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NUEVOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES FIM
Introducción.
La elevada dinamicidad y turbulencia del entorno competitivo obliga a las
organizaciones incorporar nuevas ventajas de formas sostenidas y propias. El
enfoque estratégico está basándose cada vez más en las ventajas intangibles y
de difícil reproducción para los competidores, como es la innovación y
tecnología. Así el aprendizaje y la gestión del conocimiento organizacional
pasan a ser fuentes de innúmeros factores intangibles altamente competitivos
para la empresa. Existe así, un franco desarrollo de capacidades internas de
las empresas para internalizar sistemas organizacionales para la innovación.
Dentro de esta estrategia organizacional, cada vez son más desarrolladas, las
asociaciones entre la ventaja competitiva y los sistemas de: organización,
conocimiento, tecnología e innovación. Las estructuras organizacionales para
la innovación han mostrado un excelente resultado de internalización de
ventajas competitivas en las empresas que la han adoptado como son las
japonesas. (MORCILLO, 2003) La manera en que una empresa pueda
internalizar una ventaja competitiva en la globalización dependerá de su
estructura, funcionalidad y medio ambiente. Teóricos organizacionales como
MINTZBERG (2002), HANDY (2002) y NONAKA y TAKEUCHI (2003) señalan
que en la actualidad, las organizaciones orientadas a la innovación son las que
obtienen ventajas más perdurables. Así, la estrategia de innovación tiene que
tener campo fértil dentro de la propia empresa, es más, la empresa debe estar
configurada (organizada) de tal manera que sea pro-activa a la creación de
estas ventajas competitivas. El apoyo de una estructura organizativa que
facilite y, a la vez, potencie la elección, formulación e implantación de
estrategias de innovación en la empresa, hoy en día, es imprescindible. El
conseguir internalizar un proceso trae consigo beneficios en todos los niveles
de la organización, surgiendo así una de las mayores ventajas competitivas de
una empresa, la 2 internalización de una estructura organizativa orientada a la
innovación. Esta internalización, según WILSKA (2002), es un proceso
dinámico y específico que tiene lugar dentro del interior de la empresa y que
potencializado por la actuación internacional permite entre otras cosas:
Estar posicionada competitivamente en los mercados (costos, diferenciación
ó segmento),
Absorber rápidamente cambios de los mercados,
Aprovechar imperfecciones del mercado,
Alto poder de integración vertical de los activos del producto,
Anticipar las tendencias,
Trabajar nuevos segmentos del mercado,
Ventajas mercado lógicas del uso exclusivo de las innovaciones realizadas.
En este trabajo se presenta cinco modelos de estructuras organizativas que
favorecen de alguna u otra manera el proceso innovador en las empresas. Con
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esto no se pretende encasillar el proceso de innovación en los modelos
tratados aquí; ya que existe una cierta diversidad de estructuras organizativas
en la que se puede llegar a innovar. En su mayoría son originadas a partir de
estructuras ágiles y flexibles que le facilitan el proceso. A partir de estos
modelos, se analiza el caso de la empresa brasileña (Odebrecht SA) que ha
conseguido ser líder mundial en un sector de alto poder de capital y tecnología,
como es la prestación de servicios de Ingeniería y Petroquímica. Esta empresa
a través de la implementación de la estructura organizativa con algunas
similitudes a la de estructuras organizativas con enfoque en la innovación está
actuando con éxito en mercados como el de EUA y Europa. La metodología
adoptada fue la de Estudio de Caso de YIN (2001) donde a partir del material
institucional de la Odebrecht, 13 entrevistas con sus altos ejecutivos y más de
120 cuestionarios a sus funcionarios en diferentes países posibilito una rica
base de datos.
Nuevos Enfoques Organizativos.
Se analiza las corrientes más recientes sobre los nuevos enfoques
organizativos que aparecen como resultado de la necesidad que tienen las
empresas de mejorar su flexibilidad, eficiencia, dinamicidad y capacidad de
adaptación a los requerimientos de un entorno cada vez más cambiante como
el actual. Por esta razón es que en los últimos años el diseño de las
organizaciones ha evolucionado hacia planteamientos más flexibles, con una
clara tendencia hacia la descentralización. Según MORCILLO (1997), en el
actual contexto, las empresas deben exigir ciertas capacidades a su estructura
organizativa, exigencias estas que pueden ser resumidas en 4 puntos.
Flexibilidad
Simplicidad
Integración
Conocimiento
Enseguida se describirran cada una de ellas:
Flexibilidad. ITTNER y KOGUT (1995) definen la flexibilidad de una
organización como la habilidad de la misma para responder a los cambios e
incertidumbre del entorno. Una estructura flexible toma en consideración la
naturaleza y los efectos de los factores internos y externos (MORCILLO, 1997).
Simplicidad. Con este término MORCILLO (2003) quiere hacer referencia a la
tendencia estratégica a aligerar estructuralmente las organizaciones.
Integración. La identidad y valores compartidos ayudan a una integración
eficiente. A su vez, la actuación en el exterior o en sociedades es una opción
arriesgada y compleja que compromete mayores volúmenes de recursos y
capacidad organizativa para estar integrados bajo los mismos valores y filosofía
corporativa (WILSKA, 2002)
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Conocimiento. DRUCKER (2003) en la búsqueda de ventajas competitivas
sostenibles a largo plazo, e inmerso en la teoría de recursos y capacidades, la
gestión del conocimiento ha
Ventajas:
Proporcionar una imagen formal de la organización, constituyéndose en
una fuente de información autorizada.
Indicar las relaciones de jerarquía que guardan entre sí las principales
unidades administrativas.
Facilitar al personal el conocimiento de su ubicación y de las relaciones
dentro de la estructura orgánica.
Descubrir posibles duplicidades, dispersiones o lagunas, múltiples
relaciones de dependencia, de niveles y tramos insuficientes o excesivos
de supervisión y control.
Auxiliar en el análisis, conocimiento y diseño de la organización en su
conjunto.
Constituyen una fuente de consulta oficial
Facilitan el conocimiento de la organización
Determinar fallas internas
Definición de niveles
Desventajas
Organización mecanicista
La obsesión por el control conduce a problemas humanos en el nivel
operativo
Problemas de coordinación en la estructura administrativa
Problemas de adaptación en el nivel directivo
POLÍTICAS SOBRE ORGANIZACIÓN
Las políticas de organización son las orientaciones o guías generales expresadas por escrito y debidamente aprobadas por el Directorio con el objetivo de establecer y normar adecuadamente la Estructura Orgánica, de tal forma que cada nivel las implemente y adecue de acuerdo a las necesidades y al crecimiento de las operaciones que realice “MACDESA”.
Principales políticas de organización que se han considerado en el elaboración
del presente Manual.
a) Planeamiento y Actualización de la Organización
La estructura orgánica de “MACDESA” debe responder a los objetivos y metas previstos en los correspondientes planes de desarrollo institucional, de tal forma
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que la organización permita su cumplimiento mediante el uso racional de los recursos: Financieros, Materiales y Humanos.
La Empresa se reestructurará cada vez que sea necesario, buscando el
equilibrio, estabilidad y asignación de funciones en los distintos niveles.
b) Evaluación de la Organización
La estructura orgánica y funciones en general serán evaluadas por la Gerencia
con el fin de propender a una constante optimización de la funcionalidad de la
Empresa.
c) Modificación de la Estructura Orgánica
Los cambios que se produzcan en la Estructura Orgánica por efecto de la
creación, modificación o supresión de unidades orgánicas, serán objeto de
estudios previos de tal forma que responda a los propósitos siguientes
Efectiva necesidad. Número adecuado de personal por supervisar. Asignación previa de funciones específicas. Opinión técnica de la Gerencia. d) Asignación de Funciones
Las funciones del personal deberán fijarse con anterioridad a la selección y designación de la persona que ocupará un cargo, precisando los requisitos, calificación y condiciones y condiciones que deberá reunir con el objeto de asegurar idoneidad con respeto a la función que cumplirá y se evitará la contratación de personal que no se adecué a los requerimientos del puesto.
e) Límite en el tramo de Control
El ámbito de supervisión de cada Jefe de Departamento o Directivo debe ser
establecido en forma individual, de acuerdo con la responsabilidad de la función
y con la amplitud de la actividad que desarrolla. La coordinación, el control y la
obtención de adecuadas relaciones humanas dependen del grado de
implementación de esta política.
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f) Delegación de Autoridad
La delegación de autoridad deberá darse en el grado necesario que permita a
cada trabajador cumplir con las funciones asignadas y asumir la responsabilidad
como la obligación de responder por lo que hizo o dejó de hacer.
g) Autorización y Poderes
Las autorizaciones que se otorguen, así como la concesión de los poderes
especiales, se realizarán dé acuerdo con la naturaleza de la función que cumpla
cada cargo en la estructura orgánica de “MACDESA”.
h) Líneas de Autoridad y Responsabilidad
En la estructura orgánica diseñada se ha dado especial atención a la delegación
de autoridad y responsabilidad en los distintos niveles jerárquicos establecidos
de tal forma que en una unidad orgánica, los subordinados reciban órdenes y
respondan ante un solo jefe.
Para tal efecto se define con claridad las funciones técnicas y administrativas de
todos los jefes y Directivos que tienen personal a su cargo, precisando el
Departamento u Oficina de la cual son directamente responsables.
i) Líneas de Comunicación y Coordinación
Los canales de información y coordinación previstos en la estructura orgánica,
constituyen la base de una efectiva administración de los recursos de la
Empresa. La información que se necesita para tomar decisiones debe fluir con
la rapidez y oportunidad que cada caso requiere a través de la coordinación que
permita a los distintos niveles jerárquicos una comunicación estrecha y directa,
sin que ellos signifiquen la quiebra de la línea de autoridad formalmente
establecida.
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CRITERIOS ADMINISTRATIVOS UTILIZADOS
La estructura orgánica diseñada, recoge los requisitos básicos de un efectivo sistema de control interno destinado a promover la eficiencia de las operaciones. En su diseño, se han utilizado los criterios que se describe a continuación: a) Efectividad y Eficiencia La efectividad se re refiere al logro de los objetivos, metas y cumplimiento de los planes de la empresa. La eficiencia se relaciona con la uso de los recursos. Tanto la efectividad como la eficiencia, están relacionadas con la organización por cuanto el objetivo es que la estructura orgánica permita atender a los Socios, Clientes, Proveedores, Terceros, en cantidad y calidad adecuadas, previendo el incremento eventual de sus operaciones y su desarrollo institucional. b) Volumen Actual de Operaciones Se ha considerado que la organización permita soportar el crecimiento de la Producción sin descuidar la Productividad. c) Estimular la participación del personal El personal participará a través del Jefe inmediato o Directivo responsable de una oficina, en los asuntos y procedimientos de su trabajo, con el fin de incrementar la eficiencia y lograr la identificación con los objetivos que realiza su área de trabajo en particular y la Empresa en general. d) Evaluación del Personal Se efectuará periódicamente la evaluación de personal considerando los factores de habilidad capacidad y responsabilidad. La Evaluación lo realizará el
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Jefe inmediato superior o Directivo de acuerdo con las normas y procedimientos que se establezcan. Los resultados de la evaluación, servirán a efecto de capacitación y establecimiento de líneas de carrera. e) Reemplazo de Personal El personal de Funcionarios de la Empresa: Jefes, Asesores, Gerente serán reemplazados por otros funcionarios que sean designados oportunamente en caso de ausencia, por enfermedad, vacaciones, licencias o por ausencia prolongada. f) Rotación de Personal El personal responsable de la administración y manejo de recursos financieros y materiales, deberán rotar periódicamente como una medida sana de control interno. En los casos de personal especializado se deberá buscar la rotación temporal mediante el uso de vacaciones. g) Niveles Jerárquicos Se ha establecido los niveles jerárquicos siguientes: Alta Dirección, Concejo Directivo, Gerencia, Departamentos u Oficinas, Secciones. Componentes fundamentales del sistema organizacional
Componentes
De otra parte la estructura de la organización se compone de diferentes
elementos los cuales pueden ser estudiados según su posición y
funcionamiento. Chiavenato (2004) señala que la estructura depende del
ambiente, la estrategia, la tecnología, las personas, las actividades y el tamaño
de la organización, esto orientado a las actividades necesarias para el
trabajador.
La estructura organizacional representa un enlace para cada área,
analizaremos tres componentes en la definición de estructura organizacional:
La primera la designación jerárquica, el control de gerentes y
supervisores, algunas personas o grupos tiene que tomar las decisiones
dentro de la organización.
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La segunda ubicar como se encuentran agrupadas las áreas y reconocer
las actividades que cada persona realizar, la distribución puede ser
formal e informal, temporal o permanente, voluntaria o forzada, en esta,
realizando la división de trabajo, en el cual será definido por la
naturaleza y contenido de cada labor, así como la departamentalización,
después de haber realizado la división de trabajo se procede a la
agrupación y combinación de los elementos para ejecutar las tareas, con
ello se realizara al establecimiento de puestos, quien se encarga de
supervisar a quien, después con el establecimiento de puestos se debe
delegar autoridad necesaria definiendo hasta la capacidad de tomar
decisiones y autorizar adecuadamente los recursos.
La tercera el diseño de sistemas para asegurar la coordinación y como
van integrarse los esfuerzos en todos los departamentos. Por medio del
diseño organizacional los administradores podrán analizar y planear la
división de trabajo.
Estos componentes forman parte de los aspectos verticales y horizontales de la
organización, los cuales van a distribuir el poder o nivel jerárquico.
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DESCRIPCIÓN GENERAL DE ESTRUCTURA ORGANICA FUNCIONES GENERALES DE UNA EMPRESA MINERA.- De acuerdo con su Estatuto corresponde a la Empresa desarrollar las siguientes funciones generales.
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a) .Dedicarse al cateo la prospección, exploración, explotación,
desarrollo beneficio, labor general, transporte minero y comercialización de minerales y sus respectivas sustancias, ya sean en los yacimientos ubicados en sus concesiones mineras y/o en otros yacimientos mineros que obtengan mediante nuevas concesiones mineras y/o contratos mineros o acuerdos
b) .Presentación de servicios generales y especiales.
c) .Compra y ventas de bienes muebles e inmuebles.
d) .Compra y venta de ropa, alimentos en general, artículos para el hogar, artefactos electrónicos y eléctricos, útiles escolares, útiles y mueble de oficinas.
e) Dedicarse a la artesanía de oro y plata, etc. Y producción de
artículos de joyería así como a la compra y venta de los mismos.
f) Exportación e Importación de bienes, servicios, maquinarias, motores vehículos, computadoras, etc.
g) Procesamiento y comercialización de piedras ornamentales.
h) La forestación, reforestación, arborización y otras actividades que
tiendan a mejorar el medio ambiente.
i) La adquisición de productos químicos para la obtención y procesamiento del mineral aurífero (confección de joyas).
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JUNTA DE
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
AUDITORIA Y ASESORIA LEGAL
VIGILANCIA Y
PROTECCIÓN INTERNA
GERENTE GENERAL
GERENTE
ADMINISTRATI
VO S.S.M.A.
GERENTE
OPERACIONES
LOGISTICA CONTABILIDAD JEFE DE PERSONAL CAJ
A
ALMACEN
GEOLOGÍA MIN
A PLANTA
JEFE DE MINA
MANTENIMIENTO
3 JEFES DE GUARDIA
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
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DESCRIPCIÓN DEL ORGANIGRAMA El organigrama representa la estructura orgánica de la MACDESA, en la cual se presentan las siguientes unidades orgánicas: ALTA DIRECCIÓN – JUNTA DE ACCIONISTAS - Junta de Accionistas
- Comité de Fiscalización y Control Interno ORGANO DE ADMINISTRACIÓN – DIRECTORIO
-Directorio - Oficina de Auditoria Interna
ORGANO EJECUTIVO – GERENCIAS
- Gerente de Operaciones - Gerente Administrativo
DESCRIPCIÓN DE LAS UNIDADES ORGANICAS 1. JUNTA DE ACCIONISTAS - Es la autoridad suprema de MACDESA. Sus acuerdos obligan a los demás órganos de la MACDESA y a todos los asociados presentes y ausentes siempre que se hubieren adoptado conforme al Estatuto, reglamentos y disposiciones legales vigentes. OFICINA DE COORDINACIÓN E INFORMACIÓN
Es la unidad de apoyo encargado de mantener una comunicación permanente con los Delegados para el cumplimiento de sus funciones.
COMITÉ DE FISCALIZACION Y CONTROL INTERNO
Es el órgano responsable de la fiscalización de las operaciones de la Empresa. Así como de la integridad de sus bienes que constituyen su patrimonio y actúa conforme al Estatuto y reglamentos internos. Este comité responde ante la Junta DE Accionistas de sus Actos.
2. DIRECTORIO
Es el órgano responsable de la marcha administrativa de la Empresa y ejerce su representación institucional y legal mediante las atribuciones que le confiere la Ley y el Estatuto.
Depende del Directorio las siguientes unidades orgánicas:
- Oficina de Auditoria Interna - Gerencia
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OFICINA DE AUDITORIA INTERNA
Es la unidad de apoyo dependiente del Directorio encargado de efectuar las acciones de control de las operaciones realizadas por la Empresa.
3. GERENCIA – GERENTE GENERAL
Es la unidad orgánica responsable de ejercer la representación administrativa de la Empresa y desarrollar las actividades relacionadas con la planeación, organización, dirección y control de salud y seguridad que brinda la Empresa, de acuerdo con las atribuciones conferidas por el Estatuto y aquellas especiales que le conceda el Directorio mediante el poder.
Depende de la Gerencia las unidades siguientes: - Gerencia Operativa - Gerencia Administrativa RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN Los elementos gráficos que se utilizarán para representar a las unidades que componen la estructura de organización, como las relaciones existentes entre las unidades administrativas son: Figuras: líneas, figuras geométricas y niveles. Las líneas de conexión representan los canales de comunicación y el tipo de autoridad. Línea continua: representa la autoridad lineal que identifica a la relación jerárquica directa. Línea de guiones: Representan que los departamentos administrativos que se conectan con ellas, son unidades staff o de apoyo; también la línea de guiones denota a un organismo descentralizado. Línea punto guión: representa la autoridad funcional. Figura geométrica: Se recomienda usar un solo tipo de figura y una medida uniforme para simbolizar a cada uno de los elementos que integran el organigrama. Dimensión: La utilización de rectángulos más grandes que otros es inconveniente, ya que la ubicación dentro de la estructura del organigrama le da el nivel jerárquico que le corresponde y no el tamaño de la figura. Nivel jerárquico: La colocación de las unidades, se llevará a cabo de acuerdo a los diferentes niveles jerárquicos que existen dentro de la organización, ello de manera ascendente o descendente, de izquierda a derecha, o bien, del centro a la periferia.
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Conclusiones El punto de partida básico, es entender que la organización como invento del hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realice su propia transformación fundamental a través del trabajo con otros seres humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, será lo único que le permitirá a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad que demandan los cambios cada vez más acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la organización como para las personas y la sociedad en general. El comportamiento organizacional baza su importancia es que es un proceso que se fundamenta en el estudio del individuo como parte de vital de una estructura y que su estado conductual va a repercutir en la producción de la organización, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a través de métodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir el cambio. Es necesario avanzar de las organizaciones eficientitas, burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas, conscientes de que lo que realmente existen son las personas. Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre los que piensan y los que hacen. En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la norma. limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y acomodación no es suficiente para abordar los nuevos retos que impone una sociedad rápidamente cambiante. BIBLIOGRAFÍA :
NUEVOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES FIM
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz, Administración, 3ª Edición en español, Mc Graw Hill / Interamericana, S.A. de C.V., México, 1990. MÉXICO, Gobierno del Estado de México, Secretaría de Administración. Guía Técnica para la Elaboración de Manuales de Organización. Toluca, México, 1999. MÉXICO, Gobierno del Estado de México, Secretaría de Administración. Guía Técnica para la Elaboración de Organigramas. Toluca, México, 1997. MÉXICO, Secretaría de la Presidencia, Dirección General de Estudios Administrativos. El Reglamento Interior y el Manual de Organización. México, 1973. QUIROGA LEOS, Gustavo. Organización y Métodos en la Administración Pública. 2ª Edición. México, Editorial Trillas, S.A., 1994. RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Cómo Elaborar y Usar los Manuales Administrativos. México, ECASA, 1990.
WEBGRAFIA:
http://www.cdi.org.pe/pdf/PNC_2013/Informe%20PODEROSA%20Porcentaje%
20Diluci%C3%B3n%20RGPM2013.pdf
http://www.gestiopolis.com/componentes-que-integran-la-estructura-
organizacional/
http://qacontent.edomex.gob.mx/idc/groups/public/documents/edomex_archivo/i
haem_pdf_ps_1.pdf
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2003/ESO/200
3_ESO365.pdf
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