997)
• Hypothetische Prozesse, die Verhaltensänderungen durch Erfahrung entsprechen. (Langeldt 1996)
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Lernen in Abgrenzung zu … Angeborene Reaktionstendenzen:
• Reflexe (Saugreflex, Klammerungsreflex) • Automatismen (Armbewegung) • Instinkthandlungen – angeborene Verhaltensweisen, die auf Schlüsselreize
reagieren (Flucht, Paarung) Prägung: (z.B. durch einschneidende Erlebnisse) Reifung: (Verhaltensänderung aufgrund physiologischer
Veränderungsprozesse, z.B. gehen bei Kindern) Vorübergehende organismische Zustände
• Ermüdung• Gewöhnung• Drogenkonsum
Begriffsdefinition LERNEN (2)
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„Letzten Endes geht es jedoch immer um die Frage, auf welche Weise sich der Organismus den mannigfachen Anforderungen seiner Umwelt anpasst.“ (Foppa, 1965)
Lewin: V = f (P,U)
Begriffsdefinition LERNEN (3)
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Lernparadigmen / Lerntheoretische Schulen
1. Behaviorismus2. Kognitivismus3. Modell-Lernen 4. Konstruktivismus
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1. Behavioristische Schulen
• S-R-Paradigma• Forschungsgegenstand: objektive und beobachtbare Komponenten des
menschlichen Verhaltens „Black-box“• Strenge Orientierung an der Naturwissenschaft und der Induktion
• 3 Behavioristische Schulen:a) Klassische Konditionierenb) Instrumentelles Lernenc) Operantes Konditionieren
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1.a. Klassische Konditionierung
• Durch wiederholte Paarung von Reizen wird ein bereits vorhandenes Verhalten aus dem Repertoire auf einen neuen Reiz hin gezeigt (Watson, Pawlow)
• Ein bestimmtes Verhalten (Reaktion) wird zu einem bestimmten Reiz gekoppelt Konditionierung
• Kein Lernen von neuen Verhaltensweisen
Beispiele: – Speichelfluss im Mund beim Lesen der Speisekarte– Schultern klopfen für Lob– Werbung (Cowboy-Freiheit-Malboro)– Tierdressur
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1.b. Instrumentelle Konditionierung
• Ein vorhandenes Verhalten wird durch die Reaktion (Zeitpunkt, Art, Stärke) der Umwelt (pos./neg.) verstärkt
• „Law of effect“ (Thorndike)• Lernen durch Versuch und Irrtum bzw. Lernen am eigenen Erfolg• Streng genommen noch kein Lernen neuer Verhaltensweisen, sondern
eine Beeinflussung der Häufigkeit eines bestimmten Verhaltens
Beispiel: Das Lernen neuer Tanzschritte
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1.c. Operante Konditionierung
• Annahme: Verhalten tritt spontan - ohne direkt auslösenden Reiz - auf• Lernen erfolgt wenn spontan auftretendes Verhalten unmittelbar verstärkt
wird Bekräftigungslernen • Bewusster Einsatz von Verstärkern (pos./neg. Verstärkung, Bestrafung,
Löschung) • Lernen neuer Verhaltensmuster möglich
Beispiele:- Hund bekommt „Leckerli“ wenn er brav ist- Sozialisation- Belohnung / Bestrafung am Beispiel
der Kindererziehung- Aberglaube
„Skinner-Box“
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2. Kognitivistische Schulen
• S-O-R-Paradigma• Forschungsgegenstand: Denkprozesse des Lernens erkennen und erklären
(Tolman, Bruner)• Kognitive Repräsentation (Introperspektive): Wissenserwerb,
Wissensspeicherung, Wissensabruf
• Lernen erfolgt durch – Aneignung von neuem Wissen aber auch durch die Neuorganisation von bestehendem Wissen. – Zielgesteuertes Problemlösen zwischen Anfangs und erwartetem Endzustand.
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Zusammenfassung der Kernelemente
Behaviorismus Kognitivismus
Paradigma: S - R Paradigma: S - O - R
V = f (P, U); passives Menschbild V = f ( P, U); aktives Menschenbild
Forschungsmethodik: objektivistisch nur beobachtbares Verhalten zählt als gelernt
Forschungsmethodik: subjektivistisch (Introperspektive - empirische Sozialforschung)
Relevant ist die Ebene KÖNNEN Relevant sind die Ebenen WISSEN / KÖNNEN / WOLLEN
„O“ (Speicherung) ist nicht Forschungsgegenstand sofortige Nachahmung notwenig, da nicht zeitverzögert reproduziert werden kann
„O“ ist Forschungsgegenstand zeitverzögerte Reproduktion möglich
Lernen von „neuen“ Verhaltensweisen erst in fortgeschrittenen Lerntheorien möglich
• bestehende Verhaltensweisen können ausgelöst werden• bestehende Verhaltensweisen können (weitgehend) verändert werden• neue Verhaltensweisen können gelernt werden
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„bobo doll study“ / „Rocky Experiment“
… zur Entwicklung der Sozial- Kognitiven Lerntheorie
Vorschulkinder aus drei verschiedenen Gruppen sahen einen Film über ein erwachsenes Modell namens „Rocky“, welches sich sehr aggressiv gegenüber seiner Puppe „Bobo“ verhält (schlagen, treten, schimpfen…). Die Kinder sahen bis zu diesen Szenen alle den gleichen Film.
Am Ende unterschieden sich die Filme darin, wie auf „Rockys“ Verhalten reagiert wurde:
Rockys Verhalten wurde verstärkt (Belohnung)
Rockys Verhalten wurde bestraft
Rockys Verhalten hatte keine Konsequenzen
Die Kinder wurden nach dem Sehen des Films in einen Raum geführt, indem genau dieselben Spielsachen waren, die „Rocky“ im Film zuvor getreten, geschlagen bzw. kaputtgemacht hatte.
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„bobo doll study“ / „Rocky Experiment“
… Ergebnisse des ExperimentsEs wurde nun beobachtet, bei welchen Kindern das Verhalten „Rockys“ auftrat und bei welchen nicht.
Rocky wurde zuvor gelobt aggressives Verhalten tritt auf
Rocky wurde bestraft aggressives Verhalten tritt nicht auf
es passierte nichts aggressives Verhalten tritt auf
Wenn aber den Kindern der 2. Gruppe eine Belohnung (Süßigkeit) versprochen wurde, falls sie das Gesehene nachspielten, zeigten auch sie das gesehene aggressive Verhalten
FAZIT: Albert Bandura schloss daraus, dass die Kinder das Vorbildverhalten gleichermaßen erlernten, aber je nach Folgen unterschiedlich reproduziert haben. Es besteht also ein Unterschied zwischen Erwerb (Akquisition) und Ausführung (Performanz) des beobachteten Verhaltens.
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Lernprozess: 2-Komponenten-Theorie des Modell-Lernens
Menschen lernen aufgrund von Information und das eigentliche Lernen besteht aus zentralen Integrationsprozessen.
1. Aneignungsphase (Akquisition)• Aufmerksamkeitsprozess• Gedächtnisprozess
2. Ausführungsphase (Performance)• Motorische Reproduktion• Verstärkungs- und Motivationsprozesse
Unterscheidung zwischen Wissenserwerb und Ausführung des gelernten Verhaltens
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Unterscheidung zwischen Leistung und Lernen
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(1) Aufmerksamkeit & Wahrnehmung
Welche Faktoren beeinflussen den Wahrnehmungsprozess?
• Auffälligkeit, Neuheit des Verhaltens• Modell-Eigenschaften
– Tüchtigkeit, Status, Geschlecht, Attraktivität, Alter, Gruppenzugehörigkeit
– Kompetente, mächtige, sympathische Modelle werden häufiger beobachtet
• Beobachter-Eigenschaften– Motiviertheit (Aktivitätsniveau), Wahrnehmungsfähigkeit– Persönlichkeitseigenschaften, wie z.B. Abhängigkeit, Ängstlichkeit,
Selbstkonzept, etc.
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(2) Speicherung und Erinnerung
Von der Speicherung zur Erinnerung …
1. Kognitive Repräsentation durch Kodierung / Verschlüsselung• Bildliche, sprachliche, symbolische Kodierung• Kognitive Organisation
2. Wiederholung• Symbolisches Üben (kognitiv)• Üben durch Tun (aktional, tatsächlich)
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(3) Motorische Reproduktion
Teilprozesse der motorischen Reproduktion …
• Kognitive Organisation der Reproduktion (Wissen)• Auslösung (Können, Wollen)• Physische Fähigkeiten (Ausführung)• Überwachung (Feedback oder Selbstbeobachtung)• Korrektur aufgrund informativer Rückkoppelung
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(4) Motivationale Prozesse
Unterscheidung zw. Erwerb und Ausführung von Verhalten Die Ausführung des Verhaltens ist abhängig von den antizipierten
Erwartungen des Beobachters Möglichkeiten der Verstärkung von Verhalten:
• Direkte, externe Verstärkung: Verstärkung des Beobachters für die Nachahmung
• Indirekte, stellvertretende Verstärkung: Verstärkung des Modells• Selbstverstärkung: vom Individuum selbstgesetzte Standards (Erfolg)
Erwartungen über die Konsequenzen des Verhaltens sind entscheidend, weniger die objektiven Ereignisse in der Umwelt selbst!
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Sozial-kognitive Lerntheorie von Albert Bandura
• Integration behavioristischer und kognitiver Ansätze - Lernen durch Verstärkung und Speicherung
• Reziproker Determinismus:- Psychische Vorgänge werden durch kontinuierliche, reziproke Interaktionen
zwischen Umwelt, Verhalten und individuellen kognitiven und anderen inneren Prozessen (Motivation, Emotion,...) bestimmt, die auf die Wahrnehmung und Handlung einwirken können.
- Individuen werden durch die Umwelt beeinflusst.- Die Umwelteinflüsse können (aber) aktiv durch das Verhalten verändert werden.
Neuinterpretation der Lewinschen Formel:
V
UP
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Prämissen der sozial-kognitiven Lerntheorie
1. Stellvertretendes Lernen• Lernen durch Beobachtung vs. trail and error• Komplexe Verhaltensweisen können nur mithilfe von Modellierung erlangt
werden
2. Symbolisches Lernen• Fähigkeit, Symbole zu verwenden• Speicherung der Erfahrung durch Sprach- und Vorstellungssymbole
3. Selbstregulierungsprozesse• Menschen sind in der Lage ihr Verhalten zu kontrollieren (Antizipation von
Verhaltenskonsequenzen, Selbstmotivation)
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Wege zum „Entlernen“
„Man entdeckt keine neuen Weltteile, ohne den Mut zu haben, alte Küsten aus den Augen zu verlieren!“
1. Entlernen als Entfernung von bestimmten Speicherelementen (Entlernen nach dem Verständnis der Verhaltenspsychologie)• Löschung• Gegenkonditionierung
2. Paradigmenwechsel - Lernprozesse, die zu grundlegenden strukturellen Veränderungen eines Schemas führen
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Arbeitsaufgabe
Reflektieren Sie kurz über folgende Fragen und besprechen Sie diese im Anschluss im 2er-Team:
1) Was sind mögliche Ursachen, wenn ein gezeigtes Verhalten nicht nachgebildet wird?
2) Die Sozial-kognitive Lerntheorie als gefährliche Sozialisationspraktik?3) Wo finden Überlegungen der Lerntheorien Eingang in Organisationen?
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Zum Abschluss ein Stück Konstruktivismus …
„Man kann einem Menschen nichts lehren.Man kann ihm nur helfen,
es in sich selbst zu entdecken.“
(Galileio Galilei / 1564-1642)
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1. Was ist organisationales Lernen?
• Organisationales Lernen bezeichnet den Prozess, organisationales Handlungen durch besseres Wissen und Verständnis zu verbessern (Fiol & Lyles, 1985)
• Eine Einheit lernt dann, wenn der Spielraum für mögliches Verhalten durch das Verarbeiten von Information erweitert wird (Huber, 1991)
• Organisationen können als „lernend“ betrachtet werden, wenn sie Schlüsse aus ihrer Vergangenheit ziehen und in Routinen integrieren, die ihr Verhalten anleiten (Levitt & March, 1988)
• Organisationales Lernen ist der Prozess der Fehlerentdeckens und -korrigierens (Argyris, 1977)
• Organisationales Lernen entsteht durch geteilte Einsichten, Wissen und mentale Modelle, ... Und baut auf vergangenem Wissen und Erfahrung, also auf dem organisationalen Gedächtnis auf (Stata, 1989)
• Unter organisationalem Lernen ist der Prozess der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, der Problemlösungs- und Handlungs-kompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen (Probst & Büchel, 1994)
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2. Handlungstheorien in Organisationen
• Handlungstheorien sind jene Grundüberlegungen, an denen Organisationen oder Individuen ihr Handeln ausrichten. Sie bilden den Bezugsrahmen der Organisation und setzen damit Grenzen der individuellen Entwicklung fest
• Offizielle Handlungstheorien sind (explizite) Bekenntnisse zu jenen Ideen und Werten, nach denen Individuen oder Organisationen ihr Handeln offiziell ausrichten
• Gebrauchstheorien sind diejenigen (impliziten) Theorien, an denen sich Individuen oder Organisationen in ihrem Handeln tatsächlich orientieren
• Abweichungen zwischen offiziellen Handlungstheorien und Gebrauchstheorien können organisationales Lernen auslösen
30Quelle: Argyris, C. & Schon, D. (1978): Organisational learning: A theory of action perspective. Reading, Addison Wesley. vgl. für einen Überblick: Probst, G. & Büchel, B. (1994): Organisationales Lernen, Wiesbaden, Gabler.
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3. Unterschiedliche Arten organisationalen Lernens
• Adaptionslernen („single loop-learning) ist die effektive Adaption an vorgegebene Ziele und Normen
• Veränderungslernen („double loop-learning“) ist die Hinterfragung von Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen
• Prozesslernen („deutero-learning“) ist die Einsicht über den Ablauf von Lernprozessen
Ziele Handlungen Ergebnisse
Korrekturen
Korrekturen
Korrekturen
Reflexion, Analyse
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4. Auslöser für organisationales Lernen: Erfolg
• Moderater Erfolg!• Moderater Erfolg ermöglicht den Aufbau von
Überschussressourcen („slack“), die Experimentieren ermöglichen (3M: „pre-adaptation“, „dreamtime“)
• Kulturelle Werte und Normen können kontinuierliche Variation, trotz Erfolges, nahe legen
• Chronischer Erfolg?• Ikarus-Syndrom (Miller, 1990): Nachhaltiger
Erfolg fördert Homogenität, Abschließen gegenüber der Umwelt (Inselbildung), Selbstzufriedenheit, und Aufmerk-samkeitsverlust: „Simplifizierung der Welt“
• Damit bereitet chronischer Erfolg oft den Weg in den Misserfolg vor („success trap“)
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4. Auslöser für organisationales Lernen: Misserfolg
• Moderater Misserfolg!• Moderater Misserfolg lenkt die Aufmerksamkeit
auf Chancen und Gefahren und fördert so organisationale Adaption.
• „Intelligenter Misserfolg“ resultiert aus (1) sorgfältig geplanten Handlungen (2) mit unsicherem Ergebnis, die (3) von mäßigem Umfang/Risiko sind und (4) in einem Bereich ausgeführt wurden, der vertraut genug ist, um effektives Lernen zu ermöglichen
• Chronischer Misserfolg?• Ablernen wird hier zu einem kritischen Thema.
Versagen wird zumeist extern attribuiert; bestehende Muster werden gerechtfertigt. Abwärtsspirale als Konsequenz
• Damit bereitet chronischer Misserfolg oft den Weg in weiteren Misserfolg vor („failure trap“)
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4. Auslöser für organisationales Lernen: Lernen von anderen
Lernen von anderen
Lernen von Erfolgen anderer (Imitation)
Lernen von Fehlern anderer
Lernen von Fehlern anderer
Lernen von Fast-Fehlern anderer
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5. Zwei Formen der organisationalen Kurzsichtigkeit
In ihrem klassischen Aufsatz „The Myopia of Learning“ (1993) diskutierten Levinthal und March zwei Formen der organisationalen Myopie (Kurzsichtigkeit)
Temporal Myopia: Langfristiger Erfolg wird zugunsten kurzfristigen
Erfolges geopfert
Spatial Myopia: Es herrscht ein enger Such-
Fokus für Neues, wodurch der Gesamtüberblick
verloren geht
35Quelle: Levinthal, D. & March, J. (1993): The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14, 95-112.
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6. 2 Modi organisationalen Lernens: Exploration versus Exploitation
• Nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordert das Verfolgen beider Lernmodi• Gefahr 1: Exploitation verdrängt Exploration: Wenn Investitionen in neue
Geschäftsfelder mit Unsicherheit behaftet sind, tendieren Unternehmen dazu in bestehende Geschäftsfelder zu investieren (Kompetenzfalle)
• Gefahr 2: Exploration verdrängt Exploitation: Aufgrund permanenten Wandels kann sich das Unternehmen in keinem Geschäftsfeld nachhaltig etablieren (Fehlerfalle)
(Nov. 1997: $ 110; Nov. 2007: $ 25; Nov. 2008: $ 11).
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6. Zur Gestaltung eines Kontexts für Lernen (1)
• Verknüpfen von Lernen mit einem konkreten Ziel• Lernen erfordert oftmals auch organisationales Commitment (Lernen muss
instrumentell/nützlich sein und ist selten Selbstzweck)• Optimales Ausmaß Inhaltlicher Unsicherheit erkennen / herstellen
• Zentraler Trade-off: zuviel Unsicherheit (Paralyse) vs. kaum Unsicherheit (keine Veränderung)
• Aktuelle Situation diagnostizieren und diskutieren• Aufbau auf bestehendem Wissensstand der Organisation
• Psychologische Sicherheit ermöglichen• Zentrales Thema: Umgang mit Fehlschlägen in Organisationen• Psychologische Sicherheit erfordert Verankerung in der Unternehmenskultur
• Lernfortschritt festhalten• Lernerfahrung muss im System verankert werden,wenn sie nicht in rasch wieder
in Vergessenheit geraten soll. Festhalten muss ermöglicht und gefördert werden
37Vgl. hierzu: Friedman, V., Lipshiz, R. & Overmeer, W. (2001): Creating Conditions for organizational learning. In: Diekes, M. et al (Hg.) Handbook of organizational learning and knowledge, Oxford, OUP: 757-774.
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6. Zur Gestaltung eines Kontexts für Lernen (2)
Verantwortlichkeit der Zielerreichung
Psychologische Sicherheit
hoch
hoch
Lern Zone„gemeinsam könnten
wir es versuchen“
Komfort Zone„nur die Ruhe“
Angst Zone„was soll ich zuerst tun?“
Apathie Zone„alles nach Vorschrift“
Psychologische Sicherheit fördert insbesondere dann die Leistung, wenn gleichzeitig eine hohe Verantwortung für das Erreichen von Ergebnissen verspürt wird
38Quelle: Edmondson, A. (2008): The competitive Imperative of Learning. Harvard Business Review, 86: 60-67.
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
7. Case: Lernen in Teams (1)
6
Zeita
ufw
and
in S
tund
en
5
4
3
0 5 10 15 20
OP-Crew 2
OP-Crew 1
Anzahl Wiederholungen
39Quelle: Edmondson, A. et al. (2001): Speeding up Team Learning. Harvard Business Review, 79: 125-134.
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7. Case: Lernen in Teams (2)
Team LernenLernsituation Framing Leistungssituation
Hohes Ausmaß (Lern Zone) Psychologische Sicherheit
Geringes Ausmaß (Angst Zone)
Berücksichtigt individuelle Beiträge
Führungsstil Ermöglicht kaum Partizipation
Regelmäßige Reflexion und „lessons learned“
Reflexion Kaum Reflexionsphasen
Hohes Ausmaß an Umfeld-unterstützung
Kontext Support Geringes Ausmaß an Umfeld-unterstützung
Moderate Heterogenität Team Design Homogenität, Heterogenität40
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8. Barrieren organisationalen Lernens: unterbrochene Lernzyklen
Individuelle Handlungen
Individuelle Kognitionen
Organisationale Handlungen
Umweltreaktion
Rollenbegrenztes Lernen
Lernen unter Mehrdeutigkeit
Abergläubisches Lernen
Publikumslernen
March & Olsen (1975) identifizierten insbesondere Unterbrechungen in organisationalen Lernzyklen als Barrieren für effektives Lernen
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8. Barrieren organisationalen Lernens: strukturelle Aspekte
• Strukturen determinieren die Wege auf denen Information verarbeitet wird• Hierarche, Spezialisierung und Zentralisierung als potenzielle Hemmnisse für
organisationales Lernen
Das Organisationsdesign kann als Lernbarriere wirken (strukturelle Informationspathologien)
Managament Barrieren Funktionale Barrieren Operative Inseln42
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8. Barrieren organisationalen Lernens: kulturelle Aspekte
(Organisations-)Kulturelle Aspekte spielen eine wichtige Rolle in der Förderung und Behinderung von organisationalem Lernen (vgl. z.B. Argyris, 1990)
• Lernen erfordert Verlernen und Wandel• Unterschiedliche Bezugsrahmen erschweren gegenseitige Anschlussfähigkeit• „Defensive Muster“ (Routinen) und „phantasievolle Verrenkungen“ konstituieren
beschränkte Lernsysteme
• Widerstand gegen Veränderung (im Falle von Lernen höherer Ordnung)
• Werte und Normen sind oft hochgradig veränderungsresistent• Ansprechen von Tabus weckt defensive Muster
Defensive Muster
Phantasievolle Verrenkungen
Unbehagen Management-Probleme
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Überwindung von Widerstand- Aufklärung und Kommunikation - Partizipation und Beteiligung- Unterstützung und Qualifizierung - Belohnungen und Anreize- Rücksichtnahme auf soziale Beziehungen - „Early wins“ und rasche
Stabilitsierung
Position Gefahr
Macht einsetzen rationale Bedenken werden unterdrückt, „Compliance“ statt „Conversion“ wird erzeugt, Widerstand wird in den Untergrund gedrückt
Manipulieren Vertrauen wird beschädigt, wenn das Verhalten durchschaut wird
Überzeugen Resultat ist oft eine Abgrenzung auf beiden Seiten
Ignorieren Widerstand verschwindet nicht und kann evtl. eskalieren
Mikropolitik Die Gründe für den Widerstand bleiben im Dunklen, - Ineffektiv, wenn auf Seiten des Widerstandes ernsthafte, tiefgreifende Bedenken bestehen
Nachgeben Wandel kann nicht stattfinden
Exkurs. Umgang mit Widerstand
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8. Barrieren organisationalen Lernens: (Organisations-) psychologische Einsichten
• Eskalierendes Commitment („escalating commitment“)• Tendenz getätigte Investitionen („sunk costs“) retten zu wollen• Abweichende Information wird „rationalisiert“ und nicht verarbeitet (Lernhemmnis)
• Erlernte Hilflosigkeit (der „green room effect“)• Tendenz irrationale Begründungen für negative Erfahrungen zu suchen und in der
Folge die Umstände unter denen die negative Erfahrung gemacht wurde zu meiden (Beschränkung auf ein eigeschränktes Repertoire an Handlungsmustern)
• Die Zuversichtlichkeitsverzerrung („overconfidence bias“)• Tendenz die Effektivität eigener Handlungen zu positiv einzuschätzen (vgl.
fundamentaler Attributionsfehler)• Ursache-Wirkungsketten bleiben unerkannt. Ereignisse werden „falschen“ Ursachen
zugeschrieben (Lernhemmnis)
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9. Förderung organisationalen Lernens: Strategieentwicklung (1)
• Szenariotechnik (entwickeln unterschiedlicher Darstellungen potenzieller Entwicklungen, die Wege möglicher Veränderungen aufzeigen)
• „Spiele der kleinen Welt“ („learning by doing“ in Mikrowelten, rasche Rückmeldung, Nachbilden von Komplexität)
• Strategisches Controlling (Überprüfen der Grundprämissen strategischer Planung, Installieren von Früherkennungsindikatoren)
Maßnahmen der Strategieentwicklung können, wenn sie dazu geeignet sind Reflexion zu fördern, organisationales Lernen anregen
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9. Förderung organisationalen Lernens: Strategieentwicklung (2)
Die Szenariotechnik zielt auf das Antizipieren möglicher Zukunftsszenarien ab
Gegenwart Zukunft
Zeit
Extremszenario (Best-Case)
Extremszenario (Worst-Case)
Trendszenario
Ein Workshopdesign zur Entwicklung von Zukunftsszenarien umfasst folgende Aktivitäten:• Problem definieren und strukturieren• Triefkräfte der Schlüsselfaktoren auflisten• Schlüsselfaktoren und Triebkräfte nach Wichtigkeit und Unsicherheit ordnen• Zukunftsprojektionen für die einzelnen Szenariovariablen erstellen• Szenariovariablen zu konsistenten Szenarien bündeln• Hauptszenarien auswählen und interpretieren• Auswirkungen (Chancen/Gefahren) für eigenes Unternehmen ableiten• Konsequenzen von möglichen Störereignissen abschätzen• Maßnahmen und Planungen konzipieren
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9. Förderung organisationalen Lernens: Strategieentwicklung (3)
Die Szenariotechnik zielt auf das Antizipieren möglicher Zukunftsszenarien ab
Gegenwart Zukunft
Zeit
Extremszenario (Best-Case)
Extremszenario (Worst-Case)
Trendszenario
PotenzielleEinflussfaktoren:- Kerosinpreisentwicklung- Bedarf der Fluglinien- Weltwirtschaftsentwicklung - Urlaubsverhalten- Politische Situation- Konkurrenz (Boing, Asien?)- …
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9. Förderung organisationalen Lernens: Strukturentwicklung (1)
• Projektorganisation (temporärer Handlungsrahmen, der den Umgang mit einer dynamischen Umwelt ermöglicht und Umwelten kreiert, in denen Lernen erfolgen kann)
• Netzwerkorganisation (durch Netzwerkbildung kann interpersonales Lernen gefördert und apersonale Lerneffekte zum zentralen Interesse der Struktur gemacht werden)
• Kooperationen (z.B. strategische Allianzen, können Lernpotenziale eröffnen, indem intensiver Austausch mit Partnern mit komplementären Ressourcen betrieben wird)
Je nach Ausformung kann das Organisationsdesign eines Unternehmens organisationales Lernen begünstigen
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9. Förderung organisationalen Lernens: Strukturentwicklung (2)
Projektorganisationen können dazu dienen, dem Unternehmen einen Rahmen zu bieten der das Experimentieren mit neuen Denkweisen begünstigt (z.B. Business Venturing)
Primärorganisation SekundärorganisationRoutineoperationen, geringe Unsicherheit Problemlösung, hohe Unsicherheit
Begrenzte „Gelegenheiten“ Große „Gelegenheiten“
Feste Stellenbeschreibung Flexible Aufgabenzuweisung
Qualifikation vor Aufgabenübernahme Qualifikation während Aufgabenbearbeitung
Langer Dienstweg Kurzer Dienstweg
Zielbildung top-down Zielbildung auch bottom-up
Anreize: Gehalt, Vergütung Anreize: Lernchancen, Netzwerke
Führung aufgrund hierarchischer Position Keine hierarchisch bedingte Führung
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9. Förderung organisationalen Lernens: Kulturentwicklung (1)
• Leitbildentwicklung (dient der Schaffung einer Systemidentität, der Herstellung von Sinn und der Prägung der Systemkultur)
• Kommunikationsforen (Versuch, Muster und Regeln der organisationalen Kommunikation, zu hinterfragen, um so bestehende Referenzrahmen zu beeinflussen)
• Imageanalysen (Reflexion über Selbst- und Fremdwahrnehmung der Organisation)
Die Unternehmenskultur ist ein zentraler Stellhebel für organisationales Lernen. Maßnehmen der Kulturentwicklung setzen hier an und zielen auf Reflexion ab
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Exkurs. Interpunktionskonflikte
Interpunktionskonflikte bauen auf Zuschreibungen auf und lassen sich z.T. durch Meat-Kommunikation angreifbar machen
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Chef
Mitarbeiter
2
1 3
4
5
6
übt Kritik
übt Kritikis
t dem
otiv
iert
ist d
emot
ivie
rt
ist d
emot
ivie
rt
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9. Förderung organisationalen Lernens: Kulturentwicklung (2)
Leitbilder beinhalten wesentliche Absichtserklärungen und Werte zu wirtschaftlichen und sozialen Bereichen. Sie können dazu dienen organisationalen Wandel zu befördern.
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Voraussetzungen für Gesamtverhalten
schaffen (Strukturen und Prozesse modifizieren)
Maßnahmen: Führungsstruktur
adaptieren, Schulungspläne
erstellen, Strategie, Pläne und Budgets
evaluieren
Orientieren, Informieren,
Kommunizieren (Hintergrund und
Inhalte)
Maßnahmen: Workshops zur
Umsetzung, interne Mitteilungen,
Mitarbeitergespräch, PR-Maßnahmen
Individual- und Gruppenverhalten
unterstützen (Unterstützung und
Supervision)
Maßnahmen:MbO stufengerecht,
Mitarbeiterbeurteilung, Anreizsetzung,
Umsetzung evaluieren
Stufen zur Implementierung eines Leitbildes
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