Innovation und Unternehmenswandel

Wintersemester 2019/20 Modul 203: Führung im Innovationsmanagement Dozent: Prof. Dr. Dr. h.c. Dietmar Vahs E-mail: dietmar.vahs@hs-esslingen.de

Literaturempfehlungen

Grundlegende Literatur:

Vahs, D./Brem A.: Innovationsmanagement – Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, 5. Auflage, Stuttgart 2015

Vahs, D.: Organisation – Ein Lehr- und Managementbuch, 10. Auflage, Stuttgart 2019

Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten, Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen, 2. Nachdruck, Wiesbaden 2007

Vertiefende Literatur:

Vahs, D./Weiand, A.: Workbook Change Management, 2. Auflage, Stuttgart 2013

2 MSc IMM Modul 203: Innovation und Unternehmenswandel

Literatur

Lernziele

Warum ist der geplante Wandel von Unternehmen eine ständige Herausforderung für alle Organisationsmitglieder?

Welche Bedeutung haben Innovationen in Veränderungsprozessen, und wie wirkt sich Wandel auf die Innovationsfähigkeit aus?

Welche Handlungsfelder zur Gestaltung des Unternehmenswandels gibt es, und wie hängen diese Handlungsfelder zusammen?

Welche Modelle und Konzepte des geplanten Wandels gibt es, und was nutzt deren Kenntnis für das Management des Wandels?

Was macht die Veränderung von Unternehmen erfolgreich, und was kann zum Scheitern von Veränderungsprozessen führen?

Wir wollen Antworten auf die folgenden Fragen finden …

Inhaltsübersicht

Die Inhalte der Lehrveranstaltung

1. Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?

2. Handlungsfelder des Change Managements

3. Modelle und Konzepte des geplanten Wandels

4. Bedeutung von Innovationen für den Wandel von Unternehmen

5. Integration von Innovationen in tief greifende Wandelprozesse

6. Erfolgsfaktoren des Change Managements

7. Fallstudie „Change Management“

Fallstudie

Die Fallstudie „Change Management“

Fallstudie

Gegenstand der Fallstudie: Das „MOVE-Projekt“ der ETI-Versicherungsgruppe

Ziel der Fallstudie: Change Management aktiv gestalten und erleben!

Methode: Aufgaben mit verteilten Rollen, Anwendung des erworbenen Wissens, vertiefender Input der Dozenten, Präsentationen und Dialoge

Termin: 09.-10.12.19, Beginn: 09.12.19, 09.00 Uhr

Ort: Stift Urach, Bismarckstraße 12, 72574 Bad Urach, Telefon: (07125) 94 99-0

Wichtig: Festes Schuhwerk, wetterfeste Kleidung, Taschenlampe

Das Passwort für die Fallstudie lautet: ImMscws201920_ETI1

Das Passwort für die Personenliste lautet: ImMscws201920_ETI2

Die Fallstudie „Change Management“

Teil 1 Change Management – Modewort oder Erfolgsmodell?

Wandel ist notwendig, wenn wir „überleben“ wollen …

Was verbinden Sie mit den Begriffen „Wandel“ und „Veränderung“?

Eine Frage zum Einstieg in diesen Teil …

… und was meinen Sie zu diesen Zitaten?

Alle Veränderung macht mich bange.

Immanuel Kant, 1724-1804

Die meisten Menschen fürchten Veränderungen; doch wenn Sie etwas sehen, worauf man sich verlassen kann, kann es ein Trost sein.

Clint Eastwood als Reporter Robert Kincaid in: Die Brücken am Fluss, USA 1995

– ...

Niccolo Machiavelli, Il Principe (Der Fürst, 1961, S. 54 f.)

… und was meinen Sie zu diesen Zitaten?

Dabei ist zu bedenken, dass ... nichts so schwierig zu betreiben, so unsicher im Hinblick auf den Erfolg und so gefährlich in der

Durchführung ist als die Vornahme von Neuerungen.

Er (der Fürst) hat hierbei all die zu Feinden, für welche die alte Ordnung vorteilhaft ist, und findet nur laue Verteidiger an denen,

welchen die neue Vorteile bringen könnte.

Diese Lauheit erklärt sich teils aus der Furcht vor den Gegnern ... teils aus dem Misstrauen der Menschen, die an das Neue nur glauben,

wenn es eine lange Erfahrung für sich hat.

1 Einführung neuer Organisations- und Führungsstrukturen2 Strategische Neuausrichtung3 Einführung neuer IT-Strukturen und -Systeme4 Zusammenführung von Unternehmen5 Einführung von Prozessmanagement6 Sonstiges (Unternehmenskultur, Qualitätsmanagement usw.)

Mehrfachnennungenmöglich

2 3 4 5 61

1 Einführung neuer Organisations- und Führungsstrukturen2 Strategische Neuausrichtung3 Einführung neuer IT-Strukturen und -Systeme4 Zusammenführung von Unternehmen5 Einführung von Prozessmanagement6 Sonstiges (Unternehmenskultur, Qualitätsmanagement usw.)

Mehrfachnennungenmöglich

2 3 4 5 61

Welche Veränderungsprozesse finden in der Praxis statt?

Quelle: CMI-Studie 2001/02 in 178 Unternehmen

Quelle: Capgemini Consulting, Change Management Studie, 2015, S. 21 * Mehrfachnennung (3 Items) waren möglich

Die häufigsten Anlässe für Change Management*

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-54: Anlässe für die Durchführung von Veränderungsvorhaben

Welcher Anlass war bei diesem Projekt ausschlaggebend?

Quelle: Capgemini Consulting, Change Management Studie, 2015, S. 12

Was ist unter „Change Management“ zu verstehen?

Können Sie die folgende Frage beantworten …

Change Management – Begriffs-Tohuwabohu oder …?

Organisationsentwicklung

Business Reengineering

Lernende Organisation

Virtuelle Strukturen

Prozessmanagement

Business Improvement

Revitalisierung

Hochleistungsorganisation

Total Quality Management

usw., usw., ...

Netzwerkorganisation

Organisationsgestaltung

Lean Management

Intrapreneuring

Continuous Improvement

Business Transformation

Reorganisation

US-Forscher und Consultants geben die Richtung vor ...

…und ihre deutschen Kollegen folgen ihnen gerne nach …

… und auch die Praxis macht im „Wind of Change“ mit!

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-4: Change-Management in Theorie und Praxis

Was also ist „Change Management“?

Damit bleibt die Frage zu klären …

Change Management ist die

zielgerichtete Planung, Realisierung und laufende Evaluierung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen

in Unternehmen.

Was ist „Change Management“?

Teil 2 Handlungsfelder des Change Managements

Welche Handlungsfelder kommen aus Ihrer Sicht für ein zielgerichtetes Management des Wandels

(Change Management) in Frage?

Was waren die Gründe für Veränderungsmaßnahmen?

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-7: Ursachen von Veränderungsmaßnahmen (Mehrfachnennungen möglich)

z.B. Ausbau dervorhandenen Märkte

gegen denWettbewerb

z.B. Seigerung derInnovationskraft

z.B. Reduzierung derKosten

z.B. Reduzierung derKomplexität

Ist-ZustandSoll-Zustand

Die Veränderungsziele sind in der Regel mehrdimensional …

Steigerung der

Frühere Restrukturierungen waren eindimensional angelegt ...

Strukturelle Insellösungen (Bereichsdenken)

Unklare Schnittstellen ohne Prozessverantwortung

Unzufriedenheit der Mitarbeiter

Eingeschränkte Personal- entwicklungsmöglichkeiten

Unternehmens- führung

Produktion Vertrieb Verwaltung GWA ZBB OGK

Kein Kulturwandel (Vernach- lässigung der „soft factors“)

Frühere Restrukturierungen waren eindimensional angelegt ...

Das 7-S-Modell (Peters/Waterman) gilt als richtungweisend …

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 1-3: Das 7-S-Modell

Studie IBM: Harte und weiche Faktoren bei der Veränderung

Quelle: IBM, Making Change Work, 2014, S. 14

Das CMI-Wandelmodell umfasst vier Handlungsfelder ...

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-16: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements

CM-Handlungsfeld Nr. 1: Strategie

Quelle: Volkswagen AG, Jahrespressekonferenz 2017

Quelle: DB, http://www.deutschebahn.com/de/konzern/konzernprofil/leitbild.html

Quelle: Hilti, https://www.hilti.com/unternehmensstrategie

Quelle: http://www.hightech-strategie.de/de/Strategie-14.php

Ziel ist, Deutschland auf dem Weg zum Innovationsführer

in Europa und der Welt voranzubringen.

Hightech-Strategie der deutschen Bundesregierung

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 4-28: Zusammenhang zwischen Vision, Leitbild und Strategie

CM-Handlungsfeld Nr. 2: Kultur

CM-Handlungsfeld Nr. 2: Kultur – Beispiel Procter & Gamble

Quelle: Vahs, D., Abbildung 4-27: Die »P&G values« von Procter & Gamble

CM-Handlungsfeld Nr. 2: Kultur – Beispiel Volkswagen

CM-Handlungsfeld Nr. 2: Kultur

Sichtbare Ebene

Rationale, beobachtbare Aspekte

Unsichtbare Ebene

Affektive, verdeckte Aspekte

Beispiel: Die Kultur von GE

Harvard Business Review 2009

CM-Handlungsfeld Nr. 3: Organisation

... die Aufbauorganisation

... die Ablauforganisation (Prozessorganisation)

Zum Handlungsfeld Organisation gehören …

CM-Handlungsfeld Nr. 3: Organisation – Orientierung?

Veränderungsrate

Strategie

Organisation (+ Systeme + Human Resources)

Gefahr der »organisatorischen Lücke«

CM-Handlungsfeld Nr. 3: Organisation – Orientierung?

„Structure follows strategy“ (A. D. Chandler 1962)

„Strategy follows structure“ (C. Scholz 1997)

„Structure follows fashion“ (P. Rumelt 1974)

CM-Handlungsfeld Nr. 3: Organisation – Trends?

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 10-2: Organisationsformen der Zukunft

CM-Handlungsfeld Nr. 4: Technologie

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-16: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements

Organisation und Kultur spielen eine besondere Rolle …

Quelle: IBM, Making Change Work, 2014, S. 14

Teil 3 Modelle und Konzepte des geplanten Wandels

Es ist doch alles so einfach …

In welchen Phasen läuft der Wandel von Organisationen in der Praxis ab?

Eine Frage …

Unternehmen durchlaufen verschiedene Wachstumsphasen …

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-12: Evolutionäre und revolutionäre Entwicklungsphasen eines Unternehmens

Drei Modelle des Unternehmenswandels – 1. Greiner

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-13: Wachstumsmodell von Greiner

Drei Modelle des Unternehmenswandels – 3. Hurst

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-15: Learning-and-Performance-Modell von Hurst

Organisationsgestaltung

versus

Organisationsentwicklung

Zwei klassische Konzepte des Change Managements …

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-22: Konzepte des organisatorischen Wandels

Organisationsgestaltung versus Organisationsentwicklung Der Ansatz der Organisationsgestaltung

Phasen der Organisationsgestaltung

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-24: Vorgehensweise der Organisationsgestaltung

Das „klassische“ Konzept der Organisationsgestaltung

richtet sich nach einem festen Phasenschema

Organisationsgestaltung versus Organisationsentwicklung Der Ansatz der Organisationsentwicklung

Die vier Klassen von Mitarbeitern …

und die überwältigende Mehrheit, die keine Ahnung hat,

was überhaupt geschieht.

die Vielen, die dafür sorgen,

dass nichts geschieht,

die Vielen, die zusehen, wie etwas geschieht,

Die Wenigen, die dafür sorgen,

dass etwas geschieht,

… machen eine ganzheitliche Sichtweise erforderlich …

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-21: Integration von Mikro- und Makroebene der mentalen Veränderung

Die Wirklichkeit

Quelle: Capgemini Consulting, Change Management Studie, 2010, S. 46 (n = 116 Fragebögen)

Die Wirklichkeit

Wie schätzen Sie die individuelle Veränderungsbereitschaft bei Ihren Führungskräften ein?

OE-Konzepte berücksichtigen die Einstellungen zum Wandel

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-17: Typische Einstellungen gegenüber dem organisatorischen Wandel

OE-Konzepte berücksichtigen die Einstellungen zum Wandel

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-19: Akzeptanzmatrix für den Umgang mit Veränderungen

Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie für die Gestaltung von Veränderungen?

Rückblickend auf die bisherige Darstellung …

Begriffliche Klärung mit Blick auf die Wandelkonzepte

Quelle: Becker, M.: Personalentwicklung, 2007, S. 364

Veränderung von Grundsätzen, Basiswerten und Unternehmenskultur

programmatischer Wandel vom gestörten Gleichgewicht zum Gleichgewicht

Auslöser sind neue Ideen und tiefgreifende Krisen

zweckorientierte Aussichten Betonung von Ideologie, Politik,

Innovationen Ausrichtung von Personen und

Systemen auf neues Missionstatement zukunftsorientiert mit klarem Profil Transformation wird als

Ausnahmezustand empfunden

Beachtung von Grundsätzen, Basiswerten und Standards der Unternehmenskultur

geplanter Wandel und Offenheit für Korrekturen

Beginnt mit Problem-Diagnose und Suche nach Lösungen

zielorientiert und managementgelenkt Betonung von Werten, Normen und

Einstellungen Einigung über Lösungen zur

Veränderung gegenwarts- und zukunftsorientiert Kontinuität mit der Vergangenheit

Organisationsgestaltung Organisationsentwicklung

Ein Blick auf Wandelkonzepte der letzten zwei Jahrzehnte …

Begriff von John Krafcik geprägt (Ingenieur und Fabrikspezialist)

Verbreitung seit 1990 mit Womack/Jones/Roos: „The Machine That Changed The World“ (basierend auf zwei 1984 an das MIT vergebenen Forschungsaufträgen [IMVP])

Ausgangspunkt: Lean Production (Vorbild: Toyota)

Ziel: Produktivitätssteigerung, Vermeidung von Verschwendung (muda)

Grundprinzipien: - integrative, ganzheitliche Orientierung (Wertschöpfungskette) - Reduktion von Komplexität - Verbesserung der Kommunikationsbeziehungen - Prinzip wechselseitiger Verpflichtung (Verhaltenskodex)

„Japanese way“ wurde zum „Sputnik-Schock“ der westlichen Automobilindustrie

Kritik v. a. an der Methodik (Definition eines „Standardautos“, Vernachlässigung der rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen, Kulturunterschiede usw.)

Merkmale des Lean-Ansatzes

Die sieben Bausteine des Lean-Managements

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-5: Merkmale der Lean-Management-Ansätze

Die sieben Bausteine des Lean-Managements

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-5: Merkmale der Lean-Management-Ansätze

2016 ff.

(Business-)Reengineering – Structure follows fashion?

1993 „Reengineering the

Corporation“

1995 „The Reengineering

Revolution“

1995 „Reengineering Management“

Begriff „BR“ 1990 von Michael Hammer geprägt (MIT-Professor für IT)

Jim Short und Thomas Davenport: „Business Process Redesign“

Ausgangspunkt auch hier Forschungsaufträge an das MIT (IMVP, The Corporation of the 1990s, Produktivitätsstudie „Made in America“)

Ziel: Kostensenkung, Marktanteil- und Umsatzsteigerung usw. in „Quantensprüngen“

Grundprinzipien des Business Process Reengineering: - Business: Markt- und Wertorientierung unter Berücksichtigung von Kernkompetenzen

(Wertschöpfung und shareholder value) - Process: 90o-shift zur unternehmerischen Wertschöpfungskette - Redesign: fundamentales Überdenken und radikale Neugestaltung von Unternehmen

(Clean sheet-Ansatz, Top down-Strategie)

Weite Verbreitung v. a. im Beratungsmarkt

Kritik v. a. an der tayloristischen Auslegung der Methode, der unzureichenden Integration der betroffenen Personen und fehlender evolutionärer Elemente

Merkmale des Reengineering-Ansatzes

… und der tatsächliche Erfolg des Reegineering-Konzepts

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-32: Erfolg des Business-Reengineering in der Unternehmenspraxis

2016 ff.

Ursprünglich: statistische Qualitätssicherung Deming und Juran als „Väter der japanischen Qualitätsrevolution“;

Feigenbaum (1961): Buch über „Total Quality Control“ Deming-Zyklus als Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen:

Phasen des Plan – Do – Study/Check – Act werden revolvierend durchlaufen Ziel: Null-Fehler-Ziel, laufende Verbesserung der Qualität

Grundprinzipien des Total Quality Managements: - strikte Kundenorientierung (customer focus) - kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) - Prozess- statt Mitarbeitermanagement („blame the system“) - Identifikation der wahren Problemursachen (z.B. mittels Ishikawa-Diagramm) - Einsatz statistischer Methoden zur Datengewinnung - Mitarbeiterorientierung (Ausbildung und Training, Empowerment, neue Managerrolle) - Teamarbeit TQM als Managementphilosophie, viele Beraterkonzepte Kritik v. a. an der Sichtweise des TQM als „Allheilmittel“

Merkmale des QM-Ansatzes

2016 ff.

Ein altes Sprichwort sagt …

Nur der Dumme lernt aus Erfahrung.

Schweizer Sprichwort

Der Kluge lernt aus der Erfahrung anderer.

Erste Ansätze des OL in den 60er Jahren (Cyert/March [1963], Simon [1969], March/ Olson [1975], Argyris/Schön [1978], Hedberg [1981], Senge [1990], Pautzke [1989])

Thema wurde von Wissenschaft und Beratungspraxis unter verschiedenen Über- schriften aufgegriffen: „Lernende Organisation“, „Wissensmanagement“ usw.

Organisationales Lernen: Fähigkeit einer Organisation, Fehler aufzudecken, zu korrigieren und die Werte- und Wissensbasis so zu verändern, dass neue Problem- lösungs- und Handlungskompetenzen entstehen

Ziel: fortdauernder Lernprozess durch kollektive Analyse und Reflexion aller bisherigen Lernerfahrungen der Organisation

Wesentliche Merkmale des OL: - Hierarchiefreiheit - Selbstkoordination - mündliche Kommunikation Weite Verbreitung v. a. im Büchermarkt Kritik am fehlenden Realitäts- und Umsetzungsbezug des Ansatzes

Merkmale des Ansatzes der lernenden Organisation

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-61: Ebenen organisationalen Lernens

Gemeinsamkeiten der vorgestellten Wandelkonzepte …

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-3: Zeitliche Einordnung verschiedener Change-Management-Ansätze

2016 ff. 2020

Welches Konzept erscheint Ihnen als besonders Erfolg versprechend? –

Begründen Sie Ihre Meinung!

Wenn Sie die vier Wandelkonzepte miteinander vergleichen …

Wandelkonzepte sollten also zwei Ebenen berücksichtigen …

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-35: Change-Management als integrativer Ansatz

… und ausreichend Zeit zur Verfügung haben

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-35: Change-Management als integrativer Ansatz

Dadurch werden „Realitätslücken“ vermieden …

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-34: Die »Realitätslücke«

… und laufend neue Impulse für den Change-Prozess gegeben

… und das Vorgehensmodell von John P. Kotter (1995)

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-51: Die acht Schritte erfolgreichen Wandels nach Kotter

… und das Vorgehensmodell von John P. Kotter (1995)

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-51: Die acht Schritte erfolgreichen Wandels nach Kotter

Teil 4 Bedeutung von Innovationen für den Wandel von Unternehmen

4. Bedeutung von Innovationen für den Wandel

Welche Bedeutung haben Innovationen für einen zielgerichteten Wandel von Unternehmen?

Innovation und Unternehmenswandel …

„Economies of innovation“ nach Krüger

Quelle: Krüger, W., Skript OFP III, 2001, S. 14

Konzentration auf das Kerngeschäft

Auslagerung von Randfunktionen

Externe Netzwerkstrukturen/ virtuelle Unternehmen

Economies of scope: Besser!

Economies of speed: Schneller!

Geschäftsprozessorientierung

Entbürokratisierung

Kleine, selbststeuernde Einheiten

Economies of scale: Billiger!

Lean Management

Standortoptimierung

Größenvorteile durch M&A

Economies of Innovation: Anders!

Zur Erinnerung …

Quelle: Vahs, D./ Brem, A., Innovationsmanagement, 2015, S. 49

Welche Art von Prozessinnovation brauchen Unternehmen?

Wovon hängt Ihrer Meinung nach die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen ab?

Mögliche Elemente der Wandlungsfähigkeit von Unternehmen

Quelle: Köbler, J., Modell einer wandlungsfähigen Organisation produzierender Unternehmen, 2006, S. 19

Strategische Flexibilität

Strukturelle Flexibilität

Mitarbeiter- bedingte

Vielseitigkeit

Anpassungs- fähigkeit der Ressourcen

Wandlungsfähigkeit

Welche Rolle spielt der Mensch, wenn es um die Generierung und Implementierung von Innovationen

für den Unternehmenswandel geht?

Menschen sind die wichtigsten Treiber …

Quelle: Roland Berger (Hrsg.), Zum Wachstum führen, 2004, S. 5, Umfrage unter 140 Führungskräften

Das Kongruenzmodell des Wandels berücksichtigt dies …

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-33: Bezugsrahmen des Unternehmenswandels

Individuum Organisations-

einheit Unternehmen

Verhaltens-/ Einstellungs-

akzeptanz

(z. B. Krisen, neue Strategie)

Innovationen entstehen aus Verhalten …

Anreizbereitstellung

Innovationsleistung

Anreizgewährung

Innovationsverhalten des Mitarbeiters

Teil 5 Integration von Innovationen in tief greifende Wandelprozesse

5. Integration von Innovationen

Was heißt „tief greifender“ = „transformativer“ Wandel?

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-57: Reichweite transformativen Wandels

Transformativer Wandel erfordert Innovation!

Quelle: Krüger, W., Skript OFP III, 2001, S. 13

Wandel allgemein: Jede Veränderung im Vorhandensein, der Ausprägung und der Lage von Elementen und Beziehungen eines Systems

Streng genommen: Es gibt keinen Nichtwandel Aktives Verhalten ist Management des Wandels (Gegensatz passives Verhalten)

Es gibt drei Stufen aktiven Verhaltens:

„Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs“ („Tagesgeschäft“)

„Anpassung der Erfolgsfaktoren an geänderte Bedingungen“ (reproduktiver Wandel) zum Halten der Erfolgsposition

Neubestimmung der Erfolgsposition und entsprechender Abbau/Umbau/Aufbau von Erfolgsfaktoren (transformativer Wandel)

„Ambidextrie!“

Beispiel Porsche-Verbesserungsprozess (PVP)

Vorher: Montagezeit Carrera: 120 Stunden

Nachher: Montagezeit Carrera: 76 Stunden

Wie können Wandelprozesse initiiert werden?

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-30: Hierarchiebezogene Vorgehensweisen bei der Einführung von Veränderungen

Wo sehen Sie die Vor- und Nachteile der verschiedenen Strategien zur Initiierung von Wandelprozessen,

und welche Möglichkeiten bieten die verschiedenen Strategien, Innovationen in den Veränderungsprozess zu integrieren? –

Begründen Sie Ihre Meinung!

Bitte bearbeiten Sie diese Fragestellung in fünf Gruppen (je Strategietyp eine Gruppe). – Sie haben 45 Minuten Zeit.

Bitte präsentieren Sie anschließend Ihre Ergebnisse.

Möglichkeiten der Integration von Innovationen …

Welche Arten von Widerstand gegen Innovationen gibt es Ihrer Meinung nach (in Veränderungsprozessen)?

Widerstand als wichtiges Thema für Innovation und Wandel

Politischer Widerstand

Emotionaler Widerstand

Rationaler Widerstand

Was sind Ihrer Meinung nach mögliche Ursachen für Widerstände gegen Innovationen in Veränderungsprozessen?

Mögliche Ursachen von Widerständen

Fehlende oder unzureichende Eigenverantwortung

Ungenügendes Wissen über den Veränderungsprozess

Vergangenheitsorientierung und Angst vor neuen Aufgaben/Rollen

Unklare Ziele und mangelhafte Zielkontrollen

Keine schnell erkennbaren Realisierungserfolge

Hohe Arbeitsbelastung, fehlende Ressourcen

Fehlende Anreize

Führungskräfte nehmen ihre Vorbildfunktion nicht wahr

Mangelndes Vertrauen

Keine gemeinsames Wertesystem

Was würden Sie Führungskräften im Hinblick auf den Umgang mit Widerständen empfehlen?

Umgang mit Widerständen

Teil 6 Erfolgsfaktoren des Change Managements

Welche Einflussgrößen wirken sich fördernd bzw. hemmend auf den Erfolg von Veränderungsprozessen aus?

Die zehn Pain-Points von Veränderungsprozessen …

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-55: Zehn Aktionsfelder für die erfolgreiche Gestaltung des Change- Managements)

Anlässe für die Durchführung von Veränderungsvorhaben

Die größten Herausforderungen der nächsten Jahre …

Entwicklung innovativer Produkte

Wettbewerbsfähigkeit und Flexibilität

Gewinnung qualifizierten Personals

… erfordern tief greifende Veränderungsprozesse

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-1: Wandel 1. und 2. Ordnung

Kraftfelder bewirken Veränderungen (Force-field-analysis) …

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-29: Wandel als Veränderung von Gleichgewichtszuständen

… und wer ist die größte „driving force“?

Quelle: BCG, Senior Executive Innovation Survey, 2007 (n= 2.468 Senior Executives aus 58 Ländern) https://www.bcgperspectives.com/content/articles/innovation_growth_innovation_2007/?chapter=2

Executive Support

Quelle: Deloitte, Change Management in Project Work, 2013, S. 15

Studie 1: Reorganisation Harwood Manufacturing Corp. (1948)

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-52: Auswirkung von unterschiedlichen Partizipationsgraden auf die Arbeitsproduktivität

Stück/ Stunde

1 5 10 15 20 25 30 35

Mitarbeiterpartizipation

Beteiligung durch Delegierte

Keine Mitarbeiterpartizipation vor Umstrukturierung nach Umstrukturierung

Studie 2: Kienbaum-Befragung von 120-Top-Managern (1996)

0% 25% 50% 75% 100%

Umfangreiche Kommunikation

Tragende Rolle des Top-Managements

Professionelles Projektmanagement

Studie 3: TUM-Analyse in fünf Unternehmen (1999)

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-53: Präferenzstruktur der Mitarbeiter in der Implementierungsphase

Studie 4: Capgemini Consulting-Studie (2010)

Wenn Sie auf die Ihnen bekannten erfolgreichen Veränderungsprozesse in Ihrem Unternehmen zurückblicken, welche Erfolgsfaktoren waren dafür ausschlaggebend?

Studie 5: Roland Berger-Studie (2014)

Quelle: Roland Berger, The Strategists Change, 2014, S. 17

Corporate commitment, distinctive direction and dedicated people make transformation programs a success

Studie 6: IBM-Studie (2014)

Quelle: IBM, Making Change Work, 2014, S. 7 (Mehrfachnennungen möglich)

Die wirksamsten Mittel zum Verändern von Einstellungen und Verhaltensweisen

Studie 6: IBM-Studie (2014)

Quelle: IBM, Making Change Work, 2014, S. 6 (n = 1.390)

Die wichtigsten Aspekte erfolgreicher Veränderung

Studie 7: Capgemini-Consulting-Studie (2014)

Barriers of Change Management

Studie 8: CMI-Analyse in 178 Unternehmen (2001/02)

Quelle: Vahs, D./Leiser, W., Change Management in schwierigen Zeiten, 2007

11,0 9,9 8,6

Angaben in Prozent Stichprobenumfang N = 178

VorleistungsgüterindustrieInvestitionsgüterindustrieKonsumgüterindustriesonstige IndustrieBauwirtschaftHandelVerkehrswirtschaftKreditgewerbesonstige Dienstleister

Studie 8: Arten von Veränderungsprozessen

1 Einführung neuer Organisationsstrukturen 2 Strategische Neuausrichtung 3 Einführung neuer IT-Strukturen/-Systeme

Anzahl Nennungen

Mehrfachnennungen möglich

2 3 4 5 6 1

4 Zusammenführung von Unternehmen 5 Einführung von Prozessmanagement 6 Sonstiges (Unternehmenskultur, QM usw.)

Studie 8: Wie sieht der Weg zum Veränderungserfolg aus?

Veränderungs- erfolg

Ursachen

Studie 8: Das CMI-Erfolgsfaktorenmodell

Dimension 1: Prozessqualität

Dimension 2: Managementqualität

Dimension 3: Mikropolitik

Zielvariable: Veränderungserfolg

Durch welche Variablen lassen sich die drei Dimensionen beschreiben?

Studie 8: Das CMI-Erfolgsfaktorenmodell

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-56: Dimensionen und Variablen des Erfolgsfaktorenmodells

Studie 8: Beispiel Prozessqualität

Formulierung klarer undeindeutiger Ziele

Formulierung quantitativmessbarer Ziele

Formulierung qualitativerZiele

Aufstellung einesdetaillierten Zeitplans

»Winner«

»Looser« <= 25%

>= 75%

Realisierungsgrad des Hauptziels:

Studie 8: Beispiel Prozessqualität

Veränderungsprozesse brauchen klare Strukturen!

»If you can´t measure it, you can´t manage it.«

Ohne ausreichende Ressourcen geht es nicht!

Studie 8: Beispiel Managementqualität

Anteil aktiv beteiligterMitarbeiter Insgesamt

Anteil aktiv beteiligtesmittleres Management

Anteil aktiv beteiligtesunteres Management

Anteil aktiv beteiligterBetriebsrat

Informationsintensität inder Planungsphase

Informationsintensität inder Kontrollphase

»Winner«

»Looser« <= 25%

>= 75%

Studie 8: Beispiel Managementqualität

Träger des Wandels gezielt unterstützen und fördern!

Verantwortung und Kompetenzen delegieren!

Kommunikation als »Katalysator des Wandels« nutzen!

Studie 8: Beispiel Mikropolitik

Aktives Vorleben durchTop-Management

(n.s.)

Aktives Vorleben durchmittleres Management

Aktives Vorleben durchunteres Management

»Winner«

»Looser« <= 25%

>= 75%

Studie 8: Beispiel Mikropolitik

Mit Widerständen konstruktiv umgehen – soweit möglich!

Ohne Machtpromotoren geht nichts!

Führungskräfte müssen im Wandel »Flagge zeigen«!

Studie 8: Das CMI-Kausalmodell des Wandels

Quelle: Vahs, D., Organisation, Abbildung 7-58: Kausalmodell des Unternehmenswandels

Studie 8: Die drei Kardinalfehler in Veränderungsprozessen …

Top-down-Entscheidungen ohne Mitarbeiterbeteiligung

Mangelhafte Information und Kommunikation

Inkonsequente Umsetzung von Maßnahmen

Studie 8: … und die drei Haupterfolgsfaktoren

Klare Zielvorgaben und konsequentes Management!

Betroffene zu Beteiligten machen!

Commitment (möglichst) aller Führungskräfte!

Kleine Checkliste für Führungskräfte im Wandel

Mitarbeiter fortlaufend informieren und einbeziehen

Teambildung vorantreiben (“Gemeinsam sind wir stärker!”)

Erfahrungsaustausch und gegenseitiges Lernen fördern

Über die Vision, Ziele und Werte des Unternehmens sprechen

Change Champions identifizieren, sichtbar machen und anerkennen

Positiv über den angestrebten Zustand sprechen, Chancen verdeutlichen

Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume schaffen

Den Mitarbeitern ein Vorbild sein (Verhalten und Grundeinstellung)

Den Mitarbeitern als Ansprechpartner und Coach zur Seite stehen

Sorgen und Unsicherheit ernst nehmen; zuhören aber nicht mitjammern

Erfolge sichtbar machen und feiern

Da sein, wenn Sie gebraucht werden (open door-policy)

Damit ist festzuhalten …

Es sind nicht die stärksten der Spezien, die überleben, nicht die intelligentesten,

sondern die, die am schnellsten auf Veränderungen reagieren können.

Anyone who tells you it is easy to change the way groups of people do things

is either a liar, a management consultant, or both.

Economist, zitiert nach Reiß, M./Rosenstiel, L. v./Lanz. A.: Change Management, Stuttgart 1997, S. 3

… aber man kann es auch anders sagen:

Teil 7 Fallstudie „Change Management“ ETI-Versicherungsgruppe

Innovation und Unternehmenswandel - hs-esslingen

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